Desenvolvimento - PULL SPORT

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1. A EMPRESA PULL SPORT
O capital da empresa pertencia a quatro pessoas, mas o comando efetivo estava com o Sr. D.Z, homem de meia idade que havia anteriormente tido uma empresa fabricante de capas de chuva bem sucedida, que passou para um negócio maior. 
Os outros três sócios participavam também das atividades da empresa, mas principalmente nas questões de moda e de estética, não tendo qualquer atuação administrativa. Eles vinham quase todos os dias na empresa, mas não tinham horários previsíveis. O senhor DZ, o sócio com comando efetivo era administrador de tempo integral e não decidia nem opinava sobre moda e estética.
0. FUNCIONAMENTO
A Pull Sport tinha como principal fundamento a confecção e vendas de produtos de alta costura, de acordo com a temporada da moda inspirados nos modelos trazidos da Europa pelos sócios.
O processo desde a concepção compra e confecção não era definida e muito menos organizada a fim de garantir a máxima eficiência na produção e lucro no momento da venda, com a intenção de entender melhor, detalharemos cada etapa deste funcionamento iniciando pela sua atuação organizacional.
1. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A Pull Sport foi uma empresa do ramo têxtil, especializada na criação e confecção de vestidos e malhas de alta moda. Pertencia a quatro pessoas, sendo que três eram responsáveis pela parte de moda e estética e um pela parte administrativa. 
A organização era composta em torno de 200 funcionários, fora uma equipe de costureiras autônomas. 
Segundo Vasconcellos (1989) estrutura organizacional pode ser definida como sendo o “resultado de um ou vários processos em que a autoridade pode ser distribuída entre os processos mais básicos até atividades mais complexas devidamente especificadas e com um amplo sistema de comunicação entre as pessoas”.
Oliveira (2000) ainda diz que uma “estrutura organizacional é composta por um conjunto estruturado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões”. Analisando a empresa, é notado que ela não possui nenhuma estrutura organizacional definida e concreta, inviabilizando uma rápida análise do problema pelo responsável. Robbins (2002) afirma que “cada organização possui uma estrutura diferente, impactando as atitudes e comportamento dos colaboradores”, destacando que “a estrutura organizacional molda como os processos são distribuídos, agrupados e coordenados”.
A empresa era dividida por linhas de produção, sendo que cada uma tinha sua equipe de criação. Essa divisão impossibilitava um planejamento e controle dos processos de produção. Fazia também com que algumas pessoas ficassem disponíveis em determinados períodos, causando prejuízos à empresa.
1. HIERARQUIA
A Pull Sport possuía uma hierarquia desorganizada, pouco detalhada e ninguém sabia quem era o chefe de quem. Temos como, por exemplo, a clara intromissão de um modelista na equipe de outro, onde ele pediu que o funcionário fosse demitido por estar “perturbando”, sendo que ele não era seu subordinado. 
E com isso, a demissão causou um efeito negativo na equipe e o chefe de expedição após um mês pediu para que readmitisse o funcionário e o gerente de pessoal, Sr. Paulo, teve que acatar, pois também não tinha voz ativa para propor outras soluções. Necessitava de a imagem de um líder, alguém que conseguisse lidar com os conflitos e evitar que decisões tomadas sem o mínimo de estudo influenciassem a rotina de trabalho. 
A hierarquia também era bastante desalinhada na área de criação, pois, os três sócios, que entendiam de moda, davam palpites em todas as criações, onde atrapalhava o processo, tornando mais demorado, assim, seria necessária a criação de um organograma detalhado com todas as funções para o desempenho da empresa.
1. DIVISÃO DE TAREFAS
A divisão de tarefas também era desorganizada, não existia um fluxograma com os detalhes do que seria ser feito em cada etapa do processo de criação ou produção. Todos opinavam, comprovando a falta de um gestor que organizasse de maneira eficaz todo o processo. Como as pessoas não tinham clareza de seus cargos e deveres, todos acabavam trabalhando de maneira desorganizada fazendo que tarefas simples se tornassem custosa e demorada, gerando perda para a empresa. 
Oliveira (2000) leciona que “os fatores objetivos e estratégias possuem grande influência na estrutura organizacional, tendo em vista que quanto os objetivos e estratégias estão claros e bem definidos”, ou seja, de acordo com autor, é mais fácil organizar, pois já se sabe o que esperar de cada colaborador dentro da empresa. Vasconcellos (1972) ainda fala sobre a delegação de tarefas, definindo como “processo administrativo que permite a transferência de autoridade superior para o subordinado”. Prossegue dizendo que “ao delegar, o gestor passa parte da autoridade ao colaborador”. Delegar sem perder o poder é fundamental, caso contrário terá que disputar a liderança com o colaborador, gastando uma energia desnecessária.
Outra comprovação é a mediação do gerente de vendas solicitando buscar bordadeiras em outra cidade, decisão que deveria partir do chefe da expedição ou gerente de pessoal. Essa decisão foi sem um planejamento ou diálogo com outras pessoas, fazendo com que o planejamento do chefe de expedição, que já estava com o carro cheio para fazer entregas, fosse perdido.
Vasconcellos (1972) destaca que “os objetivos de uma organização e a forma como eles são atingidos possuem influência para o desenho de uma estrutura administrativa”.
1. PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO
A Pull Sport apresenta um planejamento falho em suas atividades, faltou um planejamento mais detalhado nas tarefas e como as mesmas seriam executadas, visto que todas as decisões eram centralizadas no Sr. DZ.
Desta forma, a eficácia do planejamento tem inicio ao estabelecer metas e objetivos a serem alcançados. E de acordo com Chiavenato (2004), “o planejamento se constitui na primeira função do processo administrativo, permitindo o estabelecimento dos objetivos organizacionais em função dos recursos necessários para atingi-los de maneira eficaz”.
Com relação ao nível estratégico precisamos que tenha um planejamento estratégico por parte do Sr. DZ, para que os demais consigam contribuir no processo decisório da empresa.
2. GESTÃO DE MATERIAIS
4. ESTILO DE LIDERANÇA:
É essencial destacar que a empresa não possui uma liderança transparente dentro da organização, e também não possui uma hierarquia clara. Mas ao analisar o perfil da empresa podemos observar que a Pull Sport possui alguns estilos de liderança, o autocrático apresentado pelo chefe de expedição e do gerente de vendas onde mandam e impõe o que querem e também podemos observar o estilo de liderança liberal adotado pelos 3 sócios onde mantem o foco na equipe. Mas esse tipo de liderança só funciona quando os profissionais são qualificados e capazes o suficiente de gerenciar o seu próprio trabalho, mas não era isso que era observado na empresa, resultando no relaxando e consequentemente não apresentavam os resultados esperados.
4.1 RELAÇÃO DE ADMISSÃO E DEMISSÃO:
A administração da Pull Sport era “uma grande confusão” havia vários desafios e decisões sem diálogos. A demissão poderia ser feita pouco tempo após a admissão, se o responsável de algum setor achasse que o funcionário tinha feito algo que não o agradou, não olhavam a importância do funcionário na empresa e ele era simplesmente demitido, uma outra situação presente na empresa é que demitiam um funcionário e após conversa melhor sobre o ocorrido o recontratavam, gerando assim gastos desnecessários e uma visão negativa da empresa perante os funcionários.
4.2 CULTURA ORGANIZACIONAL
 A Pull Sport apresentava diversos desafios organizacionais pois não possuía um organograma que facilita os funcionários a terem uma visão clara a respeito da organização, tento assim uma cultura organizacional muito fraca. Após um período de análise, o consultor conseguiu criar e mostrar novas regras mudando totalmente a cultura da empresa, mas não foi suficiente tais medidaspois mesmo com as mudanças a empresa quebrou em pouquíssimo tempo.
4.3 RELAÇÃO DE PODER NA EMPRESA
A relação de poder se forma quando se deseja algo que depende da vontade do outro, na Pull Sport essa relação só começa quando o Sr Dz fica responsável por toda parte administrativa e os três sócios ficam responsáveis pelas questões de moda e de estética, sem envolver na administração da empresa.
Não havia harmonia nos relacionamentos entre os funcionários que podemos observar no texto quando é solicitada ao Sr. Paulo a lista de quem eram os chefes dos setores, mas não existia e ainda destacou a seguinte frase “existem pessoas com a função de chefe, que não são de fato chefes”.
5. CONSIDERAÇÕES APÓS CONCLUSÃO DA CONSULTORIA
O consultor identificou os principais pontos e apresentou todos os dados, cenários encontrados com seu respectivo plano de ação, que apresentaremos a seguir:
5.1 QUANTO À EMPRESA
De acordo com o ponto de vista de mercado, a Pull Sport era excelente, pois conseguiu um dos pontos mais almejado pelas empresas, a aceitação, admiração e desejo de seus consumidores, onde toda mulher se orgulhava em vestir a marca, devido à reputação que os produtos tinham na época, era possível identificar que a empresa tinha boas margens de lucro pelo produto, onde o consultor logo identificou que a empresa era tinha ótimos lucros, com potencial para crescimento ainda maior com toda sua estrutura e maquinários existentes além do que estavam por vir. 
Apesar disso, estavam em risco devido os problemas encontrados que apresentamos para garantir uma boa lucratividade à empresa.
5.2 ANÁLISE E CONSULTORIA PRESTADA PELO CONSULTOR
O consultor soube qualificar os pontos fortes e fracos e os apresentou de forma clara e com o um planos de ação para corrigi-los, tanto que as alterações sugeridas foram completamente acatadas pelos sócios da empresa, no entanto, o consultor se limitou aos problemas imediatos que identificou e não aos que poderiam surgir, diante a isso nesse ponto houve um erro por parte dele, como por exemplo: a Hierarquia e controle já era conhecido pelos gestores e pelo principal Gestor Sr. DZ, que sempre deixou claro que não queria “se estressar”, onde seu foco era a parte financeira da empresa, manter as melhores linhas de crédito, negociação com fornecedores e demais decisões financeiras de alto escalão, portanto, o consultor além de aconselhar um novo organograma deveria levar em consideração os pontos fortes individualmente do gestor em suas áreas: Sr. DZ como Presidente ou Diretor Financeiro a depender de sua posição quanto a isso, os outros três sócios como conselheiros de qualidade e criação, para lidar com demais departamentos e operações, pois era visível que diversos encarregados já tinham vícios em suas práticas administrativas. Porém, as ações dos três conselheiros deveriam ser antes aprovadas pelo Presidente e demais Diretores de cada área pois estes já deixaram nítidos que só desejavam viajar a Europa e trazer os produtos na qual não tinham desejo em participar efetivamente nas demais etapas de processo de criação dos produtos, onde este pode ser um dos motivos que geraram a perda do interesse resultando no fechamento da empresa.
5.3 PONTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA EMPRESA
Abaixo iremos identificar pontos positivos e negativos:
Positivos: Empresa lucrativa, possibilidade de crescimento, ótima aceitação de mercado, alta capacidade de fabricação, grande investimentos em tecnologia e equipamentos novos para fabricação com menor desperdício possível. 
Negativos: Falta de hierarquia, permitir intromissão de gestores, encarregados, funcionários e até modelos, patrões alheios em vários departamentos e etapas importantes do processo de criação, falta de processos internos nos setores, a desordem e ineficiência nos departamentos e a fabricação e logística dos produtos.
REFERÊNCIAS 
VASCONCELLOS, Eduardo. Estrutura das Organizações. São Paulo: Pioneira, 1989, 2ed.
VASCONCELLOS, Eduardo. Contribuições ao Estudo da Estrutura Administrativa. Tese de Doutorado, FEA/USP, 1972.
OLIVEIRA, Djalma. Sistemas, Organizações e Métodos: Uma Abordagem Gerencial. São Paulo: Atlas, 2000, 11ed.