Introdução à Administração

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Olá, seja bem-vindo(a)! 
 
Nesta aula serão apresentados os seguintes conceitos: 
- O administrador e a administração 
- As habilidades do administrador 
- Os papéis do administrador 
- O processo administrativo 
- As organizações e seus níveis 
- Conceito de sistemas e ambiente 
- O ambiente geral (macroambiente) 
- O ambiente específico (microambiente) 
- A dinâmica e a complexidade ambiental 
- As relações entre organização e ambiente 
 
Vivemos em um mundo de organizações. Tudo o que a sociedade requer e de que necessita é inventado, criado, 
desenvolvido, produzido e comercializado por organizações. A administração é a forma de definir e coordenar como 
as coisas são feitas nas organizações. Sem esta ciência o mundo moderno jamais seria o que é hoje. 
Entender o que é administrar em condições de incerteza, instabilidade e imprevisibilidade é uma questão crucial 
para quaisquer gestores que queiram sobreviver e se manterem no mercado cada vez mais competitivo. 
Convivemos hoje com situações que exigem cada vez mais o trabalho em equipe e a cooperação de todos para o 
alcance dos objetivos comuns das organizações e de seus colaboradores. 
 
O administrador é uma peça fundamental para qualquer tipo de organização, seja ela governamental, industrial, 
comercial ou de prestação de serviços. Em cada um dos níveis organizacionais, seu papel é diferente, por lidar com 
decisões mais e menos complexas. 
Para um melhor entendimento do papel do administrador, é necessário que você conheça os três níveis 
organizacionais: estratégico, tático e operacional. 
 
 
 
 
Além dos níveis organizacionais, toda empresa deve ter sua missão, sua visão e seus valores, que norteiam os rumos 
do negócio, de forma muito clara para todos os interessados. 
 
 
Como exemplo de Missão, Visão e Valores, podemos destacar os da Petrobrás: 
 
 
 
Para compreender melhor a forma como uma empresa encontra-se estruturada, é importante distinguir suas 
atividades fins e meios. 
 
 
 
 
A tarefa da Administração consiste em interpretar os objetivos propostos pela organização e traduzi-los em ação 
empresarial por meio de planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as 
áreas e em todos os níveis da empresa, a fim de atingir tais objetivos da melhor forma possível. Portanto, o chamado 
processo administrativo envolve as seguintes funções: planejamento, organização, direção e controle. 
 
 
 
 
 
Para que as funções do administrador funcionem na prática e proporcionem resultados eficientes, eficazes e 
efetivos, a retroação, também conhecida por feedback, possibilita ao gestor efetuar ajustes segundo as 
contingências internas e externas. A retroação serve de parâmetro para o gestor tomar as decisões com menos risco 
e incerteza, dependendo do nível hierárquico em que ele se encontra e das atividades que realiza nas organizações e 
fora dela. 
O administrador deve possuir habilidades técnicas, humanas e conceituais. 
 
Habilidade técnica 
 
O administrador possui habilidade técnica quando compreende e tem domínio da atividade que realiza. Esse tipo de 
habilidade exige conhecimento especializado, capacidade analítica dentro da especialidade e facilidade no uso das 
técnicas e do instrumental voltados especificamente para as atividades que desenvolve. Quando as pessoas iniciam 
suas carreiras nas empresas, normalmente utilizam essa habilidade em maior proporção. 
 
Habilidade humana 
 
A habilidade humana demonstra a capacidade de trabalhar com eficácia como membro de uma equipe, no sentido 
de conseguir esforços cooperativos em prol do alcance dos objetivos comuns. Diz respeito às aptidões para trabalhar 
com pessoas e para obter resultados através delas. Requer capacidade para criar uma atmosfera de segurança, para 
comunicar e encorajar a comunicação entre os integrantes da equipe e da organização com o intuito de 
compreender as necessidades e motivações de seus membros. 
 
Habilidade conceitual 
 
A habilidade conceitual envolve a capacidade de visualizar a organização como um conjunto integrado e se 
posicionar do ponto de vista da organização, perceber como as várias funções são interdependentes e como uma 
alteração em uma delas afeta todas as demais. Implica ainda visualizar a organização dentro do seu ambiente 
externo e compreender as forças políticas, econômicas, tecnológicas e sociais que atuam sobre ela. Como parte das 
habilidades conceituais, o administrador tem de saber conviver, interpretar e lidar com situações complexas e 
ambíguas. Isso requer maturidade, experiência e capacidade de analisar pessoas e situações. 
 
 
Um sistema pode ser definido com um todo organizado; uma combinação de elementos formando um todo 
complexo ou unitário; um conjunto de partes coordenadas para realizar determinadas finalidades. Os seres vivos são 
sistemas abertos com entradas e saídas em constante intercâmbio em relação ao meio ambiente. 
A empresa constitui um sistema. Um sistema organizacional pode ser definido como um conjunto de órgãos, setores, 
departamentos, unidades, pessoas, equipamentos, etc. dinamicamente inter-relacionados que desenvolvem uma 
atividade ou função para atingir um ou mais objetivos ou propósitos. 
 
AMBIENTE ORGANIZACIONAL 
 
O ambiente empresarial externo assume diferentes formas. Embora alguns ainda possam ser relativamente simples 
e estáveis, outros tendem a ser muito mais complexos e dinâmicos por natureza. Assim, as organizações são 
concebidas como parte de um universo, já que qualquer coisa que acontece no ambiente pode afetar a organização 
e vice-versa. 
 
O primeiro é constituído pelos elementos que atuam de forma indireta na organização, sendo denominado ambiente 
indireto, ambiente geral, macroambiente ou ambiente maior. 
O segundo constitui-se dos elementos que atuam de forma direta na organização e é chamado de ambiente direto, 
operacional, específico ou de tarefa. 
 
O ambiente representa o contexto no qual as empresas existem e operam. Para viver em seu meio, as empresas 
selecionam e percebem diferentemente as variáveis ambientais mais relevantes para os seus interesses e procuram 
manter certa coerência e consonância em relação ao que percebem em seus ambientes. 
O ambiente geral ou macroambiente é constituído de todo o complexo de condições e fatores externos que 
envolvem e influenciam difusamente todas as empresas em conjunto. Esses fatores englobam variáveis tecnológicas, 
políticas, econômicas, legais, sociais, demográficas e ecológicas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
O ambiente de tarefa constitui o meio específico e particular de cada empresa tomada individualmente e que lhe é 
mais imediato e relevante (englobando consumidores ou usuários, fornecedores de recursos, concorrentes, além 
dos grupos reguladores). 
É no ambiente de tarefa que a empresa localiza seu “nicho ecológico” e estabelece seu domínio, ou seja, suas 
relações de poder e dependência. Ao mudar seus produtos ou serviços, a empresa muda o seu domínio e, 
consequentemente, seu ambiente de tarefa. 
 
 
 
 
 
 
 
A Administração – inicialmente compreendida como a realização de um empreendimento sob as ordens de alguém 
ou simplesmente como prestação de um serviço a outrem – sofreu formidável aprofundamento e ampliação em seu 
escopo. A empresa pode ser desdobrada em três diferentes níveis de atuação: nível institucional (nível mais alto da 
empresa, atuando como um sistema aberto e caracterizado por uma racionalidade empresarial); nível operacional 
(nível mais baixo da empresa, atuando como um sistema fechado e caracterizado por racionalidade técnica), tendo onível intermediário como um mediador entre ambos. 
 
As perspectivas futuras da Administração são realmente promissoras, embora nem um pouco tranquilas. A Era da 
Informação, repleta de mudanças e transformações, de turbulências e instabilidade que atravessamos, vem 
impondo novos e crescentes desafios para a Administração. Os processos administrativos - planejar, organizar, 
dirigir, controlar e desenvolver pessoas nas organizações - são igualmente importantes em qualquer contexto. 
 
O Administrador na Era da Informação precisa reunir certas competências a fim de alcançar resultados. Essas 
competências repousam em habilidades conceituais, humanas e técnicas que devem ser ajustadas ao nível da 
organização na qual irá aplicá-las. 
 
As empresas são organizações sociais nas quais ocorre o fenômeno da produção de bens ou serviços e que visam ao 
lucro. Funcionam como sistemas abertos, que importam insumos do ambiente externo para convertê-los em saldos 
ou resultados que retornam ao ambiente e proporcionam a retroação necessária capaz de fornecer a indicação de 
como a empresa precisa adaptar-se adequadamente ao seu ambiente. 
 
O ambiente representa o contexto no qual as empresas existem e operam. Para viver em seu meio ambiente, as 
empresas selecionam e percebem diferentemente as variáveis ambientais mais relevantes para os seus interesses e 
procuram manter certa coerência e consonância em relação ao que percebem ao seu redor. O ambiente geral ou 
macroambiente é constituído de todo um complexo de condições e fatores externos que envolvem e influenciam 
difusamente todas as empresas em conjunto (englobando variáveis tecnológicas, políticas, econômicas, legais, 
sociais, demográficas e ecológicas), enquanto o ambiente de tarefa constitui o meio específico e particular de cada 
empresa tomada individualmente e que lhe é mais imediato e relevante (englobando consumidores ou usuários, 
fornecedores de recursos, concorrentes, além dos grupos reguladores). 
 
Todavia, além dos recursos que oferece, o ambiente impõe restrições, coações, contingências, problemas, ameaças 
e oportunidades às empresas. Daí a necessidade da análise ambiental por meio de fontes primárias ou secundárias 
para melhor mapear o ambiente de tarefa. 
 
 
 
 
 
 
Observa-se que o planejamento como uma função administrativa é cada vez mais necessário para situações de 
incerteza, de imprevisibilidade e de instabilidade. O processo de planejamento envolve discussão das seguintes 
etapas na sua formulação, implantação e acompanhamento: reconhecimento inicial da organização e o meio em que 
a empresa atua, identificação da estrutura valorativa dos dirigentes, sensibilização, diagnóstico estratégico, entre 
outras que serão vistas na próxima aula. 
As empresas não agem na pura improvisação e nem querem depender da sorte ou do acaso. Tudo nelas é planejado 
para que possa ser feito da melhor maneira possível, da primeira vez e sem erro. 
 
 
 
Os principais componentes de uma estratégia empresarial são: o ambiente de tarefa, a empresa e seus recursos, e a 
adequação entre ambos, a partir de uma postura capaz de compatibilizar os objetivos, os recursos, as 
potencialidades e as limitações da empresa com as condições ambientais. 
Tudo isso, a fim de extrair o máximo das oportunidades externas e expor-se ao mínimo às ameaças, coações e 
contingências ambientais. Enquanto a estratégia especifica o que fazer, o planejamento estratégico especifica como 
fazer. 
 
 
 
 
O planejamento é feito de modo diferente nos vários níveis organizacionais. Em razão disso, existe uma hierarquia 
de planos. Veja abaixo os três níveis distintos de planejamento: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LETRA A 
 
 
 
 
A estratégia empresarial pode ser avaliada de acordo com um conjunto de critérios como, por exemplo, objetivos 
empresariais, ambiente da empresa, recursos empresariais, etc. 
Os problemas vistos anteriormente – empresarial, administrativo e de adequação tecnológica - são de nível 
institucional, intermediário e operacional da empresa, respectivamente. Para tanto, a estratégia pode ser defensiva, 
ofensiva ou analítica, dependendo de como se lida com os três problemas mencionados. 
A administração da estratégia exige critérios de eficiência e de eficácia, e envolve todo um processo administrativo 
de planejar, organizar, dirigir e controlar a ação empresarial em todos os níveis da empresa, a saber: institucional, 
intermediário e operacional. 
 
O planejamento estratégico da empresa apresenta três características principais: é projetado no longo prazo, está 
voltado para as relações entre a empresa e o seu ambiente de tarefa, e envolve a empresa como uma totalidade. 
Portanto, é genérico, direcionado a longo prazo, e macro-orientado exigindo a participação integrada dos demais 
níveis da empresa: do nível intermediário, por meio dos planos táticos, e do nível operacional, por meio dos planos 
operacionais. O planejamento estratégico envolve seis etapas principais: 
 
 
LETRA D 
 
A partir de agora, você conhecerá algumas ferramentas utilizadas para ajudar na gestão estratégica da empresa. 
A Análise SWOT é uma ferramenta largamente utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente), 
sendo usada como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa. Ela pode também, 
em razão de sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenários. 
 
 
Essa análise é um sistema simples para posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em 
questão. A técnica é creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford 
nas décadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporações. 
 
O Balanced Scorecard (BSC) também pode ajudar muito na gestão estratégica pelo fato de reunir as principais 
perspectivas envolvidas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e desenvolvimento das 
pessoas. O BSC é uma metodologia disponível e aceita no mercado, que foi desenvolvida pelos professores da 
Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992. 
Segundo Kaplan e Norton (1997), o Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, 
entre medidas financeiras e não financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre as 
perspectivas interna e externa de desempenho. Esse conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema 
de medição e gestão estratégica por meio do qual o desempenho organizacional é mensurado de maneira 
equilibrada sob as quatro perspectivas. 
O BSC contribui para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o 
progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro. 
A partir de uma visão balanceada e integrada de uma organização, o BSC permite descrever a estratégia de forma 
muito clara, por meio de quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e 
crescimento. Além disso, todas estas perspectivas se interligam, formando uma relação de causa e efeito. 
Desde que foi criado, o BSC vem sendo utilizado por centenas de organizações do setor privado, público e em ONGs 
no mundo inteiro. Essa ferramenta foi escolhida pela renomada revista Harvard Business Review como uma das 
práticas de gestão mais importantes e revolucionárias dos últimos 75 anos. 
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Balanced_Scorecard. 
 
 
 
 
LETRA A 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Olá,seja bem-vindo(a)! 
 
O processo de planejamento, a partir do que vimos na aula anterior, envolve ainda a discussão das seguintes etapas: 
definição do negócio, missão, visão, valores, diretrizes estratégicas e objetivos estratégicos; definição das 
ações/estratégias; definição dos responsáveis, prazos e orçamentos; definição dos planos de contingência; definição 
dos mecanismos de implantação e de monitoração e avaliação. 
Já os níveis de planejamento compreendem os níveis estratégico, tático e operacional e os tipos de planos são 
traduzidos em procedimentos, orçamentos, programas, regras ou regulamentos. A busca do alinhamento estratégico 
e a minimização do “cabo de guerra” são vistos como um dos principais benefícios do planejamento. 
 
O planejamento elaborado em cada departamento no nível intermediário da empresa é denominado planejamento 
tático. Ele representa a ligação entre o planejamento estratégico e os planos operacionais voltados para a execução 
das tarefas e operações. 
 
As principais características do planejamento tático são: 
É projetado para o futuro próximo ou as atividades atuais da empresa em nível de departamentos. 
Está relacionado com o controle e a integração das operações atuais da empresa, focalizando a alocação de recursos. 
 
O planejamento tático aborda uma área específica (como um departamento ou uma divisão da empresa) no médio 
prazo, e procura limitar as variáveis envolvidas para reduzir a incerteza provinda do ambiente externo por meio do 
planejamento estratégico, além de permitir a programação necessária no nível operacional. 
 
O planejamento produz um plano como resultado imediato. Um plano descreve um curso de ação e procura 
responder questões como: o que, quando, como, onde e por quem. 
O planejamento tático apresenta as seguintes características típicas: 
 
 
O planejamento é mais bem compreendido quando se estuda o processo decisório, ou seja, a tomada de decisão 
sobre o que fazer, quem deve fazer, quando, onde e, muitas vezes, como. 
 
 
 
 
 
Assim como o processo decisório, a decisão envolve um diagnóstico do problema, a procura de soluções e 
alternativas para o problema, a análise e comparação dessas alternativas, a seleção e escolha da melhor. 
 
Já as decisões podem ser programadas (computacionais) ou não programadas (baseadas em julgamentos) e podem 
defrontar-se com estados da natureza apresentados sob três formas: incerteza, risco e certeza. 
 
 
 
 
 
Os planos táticos são implementados por meio de políticas. 
 
A política é uma definição de propósitos comuns de uma empresa. Ela estabelece linhas de orientação e limites para 
a ação dos indivíduos responsáveis pela implementação dos planos. 
As políticas podem ser escritas ou apenas implícitas, conferindo assim flexibilidade aos tomadores de decisão no 
nível gerencial. 
Além do planejamento tático, temos o planejamento no nível operacional. Este planejamento envolve os esquemas 
de tarefas e operações devidamente racionalizados e submetidos a um processo reducionista típico da abordagem 
de sistema fechado. 
O planejamento operacional apresenta as seguintes características: 
 
 
O planejamento operacional se baseia em uma infinidade de planos operacionais que proliferam nas diversas áreas 
da empresa. Embora heterogêneos e diversificados, os planos operacionais podem estar relacionados com métodos, 
dinheiro, tempo ou comportamentos, entre outros. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Letra E 
Parabéns! Para o sucesso do planejamento é importante considerar a estratégia do negócio, os objetivos 
estratégicos, os responsáveis e os prazos para o cumprimento de cada etapa, bem como os instrumentos de 
avaliação. 
 
Letra A 
Parabéns! Mesmo sendo heterogêneos e diversificados, os planos operacionais podem estar relacionados a métodos 
(procedimentos), dinheiro (orçamentos), tempo (programas) ou comportamentos (regulamentos). 
 
Letra E 
Parabéns! Um bom planejamento pode estimular a ação e facilitar mudanças que impulsionarão a empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Olá, seja bem-vindo(a)! 
 
Reconhecemos que a organização é um sistema social, onde se destacam os conceitos de organização formal e 
informal com seus respectivos elementos. 
A organização como uma função administrativa estabelece métodos para a distribuição de forma otimizada dos 
recursos humanos, informacionais, financeiros e materiais, entre outros, necessários ao alcance dos objetivos e 
metas da organização constantes no plano estratégico definido na fase de planejamento. A organização pode ser 
estruturada em três níveis: estratégico, tático e operacional. 
O processo de organização envolve cinco fases: definição dos objetivos; elenco das atividades com sua respectiva 
divisão do trabalho; definição de responsabilidades; definição dos níveis de autoridade e desenho da estrutura 
organizacional. 
A fim de responder às exigências internas e externas, a organização pode desenvolver uma especialização vertical, 
proporcionando maior ou menor número de níveis hierárquicos, e uma especialização horizontal, proporcionando 
maior número de órgãos especializados, ou seja, a departamentalização, forma pela qual as empresas racionalmente 
dividem o seu processo produtivo para torná-lo o mais eficiente e eficaz possível. 
 
A partir do planejamento segue-se a organização. Uma vez planejada, torna-se necessário dar estrutura e 
configuração à ação empresarial como um todo. A organização é um sistema social, em que se destacam os 
conceitos de organização formal e informal com seus respectivos elementos. 
 
A função organização abrange dividir, integrar e coordenar as atividades e os recursos organizacionais. A função 
organização, também chamada de desenho organizacional ou organização formal, retrata a configuração estrutural 
da empresa (seus órgãos e suas relações de interdependência) e seu funcionamento (os processos de atividades e de 
coordenação) capazes de conduzir ao alcance dos objetivos. 
Organização informal é o nome atribuído à organização que surge espontânea e naturalmente entre os ocupantes de 
posições na organização formal e a partir dos relacionamentos sociais e interações entre as pessoas em função das 
atividades que executam. 
O desenho organizacional constitui uma das prioridades da administração e serve como estrutura básica, como um 
conjunto de mecanismos de operação, decisão e coordenação. 
 
 
As principais características do desenho organizacional são: diferenciação, formalização, centralização e integração. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Você está em um desafio! Para vencê-lo, terá que ajudar o personagem a atravessar com segurança os obstáculos. 
Fique atento, pois ele conta com sua ajuda! 
 
 
Letra D 
Parabéns, resposta correta! O desenho organizacional é afetado pelos objetivos empresariais, pela tecnologia 
utilizada, pelo ambiente de tarefa e pela estratégia empresarial. Desta forma, as empresa se estruturam nos níveis 
estratégico, tático e organizacional. 
A partir de agora, você conhecerá alguns modelos de desenho organizacional. 
 
 
 
Estrutura matricial, adhocracia e estrutura em rede são mais alguns modelos de desenho organizacional. 
 
Estrutura em rede 
 
Constitui um tipo de estrutura com elevada flexibilidade, mobilidade, horizontalidade e conectividade que permite a 
virtualização do negócio. Normalmente, volta-se para uma representação do essencial, que se desdobra para uso 
interno, detalhando suas subunidades. 
 
Organizações não se limitam às suas fronteiras internas, estabelecem parcerias com clientes e fornecedores, assim 
como alianças estratégicas com concorrentes.Estrutura matricial 
 
É uma decorrência da complexidade e da incerteza que reinam no ambiente externo da empresa. 
Esse tipo de estrutura precisa ajustar-se e responder cada vez mais rapidamente às solicitações externas do seu 
ambiente para poder sobreviver e ser bem-sucedida nos seus negócios e objetivos. 
Estrutura Matricial 
 
• Agrega especialistas em cada área funcional, permitindo extrair o máximo da divisão do trabalho. 
• Mais usada para projetos ou negócios que precisam de equipes multidisciplinares temporárias. 
• Agrupa funcionários das áreas funcionais emprestados ao projeto por período, com funcionários alocados ao 
projeto. 
• Funcionários têm dois chefes: estão sob uma autoridade dual. 
Adhocracia 
 
Representa um novo tipo de estrutura altamente maleável, flexível e mutável, como resposta às rápidas e profundas 
mudanças que ocorrem no ambiente. 
Adhocracia 
 
• É um tipo de estrutura organizacional que se opõe ao modelo tradicional , sendo mais flexível e mutável. 
• É uma estrutura flexível capaz de amoldar-se contínua e rapidamente às condições ambientais em mutação. 
• Tem como característica principal ser temporária e permitir a participação dos empregados nas decisões. 
• Está relacionada com o estabelecimento de um grupo de pessoas, com habilidades, profissões e conhecimentos 
diferentes, porém complementares. 
As formas tradicionais de estruturas, baseadas na hierarquia e na divisão funcional do trabalho, tais como as 
estruturas lineares e funcionais, estão se tornando mais raras como formas únicas de representação. 
Entretanto, nas representações de grandes estruturas, divisionais ou em matriz, os ingredientes das composições 
tradicionais continuam aparecendo para mostrar faces relevantes dos sistemas. 
Muito se tem comentado sobre as novas formas de arquitetura organizacional, ressaltando-se a necessidade da 
criação de desenhos representativos da nova realidade da empresa. 
Autores como Tom Peters têm falado de organizações inteligentes, empresa autodesenhada e organizações em rede 
e virtuais. Esses são modelos descritivos que procuram traduzir as tendências atuais no mundo das organizações e 
vêm influenciando os conceitos de Management. 
Percebe-se que para alguns desses modelos não são divulgadas formas definidas de representação gráfica, mesmo 
porque são meramente conceituais. 
O tamanho da organização é uma importante faceta do desenho organizacional, porém a amplitude de controle é a 
responsável pelo fato da configuração organizacional ser achatada ou alongada. A amplitude de controle é 
influenciada por vários fatores e deve adequar-se às operações e tarefas da empresa. 
Nas empresas com pequena amplitude de controle, a configuração global da organização costuma ser tipicamente 
alta e alongada, com muitos níveis hierárquicos e poucos grupos de trabalho em cada um deles. 
 
Já nas empresas com grande amplitude de controle a configuração costuma ser tipicamente baixa e achatada, com 
poucos níveis hierárquicos e grandes grupos de trabalho em cada nível. 
A amplitude de controle define o número de subordinados que cada administrador poderá supervisionar ou 
conduzir. 
O desenho departamental está relacionado com a estrutura organizacional dos departamentos ou divisões da 
empresa, isto é, com o esquema de diferenciação e de integração no nível intermediário da empresa. Essa 
diferenciação pode ocorrer de duas formas: vertical e horizontal. 
A diferenciação vertical ocorre pelo arranjo hierárquico das unidades e posições na empresa (cadeia escalar), ao 
passo que a diferenciação horizontal ocorre pelo desdobramento de diversos departamentos ou divisões 
especializadas dentro de um mesmo nível hierárquico. 
A palavra departamento designa uma área, uma divisão ou um segmento distinto de uma empresa sobre o qual o 
administrador tem autoridade para O desenho organizacional decorre da diferenciação de atividades dentro da 
empresa, obedecendo ao princípio da homogeneidade; é também denominado departamentalização. 
O desempenho departamental decorre da diferenciação de atividades dentro da empresa, obedecendo ao princípio 
da homogeneidade, e também é denominado departamentalização. 
Os tipos de departamentalização mais frequentes são: funcional, por base territorial, por produtos ou serviços, por 
processo, por clientela.” 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Você está em um desafio! Para vencê-lo, terá que ajudar o personagem a atravessar com segurança os obstáculos. 
Fique atento, pois ele conta com sua ajuda! 
 
 
Letra A 
Parabéns, resposta correta! 
A departamentalização por clientela refere-se aos tipos de clientes atendidos e a departamentalização por 
localização geográfica diz respeito ao local onde o trabalho é desempenhado. 
 
 
 
A departamentalização pode ser ainda por período e pela amplitude de controle. 
Na departamentalização por período, são agrupadas na mesma unidade pessoas que trabalham no mesmo turno. 
Já na departamentalização pela amplitude de controle, é agrupado na mesma unidade o número máximo de pessoas 
que o chefe pode supervisionar eficientemente. As demais pessoas formarão outra unidade e assim sucessivamente 
(por exemplo, Unidade de Produção I, Unidade de Produção II, Unidade de Produção III). 
Já na departamentalização pela amplitude de controle, é agrupado na mesma unidade o número máximo de pessoas 
que o chefe pode supervisionar eficientemente. As demais pessoas formarão outra unidade e assim sucessivamente 
(por exemplo, Unidade de Produção I, Unidade de Produção II, Unidade de Produção III). 
 
Cadeia de comando 
Em toda organização formal existe uma hierarquia que divide em camadas ou em níveis de autoridade. 
 
Esta hierarquia é chamada cadeia de comando. 
 
A cadeia de comando especifica que a autoridade deve passar do topo até o último elemento da hierarquia 
organizacional, identificando quem deve responder a quem. 
 
Assim, as decisões sobre cadeia de comando dizem respeito à distribuição de autoridade a pessoas ou unidades na 
organização. 
 
O conceito de cadeia de comando está associado a um princípio clássico de administração, o princípio da unidade de 
comando: “Cada subordinado reporta apenas a um único superior hierárquico”. 
 
Nas organizações contemporâneas princípio cada vez menos observado. 
 
“O vendedor responsável pela Região Sul responde ao Gerente do Departamento de Vendas, que responde ao 
Diretor de Marketing, que reporta ao Presidente”. 
 
A amplitude de controle também é denominada amplitude de comando ou amplitude administrativa. 
 
Estrutura aguda ou alongada: Apresenta pequena amplitude de controle com vários níveis hierárquicos, ou seja, 
 pequeno número de subordinados por gestor. 
Estrutura baixa ou achatada: Apresenta grande amplitude de controle com poucos níveis hierárquicos, que implica 
em elevado número de subordinados por gestor. 
 
A departamentalização também reflete a disposição da empresa em centralizar ou descentralizar o processo 
administrativo. 
 
 
Vantagens da centralização 
 
Faz com que as decisões mais importantes sejam tomadas pelas pessoas mais capazes. 
Necessita de menor número de administradores de alto nível. 
Possibilita a uniformidade de diretrizes e normas. 
Facilita a coordenação. 
Aproveita mais o trabalho dos especialistas. 
Torna menos decisiva a identificação dos administradores de nível médio com a organização. 
Possibilita a realização de compras em larga escala. 
PRESTES MOTTA, Fernando C., BRESSER PEREIRA, Luiz C.Op. cit. 
 
 
Vantagens da descentralização 
 
Concentra a atenção do administrador nos resultados. 
Estimula a iniciativa dos administradoresde nível médio. 
Facilita a identificação do administrador com os objetivos da organização. 
Despersonaliza o processo decisório, conferindo moral e motivação. 
É um meio de treinar administradores. 
É um meio de testar administradores. 
Alivia a carga de trabalho dos administradores de cúpula. 
Facilita a concorrência interna. 
PRESTES MOTTA, Fernando C., BRESSER PEREIRA, Luiz C.Op. cit. 
 
 
Delegação: 
• É o processo relacionado a descentralização, usado para transferir autoridade e responsabilidade para os membros 
organizacionais em níveis hierárquicos inferiores. 
• A delegação não se refere apenas à transferência da execução de tarefas, mas também à transferência da 
autoridade. 
• A delegação implica maior autonomia para os membros organizacionais. 
• A delegação pode constituir um risco se a pessoa não for competente ou se for irresponsável, não correspondendo 
às expectativas de quem transferiu a autoridade e a responsabilidade. 
• A transferência da responsabilidade e de autoridade não reduz a responsabilidade da pessoa que a transfere, ela 
continua respondendo aos administradores de nível superior. 
 
 
 
 
Você está em um desafio! Para vencê-lo, terá que ajudar o personagem a atravessar com segurança os obstáculos. 
Fique atento, pois ele conta com sua ajuda! 
 
 
 
Letra A 
Parabéns, resposta correta! 
Além da crescente complexidade dos problemas administrativos, a identificação do administrador com os objetivos 
da organização, entre outras, são razões para acelerar o processo de descentralização. 
 
 
 
 
 
 
Olá! Seja bem-vindo(a)! 
 
O papel da direção e das pessoas é mostrado por meio da discussão da motivação, da liderança e da comunicação. 
Possui a função de tornar as relações humanas mais abertas e cooperativas, visando incrementar a integração, a 
fluidez e a flexibilidade em todos os níveis da empresa em prol de um desempenho superior. 
A função administrativa de direção no nível institucional da empresa: 
É a responsável pela condução e pela orientação da ação empresarial por meio da dinamização das atividades 
realizadas em todas as áreas e níveis da empresa. 
É uma função predominantemente voltada para o desempenho das pessoas, pois estas são os recursos que vivificam 
os demais recursos empresariais. 
 
A direção constitui a função de acionar, de fazer acontecer, de dinamizar a empresa, portanto está relacionada com 
a ação. 
Além disso, esta função refere-se às relações interpessoais dos gestores em todos os níveis da organização e os seus 
respectivos subordinados, envolve todos os processos por meio dos quais se procura influenciar os empregados para 
que ajam dentro das expectativas e consigam atingir ou mesmo superar os objetivos planejados pela empresa. 
 
 
Cada vez se enfatiza mais os grupos e as equipes e não apenas o comportamento individualizado. As equipes são 
mais do que simplesmente grupos de pessoas. Através da direção, obtém-se objetivos convergentes, sinergia entre 
as pessoas, responsabilidade coletiva e solidária e habilidades complementares. 
Daí, decorre a ênfase em programas de envolvimento das pessoas, como a administração participativa, a 
participação representativa, as forças-tarefas, os círculos de qualidade e os planos de aquisição de ações das 
companhias. 
Abordagem Comportamental 
A abordagem comportamental definiu um novo enfoque as teorias organizacionais, passando a dar ênfase nas 
pessoas. 
 
Um dos principais expoentes desta teoria foi Douglas McGregor, que desenvolveu uma das primeiras teorias para o 
entendimento do comportamento das pessoas. 
 
Segundo McGregor existem dois estilos básicos de direção, como dois extremos de um continuum: o estilo da teoria 
X e o da teoria Y. O primeiro está fundamentado em concepções antigas a respeito do comportamento humano, ao 
passo que o segundo se baseia na descentralização de decisões e delegação de responsabilidades, na ampliação do 
cargo, na administração consultiva e na auto avaliação de desempenho. 
 
 
A direção depende dos sistemas de administração existentes na empresa e varia em um continuum de quatro 
sistemas. O primeiro é o sistema autoritário-coercitivo (que representa o sistema mais autoritário e enrijecido de 
administração); em seguida, o autoritário-benevolente (um pouco mais suave); logo depois, o sistema consultivo; e, 
por fim, o sistema participativo (o mais democrático de todos). 
Em alguns casos, verifica-se a coexistência dos quatro sistemas de administração em diferentes áreas e níveis da 
mesma organização. Tudo isso depende da cultura organizacional. 
A cultura organizacional pode ser percebida em três níveis de profundidade: artefatos, valores compartilhados e 
pressuposições básicas. 
A gestão participativa está substituindo rapidamente a velha gestão autocrática do passado. Ela utiliza amplamente 
o conceito de empowerment no sentido de dar importância e autonomia às pessoas. Para tanto, o administrador 
precisa utilizar os alavancadores do empowerment. 
 
 
Motivação 
 
Motivação no âmbito organizacional é a predisposição individual para exercer esforços que busquem alcance de 
metas organizacionais, condicionada se esforços satisfazerem, simultaneamente, alguma necessidade individual. 
A motivação não é característica individual, mas resultado da interação entre a pessoa e determinada situação. 
 
Motivação no âmbito organizacional é a predisposição individual para exercer esforços que busquem alcance de 
metas organizacionais, condicionada se esforços satisfazerem, simultaneamente, alguma necessidade individual. 
 
A motivação não é característica individual, mas resultado da interação entre a pessoa e determinada situação. 
 
A função administrativa de direção no nível intermediário recebe o nome de gerência e se incumbe de dirigir o 
comportamento das pessoas para o alcance dos objetivos empresariais. A gerência é uma atividade voltada para as 
pessoas e se fundamenta na motivação, na liderança e na comunicação. 
 
Teoria da Hierarquia das Necessidades 
Abraham Maslow, um dos principais teóricos da motivação, desenvolveu a teoria da hierarquia das necessidades. 
Segundo esta teoria, o comportamento individual é motivado por estímulos internos (necessidades), que são 
estados de carência. 
Uma necessidade só constitui fator de motivação quando necessidades de um nível inferior estiverem minimamente 
satisfeitas. 
 
Pela pirâmide de Maslow as motivações humanas encontram-se hierarquicamente estruturadas em cinco níveis de 
urgência ou prioridade. 
 
As necessidades primárias (necessidades fisiológicas e as de segurança) estão abaixo e as necessidades secundárias 
(necessidades sociais, de estima e de autorrealização) estão acima. 
 
As necessidades inferiores monopolizam o comportamento por serem mais prementes; contudo, à medida que são 
satisfeitas, as necessidades superiores começam a se manifestar. 
 
A motivação é um aspecto importante na gerência, também explicada pela Teoria dos dois fatores de Herzberg. 
Frederick Herzberg ficou conhecido pelos estudos sobre motivação humana. Segundo a sua teoria, a satisfação e a 
insatisfação no trabalho decorrem de dois conjuntos substancialmente diferentes e separados de fatores: os de 
higiene (como as condições de trabalho, salário, status e segurança), cuja ausência cria insatisfação; e os de 
motivação (realização, reconhecimento, satisfação no trabalho, responsabilidade e desenvolvimento pessoal), que 
são necessários à satisfação. 
A motivação também pode ser explicada por uma abordagem contingencial. De acordo com essa abordagem, a 
motivação de produzir depende de expectativas, recompensas e de relaçõesentre ambas, na qual os resultados 
intermediários dependem dos resultados finais esperados. 
Segundo a teoria de Herzberg os aspectos satisfatórios estavam mais relacionados ao conteúdo do trabalho 
(denominados fatores intrínsecos ou de motivação), enquanto os aspectos insatisfatórios diziam respeito às 
condições dentro das quais o trabalho era executado (fatores extrínsecos ou higiênicos). 
O segundo aspecto importante da gerência é a liderança, ou seja, a influência interpessoal exercida em uma situação 
e dirigida por meio do processo de comunicação humana para o alcance de objetivos específicos. 
No contexto da administração, a liderança pode ser definida como o processo social de dirigir e influenciar o 
comportamento dos empregados, levando-os à realização dos objetivos. O papel do líder está intimamente 
relacionado com a direção e motivação dos empregados. 
 
 
 
 
 
 
Traços de Liderança - Uma das perspectivas mais antigas de compreensão da liderança foi a abordagem baseada nos 
traços de liderança. Os estudos objetivaram a identificação dos traços, das características individuais dos líderes, 
como iniciativa, determinação, inteligência, etc., partindo da premissa de que eles nascem com tais características, 
que os diferenciam de outras pessoas. 
 
O fracasso das pesquisas sobre os traços de liderança abriu espaço para o desenvolvimento de outros estudos. 
 
Liderança situacional ou contingencial - Outra linha de estudo da liderança foi desenvolvida pelos pesquisadores, 
que investigaram quais circunstâncias situacionais influenciavam eficácia do líder. 
 
Segundo perspectiva situacional ou contingencial, não existem traços ou comportamentos importantes com relação 
à liderança. Para ser eficaz o estilo tem de ser apropriado à situação. 
 
O terceiro aspecto da gerência é a comunicação, isto é, o processo de passar informação e compreensão de uma 
pessoa para outra. 
O processo de comunicação é constituído de sete etapas: ideação, codificação, transmissão, canal, recepção, 
decodificação e ação, mas é influenciado por quatro elementos: linguagem, retroação, percepção e ruído. Também 
pode ser influenciado por barreiras técnicas, semânticas e humanas. 
 
Vamos relaxar um pouco? Responda corretamente à questão que será apresentada. 
 
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Olá! Seja bem-vindo(a)! 
 
Nesta aula, perceberemos que a função controle pode ser analisada como um processo coercivo e repressivo, assim 
como um mecanismo na orientação e planejamento das organizações. O processo de controle é uma atividade 
cíclica e contínua e envolve várias etapas sequenciais como, por exemplo, o estabelecimento de padrões de 
desempenho, as medidas, a avaliação e a definição de ações corretivas quando necessário. 
O controle pode ser estratégico, tático e operacional. Os tipos de controle denominados antecedentes ou pré-
controle; os controles concomitantes e os de resultados indicam a dinamicidade das organizações. 
O controle no nível institucional da empresa, também denominado controle estratégico ou controle organizacional, 
é: 
 
 
 
 
 
O controle busca garantir o alcance eficaz e eficiente da missão, na visão e dos objetivos organizacionais. 
O controle eficaz garante que todas as atividades sejam realizadas conforme o planejado, dentro de um padrão de 
comportamento previamente estabelecido. 
O controle tem duas atribuições essenciais: 
 
As funções de planejamento e de controle são intrinsecamente relacionadas. 
O planejamento especifica os objetivos organizacionais e o controle verifica se esses objetivos estão sendo 
realizados. 
Sem os objetivos o controle não seria possível, uma vez que não existiriam padrões para avaliar. 
 
Nos níveis institucional, intermediário e operacional, o processo de controle apresenta quatro fases distintas:
 
 
 
 
O controle no nível institucional ajusta-se a certos requisitos (baseia-se em planos e requer uma estrutura 
organizacional) para avaliar e monitorar o desempenho global da empresa por meio de controles globais. Entre estes 
estão: resumos e relatórios contábeis e orçamentários, controles dos lucros e perdas, controles por meio da análise 
do retorno sobre o investimento, etc. 
Do ponto de vista humano, o controle organizacional está voltado para o comportamento dentro da empresa, que 
busca obter a necessária eficácia e eficiência. Na organização humana, que provoca o comportamento 
organizacional, existem variáveis causais, intervenientes e resultantes. Em todo processo de controle, deve-se levar 
em conta os fatores humanos diante das implicações racionais e simbólicas sobre o comportamento das pessoas. 
O controle no nível intermediário, também denominado controle tático, não é genérico nem abrangente como o 
controle no nível institucional. Sua dimensão de tempo se dá pelo médio prazo e aborda cada unidade da empresa 
(como um departamento ou divisão) ou cada conjunto de recursos tomado isoladamente dos demais. 
O controle no nível intermediário, o estabelecimento de padrões, o acompanhamento dos resultados (mediante 
sistemas de informação gerencial), a comparação dos resultados com os padrões estabelecidos para localizar as 
variâncias e os desvios proporcionam indicações para as medidas corretivas. 
Para tanto, as técnicas de mensuração (como observação pessoal e relatórios) e os instrumentos de mensuração 
(como estatísticas, esquemas de processamento de dados) precisam ser planejados e organizados, o que demonstra, 
mais uma vez, a íntima conexão entre as funções administrativas que compõem o processo administrativo. 
 
O controle no nível operacional (ou controle operacional) é o subsistema de controle efetuado no nível mais baixo 
da empresa. Seu conteúdo é específico e voltado para cada tarefa ou operação e é direcionado para o curto prazo e 
para a ação corretiva imediata e concreta. 
Neste nível operacional, é fácil perceber como o processo de controle se aproxima do processo cibernético, no qual 
existe um sensor (coleta de dados sobre determinado desempenho), um discriminador (comparação dos dados com 
algum padrão) e um tomador de decisão (que é ação corretiva). 
 
Processo cibernético 
Um sistema é cibernético quando processa informações e é capaz de ajustar seu próprio funcionamento 
automaticamente ao processar as informações (feedbacks) vindas de dentro e de fora do próprio sistema. Alguns 
exemplos de sistemas cibernéticos são organismos vivos, máquinas automáticas, instituições, etc. (Fonte: 
Wikipedia). 
A fixação de padrões operacionais considera a quantidade, a qualidade, o tempo e os custos envolvidos em 
determinada tarefa ou operação. A ação corretiva incide sobre a própria tarefa ou operação realizada. 
Pode, porém, também ser feita por meio de quatro tipos de intervenção no nível operacional: reavaliação e revisão 
do planejamento, da organização, da direção ou ainda do próprio controle. 
No nível operacional, o controle sobre as pessoas toma a forma de ação disciplinar no sentido de orientar e/ou 
corrigir e não simplesmente punir ou castigar as pessoas. 
 
 
 
Controle – “Sincronismo Temporal” 
O controle de uma atividade ou processo organizacional pode ser efetuado em diferentes momentos, antes que a 
atividade comece, enquanto a atividade decorre e depois que a atividade estiver concluída. 
 
 
 
 
 
 
Feedback ou retroação 
Parabéns! Resposta correta. Você compreendeu que o controle lida com a monitoração das operações para verificar 
se estão sendo atingidosos objetivos propostos. Por isso, ele também é conhecido como uma etapa de Feedback ou 
retroação. 
 
Os sistemas de informações gerencial (SIG) 
Parabéns! Resposta correta. Um controle moderno e eficiente é realizado através de um SIG – Sistema de 
Informação Gerencial, pois oferece informações rápidas, em tempo real, que facilitam a tomada de decisão dos 
gestores. 
 
 
 
Todas as alternativas acima estão corretas 
Parabéns! Resposta correta. O controle ocorre quando os resultados são revelados ao final do processo produtivo e 
os relatórios gerenciais preliminares são emitidos. Também ocorre após as auditorias de clima organizacional e 
quando há alterações na economia que impactam leve ou fortemente o negócio. 
 
 
 
 
 
Olá, seja bem-vindo(a)! 
 
A administração de operações é uma das principais áreas funcionais da organização, uma vez que é responsável pela 
transformação das necessidades e dos desejos dos clientes em produtos e serviços concretos. Esse processo 
demanda não apenas boa comunicação com o departamento de marketing e com os distribuidores e vendedores da 
empresa, mas também uma gestão de relacionamentos com os fornecedores, responsáveis pelos insumos 
necessários ao sistema de operações da organização. 
A atividade-fim de qualquer organização é seu sistema de operações, que responde pela transformação dos insumos 
ou matérias primas em produtos ou serviços acabados. Administrando de maneira competente esse processo, as 
organizações podem ser mais produtivas, mais eficientes e aptas a colocar no mercado produtos e serviços que 
verdadeiramente atendam as necessidades dos consumidores. 
Ao longo do processo de administração de operações, os gestores precisam assumir várias decisões complexas, que 
vão desde o projeto do produto, passando pela especificação da capacidade de produção e pela localização das 
instalações. Decidem também quanto à escolha dos processos de produção e dos arranjos físicos. 
 
 
 
A função de administrar operações é desenvolvida pelo gerente de operações. Esta denominação pode variar de 
organização para organização. Assim, o responsável pela área de operações pode ser chamado de: 
 
O gerente de operações é responsável por formular uma estratégia de operações coerente com os objetivos da 
organização. Além disso tem por função decidir quanto à localização da área produtiva, a capacidade de produção e 
o layout das instalações. É ainda responsável por decisões que envolvem o projeto dos produtos ou dos serviços e 
os processos de produção, dentre suas atribuições ainda encontramos as de planejar e controlar a produção, 
organizar o trabalho e administrar os estoques. 
Em relação às funções da administração, as atividades de planejamento e de controle das operações assumem maior 
destaque para a área de administração de operações, devido à sua natureza técnica. 
Todavia, isso não quer dizer dar menos importância à organização e à direção dessa área funcional. Estas duas outras 
funções também são importantes para o bom desempenho da área de operações, pois se não for feita uma 
organização adequada dos recursos e da autoridade e se não existirem motivação e liderança das equipes e grupos 
de trabalho, as operações serão prejudicadas comprometendo seriamente os resultados. 
A área de administração de operações exerce um papel estratégico na competitividade de qualquer negócio. 
 
Quando alcança êxito na melhoria da eficiência, da produtividade e da qualidade dos serviços e produtos de uma 
empresa, a área de administração de operações permite que as organizações agreguem maior valor e obtenham 
vantagem competitiva sobre os concorrentes e junto aos seus consumidores. 
 
O aumento da eficiência e da produtividade com qualidade e a baixos custos provoca, num ciclo virtuoso, o 
crescimento econômico, permitindo o pagamento de melhores salários aos trabalhadores e maiores lucros para as 
empresas. Maiores salários e lucros levarão ao crescimento da economia, o que conduzirá a um maior consumo. A 
elevação no nível de consumo fará aumentar a produção e, desta forma, cria-se o círculo virtuoso acima referido, no 
qual todos saem ganhando. 
Toda organização produz alguma coisa, mesmo que o resultado dessa produção não seja um objeto que se possa ver 
ou tocar. 
 
A área de administração de operações cuida dos processos presentes em todas as organizações, sejam de serviços 
ou de produção. Realmente, o que existe em comum nas organizações, sejam elas de que tipo forem, é o processo 
de transformação que se constitui a base da área de administração de operações. O que pode diferenciar uma 
organização de outra é a natureza dos bens produzidos. 
 
Assim, considerando-se este fator natureza dos bens produzidos, sub-dividimos as organizações em dois tipos: 
 
 
 
 
 
Os autores Sobral e Peci (2008) apresentam de uma forma bastante compreensível as principais características e 
diferenças entre organizações de manufatura e organizações de serviços. 
 
Prioridades Competitivas da área de Administração de Operações 
A área de administração de operações precisa atuar de acordo com a missão, a visão e os objetivos estratégicos da 
organização. Deve-se procurar sempre traduzi-los em prioridades competitivas e concretas que vão determinar a 
natureza das operações, uma vez que a lucratividade do negócio depende de forma direta da margem de lucro, da 
escala e dos processos de produção. 
Dessa maneira, é na área de administração de operações que estão as competências essenciais da organização, 
aquelas que devem se constituir em prioridades da empresa a fim de que ela seja competitiva. 
Dentre as principais preocupações que devem nortear o funcionamento da área de operações para manter sua 
vantagem competitiva, encontramos: 
 
 
 
Planejamento Estratégico do Sistema de Operações 
Depois de estabelecer definições sobre as prioridades competitivas, a área de administração de operações precisará 
fazer o planejamento das operações da empresa de modo que concretize os objetivos estratégicos, tomando 
decisões em relação aos seguintes aspectos: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Alberto é o novo gerente administrativo desta empresa. Para começar o trabalho, ele precisará de sua ajuda para 
conhecê-la. Clique nos departamentos da empresa para responder às Questões. Caso acerte Alberto irá visitá-la. 
 
 
 
 
 
 
 
Olá! Seja bem-vindo(a)! 
 
Mesmo sendo objeto de estudo recente no campo da administração (pouco mais de 50 anos), o marketing é 
relevante hoje para o sucesso de todas as organizações. Seu paradigma atual – orientação para o cliente – faz com 
que as empresas passem a adotar uma nova filosofia de gestão, mobilizando todos os esforços para este objetivo: 
atender às necessidades e desejos de seus consumidores. A área de marketing está presente desde as primeiras 
formulações de lançamento de um bem ou serviço até a sua entrega ao cliente final. É importante conhecer os 
principais aspectos desta atividade empresarial. 
A área de marketing é amplamente reconhecida para o sucesso das organizações. É uma atividade que alcança todas 
as áreas das empresas, independentemente do seu tipo, da sua dimensão. Para definir e executar a estratégia 
organizacional, é preciso haver competências e conhecimentos de marketing. 
 
A maioria das pessoas confunde marketing com propaganda ou publicidade. Na verdade, propaganda e publicidade 
são apenas algumas dentre as muitas atividades do marketing. 
A definição proposta pela American Marketing Association é “marketing é o processo de planejar e executar o 
desenvolvimento, o preço,a promoção e a distribuição de ideias, bens e serviços para criar trocas que satisfaçam o 
objetivo de indivíduos e organizações”. 
A correta gestão da área de marketing possui três grandes eixos de ação: 
 
 
 
Novo paradigma: marketing orientado para o cliente 
As empresas contemporâneas passaram a adotar uma postura gerencial que coloca o cliente no centro de todas as 
suas atividades. Hoje, esse posicionamento é considerado vital para a sobrevivência de qualquer negócio que deseja 
permanecer em mercados competitivos. 
A empresa cuja estratégia de marketing está orientada para o cliente tem como principal objetivo identificar e 
satisfazer as necessidades de seus consumidores, atentando-se ainda para as mudanças dessas necessidades. A 
partir do momento em que o cliente é colocado como o centro das atenções, todas as ações empresariais devem 
convergir para esse ponto. 
 
Processo de Administração de Marketing 
O ponto de partida do processo de administração de marketing é a análise ambiental. Precisam ser considerados 
nesta análise: 
Consumidores – é preciso identificar suas necessidades, conhecer seus hábitos, atitudes e comportamentos de 
compra. 
Organização – a análise do ambiente é necessária para levantar as competências e os recursos internos da empresa 
para identificar seus pontos fortes e fracos e medir sua capacidade de satisfazer as necessidades de seus clientes. 
Concorrentes – os mercados são caracterizados por um forte movimento de competição. Para criar seu diferencial 
competitivo e se antecipar às ações dos demais competidores, a organização precisa conhecer os objetivos e 
estratégias da concorrência. 
Contexto - é necessário analisar e monitorar a situação econômica, política, cultural, social, legal e tecnológica, para 
perceber nela os elementos que podem limitar ou potencializar as ações na área do marketing. Isto significa detectar 
oportunidades ou ameaças que se apresentem no ambiente externo. 
 
O projeto desta análise é selecionar o mercado-alvo que a organização pretende atingir e o posicionamento que seus 
produtos deverão ocupar juntos aos consumidores-alvo. Entretanto, para isto, é preciso antes segmentar o mercado, 
ou seja diferenciar os consumidores e distingui-los em grupos de acordo com suas necessidades. 
 
Novo paradigma: marketing orientado para o cliente 
Segmentado o mercado, procede-se à elaboração de um plano de atividades de marketing para atingir o 
posicionamento desejado. Esse plano deve conter decisões sobre o mix de marketing que significa decidir sobre os 
seguintes aspectos: 
 
Produto – especificação das características do produto, seus benefícios, marca, rótulo, qualidade, design, serviços e 
garantias acoplados, além de formas e cuidados no uso do produto, além de outras. 
Canais de Distribuição – definir um sistema de escoamento por meio do qual a empresa colocará o produto nas 
mãos de seus consumidores. 
Comunicação – diz respeito às decisões que tornem o produto conhecido, que exaltem as suas funcionalidades e que 
estimulem a sua aquisição. 
Preço - envolve a definição do preço de venda, condições de pagamento e financiamento, e descontos não 
promocionais. 
1 - Pesquisa de Marketing 
Para identificar e satisfazer as necessidades do cliente, são necessárias informações que embasem as atividades do 
marketing: precisamos conhecer muito bem o cliente, a concorrência e outras forças que agem sobre o mercado. 
Essas informações são obtidas por meio de algumas fontes, consideradas secundárias, tais como jornais, livros e 
revistas especializadas; conversas informais com distribuidores, fornecedores e clientes; centrais de Atendimento ao 
Cliente; compra de informação de empresas especializadas no mercado em que a organização opera. Entretanto, a 
sustentação das informações do marketing é o Sistema de Informações de Marketing, um processo que inclui: 
 
 
 
2. Comportamento do consumidor 
Não é fácil compreender o comportamento do consumidor, uma vez que envolve aspectos físicos, cognitivos e 
emocionais dirigidos para a aquisição e consumo dos produtos ou serviços escolhidos por eles. Muitos são os fatores 
que influem a decisão de compra do consumidor, podendo ser de ordem cultural, social e psicológica. 
 
 
Existe ainda um outro fator social que influencia o comportamento de consumo: o status social, pois adquirindo 
determinado produto ou serviço, as pessoas, de uma certa forma, estão explicitando seus status e o seu papel social. 
Dentre os fatores psicológicos que determinam as decisões de compra, encontram-se a personalidade, as 
motivações e as atitudes. 
Um mesmo comprador pode desempenhar um ou múltiplos papéis no processo de decisão de compra de um 
produto ou serviço. Os papéis de compra podem ser classificados conforme abaixo: 
O iniciador – Apresenta a ideia ou sugere a compra; 
O influenciador – Sua opinião tem forte influencia sobre o processo de compra; 
O decisor – Aquele que dará a palavra final sobre o que, quando, onde e quanto comprar; 
O comprador – É a pessoa que efetiva a compra; 
O usuário – É o que consome o produto ou serviço. 
 
3. Segmentação e Posicionamento de Marketing 
As empresas que operam em grandes mercados com muitos compradores espalhados geograficamente e diferentes 
quanto às suas necessidades e hábitos de compra, não podem oferecer seus produtos e serviços de uma forma igual 
a todos os tipos de clientes. Em vez de praticar o atendimento em massa, buscam identificar fatias do mercado mais 
atraentes para seu produto ou serviço a fim de atender a estes nichos de mercado de forma diferenciada. Para isso é 
necessário analisar o contexto, os consumidores, a concorrência e a capacidade da própria organização para fazer 
uma oferta melhor que a de seus competidores e assim criar junto a seus clientes um diferencial. 
 
Este trabalho deve ser executado em três etapas: 
 
 
LETRA 3 
 
3.1 Segmentação de mercado 
Para segmentar o seu mercado, a organização deve considerar quatro categorias: 
 
Seleção do mercado-alvo 
Para selecionar um mercado-alvo, é necessária a avaliação do grau de atratividade de cada segmento para que sejam 
escolhidos aqueles segmentos que a empresa tem interesse em atender, ou seja, os segmentos que melhor 
responderão aos esforços de marketing realizados pela organização. 
 
3.3 Posicionamento de marketing 
Segmentado e selecionado o mercado-alvo, o próximo passo é a definição da oferta que será feita pela organização. 
O posicionamento é a maneira como a oferta de uma determinada empresa se diferencia na visão de seu 
consumidor em relação aos produtos ou serviços do concorrente. Para definir o posicionamento do produto, o 
marketing deve observar três fatores:
 
PRODUCT - Desenvolver um produto (Product) que consiga satisfazer as necessidades do cliente; 
PLACE - Definir um sistema de distribuição (Place) que facilite a chegada do produto ao seu consumidor final; 
PROMOTION - Elaborar uma campanha de comunicação (Promotion) que explicite o valor do produto ao cliente; 
PRICE – Estabelecer uma política de preço (Price) que estimule o cliente a comprar o produto e consequentemente 
impulsione as vendas da empresa. 
 
4.1 Política de produto 
Depois de definir o posicionamento pretendido para cada mercado alvo, a empresa precisa desenvolver o produto 
para cada um desses segmentos. É importante ressaltar que o conceito de produto não se refere exclusivamente a 
objetos físicos, mas também a serviços, informações, organização, ideias, eventos, ou seja, tudo aquilo que possa 
satisfazer uma necessidade ou um desejo. Dessa forma, o conceito de produto é diretamente ligado ao benefício 
obtido pelo cliente quando este o adquire.São três as categorias de benefícios do produto: 
 
4.2 Ciclo de vida do produto 
Uma vez lançado um produto, surgem outras atribuições ao profissional de marketing, como o gerenciamento do 
ciclo de vida deste produto no mercado. Este ciclo é dividido em cinco etapas: 
 
 
5 .Política de distribuição 
A distribuição abrange a criação e gestão dos canais através dos quais a empresa e seus produtos alcançam o 
mercado. Os canais de distribuição devem gerar demanda para os produtos e ao mesmo tempo satisfazê-la. Dessa 
forma, uma política de distribuição deve ocupar-se da entrega do produto em local, momento e quantidades certos. 
Na definição da estratégia de distribuição do produto, devem ser considerados os canais que se pretende utilizar, o 
tipo de relacionamento a ser estabelecido, o processo logístico a ser implantado, os níveis de estoque, a modalidade 
de transporte, formas de estocagem e outras. Os sistemas empregados pelas empresas para alcançar o mercado são 
muitos. Entre eles encontramos: 
 
6. Política de comunicação 
Uma boa política de comunicação é ferramenta que pode ser utilizada pelo marketing para criar valor junto aos seus 
consumidores. É preciso que os consumidores conheçam e atribuam mais valor ao produto da organização do que 
aos da concorrência. Podemos definir comunicação como os sinais que a empresa dá ao seu mercado-alvo. A 
comunicação também pode ser chamada de promoção já que seu objetivo é promover os produtos da organização. 
O conjunto de ferramentas promocionais é chamado de mix da comunicação que é composto pela publicidade ou 
propaganda, pela promoção de vendas, pelas relações públicas e pelas vendas pessoais. 
 
A comunicação de marketing precisa ser planejada e envolve decisões importantes sobre: 
 
A comunicação de marketing precisa ser planejada e envolve decisões importantes sobre: 
 
 
Relações públicas – é a forma da empresa estabelecer relacionamentos com seus diversos públicos promovendo 
suas atividades, construindo uma boa imagem corporativa e administrando rumores, histórias e episódios 
desfavoráveis para a organização. Para este meio de comunicação, a empresa pode se utilizar de conferências de 
imprensa ou teste de produtos para pessoas que posteriormente vão influenciar os consumidores. Este é um meio 
com custo relativamente baixo para promover tanto produtos quanto a organização. Além disso, a informação 
veiculada por meio de relações públicas tende a ganhar mais credibilidade por parte do consumidor. 
 
7. Política de preço 
O último elemento a ser analisado no composto de marketing é o preço. A política de preço tem impacto sobre a 
imagem do produto e influencia diretamente nas decisões de compra dos consumidores, refletindo sobre os lucros 
da empresa. Dos quatro Ps apresentados anteriormente, o preço é o único que gera receita para a empresa. 
 
Uma política de preço pode envolver questões éticas e legais. Algumas práticas são consideradas ilegais ou antiéticas 
por terem o objetivo de destruir a concorrência: 
 
A política de preço pode desaguar em processos judiciais por parte de órgãos reguladores, consumidores ou 
concorrentes. Processos judiciais levam à degradação da imagem da organização e podem resultar em pesadas 
indenizações. 
 
 
 
 
 
 
 
Olá! Seja bem-vindo(a)! 
 
Tendo em conta a evolução do ambiente de negócios em que as empresas operam hoje, o sucesso das organizações 
depende cada vez mais das pessoas que nelas trabalham. Num mercado competitivo e complexo, as empresas 
precisam atrair e reter os melhores talentos e gerenciá-los de forma a extrair de cada um as habilidades e 
competências que lhe permitirão alcançar os objetivos estabelecidos. Se antes as pessoas eram vistas como meros 
recursos organizacionais, hoje entende-se que pessoas são potencializadoras dos demais recursos da empresa, 
devendo ser objeto de cuidadosa gestão. 
As pessoas são fundamentais para a existência das organizações. Na verdade, hoje, o elemento humano é 
considerado fonte de vantagem competitiva para as empresas que sabem atrair, desenvolver e reter os melhores 
talentos. 
Assim sendo, é muito importante gerir os esforços e as atividades dessas pessoas. Esta é a função da Administração 
de Recursos Humanos (ARH). 
A ARH cuida das práticas e políticas necessárias à administração das pessoas, especialmente as atividades de 
recrutamento, seleção, orientação, treinamento, desenvolvimento, avaliação e remuneração do pessoal. 
Destacamos três objetivos centrais da ARH: 
 
A - Identificar e atrair pessoas qualificadas e competentes. 
R - Adaptar as pessoas à organização e desenvolver todo seu potencial de crescimento. 
H - Manter os Recursos Humanos comprometidos, motivados e satisfeitos com a organização. 
 
Até os anos de 1970, a atuação da ARH se restringia à resolução de conflitos e questões trabalhistas. A globalização 
da economia trouxe um aumento de competitividade no mundo dos negócios e introduziu profundas 
transformações nos ambientes de trabalho, sendo este um atributo exclusivo das pessoas. Isso exigiu das empresas a 
adoção de novos modelos de administração do pessoal. 
As áreas que administram as pessoas e adotam práticas corretas de recursos humanos, afastam-se das tradicionais 
atividades meramente burocráticas antes desempenhadas pelo Departamento de Pessoal, assumindo atualmente 
um papel de destaque nas decisões de natureza estratégica. 
Para que isso não fique apenas em palavras, os gestores devem mudar a forma como veem seus grupos de trabalho 
e as relações que estabelecem com eles. Em vez de considerarem as pessoas como custos a serem reduzidos, os 
líderes devem encarar seus colaboradores como parceiros. 
O PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 
O processo de ARH é composto por nove atividades que buscam atrair as melhores pessoas, desenvolver suas 
potencialidades e conservá-las comprometidas com a empresa por longo tempo: 
 
A ARH é exercida num determinado contexto no qual a empresa está inserida. Internamente, a ARH, por ser uma 
função de apoio, deve estar em sintonia com a estratégia e com os gerentes das demais áreas funcionais, deve ser 
adequada à estrutura da organização e tem que contribuir para o alcance dos objetivos empresariais. 
INFLUÊNCIAS DO AMBIENTE SOBRE A ARH 
Vários fatores ambientais externos influenciam as organizações, impactando especialmente o processo de ARH. É 
necessário monitorá-los e analisá-los para promover as necessárias alterações nas relações entre a empresa e seus 
membros. Vamos analisar algumas importantes influências que incidem sobre o processo de ARH: 
Globalização: A globalização representa uma série de fatores sociais, econômicos e culturais e é um dos fatos 
contemporâneos que têm trazido inúmeros desafios para os profissionais de recursos humanos. Uma das 
consequências visíveis da globalização é a abertura de mercados, incluindo o mercado de trabalho. 
Ou seja, ao mesmo tempo em que a globalização ampliou o mercado de trabalho no qual uma empresa pode 
recrutar pessoas, este mesmo fato obriga os profissionais da área a se adaptarem e aprenderem a lidar com pessoas 
de diferentes culturas, bem como administrar equipes com identidades culturais diferentes. 
Legislação: As leis trabalhistas compõem o fator de maior visibilidade, dentre todos os fatores ambientais que 
impactam o processo de ARH. Nas últimas décadas foram promulgadas leis, normas e regulamentos com a finalidade 
de garantir as mesmas oportunidades e um tratamento justo para o conjunto dos trabalhadores. 
O objetivo desta legislação é coibir práticas de ARH que discriminem minorias, especialmente por razões de gênero, 
religião, raça ou idade. 
Tecnologia: O desenvolvimentotecnológico influencia fortemente a ARH da mesma forma que as demais áreas 
organizacionais. O desenvolvimento tecnológico possibilita mudanças em práticas relevantes dessa administração. 
Um exemplo é o uso da tecnologia de informação que possibilita a criação de sistemas integrados de RH 
desenvolvidos para fornecer dados e informações relevantes e necessárias às diversas fases do processo de 
administração de pessoas. 
Outro aspecto do impacto da tecnologia sobre a ARH é a possibilidade de se desenvolver o teletrabalho, no qual as 
pessoas podem trabalhar sem estarem fisicamente alocadas na organização. Ao levar o trabalho para a casa, a 
pessoa reduz substancialmente custos organizacionais. O processo de treinamento e desenvolvimento à distância 
também é um dos benefícios introduzidos na ARH pelo avanço tecnológico. 
Demografia: Os fatores ligados à demografia também causam impacto no tamanho e na composição da força de 
trabalho, afetando de modo indireto o processo de ARH. Um exemplo da influência da demografia sobre a ARH é o 
envelhecimento da população, uma tendência que cada vez mais se manifesta nos países desenvolvidos, incluindo o 
Brasil. 
Este fato tem aspectos importantes para a ARH, tais como a administração de uma força de trabalho com faixa etária 
mais alta, custos com aposentadorias e sistemas de saúde, promoção de programas de demissão voluntária e outros. 
 
ATRAINDO TALENTOS 
O processo de ARH se dá por etapas. A primeira delas consiste em identificar e trazer para o ambiente empresarial 
trabalhadores que tenham potencial para desempenhar, de maneira eficiente e eficaz, as atividades necessárias para 
o alcance dos objetivos organizacionais. 
O processo de atrair uma força de trabalho eficiente e eficaz envolve as atividades de planejamento de recursos 
humanos e de recrutamento e seleção de pessoas. Como resultado dessa etapa, teremos a contratação de pessoas 
que preencherão os postos disponíveis na empresa. 
 
Planejamento de Recursos Humanos 
Trata-se da elaboração de um plano de projeção das eventuais modificações na estrutura de pessoal de uma 
empresa. Esta projeção tem que partir da análise da situação atual de pessoal e chegar às necessidades futuras da 
empresa, a fim de garantir que a organização possua as pessoas certas, no lugar certo, no momento certo, 
desempenhando as funções que lhe foram destinadas. 
Feita a análise da estrutura de RH e previstas as necessidades futuras de pessoal, deverá ser elaborado o plano de 
RH, o qual dá a previsão de entradas e saídas de pessoas de acordo com as políticas da ARH para o período em 
questão. 
 
Recrutamento de Pessoas 
Recrutamento é a atividade localizar, identificar e atrair candidatos aptos para ocupar determinado cargo na 
estrutura de RH da organização. O recrutamento pode ser interno ou externo. 
 
O recrutamento interno preenche as vagas mediante a realocação de funcionários da instituição por meio de 
promoções ou transferências. A prática mais atualizada e recomendada para recrutamento interno é a abertura de 
um concurso dando oportunidade igual de participação a todos os colaboradores que tenham o perfil necessário 
para a vaga. 
O recrutamento externo acontece quando a empresa busca os candidatos no mercado de trabalho e suas principais 
fontes são anúncios em jornais, rádios ou revistas; pela internet, por meio de sites especializados em recrutamento 
on-line ou pelo site da própria empresa; agências de emprego; intercâmbio com outras empresas; escolas técnicas e 
universidades; indicações ou recomendações dos próprios funcionários; banco de dados de candidatos espontâneos. 
Seleção de Pessoas 
No processo de seleção de pessoas, são avaliadas as qualificações e as competências dos recrutados e sua 
adequação aos cargos disponíveis para preenchimento. 
Podem ser usados como instrumentos de seleção: os formulários de emprego, as dinâmicas de grupo, os testes de 
conhecimentos gerais ou específicos, os testes psicométricos e os de personalidade, além das simulações de 
desempenho e das entrevistas. 
DESENVOLVENDO TALENTOS 
Além de selecionar e contratar pessoas de bom potencial, a organização tem que oferecer as condições necessárias 
para que as aptidões e habilidades se desenvolvam e sejam bem utilizadas no alcance de seus objetivos. 
O desenvolvimento das pessoas é realizado por ações de ambientação (programa de orientação ou de integração), 
desenvolvimento de programas de treinamento e avaliação do desempenho dos funcionários. 
Orientação aos novos funcionários 
É o processo de acolhimento e de socialização na empresa, através do qual o novo funcionário conhece a cultura 
organizacional: atitudes, padrões, valores e modelos de comportamento esperados pela empresa. 
Esse processo de adaptação do indivíduo ajuda a reduzir a ansiedade inicial, faz com que o funcionário compreenda 
a empresa de modo mais abrangente e conheça as expectativas em relação ao seu desempenho e seu 
comportamento. Além disso, esclarece dúvidas específicas, deixa claras as responsabilidades do funcionário e a 
forma como seu desempenho será avaliado. 
 
Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas 
Trata-se do esforço sistematizado de transformação de competências individuais para otimizar o desempenho 
coletivo e atingir os fins desejados. Esse esforço inclui o desenvolvimento organizacional e pessoal bem como o 
treinamento. 
“O treinamento é um processo educacional de curto prazo que, mediante a procedimentos organizados, visa dotar 
funcionários novos ou antigos de habilidades, conhecimentos e competências de forma a melhorar seu desempenho 
no cargo atual”. 
“O desenvolvimento pessoal é o processo de aprendizagem de longo prazo, orientado para o desenvolvimento de 
competências que não estão diretamente relacionadas com as exigências concretas do cargo atual. Os processos de 
desenvolvimento pessoal visam ampliar as capacidades de uma pessoa de modo que ela realize todo o seu 
potencial”. 
“O desenvolvimento organizacional é um esforço educacional complexo, destinado a mudar atitudes, valores, 
crenças e comportamentos dos membros em direção ao aperfeiçoamento global da organização”. 
 
Treinamento e desenvolvimento de pessoas 
Os programas de treinamento e desenvolvimento (T&D) envolvem quatro etapas a serem desenvolvidas 
sequencialmente. 
 
Pode ser feito com base nos resultados da avaliação de desempenho, na análise dos objetivos da organização e na 
análise dos requisitos dos cargos. 
Deve definir os objetivos concretos e mensuráveis que se deseja alcançar. Nesta fase, ainda, são especificados o 
conteúdo e os métodos do treinamento e as pessoas que serão treinadas. Por fim, a elaboração do programa de 
treinamento exige um cronograma e um orçamento. 
Nesta etapa, é necessário um acompanhamento que aponte possíveis falhas no processo e permita a sua correção. 
O treinamento deve ser cuidadosamente avaliado na sua eficácia por meio da comparação dos objetivos que se 
desejava alcançar com os resultados realmente obtidos. 
 
Métodos de treinamento de pessoas 
As pessoas podem ser treinadas através de uma variada gama de métodos, dependendo dos objetivos pretendidos, 
das competências e conhecimentos a serem transmitidos. O método mais comum é o treinamento no próprio local 
de trabalho cuja grande vantagem é a de ajustar-se ao treinando, por estar diretamente relacionado às atividades a 
serem executadas por ele. 
Outra vantagem é evitar o deslocamento do trabalhador, trazendo ganhos em termos de tempo e de custos. 
O treinamento fora do trabalho tem a vantagem de retirar os treinandos das pressões do local de trabalho, 
permitindo maior concentração na aprendizagem. Os métodos mais comuns de treinamento fora do trabalho