Administração Interdisciplinar-Unidade I

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Autor: Prof. Sergio Santoro
Colaboradoras: Profa. Sandra Castilho
 Profa. Tânia Sandroni
Administração 
Interdisciplinar
Professor conteudista: Sergio Santoro
Doutor em Administração de Empresas pela Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra/Portugal (Feuc - 2021). 
Mestre em Administração de Empresas pela Universidade Presbiteriana Mackenzie (2016). MBA em Recursos Humanos 
pela Universidade Municipal de São Caetano do Sul (USCS - 2012). Graduado em Administração de Empresas (2000) e 
pós-graduado em Língua Inglesa (2003) pela Universidade São Judas Tadeu (USJT). Professor adjunto da Universidade 
Paulista (UNIP) em cursos de graduação em Administração de Empresas, lecionando as disciplinas Comportamento 
Humano nas Organizações, Processos Decisórios, Estruturas Organizacionais, Administração Integrada, Governança 
Corporativa e Tecnologias da Informação. Professor convidado da Universidade de Guarulhos (UnG/Univeritas) em 
cursos de MBA em Gestão de Pessoas, ministrando a disciplina de Gestão Estratégica de Tecnologia da Informação. 
É também consultor de recursos humanos. Possui larga experiência na área de treinamento e desenvolvimento em 
grandes empresas nacionais e multinacionais, como Bradesco, AmBev e DSV. É autor de artigos na área de estudos 
organizacionais e revisor de periódicos científicos na área de administração de empresas.
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou 
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
S237a Santoro, Sergio.
Administração Interdisciplinar / Sergio Santoro. – São Paulo: 
Editora Sol, 2021.
92 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ISSN 1517-9230.
1. RH. 2. Administração. 3. Organizações. I. Título.
CDU 658
U512.56 – 21
Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades Universitárias
Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez
Vice-Reitora de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Unip Interativa – EaD
Profa. Elisabete Brihy 
Prof. Marcello Vannini
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático – EaD
 Comissão editorial: 
 Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
 Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
 Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
 Profa. Deise Alcantara Carreiro – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Elaine Pires
 Irana Magalhães
Sumário
Administração Interdisciplinar
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................7
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................7
Unidade I
1 A ADMINISTRAÇÃO E SUAS FUNÇÕES .......................................................................................................9
1.1 Funções administrativas básicas .......................................................................................................9
1.1.1 Planejamento ..............................................................................................................................................9
1.1.2 Organização .............................................................................................................................................. 10
1.1.3 Liderança .................................................................................................................................................... 12
1.1.4 Controle ...................................................................................................................................................... 14
2 AS GRANDES ÁREAS ORGANIZACIONAIS ............................................................................................. 16
2.1 Administração de recursos humanos ........................................................................................... 16
2.1.1 Breve histórico da área de RH ........................................................................................................... 16
2.1.2 Processos na gestão de RH ................................................................................................................. 17
2.1.3 Objetivos da gestão de RH .................................................................................................................. 19
2.1.4 Planejamento estratégico da gestão de RH ................................................................................. 19
2.1.5 Recrutamento e seleção ...................................................................................................................... 20
2.1.6 Remuneração e benefícios .................................................................................................................. 23
2.1.7 Treinamento e desenvolvimento ...................................................................................................... 25
2.1.8 Avaliação de desempenho .................................................................................................................. 26
2.2 Administração mercadológica ........................................................................................................ 29
2.2.1 Conceitos e definições .......................................................................................................................... 29
2.2.2 Orientações da empresa e do mercado ......................................................................................... 31
2.2.3 Os quatro Ps do marketing atualizados ......................................................................................... 33
2.2.4 Plano de marketing ................................................................................................................................ 33
2.2.5 Construção de valor ............................................................................................................................... 34
2.2.6 Gestão do relacionamento com o cliente (CRM) ....................................................................... 35
2.2.7 Os fatores que influenciam o comportamento de compra ................................................... 36
2.2.8 O processo decisório de compra ....................................................................................................... 38
2.2.9 Tendências nas práticas de marketing ........................................................................................... 38
2.3 Administração da produção ............................................................................................................. 40
2.3.1 Definição, atividades de produção e responsabilidades dos gestores ............................... 40
2.3.2 Objetivos de desempenho da produção ........................................................................................ 41
2.3.3 Estratégia de produção......................................................................................................................... 43
2.3.4 Projeto em gestão da produção........................................................................................................ 43
2.3.5 Planejamento e controle...................................................................................................................... 45
2.3.6 Medida e melhoria de desempenho ................................................................................................ 45
2.3.7 Abordagens de melhoramentos ........................................................................................................46
2.3.8 Administração da qualidade total (TQM) ...................................................................................... 47
2.4 Administração financeira .................................................................................................................. 48
2.4.1 Finanças corporativas e o administrador financeiro ................................................................ 48
2.4.2 Objetivos da administração financeira ........................................................................................... 49
2.4.3 Balanço patrimonial (BP) ..................................................................................................................... 49
2.4.4 Demonstração de resultados do exercício (DRE) ....................................................................... 51
2.4.5 Outras demonstrações financeiras .................................................................................................. 53
2.4.6 Fluxo de caixa ........................................................................................................................................... 53
2.4.7 Planejamento financeiro ...................................................................................................................... 54
2.4.8 Gestão do caixa e liquidez .................................................................................................................. 55
2.4.9 Gestão de crédito e de estoques ...................................................................................................... 56
3 AS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS E AS GRANDES ÁREAS ORGANIZACIONAIS ....................... 59
3.1 Relação entre as funções administrativas básicas .................................................................. 59
3.2 Relação entre as grandes áreas organizacionais ..................................................................... 59
4 O PAPEL DAS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS NAS GRANDES 
ÁREAS ORGANIZACIONAIS ............................................................................................................................. 60
Unidade II
5 A INFLUÊNCIA DA ECONOMIA ÀS ORGANIZAÇÕES .......................................................................... 67
5.1 Teorias econômicas: a macroeconomia e a microeconomia .............................................. 67
5.2 A importância da microeconomia à gestão de empresas .................................................... 68
6 O ESTUDO DO DIREITO NA GESTÃO DE EMPRESAS ........................................................................... 70
6.1 Os ramos do direito e suas implicações às empresas ............................................................ 70
6.2 A importância do direito à administração ................................................................................. 72
7 A SOCIOLOGIA APLICADA À ADMINISTRAÇÃO.................................................................................... 72
7.1 As implicações da sociologia à gestão de empresas .............................................................. 73
7.2 A importância da sociologia à administração .......................................................................... 76
8 O PAPEL DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES .......................................... 77
8.1 As implicações da tecnologia da informação à gestão de empresas .............................. 77
8.2 A importância da tecnologia da informação à administração .......................................... 80
7
APRESENTAÇÃO
Caros alunos,
O objetivo principal da disciplina Administração Interdisciplinar é fazer, em um primeiro momento, 
uma releitura das funções administrativas e das grandes áreas organizacionais, examinando a relação 
existente entre elas. Além disso, esta disciplina tem como finalidade apresentar, de maneira geral e 
sucinta, os impactos e a importância de variáveis externas nas organizações, em especial aquelas 
relacionadas aos aspectos econômicos, jurídicos, sociais e tecnológicos. 
Nossa expectativa é que você possa, de fato, compreender que o conteúdo deste livro-texto é 
fundamental para a gestão de toda e qualquer organização. Dessa maneira, esperamos que esta 
disciplina desperte sua curiosidade e seu interesse pelo tema aqui abordado, que, sem dúvida, pode 
contribuir para a sua formação.
Bons estudos!
INTRODUÇÃO
A introdução de atividades interdisciplinares em cursos de graduação em Administração de Empresas 
representa um desafio para as universidades brasileiras. Por meio de práticas interdisciplinares, as 
universidades procuram superar ou minimizar problemas de formação, como dissociação entre teoria 
e prática, falta de sequência lógica de conteúdo, excesso de aulas expositivas e incapacidade para 
desenvolver no aluno as habilidades demandadas pelo mercado (CEZARINO; CORRÊA, 2015).
A interdisciplinaridade é, portanto, uma tentativa para desenvolver o pensamento sistêmico dos 
alunos, a fim de que possam ordenar e aprofundar os conhecimentos obtidos ao longo do curso, 
diminuindo a distância entre as diferentes disciplinas. Por consequência, a interdisciplinaridade torna-se 
uma necessidade para integrar conhecimento à formação de profissionais mais qualificados que 
satisfaçam as exigências do mercado de trabalho atual.
Assim, este livro-texto representa um esforço no sentido de preparar os alunos para as constantes 
mudanças do ambiente corporativo, assim como para a modernidade, que apresenta desafios crescentes 
quanto à profundidade e à interação das áreas do conhecimento e das demandas da sociedade como 
um todo, fazendo ampliar a relevância deste material.
9
ADMINISTRAÇÃO INTERDISCIPLINAR
Unidade I
1 A ADMINISTRAÇÃO E SUAS FUNÇÕES
1.1 Funções administrativas básicas
A administração é a coordenação de recursos e pessoas para a realização de tarefas, ou seja, administrar 
é operacionalizar as atividades para o atingimento de determinado objetivo (SCHULTZ, 2016). Em outras 
palavras, administrar é o processo de planejar, organizar, liderar e controlar os membros da organização, 
com os recursos organizacionais disponíveis, para alcançar objetivos específicos.
Henri Fayol foi o primeiro estudioso a propor as funções e as atividades básicas do administrador. 
De acordo com Fayol, as principais funções administrativas são prever, organizar, comandar, coordenar e 
controlar. Atualmente, as funções administrativas básicas enfatizadas são outras, apresentadas a seguir.
1.1.1 Planejamento
O planejamento pode ser definido como um processo para estabelecer objetivos ou metas. Em 
outras palavras, o planejamento é um processo desenvolvido para que uma situação desejada possa ser 
alcançada da melhor maneira possível.
Alfred Chandler, entre o final da década de 1940 e início dos anos 1960, desenvolveu três níveis 
administrativos: estratégico, tático e operacional. Consequentemente, os planos passaram a ser 
classificados de acordo com os níveis administrativos principais e a abrangência da organização.
• Planejamento estratégico: compreende a organização como um todo e a sua relação com 
o ambiente externo. A alta administração é responsável pela elaboração do planejamento 
estratégico, que é caracterizado por uma visão de longo prazo, ou seja, acima de cinco anos. Os 
planos estratégicos estabelecem os objetivos e a missão da organização, assim como definem 
estratégias para o alcance desses objetivos, examinando as alternativas existentes e determinando 
as necessidades de recursos.
• Planejamento tático: converte os planos estratégicos em ações mais especializadas, como as de 
recursos humanos, marketing, produção e finanças. A gerência média é responsável pela elaboração 
do planejamento tático, que é caracterizado por uma visão de médio prazo, ou seja, entre um e 
três anos. Os planos táticos otimizam as áreas e departamentos da organização, decompondo 
objetivos e políticas estabelecidos no planejamento estratégico.
• Planejamento operacional: são os planos de trabalho dasáreas que visam detalhar os 
planos táticos em forma de atividades ou tarefas a serem desempenhadas nas diversas áreas 
10
Unidade I
da organização. Gerentes de primeira linha, supervisores, chefes de setores e cargos afins são 
responsáveis pela elaboração do planejamento operacional, que é caracterizado por uma visão de 
curto prazo, ou seja, de até um ano. Os planos operacionais compreendem a parte mais detalhada 
do planejamento, evidenciando um fluxo de trabalho diário, com tarefas menores e executáveis.
A função administrativa de planejamento apresenta algumas vantagens para as organizações, entre elas: 
• Oferece um senso de direção, aumentando significativamente as possibilidades de sucesso empresarial 
no futuro.
• Aumenta o foco no trabalho, pois planos bem definidos proporcionam maior concentração de 
esforços para o alcance dos objetivos organizacionais.
• Reduz as influências do ambiente, ou seja, as incertezas provocadas pelo ambiente são minimizadas 
por planos bem formulados, reduzindo o nível de risco das empresas.
• Auxilia no autoconhecimento organizacional, ou seja, o conhecimento em relação à empresa 
aumenta à medida que há maior participação dos membros organizacionais na elaboração 
do planejamento.
• Ajuda na motivação e no comprometimento da equipe, uma vez que a participação na elaboração do 
planejamento ressalta a importância do trabalho desempenhado pelos membros organizacionais.
1.1.2 Organização
Organização é o processo de dispor qualquer conjunto de recursos de forma a facilitar a realização 
do planejamento. Organizar significa, portanto, alocar os recursos – pessoas, capital, matéria-prima, 
máquinas e equipamentos, tecnologia e informação – para as diversas áreas da empresa, a fim de 
que todos possam executar os planos traçados e alcançar os objetivos organizacionais. Para isso, a 
empresa precisa dividir o trabalho de seus membros, designando a responsabilidade e a autoridade de 
cada um deles, desenhando, assim, a estrutura organizacional (MAXIMIANO, 2012).
Assim, de acordo com Maximiano (2012), as tarefas precisam ser divididas em partes, para serem 
desempenhadas por pessoas ou grupos de pessoas agrupadas em áreas, departamentos ou projetos, 
o que constitui a divisão do trabalho. Uma vez que as unidades de trabalho forem identificadas, as 
responsabilidades ou obrigações para a realização de tarefas devem ser definidas. O conjunto de 
tarefas sob responsabilidade de um profissional é chamado de cargo, cuja posição no organograma 
define o nível de hierarquia do ocupante, assim como a quem deve reportar suas ações e sobre quem deve 
exercer autoridade. Portanto, é necessário atribuir autoridade formal aos membros organizacionais ou às 
unidades de trabalho. A atribuição de autoridade abrange três conceitos do processo de organização:
• Hierarquia administrativa: refere-se ao número de níveis de administração que uma organização 
adota para garantir a realização das tarefas e o alcance de seus objetivos. A hierarquia administrativa 
é uma consequência da divisão do trabalho, pois ela assegura que o trabalho seja dividido entre 
os diversos componentes da organização para ser devidamente realizado.
11
ADMINISTRAÇÃO INTERDISCIPLINAR
• Amplitude de controle: refere-se ao número de empregados que devem se reportar a um 
administrador. Quanto maior a amplitude de controle, maior é o número de subordinados para 
cada administrador.
• Grau de centralização ou descentralização do processo de tomada de decisões: a centralização 
indica que a autoridade para decidir está localizada na cúpula da organização. Contrariamente, a 
descentralização aponta para uma dispersão da autoridade nos níveis organizacionais mais baixos.
A maneira pela qual as atividades da organização são divididas, organizadas e coordenadas é 
denominada estrutura organizacional, que constitui a arquitetura ou o formato organizacional, 
referindo-se à configuração dos órgãos e das equipes da organização.
Por um lado, a hierarquia administrativa, a amplitude de controle e o grau de centralização ou 
descentralização do processo de tomada de decisões são fatores interligados que constituem a 
estrutura vertical. Por outro lado, o desenho departamental refere-se à especialização horizontal da 
organização e às unidades organizacionais que são chamadas de departamentos ou divisões. 
Em geral, as abordagens de departamentalização são divididas em cinco categorias (SOBRAL; PECI, 2013):
• Departamentalização funcional: tem como objetivo principal agrupar as atividades e tarefas de 
uma organização de acordo com as funções principais desenvolvidas por ela. É, possivelmente, a 
forma mais utilizada por permitir otimizar o uso dos recursos.
• Departamentalização por produto: cada linha de produto fica sob a responsabilidade de um 
administrador especialista. É utilizada, principalmente, quando existe uma significativa diversificação 
de produtos/serviços que demandam pessoal, soluções ou tecnologias mais específicas.
• Departamentalização por cliente: é indicada quando os clientes têm necessidades, características 
e problemas em comum. Cada departamento é direcionado a um público-alvo do produto.
• Departamentalização geográfica: baseia-se em áreas geográficas, de acordo com os locais nos 
quais se realizam operações ou segundo a segmentação de mercados. É utilizada, principalmente, 
por empresas que operam em grandes e diversificadas áreas geográficas.
• Departamentalização por processo: utiliza como critério os principais processos da organização 
que demandam qualificações específicas. É utilizada quase que restritamente a aplicações nos 
níveis mais baixos da estrutura organizacional (nível operacional) das empresas industriais e 
de serviços, principalmente nas áreas produtivas ou de operações. Envolve a diferenciação e o 
agrupamento das atividades de acordo com as etapas de execução de um processo.
Atualmente, devido aos desafios da sociedade atual, como a globalização e o intenso dinamismo 
dos mercados e a adoção de tecnologias de informação e de comunicação, as empresas podem utilizar 
esquemas híbridos de organização, incluindo diferentes tipos de departamentalização.
12
Unidade I
É possível resumir que organizar é tomar decisões, como dividir o trabalho, definir responsabilidades ou 
obrigações, ou, ainda, atribuir autoridade aos membros organizacionais conforme representado a seguir.
Análise dos 
objetivos
Definição de 
responsabilidade
Desenho da estrutura 
organizacional
Definição de 
autoridade
Divisão do 
trabalho
Figura 1 – Etapas da função administrativa da organização
Adaptada de: Maximiano (2012).
1.1.3 Liderança
Os livros introdutórios de administração usam a terminologia direção, porém, em muitos casos, a 
palavra direção vem sendo substituída pela palavra liderança. Dessa maneira, vamos, primeiramente, 
definir o que é liderar.
Liderança significa conduzir, portanto, líder é aquele que conduz um grupo de pessoas, influenciando 
seus comportamentos e ações para atingir objetivos de interesse comum desse grupo, de acordo com uma 
visão de futuro baseada em um conjunto coerente de ideias e princípios (LACOMBE; HEILBORN, 2014).
Maximiano (2012) destaca que a capacidade de liderar é importante não apenas em estadistas, 
fundadores de nações ou dirigentes de religiões, mas também em treinadores de equipes esportivas, 
comandantes militares, regentes de orquestras, professores e todos os tipos de administradores de 
organizações. Para ser líder, é preciso ter um caráter forte o suficiente para fazer a coisa certa; e caráter é 
algo mais profundo do que personalidade, é a maturidade moral e o compromisso de agir corretamente 
com as pessoas (HUNTER, 2014).
Influenciar tem um significado muito próximo do de poder, pois se refere também à habilidade de 
mudar comportamentos, mas tende a ser mais sutil e mais indireto que o poder. Segundo Lacombe 
(2014), poder é a capacidade de controlar indivíduos, eventos ou recursos, impondo a própria vontadee 
fazendo com que aconteça aquilo que se deseja.
Existem algumas teorias sobre os estilos de liderança. Dessas teorias, destaca-se o estudo que 
classifica os estilos de liderança em autocrática, democrática e liberal. De acordo com Possi (2006), Kurt 
Lewin orientou, na década de 1930, Ralph White e Ronald Lippitt em uma pesquisa que tinha como 
participantes três grupos de crianças submetidas a lideranças diferentes: autocrática, democrática e 
liberal (laissez–faire). Essa teoria foi denominada “Os três estilos de White e Lippitt”. O resultado da 
pesquisa demonstrou que as crianças se comportavam de forma diferente, de acordo com os tipos de 
liderança a que eram submetidas. As conclusões dessa pesquisa, em suma, definiram as características 
desses três estilos de liderança:
13
ADMINISTRAÇÃO INTERDISCIPLINAR
• Liderança autocrática: o líder fixa as diretrizes a serem seguidas, sem qualquer participação do 
grupo. É o líder que determina as técnicas para a execução das tarefas, assim como quem deve 
executá-las. O líder é dominador, pois assume toda a responsabilidade sobre suas decisões.
• Liderança democrática: as diretrizes são discutidas pelo grupo, que é estimulado e apoiado pelo 
líder. O próprio grupo determina as técnicas para a execução das tarefas, solicitando, quando 
necessário, aconselhamento ao seu líder. A divisão de tarefas fica sob responsabilidade do próprio 
grupo de trabalho. O líder é comunicativo e seu objetivo é orientar e motivar o grupo, tornando-o 
participativo no processo decisório.
• Liderança liberal: há liberdade plena para as decisões individuais ou grupais, sem participação 
do líder. A divisão de tarefas fica sob total responsabilidade do próprio grupo de trabalho, sem 
nenhuma interferência do líder, que não avalia ou regula o curso dos acontecimentos. O líder é 
ausente, deixando a tarefa da tomada de decisão para o grupo.
Mais recentemente, Goleman (2015) classificou a liderança em seis grupos, a saber:
• Liderança coercitiva: líderes que exigem imediata submissão.
• Liderança autoritária: líderes que mobilizam as pessoas em direção a uma determinada visão.
• Liderança agregativa: líderes que criam laços emocionais e harmonia.
• Liderança democrática: líderes que criam consenso por meio da participação do grupo.
• Liderança de transformação: líderes que contam com excelência e autodireção.
• Liderança de treinadores: líderes que desenvolvem as pessoas para o futuro.
Goleman (2015) enfatiza a importância da utilização de cada tipo de liderança ao menos por 
um curto prazo de tempo, até mesmo a liderança coercitiva. Em algumas situações, os estilos 
autoritário e coercitivo precisam ser demonstrados, pois tudo o mais já falhou. Mas, se esses 
estilos de liderança se prolongarem, a sua insensibilidade sobre a moral e os sentimentos dos liderados 
será desastrosa. O excesso de democracia também pode ser desastroso para a equipe: há a possibilidade 
de geração de conflitos.
Já para Covey (2002), a liderança está baseada em princípios ou leis naturais. A liderança baseada 
em princípios considera: imparcialidade, presteza, igualdade, justiça, integridade, honestidade 
e confiança. Os princípios são leis naturais comprovadas e validadas que não se alteram, indicando 
um caminho e se aplicando em todos os momentos e lugares, a partir de valores, ideias, normas e 
ensinamentos, fundamentados na realidade.
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Unidade I
Líderes baseados em princípios, segundo Covey (2002), possuem as seguintes características:
• estão continuamente aprendendo;
• estão voltados para o serviço;
• irradiam energia positiva;
• acreditam nas outras pessoas;
• suas vidas são equilibradas;
• sentem-se genuinamente felizes com os sucessos dos outros;
• mostram disponibilidade para correr riscos;
• são sinérgicos;
• não se sentem ameaçados pelo fato de outros serem mais fortes em determinados aspectos;
• exercitam-se pela autorrenovação;
• exercitam suas mentes por meio da leitura, da solução criativa de problemas, escrevendo 
ou visualizando.
Não existe um modelo ou estilo único de liderança e, diante da realidade da globalização, os líderes 
devem enfrentar os desafios que se apresentam em um cenário cada vez mais competitivo e instável. 
Faz-se necessário um líder capaz de desenvolver competências essenciais, que permitam a ele guiar a 
organização para um crescimento sustentável, razão pela qual a função administrativa de liderança ser 
considerada uma das mais importantes da administração moderna.
1.1.4 Controle
O controle está diretamente ligado à realização de objetivos e metas. A função administrativa de 
controle inclui avaliar o desempenho dos membros organizacionais, estabelecer comparação desse 
desempenho com os padrões estabelecidos pela empresa, assim como tomar as medidas necessárias 
para a melhoria do desempenho da organização.
O propósito do controle é garantir que os resultados daquilo que foi planejado, organizado e liderado 
se ajustem o máximo possível aos objetivos previamente estabelecidos. Assim, o processo de controle 
apresenta quatro etapas (CHIAVENATO, 2020):
• Estabelecimento de objetivos ou padrões de desempenho.
• Avaliação ou mensuração do desempenho atual.
• Comparação do desempenho atual com os objetivos ou padrões estabelecidos.
• Tomada de ação corretiva para corrigir possíveis desvios ou anormalidades.
15
ADMINISTRAÇÃO INTERDISCIPLINAR
Uma das características mais importantes do processo de controle é seu aspecto cíclico e repetitivo, 
ou seja, o processo de controle deve ser entendido como sistêmico, em que cada etapa influencia e é 
influenciada pelas demais (CHIAVENATO, 2020).
Um sistema eficaz de controle precisa reunir as seguintes características (CHIAVENATO, 2020):
• Orientação estratégica para resultados: o processo de controle deve enfatizar as atividades 
essenciais que fazem a diferença para a organização.
• Compreensão: o processo de controle deve apoiar o processo de tomada de decisão com dados e 
informações compreensíveis.
• Orientação para as exceções: o processo de controle deve indicar os desvios de maneira rápida, 
apontando o que deve ser feito para corrigi-los adequadamente.
• Flexibilidade: o processo de controle deve assegurar um julgamento que possa ser modificado 
em função de novas circunstâncias e situações.
• Autocontrole: o processo de controle deve ter confiabilidade, boa comunicação e participação 
entre os envolvidos.
• Natureza positiva: o processo de controle deve priorizar o desenvolvimento, a mudança e a melhoria 
contínua, enfatizando a iniciativa das pessoas e minimizando possíveis penalidades e punições.
• Clareza e objetividade: o processo de controle deve ser imparcial e preciso para todos os envolvidos.
Já Maximiano (2012) destaca que o processo de controle apresenta alguns elementos para assegurar 
a realização dos objetivos e alcance das metas que foram definidas na etapa de planejamento:
• Definição de padrões de controle: é possível avaliar o desempenho de maneira eficaz e tomar 
decisões mais corretas quando há uma definição de padrões de controle.
• Aquisição de informações: refere-se às atividades desempenhadas. É preciso implantar 
mecanismos para obtenção de dados e informações sobre o desempenho dos membros 
organizacionais.
• Comparação e ação corretiva: os dados e informações sobre o desempenho real são comparados 
com os objetivos e padrões estabelecidos. Dessa maneira, ações para corrigir ou reforçar uma 
atividade podem ser propostas.
• Recomeço do ciclo de planejamento: a informação produzida pelo processo de controle permite 
tomar decisões sobre novos objetivos, o que pode levar ao recomeço do ciclo de planejamento.
Para Chiavenato (2020), cada organização requer um sistema básico de controle para aplicar 
seus recursos, por isso é importante considerar o nível hierárquico e os tipos de planejamento. 
Consequentemente, essa análise é feita em três diferentes níveis: estratégico, tático e operacional:
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Unidade I
• Controle estratégico:enfatiza o sistema de decisões que está localizado no topo da organização, 
que controla o desempenho e os resultados da empresa como um todo. Exemplos: balanços e 
relatórios financeiros; controle dos lucros e perdas; análise do retorno sobre o investimento.
• Controle tático: realizado no nível intermediário, se refere a cada uma das unidades organizacionais 
(departamentos, divisões, equipes). É orientado para o médio prazo ou para o exercício anual. 
Exemplos: controle orçamentário; contabilidade de custos (fixos e variáveis).
• Controle operacional: é feito no nível operacional da organização e orientado para o curto prazo. 
Exemplos: disciplina (processo de preparar um profissional de modo que ele possa desenvolver 
autocontrole, tornando-se mais eficaz em seu trabalho); controle de estoques; planejamento de 
requisitos de materiais; controle de qualidade.
A abordagem clássica da administração teve como um de seus expoentes Henri Fayol, engenheiro 
francês que revolucionou a lógica de trabalho nas organizações e desenvolveu a teoria conhecida 
como gestão administrativa ou processo administrativo. Fayol conseguiu elevar, pela primeira vez, a 
administração ao patamar de ciência e profissão.
 Lembrete
Planejar, organizar, dirigir/liderar e controlar são funções administrativas 
básicas, mas necessárias para a longevidade de qualquer negócio. O 
administrador precisa trabalhar cada uma delas de maneira equilibrada, 
a fim de oferecer à sua empresa a estabilidade necessária para que os 
objetivos organizacionais possam ser atingidos.
 Observação
Para Henri Fayol, a ciência da administração não considerava apenas o 
topo da organização, mas abrangia todos os níveis hierárquicos. De acordo 
com o engenheiro francês, a administração nada mais era do que uma 
sequência de medida, ponderação e bom senso.
2 AS GRANDES ÁREAS ORGANIZACIONAIS
2.1 Administração de recursos humanos
2.1.1 Breve histórico da área de RH
As origens da área de recursos humanos (RH) datam do início do século XX, após as reestruturações 
produtivas causadas pela Revolução Industrial. Naquela época, a área mediadora entre as organizações e as 
pessoas, usada para reduzir o conflito entre os objetivos organizacionais e os objetivos individuais, era 
conhecida como relações industriais. As relações industriais funcionavam como um órgão regulador, 
que tentava articular dois fatores interdependentes e conflitantes ao mesmo tempo: o capital e o trabalho.
17
ADMINISTRAÇÃO INTERDISCIPLINAR
Por volta da década de 1950, o conceito de relações industriais sofreu uma considerável ampliação, 
passando a ser denominado administração de pessoal. Isso quer dizer que a administração de pessoal 
não se limitava a reduzir os conflitos decorrentes da relação entre capital e trabalho, mas, principalmente, 
a administrar as pessoas segundo a legislação trabalhista vigente, gerenciando os conflitos de interesses 
que surgiam com frequência.
A década de 1960, por sua vez, assistiu à elevação do nível de produtividade e ao aumento da 
atividade econômica, o que fez com que as pessoas passassem a ser consideradas recursos fundamentais 
para o sucesso organizacional. Isso propiciou um aumento crescente dos salários reais, assim como uma 
elevação do nível global de empregos, levando a políticas de Estado de bem-estar social. Por outro lado, 
a legislação trabalhista não conseguia acompanhar as mudanças nas relações de trabalho, uma vez que 
os desafios das organizações cresciam exponencialmente.
O conceito RH surgiu, então, a partir da década de 1970. Entretanto, as pessoas eram vistas como 
recursos produtivos ou meros agentes passivos, e suas atividades deveriam ser planejadas e controladas 
em função das necessidades da organização. A área de RH já envolvia todos os processos de gestão de 
pessoas que hoje conhecemos, porém o princípio era de que as pessoas deveriam ser administradas pela 
organização ou por um órgão central de RH.
A partir dos anos 1990 até os dias atuais, o gerenciamento do elemento humano passou a ser 
orientado pela lógica de produção flexível, que procurou atender às exigências das variações do 
mercado. Essa mudança de paradigma reinventou o modo de gerenciar o capital humano. A teoria 
do capital humano, que deriva da teoria econômica neoclássica e pressupõe que o indivíduo deve ser 
livre, soberano e racional, ganhou força nas últimas décadas. Isso fez com que as pessoas fossem tratadas 
como agentes ativos e proativos dotados de competências técnicas e comportamentais, formando um 
poderoso ativo organizacional.
2.1.2 Processos na gestão de RH
A administração de recursos humanos depende da situação organizacional, ou seja, ela é influenciada 
por diversos fatores: ambiente, tecnologia, políticas e diretrizes vigentes, filosofia administrativa e 
recursos humanos disponíveis, assumindo um caráter contingencial. A gestão de RH não é um fim 
em si mesma, mas um meio de alcançar a eficácia e a eficiência das organizações por meio das pessoas, 
permitindo condições favoráveis para que elas alcancem seus objetivos pessoais (CHIAVENATO, 2015).
A gestão de RH pode ser centralizada (os vários departamentos de RH, embora situados em locais 
diferentes, são subordinados diretamente à diretoria de recursos humanos) ou descentralizada (os 
departamentos de RH reportam-se diretamente ao responsável pela unidade, mas recebem assessoria e 
consultoria da diretoria de recursos humanos).
A gestão de RH provoca impactos tanto nas pessoas como nas organizações. A qualidade da maneira 
como as pessoas são geridas na organização depende fundamentalmente da gestão de RH. Para isso, a 
área de RH estabeleceu seis processos básicos na gestão de pessoas:
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Unidade I
• Prover: processo utilizado para fazer com que novos profissionais façam parte da organização, 
somando esforços e competências.
• Aplicar: processo utilizado para integrar novos profissionais à cultura da organização e à sua 
nova equipe de trabalho.
• Manter: processo utilizado para reter as pessoas na organização, com condições ambientais e 
psicológicas satisfatórias.
• Recompensar: processo utilizado para reconhecer e recompensar as pessoas por suas conquistas 
na organização, criando um forte senso de meritocracia.
• Desenvolver: processo utilizado para manter todas as pessoas treinadas, a fim de que possam 
alcançar seus objetivos na organização.
• Monitorar as pessoas: processo utilizado para acompanhar os resultados atingidos por meio de 
indicadores-chave de desempenho ou de Key Performance Indicators (KPIs).
Os processos básicos na gestão de pessoas formam uma dinâmica por meio da qual as pessoas 
são captadas e atraídas, aplicadas em suas tarefas, mantidas na empresa, recompensadas, treinadas e 
controladas pela organização. Para cada processo, atividades serão desempenhadas na gestão de RH. 
A provisão compreende pesquisas de mercado de RH, recrutamento e seleção de pessoas; a aplicação 
está relacionada com a integração de pessoas, modelagem do trabalho, descrição e análise de cargos, e 
avaliação do desempenho; a manutenção diz respeito à avaliação de resultados, clima organizacional, 
qualidade de vida no trabalho, higiene e segurança do trabalho, e relações sindicais; a recompensa trata 
sobre remuneração, compensação e benefícios, e plano de cargos e salários; o desenvolvimento abrange 
o treinamento e o desenvolvimento de pessoal, aprendizagem organizacional, gestão do conhecimento 
corporativo e criação e desenvolvimento de competências; e a monitoração refere-se a controles, 
frequência, produtividade e balanço social, e bancos de dados ou sistemas de informação. Neste 
livro-texto, abordaremos as principais atividades envolvidas nos processos básicos na gestão de pessoas.
 Saiba mais
Os livros a seguir podem propiciar uma inter-relação com os conteúdos 
aqui tratados. Leia:
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração: uma visão 
abrangente da moderna administração das organizações. 10. ed. São 
Paulo: Atlas, 2020.CHIAVENATO, I. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 
10. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2015.
19
ADMINISTRAÇÃO INTERDISCIPLINAR
2.1.3 Objetivos da gestão de RH
Os objetivos da gestão de RH devem servir, prioritariamente, aos objetivos do negócio da organização. 
Segundo Chiavenato (2015), dentre os principais objetivos, destacam-se:
• Criar, manter e desenvolver uma força de trabalho com habilidades e competências, motivação e 
satisfação, para realizar os objetivos da organização.
• Criar, manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação, desenvolvimento e satisfação 
plena das pessoas, para o alcance dos objetivos organizacionais e individuais.
• Alcançar eficiência e eficácia por meio das pessoas, para agregar valor ao negócio.
• Construir um capital humano dotado de habilidades e competências.
• Construir, a partir do capital humano, as competências essenciais para incrementar as vantagens 
competitivas e assegurar competitividade e sustentabilidade à organização.
2.1.4 Planejamento estratégico da gestão de RH
Para entender o planejamento estratégico da gestão de RH (PEGRH), é preciso compreender o seu 
alicerce: o planejamento estratégico empresarial (PEE). O PEE define a identidade da organização, traça 
os objetivos organizacionais e suas estratégias. Cada unidade organizacional estabelece seus planos 
de ação, definindo seus indicadores para a mensuração de resultados. As estratégias organizacionais 
orientam os resultados e estão apoiadas na identidade organizacional, constituída, conforme Souza e 
Souza (2016) por:
• Missão: é a razão de ser da organização, ou seja, é a declaração do propósito e do alcance da 
empresa em termos de produto e de mercado.
• Visão: refere-se àquilo que a organização deseja para o futuro, é a imagem que a empresa tem 
projetada no espaço e no tempo.
• Valores: expressam as crenças básicas que servirão como padrões orientadores das ações 
organizacionais.
• Objetivos organizacionais: correspondem à situação futura que a organização pretende alcançar 
por meio de suas estratégias.
• Estratégias organizacionais: são um conjunto de decisões em relação à forma como os recursos 
são alocados e as tarefas desempenhadas para o alcance dos objetivos.
• Diagnóstico organizacional: conhecido como auditoria de posição ou análise Swot, que é o processo 
por meio do qual são mapeadas as forças, fraquezas, ameaças e oportunidades da organização.
• Negócio: é o espaço que a organização pretende ocupar quando se trata das demandas ambientais.
20
Unidade I
O PEGRH é definido como o desdobramento do PEE sob o ponto de vista do capital humano, ou 
seja, os objetivos e as estratégias organizacionais são fracionados em objetivos e estratégias da área de 
RH. Assim, a área de RH avalia os atuais recursos humanos e prevê suas necessidades, desenvolvendo e 
implementando os planos de RH para corrigir ou evitar excesso ou falta de pessoal.
O processo de planejamento dos recursos humanos envolve a análise de determinadas questões, 
como necessidades organizacionais, fatores externos, análise do suprimento interno e implicações 
gerenciais. Baseando-se na análise dessas questões, o planejamento dos recursos humanos estabelece 
um plano de ação, que pode incorporar as seguintes atividades: autorização para admissão de pessoas, 
promoções e transferências, mudanças organizacionais, treinamento e desenvolvimento, compensação 
e benefícios, relações trabalhistas, entre outras. Embora o conceito de planejamento estratégico esteja 
frequentemente relacionado a perspectivas em longo prazo, ele é basicamente caracterizado pelas 
capacidades e ações que procuram atingir os objetivos organizacionais (SOUZA; SOUZA, 2016).
Para Souza e Souza (2016), o PEGRH permite, principalmente: fornecimento de subsídios e apoio 
à tomada de decisão; o esforço comum da liderança gerencial, objetivando o alcance dos resultados 
organizacionais desejados; e a melhoria contínua dos resultados organizacionais.
Na sequência, veremos as principais atividades atribuídas à administração de recursos humanos.
2.1.5 Recrutamento e seleção
Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos, e um sistema de informações que visa 
atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes para ocupar cargos dentro de uma organização 
(CHIAVENATO, 2015; SOUZA; SOUZA, 2016). É um trabalho de pesquisa junto às fontes capazes de 
fornecer à organização um número suficiente de pessoas (SOUZA; SOUZA, 2016). O recrutamento exige 
um planejamento detalhado, que constitui uma sequência de três fases: a necessidade de pessoal da 
organização; aquilo que o mercado de RH pode oferecer; e as técnicas de recrutamento a utilizar.
Dessa forma, em primeiro lugar, a organização pode realizar uma pesquisa interna para identificar 
a necessidade de alocar pessoas para as tarefas organizacionais. Em seguida, a empresa pode 
fazer uma pesquisa externa, a fim de detectar o que o mercado de RH pode oferecer e as fontes 
de recrutamento a localizar e atingir. Por fim, a organização decide as técnicas de recrutamento a 
aplicar. As fontes de recrutamento são as áreas do mercado de RH que devem ser exploradas pelos 
mecanismos de recrutamento.
Segundo Chiavenato (2015), existem três meios de recrutamento: interno, externo e misto, com 
vantagens e desvantagens para cada um deles:
• Recrutamento interno: ocorre quando a empresa procura preencher determinada vaga por 
meio do remanejamento de seus empregados, que podem ser promovidos (movimentação 
vertical) ou transferidos (movimentação horizontal) ou, ainda, transferidos com promoção 
(movimentação diagonal). 
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ADMINISTRAÇÃO INTERDISCIPLINAR
— Vantagens:
- mais econômico para a organização;
- relativamente mais rápido;
- apresenta maior índice de validação e de segurança;
- fonte de motivação para os empregados;
- aproveita os investimentos da empresa em treinamento de pessoal;
- desenvolve a competitividade entre os empregados.
— Desvantagens:
- os empregados podem se sentir frustrados em seus objetivos individuais se a empresa não 
oferecer oportunidades de promoção para sua própria equipe;
- pode gerar conflitos de interesse;
- não há diversidade de cultura organizacional;
- não pode ser feito em termos globais dentro da organização.
• Recrutamento externo: realizado com candidatos vindos de fora da empresa. O recrutamento 
externo incide sobre candidatos reais ou potenciais, disponíveis ou aplicados em outras organizações.
— Vantagens:
- “oxigena” a empresa, traz experiências novas para a organização;
- renova os recursos humanos da empresa;
- aproveita os investimentos em treinamento e desenvolvimento de pessoal realizados 
anteriormente por outras empresas e pelos candidatos;
— Desvantagens:
- é mais lento quando comparado ao recrutamento interno;
- é mais caro, exigindo despesas com fontes externas de atração de candidatos;
- em tese, é menos seguro do que o recrutamento interno, pois os candidatos não são ainda 
verdadeiramente conhecidos pela empresa;
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Unidade I
- pode provocar barreiras internas;
- geralmente afeta a política salarial da empresa.
• Recrutamento misto: refere-se tanto às fontes internas como às fontes externas de RH. 
O recrutamento misto pode ser adotado de três maneiras distintas:
— Inicialmente, recrutamento externo, seguido de recrutamento interno (caso não apresente os 
resultados esperados).
— Inicialmente, recrutamento interno, seguido de recrutamento externo (caso não apresente os 
resultados esperados).
— Recrutamento externo e recrutamento interno simultaneamente (uma boa política 
confere preferência aos candidatos internos sobre os externos, em caso de igualdade de 
condições entre eles).
O mercado de RH funciona como um espelho em relação ao mercado de trabalho, ou seja, enquanto 
um oferta mão de obra, o outro demanda mão de obra, e vice-versa. Há um contínuo intercâmbio 
entre o mercado de RH e o mercado de trabalho: a saída de um é a entrada do outro, e vice-versa(CHIAVENATO, 2015).
A seleção busca, entre os candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos cargos existentes na 
empresa, com o objetivo de manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, assim como 
a eficácia da organização. A seleção tem como objetivo solucionar três problemas básicos: adequação 
da pessoa ao trabalho; adequação do trabalho à pessoa; e eficiência e eficácia da pessoa no trabalho.
Para Chiavenato (2015, 2020), a seleção pode ser vista como um processo de comparação entre duas 
variáveis: de um lado, os critérios exigidos pela empresa, e, de outro, o perfil das características dos 
candidatos que se apresentam a uma vaga.
A seleção pode ser vista também como um processo de decisão e, como tal, comporta três modelos 
de comportamento:
• Modelo de colocação: quando há um só candidato e uma só vaga que deve ser preenchida por 
aquele candidato. Não há a categoria de rejeição.
• Modelo de seleção: quando há vários candidatos e apenas uma vaga a preencher. Duas 
alternativas: aprovação ou rejeição.
• Modelo de classificação: é a abordagem mais ampla e situacional, em que existem vários 
candidatos para cada vaga e várias vagas para cada candidato. Duas alternativas para o candidato: 
ser aprovado ou rejeitado para a posição pretendida.
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ADMINISTRAÇÃO INTERDISCIPLINAR
A seleção de pessoas traz importantes e enormes resultados para a organização, como:
• Adequação das pessoas ao cargo e, consequentemente, satisfação do pessoal com o emprego.
• Rapidez no ajustamento e integração do novo empregado às novas funções.
• Melhoria gradativa do potencial humano mediante escolha sistemática dos melhores talentos.
• Maior estabilidade e permanência das pessoas, e decorrente redução da rotatividade.
• Maior rendimento e maior produtividade pelo aumento da capacidade do pessoal.
• Melhoria do nível das relações humanas pela elevação do moral.
• Menores investimentos e esforços em treinamento pela maior facilidade em aprender tarefas do 
cargo e novas atividades trazidas pela inovação.
2.1.6 Remuneração e benefícios
A compensação diz respeito à recompensa que a pessoa recebe como retorno pela execução de 
tarefas organizacionais. É importante ressaltar que nem todas as recompensas são financeiras, ou seja, 
há recompensas intrínsecas, que estão relacionadas a variáveis motivacionais, como a influência da 
satisfação e do atendimento das necessidades de autorrealização do indivíduo (SOUZA; SOUZA, 2016).
A compensação financeira pode ser direta ou indireta (CHIAVENATO, 2015):
• Compensação financeira direta: refere-se ao pagamento que cada empregado recebe, como 
salários, bônus, prêmios e comissões. O salário pode ser direto ou indireto. O salário direto é aquele 
percebido como contraprestação do serviço no cargo ocupado.
• Compensação financeira indireta: refere-se ao salário indireto decorrente de cláusulas da 
convenção coletiva do trabalho e do plano de benefícios e serviços sociais que a organização 
oferece aos seus empregados. O salário indireto abrange férias, gratificações, gorjetas adicionais 
(de periculosidade, de insalubridade, adicional noturno, adicional de tempo de serviço etc.), 
participação nos resultados, horas extraordinárias, serviços e benefícios sociais oferecidos pela 
organização (alimentação subsidiada, transporte subsidiado, seguro de vida em grupo etc.).
Qual a diferença entre salário nominal e salário real?
O salário nominal refere-se ao volume de dinheiro fixado em contrato individual pelo cargo 
ocupado, enquanto o salário real é a quantidade de bens que o empregado pode adquirir com aquele 
volume de dinheiro, ou seja, corresponde ao poder aquisitivo, que é o poder de compra ou a quantidade 
de mercadorias que pode ser adquirida com o salário.
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Unidade I
O composto salarial é formado por fatores internos (tipologia de cargos na organização, 
política salarial, capacidade financeira, desempenho geral e competitividade da empresa) e por 
fatores externos (situação do mercado de trabalho, conjuntura econômica, legislação trabalhista e 
concorrência no mercado).
A remuneração é, portanto, a soma do salário direto e do salário indireto. A remuneração pode ser 
fixa ou variável (CHIAVENATO, 2015):
• Remuneração fixa: esse tipo de remuneração apresenta algumas vantagens: privilegia a 
homogeneização e padronização dos salários, facilita o alcance do equilíbrio interno e externo da 
remuneração, permite o controle centralizado dos salários por meio de um órgão de administração 
salarial e oferece uma base lógica para a distribuição salarial. Entretanto, a desvantagem da 
remuneração fixa está no fato de não motivar as pessoas a um desempenho melhor.
• Remuneração variável: é a parcela da remuneração total creditada periodicamente a favor do 
empregado. A remuneração variável é de caráter seletivo e depende dos resultados alcançados 
pela empresa; porém, ela não pressiona o custo das empresas, uma vez que a remuneração variável 
é autofinanciada com o aumento da produtividade e com a redução de custos. A remuneração 
variável pode ser ainda subdividida em:
— Remuneração por habilidades e competências: objetiva pagar salários segundo as 
habilidades que os empregados demonstram ter e não em função dos cargos ocupados. 
As competências são inerentes às pessoas, e não ao trabalho em si.
— Planos de incentivo: os principais planos de incentivo utilizados no mercado são: plano de 
bonificação anual, distribuição de ações da organização aos empregados, opção de compra 
de ações da empresa, participação nos resultados alcançados, remuneração por competências 
e distribuição do lucro aos empregados (PLR).
Os benefícios não estão associados a fatores críticos de desempenho, razão pela qual são concedidos 
a todos os empregados, independentemente de suas contribuições para o negócio. As organizações 
brasileiras geralmente ofertam benefícios que são classificados em três categorias: seguro (ex.: seguros 
de vida e assistência médico-hospitalar); seguridade social ou complementação da aposentadoria 
(ex.: plano de previdência privada); e serviços (ex.: assistência educação, assistência a compras, auxílio 
transporte, horário flexível etc.).
Atualmente, os pacotes de benefícios são mais flexíveis. De acordo com Chiavenato (2015), existem 
quatro alternativas para flexibilizar os planos de benefícios:
• Benefícios-padrão mais benefícios flexíveis: há organizações que mantêm o esquema 
padronizado e oferecem alguns benefícios flexíveis que cada pessoa utiliza na medida de suas 
necessidades específicas.
• Benefícios modulares: algumas empresas oferecem um leque de opções diversas em termos de 
planos de saúde e previdência privada dentro de determinado valor-limite.
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ADMINISTRAÇÃO INTERDISCIPLINAR
• Livre escolha: é um programa de benefícios flexíveis em que cada empregado tem a liberdade de 
escolher aquilo que lhe interessa dentro da verba mensal determinada.
• Cash livre: a empresa define e concede uma verba-limite mensal ou anual para o pagamento de 
benefícios a cada empregado, e este passa a administrá-lo no decorrer do período.
As vantagens dos benefícios flexíveis são muitas, veja as principais no quadro a seguir.
Quadro 1 – Vantagens dos benefícios flexíveis
Para a organização Para o empregado
Eleva o moral dos empregados. Oferece conveniências não avaliáveis em dinheiro.
Reduz a rotatividade e o absenteísmo. Oferece assistência disponível na solução de problemas pessoais.
Eleva a lealdade do empregado para 
com a empresa. Aumenta a satisfação no trabalho.
Aumenta o bem-estar do empregado. Contribui para o desenvolvimento pessoal e bem-estar individual.
Facilita o recrutamento e a seleção 
do pessoal.
Oferece meios de melhor 
relacionamento social entre os 
empregados.
Aumenta a produtividade e diminui o 
custo unitário do trabalho. Reduz sentimentos de insegurança.
Demonstra as diretrizes e os propósitos 
da empresa para com os funcionários.
Oferece oportunidades adicionais de 
assegurar statussocial.
Reduz distúrbios e queixas. Oferece compensação extra.
Promove relações públicas com 
a comunidade. Reduz as causas de insatisfação.
Adaptada de: Chiavenato (2015).
2.1.7 Treinamento e desenvolvimento
No ambiente corporativo, o conceito de treinamento é, geralmente, atrelado a ações de curto prazo 
que visam o desenvolvimento das competências necessárias à melhoria do desempenho do indivíduo. Por 
sua vez, o conceito de desenvolvimento é voltado à aquisição e ao desenvolvimento de competências a 
longo prazo, e suas ações estão atreladas à progressão da carreira do indivíduo (SOUZA; SOUZA, 2016).
O conteúdo do treinamento pode envolver cinco tipos de mudanças comportamentais 
(CHIAVENATO, 2015):
• Transmissão de informações: o conteúdo dos programas de treinamento são, basicamente, 
informações sobre a empresa, regras e regulamentos.
• Desenvolvimento de habilidades: refere-se aos conhecimentos diretamente relacionados com 
o desempenho do cargo atual ou de possíveis ocupações futuras.
26
Unidade I
• Desenvolvimento ou modificação de atitudes: refere-se à mudança comportamental ou 
atitudinal das pessoas.
• Desenvolvimento de conceitos: tem a finalidade de aumentar o nível de construção de ideias, 
desenvolvendo gestores capazes de pensar de forma mais ampla.
• Criação de competências individuais: refere-se à criação e ao desenvolvimento de competências 
técnicas e comportamentais, sendo o quesito mais importante de todos.
Para Chiavenato (2015), os principais objetivos do treinamento são: preparar as pessoas para 
a execução imediata das diversas tarefas do cargo; proporcionar oportunidades para o contínuo 
desenvolvimento pessoal; e mudar a atitude das pessoas para criar um clima organizacional mais 
satisfatório, aumentando a motivação das pessoas.
A etapa inicial do treinamento corresponde ao diagnóstico preliminar das necessidades de 
treinamento, chamado também de levantamento das necessidades de treinamento (LNT). Para fazer o 
LNT, a empresa pode usar diversos meios, dentre os principais: avaliação do desempenho, observação, 
questionários, entrevistas com gestores, entrevistas de desligamento, análise de cargo etc.
Os indicadores das necessidades de treinamento podem facilitar o trabalho dos gestores 
de pessoas, uma vez que servem como um parâmetro para indicar quando é necessário treinar a 
equipe de trabalho. Os eventos que provocam necessidades futuras de treinamento são chamados 
de indicadores a priori (ex.: expansão da empresa e admissão de novos empregados, redução do 
número de empregados, mudança de métodos e processos de trabalho, modernização do maquinário 
e equipamentos, produção e comercialização de novos produtos e serviços etc.) e os eventos que 
ocorrem pela falta de treinamento são chamados de indicadores a posteriori (ex.: baixa produtividade, 
mau atendimento ao cliente, retrabalho e desperdícios etc.).
A avaliação dos resultados do treinamento é a etapa final do processo de treinamento, ou seja, é 
a avaliação dos resultados obtidos. A avaliação deve verificar se o treinamento produziu as modificações 
desejadas no comportamento dos empregados e se os resultados do treinamento apresentam relação 
com o alcance das metas da empresa.
A mensuração dos resultados do treinamento pode ser realizada em relação ao aprendizado de 
novas habilidades/competências, à aplicação no trabalho dessas habilidades aprendidas, ao impacto nos 
resultados do negócio e, por fim, ao retorno sobre o investimento (ROI) (CHIAVENATO, 2015).
2.1.8 Avaliação de desempenho
A avaliação de desempenho é o processo pelo qual a organização avalia o desempenho e o 
desenvolvimento de seus empregados. Segundo Chiavenato (2015), esse processo é dividido em:
• Planejamento: é a definição entre líder e liderado de metas e objetivos a alcançar.
• Gestão do desempenho: é a etapa de execução das tarefas e atividades.
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ADMINISTRAÇÃO INTERDISCIPLINAR
• Monitoramento e acompanhamento: é o controle do desempenho do liderado por parte do gestor.
• Avaliação do desempenho: é a medição de resultados, com feedback em tempo real de resultados.
• Revisão: é o processo de reformular metas, objetivos e planejamento do desenvolvimento da pessoa.
A avaliação de desempenho tem como objetivos fundamentais:
• Permitir condições de mediação do potencial humano no sentido de determinar as condições de 
sua plena aplicação.
• Permitir o tratamento dos empregados como importante vantagem competitiva da organização 
e cujo desempenho e produtividade podem ser desenvolvidos dependendo da forma de gestão.
• Fornecer oportunidades de crescimento e condições de efetiva participação a todos os membros 
da empresa, tendo em vista os objetivos organizacionais e os individuais.
Para atingir esses objetivos, a avaliação de desempenho dispõe de métodos tradicionais para 
mensurar o desempenho das pessoas, como os descritos a seguir (CHIAVENATO, 2015).
• Método das escalas gráficas: é o método mais utilizado e divulgado pela sua simplicidade. 
Avalia o desempenho das pessoas por meio de fatores de avaliação previamente definidos e 
graduados. Utiliza um formulário de dupla entrada no qual as linhas horizontais representam 
os fatores de avaliação do desempenho, enquanto as colunas verticais representam os graus de 
variação desses fatores.
• Método da escolha forçada: o método da escolha forçada é um método de avaliação do 
desempenho desenvolvido durante a Segunda Guerra Mundial para a escolha de oficiais das 
Forças Armadas Americanas que deveriam ser promovidos. Consiste em avaliar o desempenho 
das pessoas por meio de frases descritivas, com alternativas de tipos de desempenho individual. 
Em cada bloco, composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher forçosamente 
apenas uma ou duas delas que mais se aplicam ao desempenho da pessoa avaliada.
• Método da pesquisa de campo: é um método de avaliação do desempenho com base em 
entrevistas de um especialista em avaliação com o superior imediato, por meio das quais se 
avalia o desempenho dos seus liderados, levantando-se as causas, as origens e os motivos de tal 
desempenho por meio de análise de fatos e situações. O especialista em avaliação do desempenho 
faz uma entrevista de avaliação com cada gestor (avaliação inicial, suplementar, planejamento e 
acompanhamento).
• Método dos incidentes críticos: é um método simples de avaliação do desempenho 
desenvolvido pelos técnicos das Forças Armadas Americanas durante a Segunda Guerra Mundial. 
Baseia-se no fato de que no comportamento humano existem características extremas capazes 
de levar a resultados positivos (sucesso) ou negativos (fracasso). O método não se preocupa 
28
Unidade I
com características situadas dentro da normalidade, mas com características extremamente 
positivas ou negativas. Trata-se de uma técnica por meio da qual o líder observa e registra fatos 
excepcionalmente negativos do desempenho do avaliado. O método focaliza as exceções – tanto 
positivas como negativas – no desempenho das pessoas.
• Métodos mistos: método de comparação com pares, método de frases descritivas e novas 
tendências em avaliação de desempenho, como indicadores e métricas sistêmicos, indicadores 
de desempenho global, indicadores de desempenho grupal, avaliação do desempenho como 
elemento integrador das práticas de RH etc.
Por fim, é importante destacar as vantagens, ou os benefícios, da avaliação de desempenho para o 
gestor de pessoas, para a pessoa avaliada e para a organização (CHIAVENATO, 2015):
• Vantagens para o gestor de pessoas:
— Um sistema de avaliação neutraliza a subjetividade, ou seja, é um instrumento imparcial para 
avaliar o desempenho e o comportamento dos empregados.
— A avaliação de desempenho busca aprimorar o padrão de desempenho dos liderados.
— A avaliação de desempenho favorece a comunicação com os liderados, pois faz com que 
eles compreendam a avaliação como um sistema objetivo e como está o progresso de seu 
desempenho por meio desse sistema.• Vantagens para a pessoa avaliada:
— A avaliação de desempenho faz com que os empregados conheçam os fatores de comportamento 
e desempenho que são valorizados pela empresa.
— Os empregados podem conhecer as expectativas de seu líder em relação aos seus pontos 
fortes e fracos.
— Os empregados podem fazer autoavaliação e autocrítica quanto ao seu desempenho.
• Vantagens para a organização:
— A avaliação de desempenho permite avaliar o potencial humano da organização no curto, 
médio e longo prazos, definindo a parcela de contribuição de cada empregado.
— A organização pode identificar os empregados que necessitam de reciclagem e/ou 
aperfeiçoamento em determinadas áreas de atividade, selecionando os empregados com 
condições de promoção ou transferências.
— A organização pode aprimorar sua política de RH, oferecendo oportunidades aos empregados, 
estimulando a produtividade e, assim, contribuindo para um clima organizacional satisfatório.
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ADMINISTRAÇÃO INTERDISCIPLINAR
 Observação
People analytics é uma tendência na área de gestão de pessoas. People 
analytics é um processo de coleta e análise de dados voltado para a gestão 
de pessoas em empresas. O conceito nasce a partir da ideia de big data, 
que consiste na coleta, armazenamento e análise de um volume imenso de 
dados. Com tantas informações disponíveis ou passíveis de serem coletadas, 
as empresas têm identificado oportunidades de aproveitá-las para melhorar 
seus processos. É isso que chamamos de business intelligence (BI), ou 
inteligência de mercado. Portanto, people analytics consiste basicamente 
em aplicar os preceitos do business intelligence à área de recursos humanos. 
Ou seja, o objetivo desse processo é melhorar a gestão de pessoas no que 
for possível, diminuindo a rotatividade, retendo e atraindo talentos, e 
aumentando a satisfação e a eficiência dos empregados.
Na sequência, abordaremos os principais temas relacionados à administração de marketing, dando 
continuidade às grandes áreas organizacionais.
2.2 Administração mercadológica
2.2.1 Conceitos e definições
O marketing envolve a identificação e a satisfação das necessidades humanas e sociais. A administração 
de marketing é a arte e a ciência de selecionar mercados-alvo e captar, manter e fidelizar clientes por 
meio da criação, entrega e comunicação de um valor superior para o cliente (KOTLER; KELLER, 2019).
Geralmente, o marketing é descrito como “a arte de vender produtos”, porém Peter Drucker (1973), 
um dos principais teóricos da administração, afirma que o objetivo do marketing é tornar supérfluo o 
esforço de venda, ou seja, como o objetivo do marketing é conhecer e entender bem o cliente, o produto 
ou o serviço passa a se adequar ao cliente de tal forma que se vende sozinho. A única coisa necessária, 
portanto, seria tornar o produto ou o serviço disponível.
Para compreender a função do marketing, é preciso compreender os conceitos a seguir:
• Necessidades: são os requisitos básicos do ser humano (ex.: ar, comida, água, roupas e abrigo).
• Desejos: as necessidades tornam-se desejos quando direcionadas a objetos específicos que 
possam satisfazê-las (ex.: consumidor italiano precisa se alimentar, e pode querer uma típica pizza 
napolitana acompanhada de uma taça de vinho tinto).
• Demandas: são desejos por produtos específicos sustentados pela capacidade de comprá-los 
(ex.: muitos querem dirigir uma Ferrari, mas poucos podem comprá-la).
30
Unidade I
Os profissionais de marketing são capacitados para estimular a demanda pelos produtos ou 
serviços de uma empresa, mas não apenas isso. Os gestores de marketing buscam influenciar o nível, a 
oportunidade e a composição da demanda para atender aos objetivos da organização. Uma demanda 
pode ser definida como um desejo por produtos ou serviços específicos sustentado pela capacidade 
De acordo com Kotler e Keller (2019), existem oito tipos de demanda:
• Demanda negativa: os consumidores não gostam do produto e podem até mesmo 
pagar para evitá-lo.
• Demanda inexistente: os consumidores não conhecem o produto ou não estão interessados nele.
• Demanda latente: os consumidores compartilham uma forte necessidade que não pode ser 
satisfeita por nenhum produto existente no mercado.
• Demanda em declínio: os consumidores passam a comprar o produto com menos frequência ou 
deixam de comprá-lo.
• Demanda irregular: as compras dos consumidores podem ser sazonais ou variar de acordo com 
o mês, a semana, o dia ou o horário.
• Demanda plena: os consumidores compram todos os produtos colocados no mercado.
• Demanda excessiva: há mais consumidores interessados em comprar o produto do que 
produtos disponíveis.
• Demanda indesejada: os consumidores se sentem atraídos por produtos que têm consequências 
sociais indesejadas.
Essas diferenças conceituais ajudam a esclarecer uma dúvida frequente de que o marketing cria 
necessidades ou de que o marketing faz as pessoas comprarem coisas que não querem. Isso quer dizer 
que o marketing não cria necessidades, pois estas surgem antes dele (KOTLER; KELLER, 2019).
Outros termos importantes usados na administração de marketing são definidos aqui 
(KOTLER; KELLER, 2019):
• Mercado-alvo: é a divisão do mercado em segmentos ou grupos distintos, que podem preferir ou 
exigir vários mixes diferentes de produtos.
• Oferta de mercado: é posicionada na mente dos consumidores-alvo como algo que fornece um 
ou mais benefícios centrais.
• Proposta de valor: um conjunto de benefícios capazes de satisfazer as necessidades dos 
consumidores.
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ADMINISTRAÇÃO INTERDISCIPLINAR
• Valor: é a relação entre a somatória dos benefícios tangíveis e intangíveis proporcionados pelo 
produto e a somatória dos custos financeiros e emocionais envolvidos na aquisição desse produto.
• Satisfação: reflete os julgamentos comparativos de uma pessoa sobre o desempenho percebido 
de um produto em relação às suas expectativas.
• Canais de marketing: os profissionais de marketing usam três tipos de canal de marketing:
— Canais de comunicação: enviam e recebem mensagens dos consumidores-alvo (ex.: jornais, 
revistas, rádio, televisão, correio, telefone, cartazes, internet etc.)
— Canais de distribuição: são usados para apresentar, vender ou entregar bens ou serviços 
ao comprador ou usuário (ex.: distribuidores, atacadistas, varejistas e agentes que atuam 
como intermediários).
— Canais de serviços: são usados para realizar transações com compradores potenciais 
(ex.: armazéns, transportadoras, bancos e companhias de seguros).
• Cadeia de suprimento ou supply chain: é um canal mais longo que se estende das matérias-primas 
aos produtos finais.
• Concorrência: a concorrência considera todas as ofertas e os substitutos rivais, reais e potenciais 
que um comprador possa considerar.
• Ambiente de marketing: é formado pelo microambiente e macroambiente:
— Microambiente: inclui os participantes imediatos envolvidos na produção, distribuição e 
promoção da oferta (ex.: empresa, fornecedores, distribuidores, revendedores e clientes-alvo).
— Macroambiente: formado por seis elementos: ambiente demográfico, ambiente econômico, 
ambiente sociocultural, ambiente natural, ambiente tecnológico e ambiente político legal.
2.2.2 Orientações da empresa e do mercado
Existem diferentes abordagens que norteiam os esforços de marketing de uma empresa. Dentre as 
correntes tradicionais, é possível destacar as seguintes orientações (KOTLER; KELLER, 2019):
• Orientação para produção: baseia-se no fato de que os consumidores dão preferência a produtos 
fáceis de encontrar e de baixo custo. Os gestores de empresas orientadas para a produção são 
focados em alta eficiência de produção, baixos custos e distribuição em massa.
• Orientação para produto: diz respeito aos consumidores que dão preferência a produtos de 
qualidade e desempenho superiores, além de terem características inovadoras. Os gestores 
precisam tomar cuidado para não acreditarem que um produto melhor, por si só, aumentará as32
Unidade I
vendas. É preciso que o produto tenha também um preço competitivo e seja distribuído, promovido 
e vendido de maneira adequada.
• Orientação para vendas: o pressuposto da orientação para vendas é de que os consumidores 
não vão comprar os produtos de uma empresa em quantidade suficiente de forma espontânea. 
Isso quer dizer que essa orientação é mais praticada para produtos pouco procurados ou para 
aqueles que os consumidores dificilmente pensam em comprar, como seguros em geral.
• Orientação para marketing: abordagem centrada no cliente, ou seja, a tarefa não é mais 
encontrar os clientes certos para o produto, mas o produto certo para os clientes. A orientação 
para marketing afirma que os objetivos organizacionais serão atingidos se a empresa for mais 
eficaz que os concorrentes na criação, entrega e comunicação de um valor superior, na opinião 
dos clientes, aos mercados-alvo escolhidos.
Para Kotler e Keller (2019), nos dias de hoje, o conceito de marketing holístico tem se destacado, 
levando as empresas a um novo conjunto de crenças e práticas: a orientação para o marketing holístico. 
Este baseado em desenvolvimento, estruturação e implementação de programas, processos e atividades 
de marketing, considerando a amplitude e as interdependências de seus efeitos. Em outras palavras, o 
marketing holístico considera o escopo e as complexidades das atividades de marketing, fornecendo 
uma visão geral de quatro componentes que o caracterizam:
• Marketing de relacionamento: tem como objetivo construir relacionamentos de longo prazo 
satisfatórios com todas as pessoas ou organizações que podem, direta ou indiretamente, afetar 
o sucesso das atividades de marketing da empresa, a fim de conquistar ou manter negócios 
com esses componentes-chave (clientes; empregados; parceiros de marketing, como canais, 
fornecedores, distribuidores, revendedores e agências; e os membros da comunidade financeira, 
como acionistas, investidores e analistas).
• Marketing integrado: a empresa planeja e concebe programas e atividades de marketing para 
criar, comunicar e entregar valor aos consumidores de maneira que o todo seja maior do que a 
soma das partes.
• Marketing interno: consiste em contratar, treinar e motivar empregados capazes que queiram 
atender bem os clientes. Além disso, o marketing interno procura assegurar que todos na 
organização adotem os princípios de marketing adequados.
• Marketing de desempenho: pressupõe o entendimento dos retornos financeiros e não financeiros 
para a empresa e para a sociedade a partir de atividades e programas de marketing. As grandes 
empresas analisam a receita de vendas, assim como examinam o scorecard de marketing e interpretam 
sua participação de mercado, taxa de perda de clientes, nível de satisfação do cliente, qualidade do 
produto e outros indicadores. Além disso, as empresas consideram os efeitos legais, éticos, sociais e 
ambientais de suas atividades e programas de marketing.
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ADMINISTRAÇÃO INTERDISCIPLINAR
2.2.3 Os quatro Ps do marketing atualizados
O mix de marketing, formado pelos quatro Ps do marketing (produto, preço, praça ou ponto de 
venda e promoção), não representam mais toda a abrangência, complexidade e riqueza das atividades 
de marketing. Por isso, Kotler e Keller (2019) atualizaram os quatro Ps do marketing para que possam 
refletir o conceito de marketing holístico, obtendo um conjunto mais representativo para o marketing 
moderno. São eles:
• Pessoas: são relacionadas ao marketing interno e aos empregados, que são fundamentais para 
o sucesso do marketing, assim como apontam para o fato de que as empresas devem ver os 
consumidores como pessoas, e não apenas alguém que compra e consome produtos.
• Processos: representam a criatividade, a disciplina e a estrutura incorporadas à administração 
de marketing. Um conjunto de processos adequados pode orientar atividades e programas para 
que a empresa se envolva em relacionamentos de longo prazo, além de gerar de forma criativa 
insights e inovações em atividades de marketing.
• Programas: refletem todas as atividades da empresa direcionadas aos consumidores, ou seja, 
englobam os quatro Ps e também outras atividades de marketing, sendo essas online, offline, 
tradicionais ou não.
• Performance: captura indicadores de resultado com implicações financeiras e não financeiras e 
implicações que ultrapassam a própria empresa, como a responsabilidade social.
2.2.4 Plano de marketing
O plano de marketing é o instrumento central para direcionar e coordenar o esforço de marketing, 
operando em dois níveis: estratégico e tático (KOTLER; KELLER, 2013, 2019).
• Plano de marketing estratégico: estabelece os mercados-alvo e a proposta de valor a ser 
oferecida com base em uma análise das melhores oportunidades de mercado.
• Plano de marketing tático: define as táticas de marketing, incluindo características do produto, 
promoção, merchandising, determinação de preço, canais de vendas e serviços.
De acordo com Kotler e Keller (2019), o plano de marketing é uma das ferramentas mais importantes 
do processo de marketing, pois fornece direção e foco para uma marca, produto ou empresa. O plano 
documenta como a organização alcançará seus objetivos por meio de estratégias e táticas específicas 
de marketing, tendo o cliente como ponto de partida. Um plano de marketing, normalmente, contém 
as seguintes seções:
• Resumo executivo e sumário: o plano de marketing deve ter, no início, um sumário e um breve 
resumo das principais metas e recomendações.
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Unidade I
• Análise da situação: apresenta os dados históricos em relação a vendas, custos, lucros, mercado, 
concorrentes e forças que atuam no macroambiente.
• Estratégia de marketing: a missão, os objetivos de marketing, os objetivos financeiros, as 
necessidades que o produto deve satisfazer, assim como seu posicionamento competitivo, são 
definidos na estratégia de marketing.
• Projeções financeiras: incluem previsão de vendas (volume de vendas por mês e por categoria 
de produto) e de despesas (previsão dos custos de marketing desdobrados em categorias) e 
uma análise do ponto de equilíbrio (quantas unidades devem ser vendidas mensalmente para 
compensar os custos fixos mensais e os custos variáveis médios por unidade).
• Controles: descreve os controles para monitorar e ajustar a implementação do plano de 
marketing. As metas e o orçamento são detalhados para cada mês ou trimestre. Dessa maneira, a 
alta administração pode analisar os resultados a cada período e tomar as ações corretivas cabíveis. 
Planos de contingência podem ser adotados também por algumas empresas.
A maioria das empresas cria planos de marketing anuais. Algumas empresas preparam planos de 
contingência. Fato é que os profissionais de marketing precisam monitorar os resultados em curso e 
investigar qualquer desvio dos planos, tomando medidas corretivas quando necessário e adaptando 
seus planos a qualquer momento.
2.2.5 Construção de valor
Os clientes atuais buscam sempre maximizar o valor de suas escolhas, dentro dos limites impostos 
pelos custos envolvidos e pelas limitações de conhecimento, mobilidade e renda; consequentemente, 
os clientes estimam qual oferta entregará o maior valor percebido e agem com base nessa perspectiva 
(KOTLER; KELLER, 2019). Assim, de acordo com Kotler e Keller (2019), temos:
• Valor percebido pelo cliente: é a diferença entre a avaliação que o cliente potencial faz de todos 
os benefícios e custos relativos a um produto e as alternativas percebidas.
• Benefício total para o cliente: é o valor monetário de um conjunto de benefícios econômicos, 
funcionais e psicológicos que os clientes esperam de um determinado produto.
• Custo total para o cliente: é o conjunto de custos que os consumidores esperam ter para 
avaliar, obter, utilizar e descartar um produto incluindo os custos monetário, de tempo, de energia 
física e psicológica.
Portanto, o valor percebido pelo cliente é baseado na diferença entre o que o