GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTO

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Catalogação na publicação: Júlia Angst Coelho – CRB 10/1712
B193g Ballou, Ronald H.
Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística empresarial [recurso
eletrônico] / Ronald H. Ballou ; tradução Raul Rubenich. – 5. ed. – Dados
eletrônicos. – Porto Alegre : Bookman, 2007.
Editado também como livro impresso em 2006.
ISBN 978-85-60031-46-7
1. Logística Empresarial. 2. Administração – Material – Logística. 
I. Título.
CDU 658.7
CAPÍTULO 10 • DECISÕES DE COMPRAS E DE PROGRAMAÇÃO DOS SUPRIMENTOS 343
PROGRAMAÇÃO DOS SUPRIMENTOS
O prestígio dos conceitos just-in-time, resposta rápida e
compressão de tempo ressalta a importância da progra-
mação entre as várias atividades nos canais de suprimen-
tos. Programar de acordo com as necessidades é uma al-
ternativa para suprir as necessidades a partir dos esto-
ques existentes. Cada uma delas representa os pontos
principais em uma variação de alternativas estudadas pa-
ra satisfazer a demanda, ou necessidades, de um canal de
suprimentos. O Capítulo 9 foi dedicado a conceitos de
gestão de estoques, por isso agora concentramos as aten-
ções nas técnicas de programação conhecidas como pla-
nejamento de necessidades, que podem minimizar os es-
toques exigidos em um canal de suprimentos.
No canal de suprimentos, são as necessidades da
produção (ou, no caso de empresas de serviços, as ne-
cessidades operacionais) que representam a demanda a
ser atendida. Um gerente de materiais normalmente
atende a essa demanda de duas formas. Em primeiro lu-
gar, os suprimentos são programados para estarem dis-
poníveis no momento exato em que se tornarem neces-
sários para a produção. Uma técnica reconhecida e
apoiada para orientar a mecânica do processo de pro-
gramação é a do planejamento das necessidades de ma-
teriais. Em segundo lugar, as necessidades são preen-
chidas a partir de suprimentos mantidos em estoque. As
regras da reposição mantêm os níveis desses estoques, e
também especificam quando e em que quantidade os
materiais deverão fluir no canal de suprimentos.
Muitas empresas utilizam essas duas abordagens si-
multaneamente. Veja, por exemplo, de que maneira um
fabricante de motores industriais controla seu ritmo de
produção.
Exemplo
A Power Equiment Division da Lear Siegler Corpora-
tion produz uma linha de motores elétricos para var-
redoras e lustradoras de chão industriais. São motores
igualmente vendidos como subcomponentes a outros
fabricantes de produtos acabados e, por isso, produzi-
dos de acordo com as especificações de cada compra-
dor. Estes fazem normalmente seus pedidos firmes
com vários meses de antecipação em relação às suas
necessidades, assim garantindo o cumprimento dos
programas de produção. Motores padronizados po-
dem ser previstos com razoável exatidão e assim pro-
duzidos com base em programação de vendas.
Com esta informação, prepara-se um programa de
construção (ou programa mestre de produção) para um
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344 PARTE IV • ESTRATÉGIA DE ESTOQUE
período de três próximos meses. Esta programação, jun-
tamente com a lista de materiais necessários para cada
motor encomendado, mostra ao programador da produ-
ção a demanda de cada um dos componentes, e quando
precisarão estar disponíveis. A essa altura, o programa-
dor da produção verifica os componentes disponíveis no
estoque. Normalmente, cerca de 3.000 (90%) de cada
3.300 peças solicitadas saem dos estoques existentes. As
300 peças restantes são itens críticos de alto valor e es-
pecíficas a cada pedido – por exemplo, o eixo do motor.
Esses itens são relacionados na lista de faltas do forne-
cedor até serem postos à disposição da produção. O
mesmo se faz em relação a todos os materiais não dispo-
níveis nos estoques.
Levando em conta a extensão do prazo de entrega,
o programador da produção emite uma ordem de libe-
ração de compra ao departamento de compras a fim de
possibilitar que todos os suprimentos sejam programa-
dos de maneira a chegar à medida das necessidades da
produção. Quando todos os materiais, peças e supri-
mentos estão disponíveis, o programador da produção
libera os pedidos dos clientes à produção e montagem.
À medida que os estoques se esgotam, sua reposição é
feita pelo controle min-máx de estoques.
A função do setor de compras é então selecionar as
fontes de suprimentos, desenvolver procedimentos pa-
ra os pedidos, negociar preços e termos de compra, es-
pecificar os serviços de transporte a serem utilizados, e
estimar os prazos de entrega. Neste caso, o departa-
mento de compras coordena com a programação da
produção o fluxo de materiais no canal de suprimentos.
A relação entre a programação da produção e o supri-
mento de materiais é diagramada na Figura 10-2.
Programação Just-in-Time de Suprimentos
A programação just-in-time (JIT) é uma filosofia operacio-
nal que representa alternativa ao uso de estoques para que
se possa cumprir a meta de disponibilizar os produtos cer-
tos, no lugar certo e no tempo certo. É uma maneira de ge-
renciar o canal de suprimentos de materiais popularizada a
partir da experiência dos japoneses, que a desenvolveram
com base nas circunstâncias econômicas e logísticas dife-
FIGURA 10-2 O relacionamento entre programação da produção e suprimento de materiais.
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suprimentos e pedidos
sob encomenda
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Liberar
para a
produção
Comparar
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fornecedor
Ordem de 
compra
Liberar ordens de compra a 
fornecedores para artigos em falta
ou para reposição de estoque
Temas
Estoques Para a produção
Canal de
 suprimentos
Locais dos
 fornecedores
Serviços de
 transporte
Processamento
dos pedidos
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CAPÍTULO 10 • DECISÕES DE COMPRAS E DE PROGRAMAÇÃO DOS SUPRIMENTOS 345
renciadas que imperaram em seu país nos últimos 40 anos.
A programação just-in-time pode ser definida como
uma filosofia de planejamento em que todo o canal
de suprimentos é sincronizado para reagir às neces-
sidades das operações dos clientes.
Suas características principais são:
• Relações privilegiadas com poucos fornecedores
e transportadores
• Informação compartilhada entre compradores e
fornecedores
• Produção/compra e transporte de mercadorias
em pequenas quantidades são freqüentes e se tra-
duzem em níveis mínimos de estoques
• Eliminação das incertezas sempre que possível
ao longo do canal de suprimentos
• Metas de alta qualidade
Quantidades econômicas de reabastecimento* tendem
à unidade uma vez que os custos de preparação de coloca-
ção do pedido são reduzidos a níveis quase que insignifi-
cantes. Quando há economias de escala nas compras ou na
produção, são exploradas ao máximo pela utilização de
poucos fornecedores normalmente localizados bem perto
dos pontos de demanda dos compradores. Uma íntima re-
lação de trabalho é estabelecida com um número pequeno
de fornecedores e transportadores. A informação do com-
prador, especialmente na forma de programa de produ-
ção/operação, é compartilhada com os fornedores a fim de
que estes possam antecipar as necessidades dos compra-
dores e reduzir o prazo de resposta e sua variabilidade.
Dos fornecedores, poucos porém escolhidos, espera-se
que procedam com pouca ou nenhuma variância em maté-
ria de entregas no prazo certo. O efeito global do planeja-
mento de acordo com uma filosofia just-in-time é a criação
de fluxos de produtos que são cuidadosamente sincroniza-
dos com as respectivas demandas. Embora seja grande a
probabilidade de que se precise trabalhar bem mais na ges-
tão do canal de suprimentos sob uma filosofia JIT do que
sob uma filosofia de fornecimento a partir de estoques, seu
benefício é operar o canal com o mínimo estoque possível
e as economias e/ou melhorias nos serviços disso resultan-
tes. No entanto, alguns desses lucros que o fabricante con-
cretiza podem ser em função do aumento de custos e esto-
ques para os fornecedores no canal de suprimentos.Aplicação
A General Motors, fabricante norte-americano de au-
tomóveis, decidiu implementar um sistema de progra-
mação de suprimentos just-in-time por ocasião do
lançamento da nova versão, totalmente modificada,
de um dos seus modelos mais vendidos de automóvel.
Uma fábrica que estava desativada desde que se tor-
nara pequena demais para os padrões da era das ven-
das em massa, foi reaberta depois da instalação de
portas de correr ao longo de suas paredes laterais. Is-
to fez com que os materiais pudessem percorrer uma
distância bem mais curta até a linha de produção, dei-
xando, ao mesmo tempo, reduzido espaço para os es-
toques de produção. Construiu-se então um armazém
com andaimes perto do prédio da montagem, arma-
zém esse utilizado para receber e desembalar os mate-
riais dos fornecedores antes de serem deslocados,
conforme a demanda, para a linha de montagem.
Fez-se também uma significativa redução (de al-
guns milhares para algumas centenas) do número de
fornecedores e transportadores. Os fornecedores não
poderiam ter suas instalações a mais de 300 milhas
(cerca de 480 quilômetros) de distância da fábrica da
GM. Optou-se, por exemplo, por um fornecedor ex-
clusivo de tintas. Com uma condição: ele precisaria
manter um estoque perto da montadora da GM. Para
assessorar esse fornecedor em seu planejamento, o fa-
bricante dos automóveis permitiu seu acesso a um
programa da futura produção dos carros. Isto sem dú-
vida criou um nível de confiança fornecedor-compra-
dor incomum no campo industrial.
Exemplo
A Hewlett-Packard passou a aplicar conceitos de pro-
gramação just-in-time às operações do seu centro de
distribuição. No período de um ano e meio, a empre-
sa conseguiu reduzir em 40% seus estoques de produ-
tos acabados, um crescimento composto de 2% ao
mês na produtividade industrial, e uma melhoria de
44% na qualidade das remessas aos clientes.3
Kanban
O KANBAN é o sistema de programação da produção
da Toyota, e talvez um dos mais conhecidos exemplos
de programação just-in-time. O KANBAN propriamen-
te dito é um sistema de controle de produção baseado
em cartões. Um cartão KAN aciona um centro de traba-
lho ou um fornecedor para que produza um lote mínimo
de determinado item. O cartão BAN ordena a reposição
3 Patrick Guerra, “Just-in-Time Distribution”, Annual Proceedings, Vol. 1 (St.
Louis: Council of Logistics Management, October 27/30, de 1985), pág. 444.
* N. de R.T: Refere-se a lotes econômicos de compras e lotes econômicos de
produção.
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346 PARTE IV • ESTRATÉGIA DE ESTOQUE
de um lote mínimo predeterminado de componentes ou
itens de montagens no centro de trabalho. Esses cartões
são usados como gatilhos para a produção e a movi-
mentação dos itens.
O sistema de programação KANBAN/JIT utiliza o
método de controle de estoque de ponto de pedido para
determinar lotes padronizados de produção-compra e
funciona com custos muito baixos de planejamento e
tempos de reposição reduzidos. Diversas características
adicionais garantem sua eficiência como sistema just-
in-time. Em primeiro lugar, os modelos no programa
mestre da produção são repetidos continuamente e com-
parados com uma programação construída para tirar
proveito das economias de escala. Isto é, uma progra-
mação de produtos de modelos A e B para explorar as
economias de escala e reduzir os gastos de planejamen-
to poderia ser
AAAAAAABBBBBBBAAAAAAABBBBBB-
BAAAAAAABBBBBBBB
Contudo, a programação KANBAN poderia ficar
assim:
ABABABABABABABABABABABABABABA-
BABABABABABAB
Em segundo lugar, os tempos de reposição tornam-
se altamente previsíveis porque são curtos. Os fornece-
dores localizam-se nas imediações do local das opera-
ções e as entregas podem ser feitas com freqüência,
muitas vezes de hora em hora, sem grandes despesas
com o transporte.
Em terceiro lugar, os lotes pedidos são pequenos
porque os custos de preparação e obtenção são manti-
dos baixos. Como os lotes pedidos estão relacionados a
esses custos de preparação e obtenção, tornam-se o alvo
dos programas de redução de custos. Lotes pequenos de
pedidos significam estoques baixos. O clássico método
de controle de estoque de ponto de pedido é usado para
determinar as quantidades de reposição.
Em quarto lugar, usam-se poucos fornecedores, to-
dos eles, evidentemente, obrigados a corresponder às al-
tas expectativas neles depositadas. Um alto nível de
cooperação entre o fabricante e o fornecedor surge para
garantir a obtenção do desejado nível de desempenho
do produto e da logística.
A programação just-in-time entra em choque com a
programação de suprimento para estoque. A Tabela 10-1
compara o KANBAN/JIT com a abordagem de progra-
mação de suprimento para estoque. Lembre, são alterna-
tivas, não sendo uma necessariamente melhor do que a
outra.
Observação
Por operarem com níveis mínimos de estoque e pou-
cos fornecedores, é grande o risco apresentado, pelos
sistemas just-in-time, de interrupções na cadeia de su-
primentos. A Toyota chegou a enfrentar a ameaça de
precisar fechar 20 de suas fábricas de automóveis
quando um incêndio destruiu a principal fonte de
abastecimento de uma válvula fundamental de freio,
de $ 5. No entanto, cinco dias depois do incêndio, as
fábricas estavam novamente em produção. A chave
dessa conquista foi a “família” de fornecedores de pe-
ças da Toyota. Em um equivalente corporativo dos
métodos de cultivo de cereais da seita Amish – em
que todos trabalham para um, e vice-versa –, os forne-
cedores e as empresas locais se lançaram ao socorro
do gigante industrial. Assim, horas depois do incên-
dio, já estavam obtendo os desenhos da válvula, im-
provisando sistemas de ferramentas e instalando li-
nhas provisórias de produção. Trinta e seis fornecedo-
res, ajudados por mais de 150 outros subcontratados,
instalaram cerca de 50 linhas separadas de produção
de pequenos lotes da válvula de freio. A rápida recu-
peração é atribuída à força do grupo, que deu conta do
problema sem pensar em ganhar dinheiro ou em even-
tuais contratos.4
Planejamento de Necessidades
Em meados da década de 1970, o planejamento de ne-
cessidades, algo que já se fazia havia muitos anos, foi
formalizado como o planejamento de necessidades ma-
teriais (MRP – materials requirements planning). Em-
bora o MRP tenha a ver com a programação de supri-
mentos, sua base lógica é diferente daquela do KAN-
BAN. Trata-se de um método usado principalmente pa-
ra programar peças especiais de alto valor, materiais e
suprimentos cuja demanda seja razoavelmente conheci-
da. O objetivo do MRP, do ponto de vista logístico, é
evitar, tanto quanto possível, conservar itens como esses
em estoque. Teoricamente, não é necessário criar esto-
ques quando o montante e as necessidades dos produtos
acabados são conhecidos. Levando-se em conta o prazo
de entrega, a necessidade de peças, materiais e supri-
mentos, as necessidades de produto acabado podem ser
supridas no momento em que se manifestam. O mo-
mento exato dos fluxos de materiais para suprir as ne-
cessidades da produção é o princípio que constitui a ba-
se do planejamento das necessidades materiais.
4 Valerie Reitman, “Toyota’s Fast Rebound After Fire at Supplier Shows Why
It Is Tough”, Wall Street Journal, May 8, 1997, A1.
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CAPÍTULO 10 • DECISÕES DE COMPRAS E DE PROGRAMAÇÃO DOS SUPRIMENTOS 347
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_Ballou/Ronald_10 18.09.06 13:18 Page 347
348 PARTE IV • ESTRATÉGIA DE ESTOQUE
O MRP é uma importante alternativa de progra-
mação em relação à filosofia de programação de su-
primento para estoque. A não ser quanto à forma de
utilização dos procedimentos estatísticos de controle
de estoques no KANBAN, eles não funcionam tão
bem no canal físico de suprimentos quanto no canal
físico de distribuição. Isso porque as suposições em
que se baseia o controle estatístico de estoques não se
confirmam seguidamente. Isto é, a demanda não é re-
gular, aleatória, independente e não-enviezada. Ao
contrário, os padrões de demanda de peças, materiais
e suprimentos que compõem os produtos acabados
são dependentes da demanda desses produtos.
Padrões de demanda dependente surgem do conhe-
cimento de que um número predeterminado de peças,
materiais e suprimentos, tal como especificado na conta
dos materiais, está presente no produto acabado. Por-
tanto, os padrões de demanda desses materiais de pro-
dução são irregulares. Se fossem usados procedimentos
estatísticos de controle de estoques para determinar ní-
veis de estoque, esses níveis seriam inaceitavelmente
elevados em função da alta variância dos padrões irre-
gulares da demanda.
Essa irregularidade na demanda também pode ter
como causa a aplicação de políticas padronizadas de es-
tocagem em múltiplos níveis do canal de distribuição de
suprimentos. Para ter-se uma idéia a respeito, veja-se a
Figura 10-3. Um produto acabado é estocado em um de-
pósito regional e submetido ao controle de ponto de pe-
dido. O resultado dessa política é o envio intermitente
de pedidos de reposição aos estoques da fábrica. Se so-
mente alguns depósitos estão sendo reabastecidos a par-
FIGURA 10-3 Demanda irregular de um componente quando o pro-
duto acabado é controlado pelo ponto de pedido.
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Tempo
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Tempo
Ponto de
pedido
Ponto de
pedido
Ponto de
pedido
Colocação
de pedido
Liberação do pedido
de produção
Liberação da ordem
de compra
(a) Estoque de campo (produto acabado no armazém)
(b) Estoque da fábrica (produto acabado na fábrica)
(c) Estoque de componentes (estoque de suprimentos na fábrica)
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CAPÍTULO 10 • DECISÕES DE COMPRAS E DE PROGRAMAÇÃO DOS SUPRIMENTOS 349
tir dos estoques da fábrica, ou quando pedidos de vários
armazéns surgem simultaneamente, o resultado é um
padrão de disponibilidade de estoque em degrau, como
mostrado na Figura 10-3(b). Em conseqüência, o esto-
que de suprimentos de um componente do produto final
precisa ser ainda maior para satisfazer as necessidades
da produção resultantes do reabastecimento dos esto-
ques de produto final da fábrica [ver a Figura 10-3(c)].
Devido às intermitentes reduções do estoque de compo-
nentes, é preciso manter altos níveis de estoques, mes-
mo quando desnecessários. Havendo a possibilidade,
ainda que precária, de previsão da reduçãodo nível dos
estoques, torna-se possível postergar as encomendas pa-
ra pouco tempo antes dessa redução, o que se traduzirá
em uma boa economia a partir da queda dos custos de
manutenção dos estoques.
Mecânicas do MRP
Não faz muito tempo que a metodologia do planeja-
mento das necessidades dos materiais se tornou um pro-
cedimento formal e computadorizado, mesmo sendo o
conceito do planejamento das necesidades aplicado na
prática há longos anos. Essa metodologia pode ser des-
crita como
... um método mecânico formal de programação de
suprimentos no qual o momento das compras ou saí-
da da produção é sincronizado a fim de satisfazer as
necessidades operacionais período a período ao com-
pensar a requisição de suprimentos de acordo com a
duração do tempo de reposição.
O MRP é igualmente entendido como um planeja-
mento de reabastecimento distribuido no tempo. Muitos
fornecedores de softwares de computador (por exemplo,
SAP) contam agora com programas facilmente instalá-
veis em ambientes de produção a fim de coordenar a
matemática de MRP indispensável para milhares de
itens. A fim de ilustrar os conceitos básicos do método,
analise um exemplo simplificado.
Exemplo
A Colonial Clocks fabrica e distribui, por catálogo,
uma linha de reproduções de autênticos relógios
mecânicos. Dois estilos, M21 e K36, usam o mes-
mo mecanismo de relógio, o R1063. Como esse
mecanismo se desgasta ou é facilmente danificado
quando em uso, há uma demanda independente de
100 peças por semana. A Colonial monta o M21 e o
K36 em quantidades mínimas, mas o mecanismo
do relógio é comprado de outro fornecedor de acor-
do com uma quantidade mínima. A demanda esti-
mada do M21 e K36 nas próximas oito semanas é
detalhada a seguir.
Semanas a partir de agora M21 K36
1 200 100
2 200 150
3 200 120
4 200 150
5 200 100
6 200 90
7 200 110
8 200 120
A seguir, outras informações vitais sobre cada um dos
itens:
RELÓGIO ESTILO M21
Quantidade mínima de lote de produção =
600 unidades
Tempo de fabricação do lote de produção = 1 semana
Estoque disponível = 500 unidades
Recebimento programado =
600 unidades no 2º período
RELÓGIO ESTILO K36
Quantidade mínima de lote de produção =
350 unidades
Tempo de fabricação do lote de produção = 2 semanas
Estoque disponível = 400 unidades
Recebimento programado = 0
MECANISMO DE RELÓGIO R1063
Quantidade mínima da ordem de compra =
1.000 unidades
Prazo de entrega da compra = 2 semanas
Estoque de segurança =
200 unidades a serem mantidas
Estoque disponível = 900 unidades
Demanda de peças de reposição =
100 unidades por semana
A questão fundamental para a Colonial, a partir
desses dados é: Quando e em que quantidades liberar
as ordens de compra junto aos fornecedores?
A metodologia MRP começa com uma árvore de
estrutura de produtos (lista de materiais) que define
as relações quantitativas entre os componentes e o
produto acabado, tal como consta na Figura 10-4.
Considerando apenas um componente (o mecanismo
do relógio), sua demanda dependente vem da produ-
ção dos dois modelos de relógio mais as necessida-
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350 PARTE IV • ESTRATÉGIA DE ESTOQUE
des das partes de reposição. Assim, sabendo-se quan-
do e em que quantidade cada modelo será produzido,
é viável desenvolver um programa para a compra dos
mecanismos do relógio. A fim de organizar esses
eventos no tempo e para manter o controle da chega-
da dos materiais disponíveis e das necessidades de
materiais que devem ser supridas, usa-se um mapa
básico, como aquele na Figura 10-5(a). As necessida-
des projetadas para o relógio K36 são mostradas em
seus respectivos “pacotes de tempo” semanais (inter-
valos de tempo, como uma semana ou mês). O esto-
que atualmente disponível desses relógios é também
anotado.
A fim de suprir essas necessidades do produto
acabado, é preciso desenvolver um programa estabele-
cendo quando a produção deveria começar e quando e
em que quantidade deveriam estar disponíveis os me-
canismos de relógio. Para concretizar isto, comece
com a semana 1 e deduza as necessidades da semana 1
do estoque disponível em mãos. Registre a quantidade
disponível, como mostrado na Figura 10-5(b). Este
procedimento é repetido para cada semana subseqüen-
te até a quantidade disponível se tornar inferior a zero.
A essa altura, um recebimento programado de relógios
K36 acabados torna-se necessário. Como um prazo de
entrega de duas semanas é indispensável para a produ-
ção, os mecanismos de relógio devem estar à disposi-
ção da produção duas semanas antes do recebimento
programado. A produção determina a quantidade de
lotes e seus tamanhos. O recebimento programado
agrega-se à quantidade disponível de tal forma que um
estoque suficiente para satisfazer a demanda esteja
disponível. A diminuição das quantidades disponíveis
continua até a sétima semana, para quando deve ser
programado outro recebimento. E assim o processo
continua até o fim do horizonte do planejamento.
RELÓGIO ESTILO K36
Quantidade Mínima de lote de produção = 
350 unidades
Tempo de fabricação do lote de produção = 2 semanas
Estoque disponível = 400 unidades
Recebimentos planejados = 0 unidades
A seguir, repete-se o procedimento para o relógio
estilo M21, como mostrado na Figura 10-6. As princi-
pais diferenças são a previsão de um recebimento an-
teriormente estabelecido na segunda semana, e que o
prazo de entrega é de uma semana.
Com as liberações de produção agora conhecidas
para ambos os estilos de relógio, as necessidades brutas
do mecanismo do relógio podem ser calculadas para ca-
da semana. Ou seja, as liberações para o K36 e o M21
são somadas nas semanas correspondentes aos pacotes
de tempo das necessidades brutas do R1063. A essas são
acrescidas a demanda de peças de reposição. Uma vez
estabelecidas as projetadas exigências brutas, as compu-
tações para determinar quando e quantos mecanismos
de relógio deverão ser comprados prosseguem da mes-
ma forma que nos casos do K36 e do M21. O resultado
é a colocação de uma ordem de compra de 1.000 unida-
des de mecanismos nas semanas 2 e 3 (Figura 10-7).
RELÓGIO ESTILO M21
Quantidade mínima do lote de produção = 
600 unidades
FIGURA 10-4 Árvore da estrutura do produto e relações de
quantidades para relógios da colonial.
Relógio estilo K36 Relógio estilo M21
Necessidades de
peças de reposição
Mecanismo do relógio R1063
Fornecedor
Muitos clientes
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CAPÍTULO 10 • DECISÕES DE COMPRAS E DE PROGRAMAÇÃO DOS SUPRIMENTOS 351
Tempo de fabricação do lote de produção = 1 semana
Estoque disponível = 500 unidades
Recebimento programado = 
600 unidades no período 2
FIGURA 10-5 Cálculos para determinar as liberações planejadas de produção
do Relógio Estilo K36.
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350 350
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Semana
Exigências brutas projetadas do relógio
Recepções programadas
Quantidade disponível
Liberações planejadas de produção
Exigências brutas projetadas do relógio
Recepções programadas
Quantidade disponível
Liberações planejadas de produção
Semana
(b) Formulário completo do MRP
(a) Formulário inicial do MRP
FIGURA 10-6 Cálculos para determinar as liberações planejadas do relógio es-
tilo M21.
?
?
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500
1
200
2
200
3
200
4
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300
600 600
700 500 300 100 500 300 100
600
Exigências brutas projetadas do relógio
Recepções programadas
Quantidade disponível
Liberações planejadas de produção
Semana
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