Escritório de Projetos - Estudo de Caso- atividade avaliativa

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ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
Estudo 
de Caso
Professor: Filipe Bortolini
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estudo de 
caso
SERÁ QUE O PMO RESOLVE?
Advanced Brewing Systems (ABS) é uma empresa que atua no mercado de softwares 
de controle de produção para o ramo cervejeiro. A empresa desenvolveu um sistema que 
integra todos os equipamentos da cervejaria, permitindo que o mestre-cervejeiro responsá-
vel pela fabricação da bebida administre todo o processo produtivo a partir de um terminal 
de computador. Nesse terminal, ele pode acompanhar todos os indicadores relevantes (tais 
como temperatura, acidez da mistura, tempo de fervura, entre outros) e controlar todo o 
fluxo do produto dentro da fábrica, desde a entrada do malte de cevada no depósito até a 
saída da cerveja envasada para o mercado.
Quando um sistema é vendido para um cliente, é realizado um projeto de implantação 
no qual uma equipe da ABS vai até as instalações nas quais ele será utilizado para realizar o 
serviço. No processo de implantação, se faz a instalação do software no terminal, a conexão 
e a configuração da comunicação entre o software e os sensores dos equipamentos, a pa-
rametrização do sistema de acordo com as receitas a serem fabricadas e o treinamento dos 
funcionários do cliente que ficarão responsáveis pela operação do sistema. Além disso, também 
são realizadas duas produções piloto com o acompanhamento da equipe da ABS para ga-
rantir que a implantação foi corretamente realizada e para correção de eventuais problemas.
Quanto ao modelo comercial utilizado, a empresa cobra uma taxa de licença, paga pelo 
cliente, no momento da compra, e uma taxa mensal de manutenção do sistema que dá 
direito ao suporte online do produto e ao recebimento de atualizações de versão. Após a 
venda, a ABS tem um prazo de 30 dias para implantação do produto, sendo que o cliente 
começa a pagar a taxa de manutenção apenas após a implantação ter sido concluída. A 
receita obtida pelo pagamento das manutenções corresponde à metade do faturamento 
mensal da empresa.
A equipe de implantação também faz treinamentos para clientes que solicitam esse 
serviço após a instalação do sistema, geralmente para treinar novos integrantes da equipe 
do cliente, para apresentar novas funcionalidades ou mesmo para revisão de conceitos junto 
a equipes já atuantes. Esse é um serviço pago a parte pelos clientes e que também é uma 
boa fonte de receitas.
Além desses serviços, a ABS também desenvolve soluções personalizadas para grandes 
clientes, que possuem equipamentos específicos e têm necessidade de controles mais avan-
çados que os oferecidos na versão padrão do sistema. Quando um cliente solicita uma versão 
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customizada, o setor de desenvolvimento executa um projeto para a implementação das 
funcionalidades específicas do cliente. Esses projetos costumam ter valor elevado e geram 
resultados expressivos.
Para atender seus clientes, a ABS possui a estrutura descrita a seguir.
Diretoria
Adminsitrativo Financeiro Contábil Jurídico
Marketing Desenvolvimento Implantação Suporte
1) Diretoria: responsável pela empresa como um todo, formada por quatro sócios, 
sendo que a presidência é exercida pelo Sr. João;
2) Administrativo: responsável por assuntos relativos à administração geral da 
empresa, tais como manutenção da sede, recepção dos clientes, telefonia etc.;
3) Financeiro: responsável pelos pagamentos, recebimentos e cobrança de valores 
atrasados dos clientes, bem como controle da folha de pagamento e gestão dos 
ativos da empresa;
4) Contabilidade: responsável por todos os aspectos referentes a impostos e 
demonstrativos contábeis;
5) Comercial: responsável pela venda do produto através de telefone e de visitas aos 
clientes;
6) Jurídico: responsável pela confecção dos contratos de prestação de serviço, 
arquivamento dos contratos e ações jurídicas; 
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7) Marketing: responsável pelo mapeamento do mercado e pela definição de ações 
estratégicas relativas ao sistema. Busca identificar necessidades dos clientes que 
possam se tornar novas funcionalidades ou diferenciais competitivos para a empresa;
8) Desenvolvimento: responsável pelo desenvolvimento de novas funcionalidades 
para o sistema e pela correção de problemas encontrados por clientes; 
9) Implantação: responsável pela implantação do sistema e pelo treinamento das 
equipes dos clientes;
10) Suporte: responsável pela resolução de dúvidas dos clientes. Ao encontrar algum 
problema do sistema, encaminha ao setor de desenvolvimento para a correção. 
Atualmente, entretanto, a empresa está passando por sérias dificuldades com a entrega 
de projetos. O Sr. João, presidente da empresa, após participar de um evento sobre gerencia-
mento de projetos, no qual foi apresentado o conceito de Escritório de Projetos, ou Project 
Management Office (PMO), chamou você para realizar uma consultoria com o objetivo de 
avaliar a viabilidade de implantação de um PMO. Ele está bastante descontente com o de-
sempenho dos projetos de sua empresa. Segundo ele, as principais dificuldades são:
1) Ele não consegue acompanhar o status dos projetos de uma forma ágil. Toda vez 
que quer saber como um projeto está, é necessário chamar o responsável para que 
ele explique a situação, e cada um reporta de uma forma diferente.
2) Ele só fica sabendo que um projeto está com problemas quando o cliente liga para 
ele reclamando e a situação já está crítica.
3) A maioria dos projetos de desenvolvimento de funcionalidades específicas para 
clientes, apesar de gerar um alto faturamento, gera prejuízos para a empresa. 
Segundo ele, 100% dos projetos são entregues com atraso e, na maioria das vezes, 
isso ocorre por erro de estimativas no momento da venda, que fazem com que o 
projeto custe mais e leve mais tempo que o previsto. Como os projetos levam mais 
tempo que o planejado, acabam impactando o início dos outros projetos, gerando 
um ciclo negativo recorrente.
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4) Ele participa de palestras e eventos sobre gerenciamento de projetos e ultimamente 
tem se interessado mais pelo assunto, lendo livros e revistas especializadas sobre o 
tema. Apesar de não ter conhecimentos sólidos na área, percebe que a forma como 
a empresa está trabalhando atualmente não está de acordo com o que seria um 
bom formato de trabalho nessa prática.
5) A equipe da empresa não possui nenhum colaborador que tenha qualquer curso 
específico na área ou uma certificação, tal como PMP, PRINCE2 etc.
6) Cada responsável por um projeto, seja ele de desenvolvimento ou de implantação, 
organiza o projeto conforme a forma que considera melhor, não há um padrão de 
documentação ou de divisão de etapas do projeto que permita comparar a evolução 
entre eles.
7) A empresa sempre trabalhou dessa forma e não costumava ter tantos problemas 
em projetos, porém, as vendas duplicaram no último ano, e o presidente tem a 
impressão que o método utilizado atualmente não suporta mais o volume de 
projetos simultâneos.
Procurando entender melhor o contexto, você entrevista o responsável pela área de de-
senvolvimento, Sr. Pedro, que reporta as seguintes dificuldades:
1) Os projetos de desenvolvimento específicos para os clientes são estimados de 
maneira rápida por um dos desenvolvedores que tem mais conhecimento sobre o 
sistema e que deveria ser o responsável pela execução desses projetos. Desse modo, 
é feita uma estimativa baseada no tempo em que um profissional experiente levaria 
para fazer, porém, a maioria dos projetos é executada por desenvolvedores com 
menos conhecimento e, portanto, com menor produtividade.
2) A equipe de desenvolvimento atua tanto na execução dos projetos quanto na 
resolução de problemas reportados por clientes. No entanto, qualquer problema 
reportado pelo cliente e que possa impactar na operação da fábrica recebe 
prioridade frente às demais atividades, de modo que a equipe dificilmenteconsegue 
executar as atividades dos projetos nas datas planejadas.
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3) O próprio conceito de projetos não está claro para a equipe, nem para o Sr. Pedro. 
Hoje não há uma forma clara de estruturação e acompanhamento das entregas do 
projeto. As atividades do projeto são lançadas em um sistema de controle de tarefas 
que agrupa o trabalho a ser realizado para cada cliente. Desse modo, há uma lista 
de atividades a serem feitas com prazos definidos, porém a equipe não tem um 
acompanhamento integrado dessas atividades ou uma visão de como uma impacta 
na outra.
4) Quando é necessário reportar o andamento dos projetos ao Sr. João, o Sr. Pedro 
retira uma listagem das atividades para o cliente, filtra as atividades que são relativas 
apenas ao projeto e apresenta no formato de planilha eletrônica. Após a reunião, de 
acordo com o que o Sr. João indicar, estima novamente os prazos das atividades em 
aberto com a equipe, ajusta os prazos no sistema, e encaminha os novos prazos ao 
Sr. João para que ele negocie os novos prazos com o cliente.
5) O Sr. Pedro já tentou mudar a forma de condução de projetos, porém, com o grande 
volume de atividades diárias, as iniciativas foram abortadas no meio do caminho, e 
a equipe tem a sensação de que “as coisas são assim mesmo” e que “tentar mudar é 
perda de tempo”.
Você, então, entrevista o Sr. Paulo, responsável pelo setor de Implantação, que faz as se-
guintes colocações:
1) Segundo o Sr. Paulo, os membros da equipe trabalham juntos há algum tempo e 
todos sabem o que precisa ser feito. Sendo assim, considera que não é necessário 
nenhum controle muito avançado do andamento dos projetos.
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2) Existe uma lista com as etapas que são cadastradas na mesma ferramenta utilizada 
pela área de desenvolvimento, porém não há detalhamento das tarefas de cada 
etapa. As observações pertinentes a cada etapa e as tarefas realizadas são colocadas 
em comentários no campo de observações da etapa. Assim, para saber o status da 
etapa, é necessário entrar em cada uma e revisar o histórico, de modo que não há 
nenhuma forma de consultar o sistema para identificar de forma rápida a situação do 
projeto.
3) Como o prazo para a execução dos projetos depende muito da disponibilidade dos 
clientes, não é estabelecido nenhum prazo formal para a conclusão. É estabelecida 
uma estimativa considerada ideal com o cliente, porém os projetos são executados 
conforme possível, sendo que o Sr. Paulo não vê outra forma de trabalhar.
4) Como todos os projetos sempre atrasam e sempre tem projetos novos para serem 
executados, não há problemas de alocação de equipe, uma vez que sempre existem 
atividades para serem executadas.
5) A empresa depende da receita das manutenções e, muitas vezes, o andamento 
do projeto é comprometido por falta de disponibilidade do cliente. Assim, foi 
estabelecido que, caso o projeto passe da estimativa de prazo de implantação 
devido a atrasos do cliente, a taxa de manutenção começa a ser cobrada, 
independentemente de o software estar ou não em funcionamento. Desse modo, 
existem clientes que estão pagando a manutenção sem estar utilizando o sistema.
6) Para apresentar o status dos projetos, o Sr. Paulo possui uma planilha com duas 
colunas. Em uma, há o nome do projeto; na outra, uma nota de algumas linhas 
explicando a situação do projeto. Para apresentar o status ao Sr. João, o Sr. Paulo abre 
essa planilha e responde qualquer questão adicional que o Sr. João faça, uma vez 
que tem conhecimento do andamento de todos os projetos. Como as informações 
estão registradas de forma dispersa nos históricos das atividades, a geração de um 
relatório consolidado seria muito complexa.
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Por fim, o Sr. Roberto, responsável pela área de Suporte, tem as seguintes colocações:
1) A área de desenvolvimento demora muito a responder às solicitações de correção 
do sistema encaminhadas pela área de Suporte, o que tem gerado uma série 
de reclamações dos clientes. Apesar de a área de suporte já atuar com Acordos 
de Nível de Serviço que determinam os prazos máximos aceitos para dar 
resposta às demandas dos clientes e tentar utilizar esse conceito com a área de 
desenvolvimento, dificilmente os prazos são cumpridos.
2) Muitos clientes reclamam que, quando o projeto encerra a área de implantação, não 
quer mais atendê-los. Entretanto, está definido pelo processo da empresa que, ao 
encerrar a implantação, os clientes devem ser orientados a contatar o suporte em 
caso de dúvidas, uma vez que a entrada em operação é o marco de encerramento 
da implantação. O Sr. Roberto considera que o processo de encerramento do projeto 
e de passagem dos projetos para o suporte não está claro.
3) Após ter essa visão inicial do cenário, ainda que falte conversar com os demais 
setores da empresa, já é possível começar uma análise da situação.