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A área de gestão de pessoas é responsável por gerir o 
bem mais precioso de toda e qualquer organização: 
os profissionais. Independentemente do tamanho 
da empresa, do tipo de seu negócio ou de quantas 
pessoas performam lá, a gestão de pessoas volta 
toda sua atenção aos profissionais que aplicam 
seus conhecimentos e habilidades para garantir 
que os objetivos traçados pela organização sejam 
alcançados em seus diversos níveis.
Esta obra tem a grata tarefa de auxiliá-lo no 
entendimento da gestão estratégica de pessoas 
e de como ela pode ser feita por meio do 
planejamento de RH. Você vai entender como 
a área de recursos humanos é organizada e 
subdividida, de modo a garantir que todas 
as funções sejam realizadas. Vai conhecer e 
compreender os conceitos da área, as principais 
políticas de RH e os sistemas de informação 
que favorecem o planejamento, além das novas 
tendências e perspectivas da área.
Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-6469-4
9 788538 764694
Código Logístico
58466
www.iesde.com.br
facebook.com/iesdebrasil
Gestão estratégica e planejam
ento em
 RH
Gestão estratégica e
planejamento em RH
Fernanda Alves Chaves
Fernanda Alves Chaves
Gestão estratégica e 
planejamento em RH
IESDE BRASIL S/A
2019
Fernanda Alves Chaves
Todos os direitos reservados.
IESDE BRASIL S/A. 
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 
Batel – Curitiba – PR 
0800 708 88 88 – www.iesde.com.br
CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO 
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
C438g Chaves, Fernanda Alves
Gestão estratégica e planejamento em RH / Fernanda 
Alves Chaves. - 1. ed. - Curitiba [PR] : IESDE Brasil, 2019. 
142 p. : il. ; 21 cm.
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-387-6469-4
1. Administração de pessoal. 2. Planejamento estratégico. 
I. Título.
19-56621
CDD: 658.3
CDU: 005.95/.96
© 2019 – IESDE BRASIL S/A. 
É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem 
autorização por escrito da autora e do detentor dos direitos autorais.
Capa: IESDE BRASIL S/A. Imagem da capa: tomertu/Shutterstock
Fernanda Alves Chaves
Mestre em Gestão Urbana pela Pontifícia Universidade 
Católica do Paraná (PUC/PR); especialista em Gestão Estratégica 
de Pessoas pela Faculdade Bagozzi e bacharel em Administração 
de Empresas pela Universidade Positivo (UP). Aperfeiçoamento 
em Gestão Empresarial pelo Instituto Brasileiro de Mercado de 
Capitais (IBMEC); Professional & Self Coaching pelo Instituto 
Brasileiro de Coaching (IBC); leciona na graduação e pós- 
-graduação disciplinas relacionadas à gestão de pessoas há mais 
de 13 anos em grandes grupos educacionais. 
Sumário
Apresentação 7
1. A evolução dos conceitos de planejamento, 
gestão e RH 9
1.1 Mudanças organizacionais, tecnológicas e humanas  9
1.2 Mudanças na gestão de pessoas  14
1.3 Gestão de pessoas na ciência administrativa  16
2. Ambiente organizacional 25
2.1 Negócio da empresa  25
2.2 Cultura organizacional 27
2.3 Clima organizacional  32
3. Subsistemas de RH 43
3.1 Agregando pessoas  44
3.2 Aplicando pessoas  48
3.3 Recompensando pessoas  51
3.4 Desenvolvendo pessoas 55
3.5 Mantendo pessoas  61
3.6 Monitorando pessoas  65
4. Políticas de RH 71
4.1 Políticas de gestão em RH 71
4.2 Compliance em RH 74
4.3 Sistemas de informação de RH 76
5. Planejamento de RH 85
5.1 Planejamento organizacional 86
5.2 Planejamento em recursos humanos 90
5.3 Documentos de planejamento para o RH 93
6. Gestão estratégica de pessoas 103
6.1 Papel estratégico dos recursos humanos 104
6.2 Pilares da gestão estratégica de pessoas  108
6.3 Elaboração de metas e avaliação de resultados 110
6.4 O líder na gestão estratégica de pessoas  112
7. Perspectivas e tendências 119
7.1 Mudanças no ambiente externo 120
7.2 Mudanças no ambiente interno 126
Gabarito 137
Apresentação
A área de gestão de pessoas é responsável por gerir o bem 
mais precioso de toda e qualquer organização: os profissionais. 
Independentemente do tamanho da empresa, do tipo de 
seu negócio ou de quantas pessoas performam lá, a gestão 
de pessoas volta toda sua atenção aos profissionais que 
aplicam seus conhecimentos e habilidades para garantir que 
os objetivos traçados pela organização sejam alcançados em 
seus diversos níveis.
Esta obra tem a grata tarefa de auxiliá-lo no entendimento 
da gestão estratégica de pessoas e de como podemos fazê-la por 
meio do planejamento da área de RH.
Iniciaremos, no Capítulo 1, discorrendo sobre a ciência e 
os conceitos administrativos que nos permitirão verificar o 
histórico e a evolução das empresas. Entenderemos a maneira 
como as empresas e a sociedade esculpiram a forma de se 
fazer gestão de pessoas atualmente, considerando todas as 
transformações envolvidas nesse processo. 
Isso contribuirá para que, já no Capítulo 2, possamos entender 
a importância da análise dos ambientes organizacionais (tanto 
internos quanto externos) para o desenvolvimento da gestão 
de pessoas, considerando o negócio da empresa, a estrutura 
organizacional, a cultura que permeia o comportamento e 
percepção dos colaboradores (clima organizacional).
No Capítulo 3, objetiva-se ativar a percepção da área 
de maneira setorizada, conhecendo suas funções. Serão 
apresentadas as seis subáreas do RH, que são as formas pelas 
quais a área se organiza para garantir todas as responsabilidades 
pertinentes. 
No Capítulo 4 buscaremos compreender as políticas de 
RH – normas e regras que precisam ser desenvolvidas –, com 
a necessidade do compliance ordenado pela área e, por fim, os 
conhecimentos necessários para desenvolver e utilizar melhor 
os sistemas de informações possíveis, favorecendo o feitio e 
o desenvolvimento do planejamento do RH e da sua gestão 
estratégica.
De posse dos conhecimentos e entendimentos dos 
capítulos anteriores, no Capítulo 5 entraremos efetivamente 
no desenvolvimento de um planejamento de RH de sucesso por 
meio da efetiva consciência das atividades administrativas. Com 
a missão de garantir os objetivos estratégicos da empresa, são 
utilizados o planejamento organizacional, os planos, programas 
e projetos que dimensionam todos os tipos de recursos 
necessários, mas, principalmente, os recursos humanos. 
Já no Capítulo 6, abordaremos a formulação das estratégias 
que a área adotará e as decisões que precisará tomar para 
assegurar o alinhamento com os objetivos da estratégia 
organizacional. Discutiremos de maneira prática a gestão 
estratégica de pessoas. 
As perspectivas e tendências do planejamento de RH e da 
gestão estratégica de pessoas serão abordadas no Capítulo 
7, quando discorreremos sobre novos perfis profissionais, as 
formas contemporâneas de atração e retenção dos talentos, o 
futuro da educação corporativa e da avaliação de performance 
e, por fim, discorreremos sobre o desafio de remunerar os 
funcionários de maneira mais adequada.
Boa leitura!
1
A evolução dos conceitos de 
planejamento, gestão e RH
As empresas não estão isoladas e nem são entidades, elas nascem e 
vivem da interação dinâmica dos ambientes externo e interno. A área 
de recursos humanos é a responsável por cuidar do capital mais valioso 
da empresa, o humano. Não existe organização que se sustente sem as 
competências advindas das pessoas. Pode parecer egocêntrico, mas, no 
final de tudo, o mundo se trata apenas e tão somente de pessoas.
Neste capítulo é apresentado o histórico da área de recursos 
humanos, como ela foi pensada e desenvolvida ao longo desses 
grandes anos de mudanças mercadológicas. A ordenação das ideias 
levará em consideração as mudanças ocorridas em três áreas: a 
organizacional, a tecnológica e a humana. Também mostraremos 
as transformações ocorridas nesse período e, paralelamente, 
estabeleceremos uma relação entre essa e as demais áreas da empresa, 
analisando o caminho evolutivo dessas áreas.
1.1 Mudanças organizacionais, tecnológicas 
e humanas 
Embora haja indícios de que existiam ambientes fabris nas 
antigas Roma e Grécia, há mais de dois milênios,não há indícios de 
que se assemelhassem ao que temos hoje. Toffler (1980) nos lembra 
de que anteriormente tirávamos energia dos homens, dos animais, 
do vento e até da água e, no início da sociedade industrial, do carvão, 
da eletricidade, do gás, e do petróleo. Já a característica da sociedade 
industrial em que estamos imersos hoje é nos trazer educação em 
massa, canais de comunicação mais abertos, separação clara entre 
10 Gestão estratégica e planejamento em RH
produção, cliente e consumidor, padronização da organização dos 
trabalhos e maior especialização laboral.
Novas formas de organização empresarial, muitas apresentadas 
por Max Weber por meio da Teoria da Burocracia, privilegiaram a 
divisão do trabalho que levou à especialização. Weber nos trouxe:
• hierarquia como impulsionadora da eficiência;
• padronização facilitando a previsibilidade;
• burocracia buscando a impessoalidade dos atos;
• meritocracia favorecendo a construção de carreiras por méritos;
• função do administrador como especialista da gestão;
• formalização dos contratos de trabalho e das carreiras.
Na prática, embora haja disfunções do modelo, reconhecemos 
que ele foi o trampolim para o que hoje conhecemos como a 
sociedade da informação.
A sociedade da informação nos trouxe a complexidade das 
relações econômicas, políticas, sociais, tecnológicas, culturais e de 
valores pessoais que Peter Drucker chamou de Knowledge Society, 
que se refere a uma sociedade com pessoas instruídas e instituições 
organizadas em torno de aplicação dos conhecimentos dos seus 
membros. Nela há mais exploração do trabalhador intelectual, aquele 
trabalho que exige maior esforço cerebral em detrimento da atividade 
manual, corpórea ou maquinal. Na sociedade da informação da 
qual fazemos parte, as decisões caminham por países e continentes, 
advindos de movimentos de mercado e negócios, desenvolvendo 
fluxos de comércio, bens e serviços e favorecendo o capital. Também 
são reveladas complexidades maiores, acirrando competitividade, 
parcerias, blocos econômicos e aumentando consideravelmente o 
movimento de globalização.
As características da sociedade da informação e do processo de 
globalização atual são:
A evolução dos conceitos de planejamento, gestão e RH 11
• manifestação e quebra de paradigmas e contradições;
• quantidade, velocidade e alta complexidade de informações 
disponíveis;
• interdependência de fenômenos;
• fronteiras menores em todos os aspectos, econômicos, 
regionais etc.;
• parcerias, alianças e alta competitividade;
• envelhecimento da população e crescente participação feminina.
Em relação ao movimento de globalização, vale salientar que ele 
possibilita e favorece intercâmbios culturais. Esse tipo de processo 
ocorre desde o início dos tempos, mas esse movimento mais 
estruturado evidencia as diferenças culturais, o que não pode ser 
negligenciado quando estamos entendendo as organizações para 
planejar estrategicamente os recursos humanos das empresas.
Muitos fatos ocorreram em nossa época, mas, sem sombra 
de dúvidas, a estrela dos acontecimentos modernos é o advento 
tecnológico. A lista de inclusão de equipamentos tecnológicos é 
grande e passa por aparelhos cada vez menores e mais potentes: 
automação de dados e máquinas, código de barras, customizações 
de produtos e serviços favorecidos pelo uso de softwares e robôs, 
espaçonaves, nanotecnologias, cirurgias telemáticas, impressão de 
órgãos em 3D, física e mecânica quânticas aplicadas, prospecções 
geológicas via satélite, cruzamento de trilhões de dados em 
segundos, reconhecimento facial etc. O que poucas pessoas analisam 
é que a tecnologia a que temos acesso hoje é apenas um meio, um 
caminho, pois a razão-fim do que pensamos ou fazemos sempre é o 
favorecimento, a melhoria das nossas vidas.
Uma preocupação da área de gestão de pessoas é que, infelizmente, 
o desenvolvimento tecnológico tem mostrado elevada tendência ao 
baixo desenvolvimento pessoal e interpessoal, o que afeta diretamente 
as empresas, já que essas são maioritariamente feitas por pessoas. 
12 Gestão estratégica e planejamento em RH
Temos enfrentado problemas dentro das organizações relacionados a 
isolamento, falta de empatia entre pessoas, dificuldades de comunicação, 
falta de paciência e generosidade, egos exacerbados e incapacidade de 
convivência social, provavelmente causados pelo enfraquecimento da 
ética, moral e valores.
Os dilemas enfrentados pela sociedade são os mesmos que 
também travamos nos ambientes organizacionais: consumismo ou 
recessão? Controle populacional ou direito à vida? Expansão ou 
conservação? Quantidade ou qualidade? Parceria ou dominação? 
Cooperação ou competição?
Sendo assim, apesar dos desequilíbrios advindos da nova 
consciência humana sobre a sua vivência/permanência no mundo, 
entendemos que o modelo de desenvolvimento apresentado 
nos dias atuais leva-nos a pensar e a fazer gestão de pessoas 
compreendendo o contexto atual que traz a consciência social e 
ecológica, o aparecimento de novos valores pessoais e o crescimento 
do consumismo resultados em aproximações tecnológicas (devido 
ao alto conhecimento tecnológico) e dificuldades de relacionamento 
interpessoal resultantes dos isolamentos físicos – consciência social 
presente e polaridade política também fazem parte do contexto. 
Dentro das empresas tendemos a encontrar pessoas mais hábeis e 
especializadas. O surgimento de valores pessoais novos nos trouxe 
a urgência de avaliar novos paradigmas. Até então os olhos dos 
administradores, executivos e gestores estavam no crescimento 
econômico, no desenvolvimento tecnológico, em modelos de gestão 
cada vez mais adaptados e na globalização dos negócios. Agora, a 
qualidade de vida entra em voga, trazida pela realização do potencial 
humano e valorização da participação pessoal.
Tais valores pessoais, que tanto tem modificado estilos de 
vida e a percepção do ser humano para com ele mesmo, vêm da 
necessidade de olhar para si e para o outro. O aforismo grego, de 
A evolução dos conceitos de planejamento, gestão e RH 13
aproximadamente 500 a.C. que nos dizia “Conhece-te a ti mesmo”, 
tem sido muito praticado em todos os âmbitos.
Em relação a essa nova perspectiva, apontamos como auxílio o 
entendimento dos valores pessoais em voga, caracterizando-os da 
seguinte maneira:
Figura 1 – Valores pessoais em voga
As partes de um fenômeno 
devem ser tratadas por seus 
mútuos relacionamentos e 
também pelo relacionamento 
com o todo. Ênfase no ser 
humano holístico. 
Valorização do ser humano, 
que sob a perspectiva da 
integralidade, não pode 
ser tratado ou considerado 
como simples recurso 
humano, como um gerador 
de recurso.
Não aceitação de dicotomias, 
ou seja, separações entre corpo, 
mente, matéria e espírito. As 
pessoas devem ser consideradas 
como um todo físico, intelectual, 
espiritual e emocional. 
Fonte: Elaborada pela autora.
Sendo assim, ao perceber o papel cada vez mais importante e 
expressivo das empresas na sociedade, as mudanças tecnológicas 
evidentes e o novo olhar do ser humano sobre si e sua importância, 
relacionamos itens que podem nos auxiliar no entendimento do 
ambiente organizacional na contemporaneidade:
• ampliação de fronteiras geográficas e culturais;
• competição acirrada entre empresas e mercados;
• fluxo intenso de informações e ausência de critérios qualitativos;
• movimentos de aliança, parceria e cooperação crescentes;
• desenvolvimento tecnológico ampliado;
• degradação de recursos naturais levando a extinções;
14 Gestão estratégica e planejamento em RH
• exigência de aumento da qualidade de vida com base em 
valores pessoais estruturados;
• consciência cidadã elevada por parte de colaboradores, 
clientes e consumidores.
Tais características do ambiente de negócios atual nos 
mostram alguns pontos a serem observados que estão favorecendo 
mudanças cada vez mais complexas e velozes, desafiando, assim, 
a adaptabilidade organizacional. Frente a essa realidade,a área de 
gestão de pessoas ainda tem muito trabalho a fazer.
1.2 Mudanças na gestão de pessoas 
Nos primórdios dos processos organizacionais as pessoas 
foram vistas como insumos, como recursos a serem administrados. 
Esse conceito não está errado, o que precisamos entender é que os 
colaboradores não se resumem a meros recursos e que são infinitamente 
mais complexos de serem administrados do que se entendia no passado.
Com a superação do conceito inicial, entendemos que as 
mudanças acerca da gestão de pessoas, por parte das empresas, devem 
levar em consideração adaptar e flexibilizar as estruturas e formas de 
trabalho, pois as empresas e as pessoas estão em constante processo 
adaptativo; demanda por pessoas comprometidas e envolvidas com 
o negócio da empresa, aptas a descentralizar decisões e torná-las 
mais ágeis; encorajamento de pessoas atualizadas com tendências 
mercadológicas, com atuação em mercados globalizados, e; formação 
de equipes (times de profissionais) em sinergia e em constante 
aprimoramento para atender altos níveis de competições empresariais.
As transformações enfrentadas pelas empresas, no que tange ao 
seu quadro funcional, se deram em virtude de muitas alterações 
de padrões socioeconômicos e culturais sofridas pelas pessoas. As 
transformações ambientais, políticas, tecnológicas, econômicas e 
culturais, aliadas às mudanças nas condições de vida, afetaram o 
A evolução dos conceitos de planejamento, gestão e RH 15
arcabouço de expectativas das pessoas em relação ao significado do 
trabalho e também das empresas que o provêm.
Tais transformações podem ser percebidas atualmente como 
uma maior liberdade e autonomia sobre as escolhas de carreira 
e desenvolvimento adquiridos pela consciência de si mesmas 
como seres humanos; maior cuidado com a integridade física, 
psíquica e social das pessoas, adquirindo consciência da cidadania 
organizacional e exigindo qualidade de vida no trabalho; maior 
expectativa de vida, o que gera mais tempo produtivo para as pessoas 
e, consequentemente, a busca por contínuo desenvolvimento 
profissional, e; maior demanda e exigência, por parte das pessoas, 
de ambientes organizacionais que sejam pessoal e profissionalmente 
desafiadores, com ganho de competências, buscando competitividade 
profissional.
Pelas pressões do ambiente interno e externo, as empresas 
precisaram se adaptar, se reformular e se reorganizar, assumindo 
novas maneiras de fazer a gestão de pessoas. Desse modo, as novas 
formas de gestão encontradas pelas empresas levam em consideração 
as práticas de gestão, tanto das pessoas quanto da empresa como 
um todo, que atingem não apenas os colaboradores com vínculos 
formais, mas também os parceiros da organização. Também deve 
haver relações produtivas entre a área de gestão de pessoas e os 
colaboradores, de modo a integrar políticas e práticas que atendam 
às necessidades das empresas e às expectativas dos profissionais.
A área de gestão de pessoas e toda a organização deve ofertar à 
empresa uma visão clara sobre o nível de contribuição das pessoas 
para com o atingimento do objetivo organizacional e também da 
empresa para com os objetivos profissionais.
O desenvolvimento organizacional da empresa está relacionado 
com a capacidade da empresa de aprender com as pessoas e da 
capacidade das pessoas de aprender com a empresa, fazendo 
16 Gestão estratégica e planejamento em RH
com que esse inter-relacionamento gere evolução, respeitando as 
individualidades.
Sendo assim, Dutra (2009, p. 17) caracteriza a gestão de 
pessoas como “um conjunto de políticas e práticas que permitem a 
conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que 
ambas possam realizá-la ao longo do tempo”.
Quando falamos de políticas, referimo-nos ao conjunto de 
princípios e diretrizes que devem balizar os comportamentos e 
decisões das pessoas dentro das organizações e, quando falamos 
de práticas, apresentamos os diversos tipos de técnicas, métodos e 
procedimentos que permitem que as decisões sejam implementadas 
tanto interna quanto externamente.
1.3 Gestão de pessoas na 
ciência administrativa 
Conforme vimos anteriormente, embora a gestão de pessoas 
possa ser encontrada na Antiguidade, foi somente no final do século 
passado que ela assumiu a relevância que nos permitiu sistematizar 
os conhecimentos e aplicações até então. As primeiras preocupações 
com a gestão do capital humano aconteceram no século XIX, na 
Revolução Industrial, devido à pressão dos sindicatos e do parlamento 
inglês. Nesse mesmo período, nos EUA, as preocupações se deram 
pelo medo de que os funcionários se organizassem e tivessem poder.
Esse movimento fez com que se formasse uma organização do 
trabalho norteando as práticas relacionadas às pessoas com o intuito 
de suportar, de maneira científica, a produção de bens e serviços 
em larga escala, o que era fator primordial para o desenvolvimento 
econômico almejado. Como não se tratava de algo pensado, ou seja, 
não eram políticas, mas apenas práticas, a organização do trabalho 
foi reproduzida, confirmando-se como uma forma eficiente de 
“fazer as pessoas fazerem”. Inclusive, tais práticas foram batizadas 
A evolução dos conceitos de planejamento, gestão e RH 17
de paradigma taylorista ou fordista, homenageando dois grandes 
nomes da Administração Científica: Frederick Taylor (1856-1915) e 
Henry Ford (1863-1947).
Os traços desses paradigmas foram duramente criticados por 
transformarem o trabalho em algo, aparentemente, humilhante e 
degradante, impondo limitações de desenvolvimento aos ocupantes. 
Podemos pensar neles como:
• especialização do trabalho por meio da racionalização, 
levando à divisão horizontal (divisão de tarefas) e divisão 
vertical (divisão entre a concepção e a execução das tarefas);
• produção em massa;
• recompensas financeiras por produtividade;
• utilização de ferramentas e equipamentos que desenvolvam a 
mecanização das atividades.
Na década de 1960 surgiram as primeiras quebras nesses 
paradigmas adotados, mas é apenas na década de 70 que percebemos 
mais mudanças. Já na década de 80 as empresas pioneiras tiveram 
novos referenciais advindos de experiências de outras organizações 
sobre a aplicação das teorias administrativas iniciais que os permitiram 
amadurecer e refletir. Na década de 90 as outras empresas se sentiram 
à vontade para colocar o aprendizado adquirido nos últimos 30 anos 
para modificar modelos produtivos de gestão de pessoas.
A percepção da área de gestão de pessoas como área organizacional 
vem do início do século XX, mais precisamente do ano 1916, quando 
Henri Fayol (pai da Administração Clássica) fez uma analogia 
entre empresas e corpos humanos, demonstrando que empresas 
precisam ter áreas essenciais que se assemelham em importância 
a órgãos humanos. Dessa maneira, a área destinada à gestão dos 
recursos humanos – ainda não se nominava dessa maneira – tinha 
como responsabilidades fazer a atração, manutenção, motivação, 
treinamento e desenvolvimento dos envolvidos. Notem que, embora 
18 Gestão estratégica e planejamento em RH
parecesse uma abordagem bastante funcionalista, também pode 
ser entendida como um sistema inserido dentro de outro sistema 
maior, que era a proposta da Teoria Geral dos Sistemas, difundido 
por Ludwig Von Bertalanffy em meados da década de 1950 a 1960.
No processo evolutivo funcionalista, segundo a Teoria Clássica 
da Administração de Jules Henri Fayol (1841 a 1925), a gestão de 
pessoas também pode ser identificada por três fases:
Figura 2 – Fases da gestão de pessoas
As funções baseavam-se na
operacionalização da captação,
do treinamento, da remuneração
e das informações das pessoas.
As funções interferiram nos
processos da empresa,
sendo requisitadas no
desenvolvimento organizacional.
As funções assumiam
timidamente o papel estratégico
na internalização de novos conceitos
e na maneira de pensar o valor
das pessoas nas empresas.
Fase operacional
até a década de 1960
Fase gerencialde 1960 a 1980
Fase estratégica 
a partir de 1980
Fonte: Elaborada pela autora.
Tanto a prática funcionalista de Fayol quanto a proposta sistêmica 
de Bertalanffy não dão conta do principal objeto da área de gestão 
de pessoas, que são as próprias pessoas. Sendo assim, precisaremos 
complementar com outros pontos de vista e sinalizarmos questões 
que têm sido importantes na percepção da área de gestão de pessoas 
sobre si mesmas. São eles:
• as competências das pessoas são mandatórias para que 
elas assumam maiores atribuições e responsabilidades nas 
empresas;
A evolução dos conceitos de planejamento, gestão e RH 19
• as formas de se pensar a vida útil dos profissionais e suas 
carreiras está em consonância com a remuneração ofertada e 
a geração de valor dessas pessoas ao negócio;
• a comunicação é priorizada e aperfeiçoada, com foco nas 
próprias pessoas, na melhoria dos processos e na perpetuação 
dos negócios;
• existe maior investimento em transparência de processos 
relacionais colaborador x empresa;
• as expectativas dos colaboradores e da empresa são alinhadas e 
colocadas em prática por meio de modelos de gestão ajustados.
Não esqueçamos que, além dos vários desafios da área, houve 
uma preocupação muito grande, por parte das empresas, em se 
adequar aos processos e exigências pertinentes à realidade brasileira, 
que eram diferentes dos países de referência.
Considerações finais
Sabemos que o mundo está em constante transformação e que, 
devido a isso, podemos acreditar que terão êxito apenas as empresas 
e pessoas que melhor se adequarem às mudanças.
O capítulo que acabamos de encerrar teve como principal função 
contextualizar quais foram os elementos que levaram o mundo às 
suas transformações, mas, principalmente, as lições que devem ser 
aprendidas com as mudanças que nos foram impostas.
A gestão de pessoas, ao ser relembrada em seus primórdios, 
mostrou a evolução dos conceitos que envolviam todo o ambiente 
externo organizacional (globalização, economia, política, 
concorrentes, geografia etc.) e como isso afetou o ambiente interno 
(as áreas e a empresa em si). Pudemos perceber que, de maneira 
lenta, mas contínua, conseguimos evoluir em nossos modelos de 
gestão nos aproximando das necessidades dos parceiros de negócio.
20 Gestão estratégica e planejamento em RH
Ao analisarmos a inserção da empresa moderna e também a 
evolução dela dentro dos conceitos apresentados, percebemos que 
as pressões sofridas nos encaminharam para um modelo de gestão, 
com políticas e práticas, que buscam atender às expectativas das 
empresas e também das pessoas. De fato, a mudança de valores 
pessoais foi fator relevante nesse processo todo, mudando o rumo 
de muitos acontecimentos.
A compreensão das bases que formaram a área de gestão de 
pessoas e orientaram a sua evolução fundamenta nosso momento 
atual e nos prepara para os desafios vindouros.
Ampliando seus conhecimentos
• CHIAVENATO, I. Teoria geral da administração: abordagens 
descritivas e explicativas. 7. ed. São Paulo: Manole, 2013.
Esse livro é considerado um guia da administração. Foi escrito 
há décadas e tem recebido inúmeras atualizações ao longo dos 
anos. Ele trata do estado da arte da ciência administrativa 
concentrando-se no essencial de cada abordagem teórica. 
Apresenta exercícios individuais, coletivos e glossários que 
reforçam os principais conceitos. A teoria predomina no livro, 
mas é sempre acompanhada de exemplos e exercícios com 
soluções concretas que proporcionam visualizar aplicações 
práticas em empresas conhecidas. Nas teorias administrativas 
mais recentes são inclusos tópicos sobre a estratégia 
organizacional.
• CLICK. Direção de Frank Coraci. Estados Unidos: Columbia 
Pictures, 2006. (107 min.).
O filme Click foi escrito por Steve Koren e Mark O´Keefe 
e dirigido por Frank Coraci. Adan Sendler é o produtor e 
também protagonista.
A evolução dos conceitos de planejamento, gestão e RH 21
Michael Newman (Adam Sandler) é casado e tem dois filhos 
pré-adolescentes. Ele passa muito tempo no trabalho por estar 
buscando uma promoção e se dedica pouco à família. Certo 
dia, sem saber, ele compra um controle remoto universal que 
tem o poder de paralisar pessoas, adiantar o tempo etc. Com o 
novo controle remoto universal ele passa a ter controle sobre 
tudo em sua vida.
Atividades
1. Desenvolva um esquema que sintetize as ideias contidas 
neste capítulo. Para facilitar seu processo, tente utilizar o 
quadro a seguir:
Ambientes 
organizacionais
1. Xxx
2. Xxx
3. Xxx
Tecnologias
Pessoas
Área de gestão 
de pessoas
2. Analise o caso da empresa Conhecimentum, que tem como 
prerrogativa buscar o desenvolvimento empresarial por meio 
do seu capital humano.
Trata-se de uma empresa que desenvolve aplicativos para 
celulares. Seu diferencial é a velocidade entre captar uma 
necessidade do mercado e apresentar o produto acabado, 
com preço competitivo e qualidade no nicho de mercado 
apropriado. Adquiriram essa velocidade utilizando-se de uma 
grande integração entre as áreas de marketing, desenvolvimento 
de produtos, produção de códigos e testagem, comercialização 
e assistência técnica. O mercado que ela atua é competitivo e a 
22 Gestão estratégica e planejamento em RH
empresa tem dificuldades de atrair e reter seus colaboradores 
estratégicos. A perda de cada colaborador é uma perda 
significativa do capital humano e intelectual.
Qual a sua proposta para que a Conhecimentum se torne 
atrativa e mantenha seus colaboradores?
3. Vamos tentar nos tornar conscientes dos nossos valores por 
meio do entendimento do seu significado e alicerçando-os 
com o exercício proposto.
a) Qual é a sua definição de valores?
b) Quais são os principais fatores que influenciam os seus 
valores em qualquer situação?
c) Quais os três valores mais importantes para você, hoje?
d) Quais os valores mais importantes na organização na 
qual trabalha?
e) Quando esses valores são comprometidos e por quê?
 Faça uma reflexão pessoal sobre as respostas dadas.
Referências
BRAHMA K. Vivendo valores: um manual. São Paulo: Brahma Kumaris 
Spiritual University, 1995.
CHIAVENATO, I. Como transformar RH: de um centro de despesa em um 
centro de lucro. São Paulo: Makron Books, 1996. 
CHIAVENATO, I. Recursos Humanos na empresa. São Paulo: Atlas, 1989.
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A evolução dos conceitos de planejamento, gestão e RH 23
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TOFFLER, A. A terceira onda. Rio de Janeiro: Record, 1980.
2
Ambiente organizacional
Gestão estratégica e planejamento em RH nada mais é do 
que um processo dinâmico que alinha as expectativas do negócio 
organizacional às pessoas que fazem parte dela. Ela é parte da 
decisão organizacional e não apenas dos procedimentos técnicos 
departamentais; reflete as características da empresa e de seus 
profissionais, equalizando a maneira como atingem objetivos.
É necessário o entendimento profundo acerca das premissas,dos princípios, dos valores, das crenças, das metas e dos objetivos 
da empresa, pois esse é um agente de mudanças, uma vez que não 
se criam realidades estruturadas sem o domínio do passado e o 
conhecimento do que se almeja no futuro.
Neste capítulo estudaremos fatores que nos permitirão 
fazer análises organizacionais mais apuradas. Passaremos pelo 
entendimento da importância da análise do ambiente organizacional 
para o desenvolvimento da gestão de pessoas, levando em 
consideração o negócio da empresa, a cultura organizacional que 
permeia a inter-relação e o comportamento dos colaboradores e 
também o clima organizacional, que nada mais é do que a percepção 
dos colaboradores em relação à organização.
Convido você a conhecer mais sobre os ambientes organizacionais. 
Vamos nos aprofundar no conhecimento das empresas e do que as 
permeia?
2.1 Negócio da empresa 
Ao contrário do que se imagina, as forças econômicas não 
criam as empresas, o que elas criam são as oportunidades para as 
26 Gestão estratégica e planejamento em RH
ações gerenciais e estabelecem limites para tais. As empresas são 
organizações de negócios criadas e geridas por pessoas. Outra 
afirmação que precisamos incutir nos nossos modelos mentais é 
que as empresas e seus negócios também não são definidos por seu 
lucro, na verdade a lucratividade dela chega a ser irrelevante perto 
de toda a responsabilidade de qualquer empreendimento.
Para entendermos um pouco mais, precisamos pesquisar 
e entender o propósito da organização. E, de maneira incrível, o 
propósito da empresa sempre está fora dela e costuma ser a “satisfação 
do seu cliente”. Drucker (2012) nos mostra que as necessidades que 
são satisfeitas pelas organizações devem ter sido sentidas pelos 
seus clientes antes mesmo de qualquer empresa dispor de meios 
para satisfazê-las, e foi assim que surgiram os clientes e os próprios 
mercados. De qualquer maneira, é a ação empresarial que cria o 
cliente e é o cliente que determina uma empresa. O que os clientes 
estão comprando ou usufruindo, o que consideram de valor, é 
decisivo e define o negócio da empresa.
As empresas são feitas por pessoas, com pessoas e para pessoas. É 
importante explicar a primeira afirmação lembrando que o Cadastro 
Nacional de Pessoa Jurídica é, inevitavelmente, a transformação de um 
ou mais cadastros nacionais de pessoas físicas, mostrando que para se 
criar um CNPJ é necessário ter CPF, fazendo com que seja necessário 
ter pessoas por trás de organizações. Já o fato de que as empresas são 
feitas com pessoas traz a realidade de que, independentemente do seu 
ramo de atuação, toda e qualquer empresa precisa de pelo menos um 
personagem que tome as decisões acerca dos recursos que se tem em 
prol do objetivo a ser alcançado, ou seja, as empresas se concretizam 
com pessoas nelas atuantes. E, por último, as empresas são feitas para 
pessoas. Independente do produto ou serviço que ela se proponha a 
oferecer, o seu consumidor final sempre será uma pessoa. A empresa 
que desenvolve a resina utilizada no aglomerado de madeira, por 
exemplo, o faz sem perder o foco de que aquele compensado será a 
Ambiente organizacional 27
matéria-prima de um móvel que será utilizado, possivelmente, como 
armário para as roupas de uma pessoa.
Poderíamos limitar a abordagem de planejamento de recursos 
humanos ou da gestão estratégica de pessoas aos aspectos técnicos, 
qualitativos ou quantitativos da provisão de pessoas, do treinamento, 
desenvolvimento delas, adequação das legislações que envolvem a 
remuneração, medicina, saúde e segurança do trabalhador, planos 
de carreira, processos de melhoria da produção e da produtividade 
etc., mas esse pensamento traria algo incompleto e diminuiria a 
complexidade do contexto empresarial e humano.
Precisamos levar em consideração muitos aspectos inerentes à 
realidade e pressão do ambiente interno e externo organizacional 
quando se trata de gestão de pessoas. Esses ambientes estão em 
processos transformatórios constantes. O mercado partilhado pelas 
organizações é exigente, crescente e muito competitivo. Todas as 
pessoas, físicas e jurídicas, têm se mostrado mais exigentes com 
relação ao consumo de produtos e serviços, fazendo com que as 
empresas busquem mais qualidade, melhoria dos processos internos 
e diminuição de custos. Essas exigências implicam em ajustes 
frequentes relacionados à infraestrutura produtiva, incorporação de 
novas tecnologias e trabalhos sob demanda.
A qualidade do RH é o que vai garantir a qualidade da empresa, 
pois, na prática, os conceitos “recursos humanos” e “empresa” são 
indissociáveis.
2.2 Cultura organizacional
A cultura organizacional é um assunto que passou a ser difundido 
no Brasil a partir da década de 1980. As discussões abordam a cultura 
organizacional e o impacto do papel dos fundadores nela, em como 
ela afeta a performance dos colaboradores etc. Na verdade, conhecer 
28 Gestão estratégica e planejamento em RH
e se apropriar da cultura de uma organização pode auxiliar a prever 
ou talvez a explicar o comportamento das pessoas nos seus trabalhos.
O conceito mais adotado sobre isso, por ser bastante completo, é o 
de Edgar Schein, trazido por Freitas (1991, p. 73), o qual afirma que a
cultura organizacional é o modelo dos pressupostos 
básicos que um dado grupo inventou, descobriu ou 
desenvolveu no processo de aprendizagem, para lidar com 
os problemas de adaptação externa e integração interna. 
Uma vez que estes pressupostos tenham funcionado bem o 
suficiente para serem considerados válidos, são ensinados 
como a maneira certa de se perceber, pensar e sentir em 
relação aqueles problemas.
Já para Luz (2003, p. 22), “a cultura organizacional pode ser 
definida como um conjunto de crenças, valores, costumes, rituais, 
slogans, mitos, tabus, tradições, sentimentos e comportamentos 
compartilhados pelos membros de uma organização”.
Cada empresa tem sua própria maneira de funcionamento, a qual 
tem relação com suas regras, sua comunicação, suas formalizações, 
estilos gerenciais, benefícios, padrões éticos etc. É fácil perceber que 
cada empresa tem sua própria cultura organizacional quando se tem 
a oportunidade de ter trabalhado em duas ou mais delas que, embora 
possam ter o mesmo tipo de negócio, sempre serão diferentes.
Edgar Schein (1985 apud FREITAS, 1991) considera que as culturas 
organizacionais têm três níveis fundamentais e de profundidade 
crescente, que se manifestam em:
• Artefatos: este primeiro nível tem relação com artefatos 
que são observáveis, como a disposição física da empresa, 
missão, slogan, mobiliário, vestimentas utilizadas pelos 
colaboradores, a forma como as pessoas se relacionam, o 
clima organizacional, a intensidade emocional e vários outros 
fenômenos, como os arquivos, os registros, os produtos e 
serviços ofertados, as filosofias etc. Trata-se do mais visível 
Ambiente organizacional 29
aspecto da empresa, embora também seja o mais difícil de 
ser decifrado. Os artefatos são acessíveis e têm três categorias:
Figura 1 – Artefatos da cultura organizacional
MANIFESTAÇÕES
comportamentais
MANIFESTAÇÕES
físicas
MANIFESTAÇÕES
verbais
Formas de comunicação,
punições, 
recompensas, 
rituais, 
cerimônias.
Logomarca,
vestuário,
instalações físicas,
objetos,
layout.
Jargões,
vocabulário,
mitos,
história,
anedotas.
Fonte: Elaborada pela autora.
• Normas e valores: o segundo nível é o das normas e valores 
das pessoas e da empresa como um todo. Pode ser levantado 
por meio de questionários, instrumentos de avaliação e 
entrevistas que mostram como as pessoas pensam, sentem-se 
e comportam-se. A cultura traz ideologias, normas, regras, 
valores e filosofias que são perceptíveis, mas não são registradas 
formalmente. Se por um lado os valores demonstram o que é 
importante para os membros da empresa, por outro são as 
normas que estabelecem quais os comportamentos que se 
pode ou deve esperar dos outros.
• Crenças e pressupostos: no último nível consideramosas crenças e os pressupostos da empresa como muito 
importantes, pois são a base da cultura organizacional, 
o nível mais profundo. Eles existem além da consciência 
das pessoas que permeiam a empresa, são invisíveis e não 
facilmente identificáveis. Determinam os processos mentais, 
os sentimentos e os comportamentos.
Temos em outro autor, Robin (2002), a afirmação de que a 
cultura organizacional é um termo que nos traz a maneira como 
os colaboradores percebem e entendem a empresa, não estando 
relacionada ao fato de as pessoas gostarem ou desgostarem dela.
30 Gestão estratégica e planejamento em RH
O mesmo autor indica algumas características básicas que ele 
intitula como essências da cultura organizacional. São elas:
• Inovação e riscos: o nível que os colaboradores são 
estimulados a trabalhar inovação e riscos.
• Atenção ao detalhe: o grau em que os colaboradores são 
estimulados a demonstrar atenção aos detalhes, análise e 
precisão.
• Orientação aos resultados: o nível a que os colaboradores 
são levados a se preocupar mais com o resultado do que com 
as técnicas e os processos.
• Orientação às pessoas: o grau em que as pessoas se 
prevalecem ao desenvolvimento dos resultados.
• Orientação às equipes: o nível em que as atividades são 
organizadas para serem desenvolvidas por equipes e não por 
pessoas isoladamente.
• Agressividade: o nível de agressividade estimulada e 
experenciada, fazendo com que existam graus maiores ou 
menores de competitividade.
• Estabilidade: o grau em que as ações da empresa garantem a 
manutenção da estabilidade das atividades e a manutenção do 
estado atual da empresa.
Cada característica da cultura organizacional garante a sua 
continuidade, dando à empresa a possibilidade de, por meio 
das próprias características, resolver suas questões internas, 
desenvolvendo um processo denominado institucionalização das 
suas escolhas e ações. Esses elementos fazem parte da cultura que 
funciona como uma cola para manter a coesão organizacional.
Ambiente organizacional 31
O lado positivo da cultura organizacional é que ela dá a sensação 
de identidade tanto para os colaboradores quanto para a empresa, 
diferenciando-a de outras. Também favorece o comprometimento 
dos membros para algo além dos interesses pessoais, estimulando a 
estabilidade de um contexto social.
O lado negativo é que culturas organizacionais muito arraigadas 
podem funcionar como barreira às mudanças que geralmente são 
muito necessárias no ambiente organizacional. Profissionais novos 
também enfrentam dificuldades em culturas fechadas, mesmo 
que todos saibam que a oxigenação de competências técnicas e 
comportamentais é benéfica às empresas.
As culturas organizacionais começam a acontecer quando as 
tradições, os costumes e a maneira como as coisas acontecem na 
empresa começam a dar certo, e tudo isso é iniciado pelos fundadores 
da empresa, pois são a fonte primária da cultura.
A criação e o desenvolvimento de uma cultura ocorre em três 
etapas. Inicialmente os fundadores contratam pessoas que sentem e 
pensam como eles, depois orientam e socializam seus colaboradores 
de acordo com seus pensamentos e comportamentos e, por fim, 
encorajam as pessoas e introjetam seus valores, suas premissas e 
também suas convicções. Conforme a empresa se desenvolve, cresce 
e tem sucesso, tanto os fundadores quanto os profissionais de alto 
escalão se tornam exemplos a serem seguidos.
O papel da gestão de pessoas é fundamental no que tange à 
cultura, pois ela é uma espécie de guardiã das culturas organizacionais 
que tem a responsabilidade de disseminar, promover, manter ou até 
mudar essas culturas.
As atribuições da área da gestão de pessoas envolvem definir perfis 
compatíveis com os valores da empresa, orientando o recrutamento 
32 Gestão estratégica e planejamento em RH
e a seleção. Também desenhará as práticas de treinamento e 
desenvolvimento, enfatizando os comportamentos e as competências 
dos colaboradores para a realização de um trabalho de socialização e 
a elaboração de sistemas de recompensa que premiem a manutenção 
do estado da empresa, o lugar já conquistado pela empresa perante 
a sociedade. Devemos também levar em consideração as subculturas 
que possam existir dentro das empresas, que na maioria das vezes 
são definidas por departamentos ou experiências comuns dos seus 
membros em virtude dos valores essenciais e dos valores específicos 
de determinados grupos, como a equipe de vendas, de compras, 
de tecnologia e até das pessoas que fazem parte da agremiação 
da empresa. Não se deve ignorar nenhuma das subculturas que 
influenciam o comportamento das pessoas.
Avaliar a cultura de uma empresa é de suma importância para 
o seu diagnóstico, para compreender situações e para preparar 
projetos de intervenção na organização.
2.3 Clima organizacional 
A análise do ambiente organizacional deve levar em consideração 
o clima organizacional, que nada mais é do que a percepção coletiva 
que as pessoas têm do seu ambiente de trabalho. Essa percepção se 
dá por meio da experimentação que as pessoas fazem da estrutura, 
práticas, políticas, regras, normas e sistemas da empresa. De uma 
maneira simplista, podemos entender até que o clima organizacional 
é a percepção da cultura organizacional.
Para analisarmos, segue figura comparativa entre a cultura 
organizacional e o clima organizacional:
Ambiente organizacional 33
Figura 2 – Diferenças entre cultura e clima organizacional
CULTURA
organizacional
CLIMA
organizacional
É o caráter e a 
personalidade da 
empresa. É como a 
empresa funciona.
A perspectiva 
temporal é de médio 
e longo prazo.
Está relacionada 
ao grau de 
comprometimento 
e de motivação dos 
seus membros.
A perspectiva temporal é 
de curto e médio prazo.
Refere-se ao grau de 
satisfação dos membros, 
com sentimentos positivos 
ou negativos deles em 
relação à empresa.
É a percepção das 
pessoas sobre a empresa. 
É o estado de espírito 
verifi cado entre os 
membros.
Fonte: Elaborada pela autora.
Quando pensamos em clima organizacional, sabemos que o 
que é estudado são os seus membros e não a organização em sim. 
Luz (2003) nos traz que, enquanto o clima organizacional advém 
de fatores internos da organização como saúde, educação, regiões 
demográficas e até lazer, o maior influenciador do clima é, sem 
dúvida, a cultura. Ele também afirma que o clima organizacional 
é a consequência momentânea, pois a causa é a cultura, a prática 
recorrente da empresa.
34 Gestão estratégica e planejamento em RH
Conceituando o clima organizacional, temos alguns autores a 
lembrar:
• Segundo Schneider (1972 apud LUZ, 2003), uma percepção 
generalizada que o indivíduo forma da organização é que 
resulta de experiências vivenciadas por ele nesse ambiente.
• Para Schneider e Bowen (1995 apud LUZ, 2003), são as 
percepções compartilhadas sobre o que é importante em uma 
organização, obtidas pelas suas experiências no trabalho e suas 
percepções do tipo de comportamentos de gerenciamento 
esperados e suportados
O clima pode ser entendido como os sentimentos que as pessoas 
têm em relação à organização e à maneira como interagem com 
esses sentimentos, os quais podem trazer satisfação ou insatisfação, 
repercutindo diretamente na produtividade dos colaboradores. 
É fundamental que possamos dar a importância devida ao clima e a 
influência que ele tem na motivação dos membros da empresa.
Em virtude da influência tão grande que o clima organizacional 
tem sobre as pessoas e, consequentemente, sobre a empresa, faz-
se necessária a avaliação constante das expectativas e percepções 
das pessoas da organização. Isso, inclusive, orientará o trabalho da 
própria gestão de pessoas, pois assim não serão investidos energia, 
tempo e dinheiro em projetos e processos que não estão sendo 
bem percebidos pelos colaboradores em detrimento de outros que 
possam estar sendo bem avaliados.
A seguir veremos fatores que podem ser percebidos como 
determinantes na percepçãopositiva ou negativa das pessoas com 
relação à empresa.
Ambiente organizacional 35
Figura 3 – Fatores determinantes
FATORES
POSITIVOS
FATORES
NEGATIVOS
Autonomia nas atividades, 
sentimento de realização 
profissional, identificação com a 
função, bom relacionamento 
com colegas, relacionamentos 
construtivos com a liderança, 
satisfação com a remuneração, 
companheirismo.
Conflitos entre colaboradores, 
coação, insatisfação com 
remuneração, desvalorização 
profissional, ausência de 
perspectivas, insatisfação com 
lideranças, falta de identificação 
com as atividades ou até com a 
cultura da empresa.
Fonte: Elaborada pela autora.
Tais fatores são exemplos de percepções que as pessoas 
costumam ter nas empresas. É importante salientar que muitas 
vezes os sentimentos negativos perceptíveis em um determinado 
departamento, filial ou grupo profissional podem não ser verificados 
em outros grupos.
Para que a avaliação das percepções seja mensurada de 
maneira adequada e com seus resultados possamos criar ações 
de favorecimento de sentimentos benéficos, lançamos mão do 
instrumento PCO, que é a pesquisa de clima organizacional.
A pesquisa de clima funciona como uma ferramenta estratégica 
para as empresas e, embora existam diversos tipos e técnicas 
instrumentais para propósitos diferentes, ela costuma ser elaborada 
customizadamente, de acordo com o contexto das organizações. 
Ela serve para analisar o ambiente interno e fazer o levantamento 
e mapeamento dos fatores críticos que causam os sentimentos 
(benéficos ou maléficos) que configuram o momento motivacional 
dos colaboradores, apurando aspirações, expectativas, pontos fortes, 
fracos e deficiências.
36 Gestão estratégica e planejamento em RH
Ao pesquisar, tem-se uma base de informações rica que possibilita 
a identificação e compreensão de aspectos que impactam o clima 
organizacional e, sendo assim, pode-se utilizar essas informações para 
a criação ou adaptação de planos de ação para a melhoria do clima, 
atacando focos de problemas que dificultam o ambiente de trabalho.
A área de gestão de pessoas costuma ser responsável pela pesquisa 
de clima organizacional e de todas as etapas necessárias para que ela 
aconteça, contando, é claro, com o apoio de toda a empresa em todos 
os níveis hierárquicos.
As etapas básicas da pesquisa envolvem a elaboração do 
instrumento de coleta de dados, a aplicação da pesquisa junto aos 
empregados, depois a tabulação da pesquisa, posteriormente o 
retorno aos participantes sobre as percepções manifestadas e, por 
último, a apresentação do plano de ação com base nos resultados 
da PCO.
Salientamos que a pesquisa de clima deve ser coerente com o 
planejamento estratégico da organização e, para tanto, precisa 
contemplar questões de diferentes variáveis organizacionais, 
apresentadas no Quadro 1.
Quadro 1 – Questões variáveis organizacionais
Comunicação
Avaliar canais de comunicação da empresa e 
da própria comunicação entre as pessoas.
Condições físicas 
de trabalho
Verificar as condições físicas de trabalho: 
conforto, instalações, riscos de acidentes e 
doenças laborais.
Desenvolvimento 
profissional
Oferecer oportunidades de treinamento e 
desenvolvimento profissional.
Estilo gerencial
Buscar a satisfação do colaborador com 
a gestão nos quesitos competência, 
organização, feedback, relacionamento, 
equidade etc.
(Continua)
Ambiente organizacional 37
Imagem da 
empresa
Conhecer o sentimento das pessoas em 
relação à empresa como um todo.
Integração
Avaliar a cooperação e o relacionamento entre 
os funcionários e áreas.
O trabalho
Conhecer a percepção e o comportamento 
das pessoas em relação ao seu trabalho, 
horário, suficiência de pessoal etc.
Orientação para 
resultados
Verificar os estímulos dados pela empresa e 
se os colaboradores se responsabilizam por 
resultados.
Pacote de 
benefícios
Conhecer o grau de satisfação com relação ao 
pacote de benefícios ofertado pela empresa.
Processos de 
decisão
Revelar facetas da centralização ou 
descentralização das decisões em todos os 
níveis.
Salário
Avaliar salários ou descontentamentos em 
relação ao que se é pago.
Trabalho em 
equipe
Medir como se dá o trabalho em grupo nas 
empresas, se ele é favorecido ou não.
Fonte: Elaborado pela autora.
Embora seja muito importante se basear nos dados que 
advêm da PCO, muitas situações e comportamentos, quando 
percebidos, podem sugerir o tipo de sentimento que paira no 
ambiente organizacional. Os elementos sugestivos a um clima ruim 
podem ser: alta rotatividade de colaboradores; excesso de atrasos 
e faltas, conflitos entre pessoas e/ou áreas, metas não atingidas, 
desmotivação dos colaboradores, mau humor para executar as 
tarefas ou no trabalho em geral, irritabilidade, estresse e dificuldades 
para comunicação.
O clima organizacional é forte influenciador do comportamento 
de uma pessoa no ambiente organizacional e, por isso, precisamos 
estar atentos ao fato de que um indivíduo pode influenciar outros ou 
até mesmo todo um grupo no trabalho. Pesquisas demonstram que 
38 Gestão estratégica e planejamento em RH
pessoas com baixos índices motivacionais utilizam apenas 8% de sua 
capacidade de produção e, por outro lado, colaboradores motivados 
utilizam 60% das mesmas capacidades. Esse é um grande motivo 
para nos preocuparmos em manter colaboradores motivados.
Considerações finais
A análise do ambiente organizacional é de suma importância 
para que exista uma gestão eficaz da área de gestão de pessoas, 
uma gestão que está alinhada com o negócio e com o planejamento 
estratégico. Para fazê-lo é necessário entender qual é o propósito da 
organização, ou seja, a que a empresa se propõe, já que seus objetivos 
devem ser muito mais do que questões econômico-financeiras, têm 
relação, inclusive, com a responsabilidade da sua existência na 
sociedade. O negócio precisa ser claro a todos.
A área de gestão de pessoas é um dos guardiões da cultura 
organizacional, mas só é possível cuidar do que conhecemos 
essencialmente. O entendimento da cultura organizacional favorecerá 
a manutenção ou até a mudança eventual de normas, regras, 
procedimentos, mitos e tabus, para que esses se transformem em 
padrões virtuosos.
O clima organizacional, advindo da cultura organizacional, 
que traz sentimentos positivos e negativos das pessoas para com 
suas empresas, deve ser medido e cuidado levando a favorecer a 
motivação, a satisfação no trabalho e a produtividade.
Ampliando conhecimentos
• LUZ, R. S. Gestão do clima organizacional. Rio de Janeiro: 
QualityMark, 2003.
Essa obra é fruto da experiência de vários anos do autor como 
executivo, professor e consultor. De uma forma didática e 
Ambiente organizacional 39
prática, o livro não traz longas discussões teóricas, pois o 
autor aborda o tema com a objetividade de grandes gestores, 
apontando caminhos que podem ser seguidos pelas empresas 
para que haja efetiva melhora nas relações de trabalho e 
aumento da produtividade e motivação dos colaboradores.
• ENRON, os mais espertos da sala. Direção de Alex Gibney. 
EUA, 2005. (109 min.).
Para ver como a cultura organizacional pode funcionar, 
assista ao filme Enron: The Smartest Guys in the Room 
(Enron: os mais espertos da sala). É um documentário 
estadunidense de 2005, dirigido por Alex Gibney. O filme 
traz a ascensão e a queda da corporação do ramo de petróleo 
e gás natural Enron. Também mostra o envolvimento dessa 
empresa com a crise energética da Califórnia, decorrente da 
desregulamentação do seu sistema elétrico. O presidente da 
Enron negociava contratos futuros de energia e a cultura da 
empresa, naturalmente, era “agressiva” e implacável.
Atividades
1. Apresente uma breve explicação do conceito de clima 
organizacional.
2. Qual a relação existente entre o clima e a cultura 
organizacional?
3. Quais são os principais fatores que influenciam o clima 
organizacional?
4. Escolha uma empresa para que você faça uma análise da sua 
cultura organizacional. Comoroteiro de sua análise, tente 
responder às questões a seguir. Busque também conversar 
com ex-funcionários e recrutadores da organização.
https://pt.wikipedia.org/wiki/Document%C3%A1rio
https://pt.wikipedia.org/wiki/Estadunidense
https://pt.wikipedia.org/wiki/2005
https://pt.wikipedia.org/wiki/Alex_Gibney
https://pt.wikipedia.org/wiki/Petr%C3%B3leo
https://pt.wikipedia.org/wiki/G%C3%A1s_natural
https://pt.wikipedia.org/wiki/Enron
https://pt.wikipedia.org/wiki/Calif%C3%B3rnia
40 Gestão estratégica e planejamento em RH
a) Investigue no site da empresa qual é a imagem que a 
empresa quer passar para as pessoas.
b) Procure evidências de rotatividade ou turbulências 
administrativas.
c) Observe o ambiente físico, o vestuário, o mobiliário e 
fotos das pessoas.
d) Como foi o relacionamento entre as pessoas que encontrou?
e) Qual o estilo pessoal dos colaboradores?
f) Existem normas e regras impressos em manuais de 
política de pessoal? São detalhadas?
g) Verifique se as respostas entre as pessoas que conversar 
são parecidas.
h) Procure conhecer o histórico dos fundadores da empresa.
i) Qual o histórico dos dirigentes (promovidos ou trazidos 
de fora)?
j) Como a organização integra seus novos funcionários?
k) Existe meritocracia na empresa? O que são méritos, para eles?
l) Como as pessoas são recompensadas financeira e não 
financeiramente?
m) Você pode identificar alguém que esteja na pista rápida 
para o sucesso?
n) Você consegue perceber pessoas que não se encaixam na 
cultura organizacional?
o) Como a organização responde a esse membro?
p) Consegue descrever decisões que tenham dado certo? Ou 
errado?
q) Consegue descrever uma crise ou evento crítico, e qual a 
reação dos dirigentes?
Ambiente organizacional 41
5. Considere as seguintes assertivas referentes à cultura 
organizacional:
I. Negociar e fixar junto aos grupos componentes da estrutura 
organizacional os valores e crenças compartilhadas que 
deverão sustentar o programa de cultura da organização.
II. Desenvolver as lideranças como referenciais de fixação 
dos elementos culturais e multiplicadores internos.
III. Acompanhar e avaliar, quando possível, o processo 
por meio de instrumentos de pesquisa de clima 
organizacional, recebendo o feedback e os subsídios 
necessários para a introdução de eventuais ajustes.
IV. Identificar os elementos que compõem o conjunto 
cultural da organização, de forma a cruzar o real e o 
desejado.
V. Analisar e diagnosticar o perfil cultural da empresa.
São elementos essenciais para a gestão de cultura em uma 
organização pública:
a) apenas I, III e V.
b) apenas I, II, III e IV.
c) apenas I, II e IV.
d) apenas I, II e V.
e) I, II, III, IV e V.
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3
Subsistemas de RH
A área de gestão de pessoas é formada, basicamente, por 
dois elementos: as pessoas e as organizações. Até pouco tempo o 
relacionamento entre pessoas e organizações era antagônico, como 
se tivesse que ser, necessariamente, conflitante. Isso acontecia porque 
acreditava-se que os objetivos organizacionais eram incompatíveis com 
os objetivos das pessoas e, sendo assim, era um relacionamento oposto.
Ao longo do tempo temos verificado que a melhor maneira de 
as empresas alcançarem seus objetivos é por meio da satisfação dos 
objetivos dos seus colaboradores. Em resumo, como as organizações 
são constituídas de pessoas, nada mais inteligente que fazer com que 
essa relação seja ganha-ganha. Existe um esforço dos profissionais 
em se tornarem e se manterem empregáveis e, por outro lado, 
as empresas têm se desenvolvido para utilizar habilidades e 
competências dessas mesmas pessoas da melhor maneira possível.
A convergência de todos esses processos garante que essas tarefas 
sejam bem desenvolvidas e os objetivos organizacionais e pessoais 
sejam alcançados. Desse modo, as pessoas serão tratadas como 
seres humanos, diferentes entre si e com particularidades essenciais; 
também utilizaremos as pessoas como ativadores inteligentes de 
recursos organizacionais, assumindo que esses são impulsionadores 
da empresa com seus talentos e das pessoas como parceiros da 
empresa, pois são capazes de conduzir as organizações ao sucesso.
A gestão de pessoas é estruturada dentro de um esquema de 
departamentalização funcional que privilegia as especialidades e 
a cooperação. Essa separação por especializações e objetivos traz 
vantagens pela coordenação e integração. Essa departamentalização 
será trazida conforme sugere Chiavenato (2014) na figura a seguir.
44 Gestão estratégica e planejamento em RH
Figura 1 – Modelo de diagnóstico de RH
Infl uências 
organizacionais internas
• Missão organizacional
• Visão, objetivos e estratégia
• Cultura organizacional
• Natureza das tarefas
• Estilo de gestão
Processos de 
agregar 
pessoas
• Recrutamento 
• Seleção
• Integração
Processos de 
aplicar 
pessoas
• Modelagem do 
trabalho
• Avaliação do 
desempenho
Processos de 
recompensar 
pessoas
• Remuneração 
• Benefícios
• Incentivos
Processos de 
desenvolver 
pessoas
• Treinamento
• Desenvolvimento
• Aprendizagem
• Gestão do 
conhecimento
Processo de 
monitorar 
pessoas
• Banco de dados
• Sistemas de 
informações 
gerenciais
• Gestão do 
conhecimento
Infl uências 
ambientais externas
• Leis e regulamentos legais
• Sindicatos
• Condições econômicas
• Competitividade
• Condições sociais e 
culturais
Processos de GP
Resultados fi nais desejáveis
• Práticas éticas e socialmente responsáveis
• Produtos e serviços competitivos e de alta qualidade
• Qualidade de vida no trabalho
Fonte: Chiavenato, 2014, p. 13.
Este capítulo trata dos aspectos fundamentais da modernidade da 
gestão de pessoas, levando em consideração os subsistemas de RH, 
que nada mais são do que as atividades estruturadas e cadenciadas 
para: descrição e análise de cargos, remuneração do colaborador, 
recrutamento, seleção, orientação profissional, treinamento, 
desenvolvimento, relações sindicais, comunicação, saúde, medicina, 
segurança do trabalhador, questões legais e sistemas de tomada de 
decisão.
3.1 Agregando pessoas 
O processo de agregar pessoas é o processo pelo qual a 
empresa traz pessoas para seu convívio. As empresas buscam 
e localizam no mercado pessoas que sejam compatíveis técnica e 
comportamentalmente com elas próprias. São utilizadas técnicas 
Subsistemas de RH 45
para recrutamento e também para a seleção e isso engrossa o processo 
seletivo que vai desde a abertura de uma vaga até o momento em que 
o novo profissional entra na empresa.
O mercado de trabalho é dinâmico e lidar com ele faz parte 
das atividades de busca por pessoas adequadas para compor seus 
quadros. Esse mercado é composto por oferta e procura:
• Mercado em oferta: é quando as oportunidades de trabalho 
são maiores do que a busca por elas e as pessoas são 
insuficientes para preencher todas as posições em aberto. Essa 
característica domercado pode ser favorável ou desfavorável. 
Exige pouco investimento em recrutamento; os critérios 
para seleção são mais flexíveis; devem existir investimentos 
em treinamento para compensar a inadequação de alguns 
candidatos; as ofertas salariais precisam ser muito atrativas 
para chamar atenção dos candidatos; benefícios sociais se 
tornam importantes atrações para buscar e reter colaboradores 
e, por fim, o recrutamento interno passa a ser interessante 
para dinamizar carreiras e facilitar o processo seletivo.
• Mercado em procura: é quando as oportunidades de 
trabalho são menores do que a procura por elas. As empresas 
se veem diante de abundantes recursos humanos e as pessoas 
disputam empregos entre si. Essa característica também pode 
ser favorável ou desfavorável. Exige baixos investimentos 
em recrutamento devido à grande oferta de candidatos; os 
critérios de seleção podem se tornar mais rígidos por parte da 
empresa em virtude do excesso de candidatos; serão poucos os 
investimentos em treinamento para aproveitar candidatos já 
prontos; ofertas salariais e benefícios mais baixos continuam 
atraindo pessoas e podemos dar ênfase no recrutamento 
externo para aumentar o potencial humano da empresa toda.
O recrutamento corresponde às práticas pelas quais as empresas 
se empenham e criam técnicas para atrair candidatos que abastecerão 
46 Gestão estratégica e planejamento em RH
o processo seletivo. Trata-se da comunicação pela qual a empresa 
divulga, oferta, atrai e até vai em busca de mão de obra qualificada 
e adequada.
Do ponto de vista da aplicabilidade, os recrutamentos podem 
ser internos ou externos. Recrutamento interno é quando o 
preenchimento das vagas é feito com pessoas que já compõem 
o quadro funcional por meio de ofertas de transferências, 
movimentação lateral e promoções. Esse processo valoriza os 
profissionais já atuantes e favorece muito o clima organizacional. 
Recrutamento externo é quando o preenchimento das vagas é feito 
com pessoas que estavam disponíveis no mercado de trabalho ou 
que vieram de outras organizações. Esse processo favorece a cultura 
organizacional com a oxigenação por meio de novas pessoas.
Existem muitas maneiras de se recrutar, mas as mais usuais são os 
anúncios em jornais e revistas especializadas, a utilização de agências 
de emprego, sites de emprego, contatos em escolas, universidades e 
agremiações, cartazes e anúncios em locais físicos ou virtuais que 
sejam frequentados pelo público-alvo, apresentação de candidatos 
por indicação de profissionais, abertura de oportunidades no site 
da empresa, captação de currículos, utilização de banco de dados de 
candidatos ou por meio do hunting.
A seleção de candidatos é o processo posterior ao recrutamento. 
Sua função é fazer o filtro adequado das pessoas que desejam 
ingressar na organização utilizando-se de técnicas que garantam a 
adequação técnica, cultural e comportamental dos candidatos com 
a oportunidade ofertada.
Uma boa seleção nasce da investigação adequada de quais são 
os fatores importantes e que devem ser levados em consideração na 
contratação de uma pessoa. Envolve uma boa descrição e análise do 
cargo que está aberto por meio do entendimento das tarefas a serem 
executadas, dos resultados esperados e também das especificações 
ou características necessárias ao profissional para que ele consiga 
hunting: técnica 
de “caçar” 
profissionais 
que já estejam 
no mercado de 
trabalho.
Subsistemas de RH 47
performar de maneira adequada e atingir as expectativas. São 
importantes também a clareza dos aspectos burocráticos como 
nome do cargo, salário e benefícios envolvidos, horário de trabalho, 
conhecimento do estilo de liderança do gestor direto e também dos 
colegas de trabalho, conhecimento do cargo no mercado etc.
Baseado na colheita de informações sobre o cargo a ser 
preenchido, o responsável pelo processo, que costuma ser um 
recrutador, tem a possibilidade de indicar quais são as melhores 
técnicas de seleção para obtenção das informações necessárias que 
favoreçam a escolha da pessoa ideal.
Vejamos algumas técnicas que podem ser utilizadas e suas 
características:
Quadro 1 – Técnicas de seleção
Entrevista 
de seleção
Intercâmbio recíproco de informações entre candidato e 
empresa. Objetiva obter informações sobre as atitudes, 
modos de pensar e capacidades da pessoa.
Provas de 
conhecimentos 
gerais ou 
específicos
Provas de conhecimento utilizando questões objetivas para 
verificação de conhecimentos, como, por exemplo, línguas, 
conhecimentos gerais, matemática etc.
Testes 
psicométricos
Medem o conhecimento ou aptidão e são aplicados para 
identificar habilidades como, por exemplo, fluência verbal, 
memória, capacidade numérica, inteligência etc.
Testes de 
personalidade
Testes projetivos da personalidade que sinalizam tendências 
de comportamento, caráter e temperamento, como, por 
exemplo, DISC, MBTI, Warttegg, Quati, HTP, Grafologia etc.
Testes de 
simulação
Colocam o candidato em situações similares ao que 
encontrará no dia a dia para verificar reações como conflitos, 
tomada de decisões, problemas em geral. Podem ser escritos, 
orais, vivenciais etc.
Dinâmica 
de grupo
Jogos ou exercícios grupais lúdicos que visam a observar 
comportamentos do candidato frente a várias situações.
Fonte: Elaborado pela autora.
48 Gestão estratégica e planejamento em RH
Cada uma das técnicas proporciona um tipo de informação 
e aprofundamentos diferentes. Embora não exista um número 
adequado de técnicas a serem utilizadas – pois isso deve ser 
customizado de acordo com a cultura da empresa, o mercado de 
trabalho, o cargo a ser preenchido e o conhecimento das técnicas por 
parte da gestão e do recrutador – é sabido que quanto maior o número 
de técnicas utilizadas, mais informações se terá sobre os candidatos e, 
consequentemente, mais material para o processo decisório.
Como o processo seletivo nas empresas, como um todo, é 
uma sequência de etapas e alternativas, a avaliação e mensuração 
do trabalho é importante para analisar o custo operacional e os 
benefícios oferecidos.
3.2 Aplicando pessoas 
É responsabilidade da empresa fazer a correta socialização 
dos seus novos colaboradores, independentemente se eles vieram 
de processos seletivos internos ou externos. Essa ação é de suma 
importância para criar um ambiente de trabalho favorável e 
receptivo na fase inicial do emprego.
A socialização organizacional tem como atribuições receber, 
adaptar e dar foco aos novos colaboradores, fazendo com que 
esses se familiarizem com a cultura da empresa, com as normas, as 
regras, os valores e os comportamentos mais adequados, seguindo 
as funções exigidas do profissional em questão. É nessa etapa que 
os membros começam a se considerar parte efetiva da empresa, pois 
têm diminuídas suas ansiedades, estresse, expectativas e o medo do 
desconhecido que vem junto a novos desafios.
Ao longo do tempo a relação entre colaborador e organização 
se estreitará, a empresa se mostrará e o colaborador imporá seu 
comportamento individualizado. Será uma dança em que a empresa 
Subsistemas de RH 49
segue tentando moldar os comportamentos à sua cultura enquanto 
o colaborador tenta influenciá-la para atingir satisfação e realização 
das suas necessidades.
O que permeia a socialização organizacional, o acolhimento 
das pessoas novas na empresa são: o profissional que conduzirá 
o processo com o novo colaborador; o método escolhido para ser 
utilizado (processo seletivo, grupo de trabalho, tutoria, programa de 
integração etc.), o membro novato e o resultado esperado.
Ao fazermos esse trabalho, a organização tem vantagens, como:
• Desenvolvimento de habilidades, competências e conhecimentos.
• Diminuição da ansiedade.
• Disseminação da cultura organizacional.
• Alinhar expectativas do novo colaborador e da empresa.
• Melhoria da imagem da organização.
• Melhoria da performance do novo colaborador.
• Entendimento do seu novo papel, por parte do colaborador.• Promoção de relacionamento interpessoal e interdepartamental.
• Redução da rotatividade de profissionais.
A socialização, segundo Borges (2004, p. 44), ganha importância 
estratégica para a organização e “é preciso se concentrar no 
envolvimento das pessoas, e, portanto, privilegiar as atividades 
integrativas e tornar a aprendizagem a questão central desse processo”.
Os cargos são a composição das funções desempenhadas pelas 
pessoas e as funções nada mais são que um conjunto de tarefas. A 
descrição de cargos constitui o levantamento dos aspectos intrínsecos 
ao cargo, ou seja, seu conteúdo por meio da descrição detalhada 
do que o ocupante do cargo faz, como faz, quando faz, onde faz, 
subordinação e, principalmente, o motivo pelo qual faz as coisas.
50 Gestão estratégica e planejamento em RH
Já a especificação de cargos determina os fatores extrínsecos 
ao cargo e retrata o que uma pessoa precisa ter e saber – as 
aptidões necessárias como requisitos físicos, requisitos mentais, 
responsabilidades, condições de trabalho, experiências etc. – para 
ocupar o cargo e desempenhá-lo da melhor maneira possível.
A maneira como as pessoas trabalham na empresa depende de 
como esse mesmo trabalho foi organizado, planejado e modelado, 
ou seja, como foi feita a divisão e distribuição das tarefas. Quanto 
mais flexível é o desenho de cargos, mais fácil é fazer com que os 
cargos e tarefas também sejam maleáveis e também mais favorável é 
o ambiente para a criação e manutenção de equipes autogerenciadas.
A estrutura organizacional demonstra como os cargos e atividades 
estão dispostos, de maneira lógica e racional, adequando os níveis 
hierárquicos (especialização vertical) com as departamentalizações 
(especialização horizontal).
As estruturas de cargos, demonstradas pelos organogramas, 
estão condicionadas ao desenho organizacional que representam 
como os cargos são estruturados e distribuídos, as relações e 
comunicação entre departamentos, as especificações dos cargos, mas, 
principalmente, a relação processual que define o funcionamento da 
empresa.
A avaliação de performance é uma apreciação sistemática do 
desempenho dos profissionais da organização, relacionado ao 
cargo que ocupa e às funções que desempenha, também levando 
em consideração as metas e os resultados e o potencial de 
desenvolvimento do colaborador. Essas avaliações fazem parte das 
práticas das empresas que desejam administrar seus colaboradores 
com excelência.
Subsistemas de RH 51
As avaliações podem ser feitas de diversas formas, utilizando 
várias técnicas para objetivos diferentes. Existe a autoavaliação que é 
feita pela própria pessoa, a avaliação feita pelo gestor, uma outra feita 
pela pessoa e pelo gestor, a avaliação pela equipe de trabalho, a feita 
por todos os parceiros internos e externos, a avaliação desenvolvida 
pelo RH e também a feita por uma comissão (interna ou externa) de 
avaliação.
Os modelos tradicionais são a escolha forçada, escalas gráficas, 
incidentes críticos, pesquisa de campo e listagem de verificação. Já 
os métodos mais modernos estão mais voltados à administração 
participativa e também à administração por objetivos.
3.3 Recompensando pessoas 
Todas as organizações trocam o tempo e a especialidade dos seus 
colaboradores por sistemas de recompensas. Como é um tipo de 
parceiro da organização, os colaboradores se propõem a investir 
seus conhecimentos, esforços e dedicação mediante retribuição 
adequada. A recompensa nada mais é do que um reconhecimento 
ou uma retribuição pelos serviços.
As recompensas organizacionais, como explica Chiavenato 
(2014) na Figura 2 a seguir, podem ser divididas em financeiras e 
não financeiras. As financeiras são as retribuições diretas e em 
dinheiro, compostas por salário, prêmios e comissões. As indiretas 
são as recebidas em contraprestação do serviço prestado, como 
as férias, gratificações, horas extras, décimo-terceiro etc. As não 
financeiras dizem respeito às oportunidades na organização, como o 
desenvolvimento pessoal e profissional, as promoções, qualidade de 
vida no trabalho e sentimento de orgulho que o colaborador pode ter.
52 Gestão estratégica e planejamento em RH
Figura 2 – Os diversos tipos de recompensas organizacionais
Recompensas organizacionais
Financeiras Não fi nanceiras
Diretas Indiretas
• Salário direto
• Prêmios
• Comissões
• DSR (para horistas)
• Férias
• Gratifi cações
• Gorjetas
• Horas extras
• Décimo-terceiro salário
• Adicionais
• Decorrências 
fi nanceiras dos 
benefícios 
concedidos
• Oportunidade de 
desenvolvimento
• Reconhecimento 
e autoestima
• Segurança no emprego
• Qualidade de 
vida no trabalho
• Promoções
• Liberdade e autonomia 
no trabalho
Fonte: Chiavenato, 2014, p. 223.
A recompensa mais comum é a remuneração total e sua 
composição é a remuneração básica, os incentivos salariais e os 
benefícios:
• Remuneração básica: é o componente principal da 
remuneração total, é representada pelo salário que pode ser 
por hora, mensal ou por empreitada. O salário só pode ser 
pago em dinheiro. O salário nominal é o volume de dinheiro 
acordado entre empregado e empregador e o salário real é a 
quantidade de bens que podem ser adquiridos com o volume 
de dinheiro recebido.
• Incentivos salariais: são os programas que recompensam 
colaboradores por sua dedicação e bom desempenho. Os 
Subsistemas de RH 53
incentivos salariais costumam ser concedidos de diversas 
formas, sendo as mais comuns a participação nos resultados, 
participação nos lucros, bônus etc.
• Benefícios: são as recompensas concedidas por meio de 
programas. Existem os benefícios legais e sociais: os legais 
são obrigatórios pela legislação trabalhista do país (CLT) e 
também as obrigatoriedades advindas dos sindicatos; os 
sociais são os que as organizações ofertam para melhorar 
ou aumentar a qualidade de vida e também como método 
de manutenção ou atração de profissionais. Podem ser 
exemplificados por planos de previdência privada, planos de 
saúde etc.
As recompensas organizacionais, sejam elas quais forem, 
visam não apenas a remunerar, incentivar ou dar benefícios aos 
colaboradores, elas também desejam tornar a vida dos membros 
melhor e mais fácil.
O desenho do sistema de remuneração das empresas para 
com seus colaboradores é um robusto conjunto de normas e 
procedimentos que estabelece e mantém estruturas salariais que 
sejam equilibradas e equitativas com o propósito de manter o 
equilíbrio remuneratório interno e externo. O equilíbrio interno é 
assegurado quando existem avaliações e classificações de cargos e 
o equilíbrio externo é assegurado pelas pesquisas de salário feitos 
entre empresas compatíveis. Os métodos tradicionais de avaliação de 
cargos para fins de manutenção do equilíbrio e remuneratórios são: 
categorias predeterminadas, escalonamento simples, comparação 
por fatores e avaliações por pontos. Por meio dessas técnicas, é 
possível proporcionar a distribuição correta dos salários dentro da 
empresa e eliminar arbitrariedades.
A remuneração não deve ser a única preocupação das 
organizações, pois é preciso incentivar os colaboradores a resultados 
mais desafiantes por meio do atingimento de metas. As empresas 
54 Gestão estratégica e planejamento em RH
contemporâneas têm desenvolvido programas de incentivo salarial 
que incrementam as relações entre os objetivos organizacionais e 
pessoais. Novos métodos de remuneração necessariamente incluem 
remuneração variável que, de certa maneira, incentivam e premiam 
a criatividade, o espírito empreendedor, a inovação e a iniciativa.
Temos diversas maneiras de remunerar de forma variável, são 
elas: plano de bonificação anual; distribuição de ações da empresa 
aos colaboradores; opções de compra de ações; participação nos 
resultados alcançados; remuneração por competência e distribuição 
de lucros. A escolha da melhor maneira depende exclusivamente 
do que é mais adequado tanto para a empresa quanto para os 
colaboradores, levando sempre