Gestão de Compras e Estoques

Prévia do material em texto

Gestão de Compras e 
Estoques 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DE COMPRAS E ESTOQUES 
 
A Administração de materiais é parte fundamental de qualquer organização que 
produza itens ou serviços de valor econômico, sendo essencial não só ao setor 
industrial como ao comercial, existindo tanto em empresas dos setores públicos 
e privados. 
Regular estoques, transportá-los e guardá-los está “arraizado” na humanidade 
há muito tempo. Conta a bíblia que José do Egito por motivos próprios iniciou, 
naquela época, uma grande movimentação de bens (alimentos) para estocagem. 
Registrando quantidades e regulando, de forma muito sabia, conseguiu graças 
a suas “previsões” que o povo do Egito conseguisse passar ileso por uma grande 
crise de alimentos e em consequência disso o país teve um forte diferencial entre 
os demais. 
Com o decorrer dos séculos, a gestão dos recursos materiais não chamou a 
atenção dos administradores. Tais recursos eram apenas observados nas 
questões de almoxarifado. Por vários anos, a grande preocupação estava 
voltada apenas para: Venda Produção e Serviços. Porém, com os problemas 
que o mundo atravessou a partir da década de 80, inflação, mão-de-obra 
especializada, custos de transporte etc. as empresas tiveram que focar seus 
esforços nas reduções de seus recursos. E como grande parte do ativo das 
empresas está depositada na conta de estoque, almoxarifado e patrimônio, a 
atenção se volta para a redução destes recursos. 
As organizações trabalham num ambiente complexo, afetado por muitos fatores, 
entre os mais importantes temos: 
 
• Governo: regulamentação de negócio pelos vários níveis de governo constitui 
algo extensivo. A regulamentação aplica-se a áreas como ambiente, segurança, 
confiabilidade de produtos e tributação. 
• Economia: as condições econômicas gerais influenciam a demanda por 
produtos ou serviços de empresas, bem como a disponibilidade de insumos. 
Durante uma recessão econômica, a demanda por diversos produtos diminui, 
enquanto a de outros pode crescer. 
• Concorrência: hoje a concorrência é intensa, empresar fabricantes enfrentam 
competição do mundo todo. 
• Clientes: os clientes estão cada vez mais exigentes e os fornecedores tem 
respondido melhorando a gama de características que oferecem. Algumas das 
características que os clientes esperam encontrar nos produtos e serviços que 
comparam são: 
� Preço justo; 
� Maior qualidade de produtos e serviços; 
� Lead time de entrega; 
� Serviços de pré e pós-venda melhores; 
� Flexibilidade em tipos e volumes de produtos. 
 
CONCEITO DE ESTOQUES 
“São materiais e suprimentos que uma empresa ou instituição mantém, seja para 
vender ou para fornecer insumos ou suprimentos para o processo de produção”. 
“Quaisquer quantidades de bens físicos mantidos de forma improdutiva, por 
algum intervalo de tempo.” 
 
Outras definições: 
• Estoque físico: é o estoque existente fisicamente na empresa, utilizado para 
venda ou para a industrialização. 
• Estoque contábil: é o estoque utilizado para contabilidade, como referência, 
para o fechamento do balanço. Este estoque pode apresentar resultados 
diferentes ao estoque físico, devido a erros de movimentação de estoque. 
O estoque pode existir em determinados lugares, e esses lugares possuem uma 
definição específica. 
• Armazém: lugar usado para receber e conservar mercadorias, provisões, 
geralmente usadas para armazenar produtos de secos e molhados. 
• Almoxarifado: depósito de materiais e objetos necessários a todos os demais 
setores de um estabelecimento. Normalmente este setor armazena pequenas 
quantidades de produtos e esses produtos são de grande rotatividade. 
• Depósito: lugar que é utilizado para armazenar mercadorias/produtos de 
grande quantidade de produtos acabados ou matérias-primas. 
As principais funções do estoque são: 
• Garantir o abastecimento de materiais a empresa, neutralizando os 
efeitos de: 
a) Demora ou atraso no fornecimento de materiais; 
b) Sazonalidade no suprimento; 
c) Riscos de dificuldades de fornecimento. 
• Proporcionar economias de escala: 
a) através da compra ou produção de lotes econômicos; 
b) pela flexibilidade do processo produtivo; 
c) pela rapidez e eficiência no atendimento às necessidades. 
A Administração de estoques é responsável pelo planejamento e controle do 
estoque, desde o estágio de matéria-prima até o produto acabado entregue aos 
clientes. Como o estoque resulta da produção ou a apoia, os dois não podem 
ser administrados separadamente. 
 
TIPOS DE ESTOQUES 
Hoje todas as empresas procuram de uma forma ou de outra, a obtenção de uma 
vantagem competitiva em relação a seus concorrentes, e a oportunidade de 
atendê-los prontamente, no momento e na quantidade desejada, é grandemente 
facilitada com a administração eficaz dos estoques. 
Como os estoques constituem uma parcela considerável dos ativos das 
empresas, eles recebem um tratamento contábil minucioso. São classificados 
em cinco grandes categorias: 
• Estoques de matérias-primas: são todos os itens utilizados nos processos de 
transformação em produtos acabados. Todos os materiais armazenados que a 
empresa compra para usar no processo produtivo fazem parte do estoque 
matérias-primas, independentemente de serem materiais diretos, que se 
incorporam ao produto final, ou indiretos, que não se incorporam ao produto final. 
• Estoques de produtos em processo: correspondem a todos os itens que já 
entraram no processo produtivo, mas que ainda não são produtos acabados. 
São os materiais que começam a sofrer alterações, sem, contudo, estar 
finalizados. 
• Estoques de produtos acabados: são todos os itens que já estão prontos 
para serem entregues aos consumidores finais. São os produtos finais da 
empresa. Os produtos acabados são bem conhecidos por nós em nosso dia-
adia, e itens como os de revenda enquadram-se nesta categoria. 
• Estoques em trânsito: correspondem a todos os itens que já foram 
despachados de uma unidade fabril para outra, normalmente da mesma 
empresa, e que ainda não chegaram a seu destino final. 
• Estoques em consignação: são os materiais que continuam sendo 
propriedade do fornecedor até que sejam vendidos. Em caso contrário são 
devolvidos sem ônus. 
Os materiais como recursos que são, recebem as seguintes denominações: 
• Materiais diretos: também denominados materiais produtivos ou matérias 
primas, são aqueles que se agregam ao produto final, isto é, saem como produto 
final. Exemplo: pneus de automóvel e o copo de um liquidificador. 
• Materiais indiretos: também denominados materiais não produtivos ou 
materiais auxiliares, são aqueles que não se agregam, isto é não saem com o 
produto final. Exemplos: óleos de corte das máquinas ferramentas que são 
utilizados na usinagem de um material direto. 
 
Outra classificação de Estoques de acordo com a função: 
 
• Estoque de Antecipação: são criados antecipando-se uma demanda futura. 
• Estoque de flutuação (de segurança): cobre flutuações aleatórias e 
imprevisíveis de suprimentos, da demanda ou do lead time. 
• Estoque do tamanho do lote: itens comprados ou fabricados em quantidades 
maiores que o necessário, para tirar vantagem dos descontos sobre a 
quantidade, reduzir despesa de transporte e custos de pedido. 
• Estoque hedge: devido às altas oscilações de mercado, muitos compradores 
tem uma expectativa de que os preços irão subir, adquirem o estoque hedge, 
quando os preços estão baixos, na expectativa de uma futura valorização. 
 
CUSTOS DE ESTOQUE 
Todos podem ser agrupados em diversas modalidades: 
1. Custos de capital: juros e depreciação 
2. Custos com pessoal: salários e encargos sociais 
3. Custos com edificação: aluguel, impostos, energia, água, conservação etc 
4. Custos de manutenção: deteriorização, obsolescência e equipamento. 
Existem duas variáveis que aumentam estes custos, que são a quantidade em 
estoque e o tempo de permanência em estoque.] 
 
Terminologia empregada no sistema 
Tornam-se bastante interessantes às definiçõese emprego de termos 
empregados na área da organização, pois obteremos uma melhor forma de 
entendimento entre os planejadores de material. 
As colocações abaixo apresentadas são as mais usuais nas organizações, 
porém existem variações por regionalismo ou adaptações a programas 
informatizados. 
Como define a Norma ISO 9001, os termos devem ser definidos em Manuais e 
Procedimentos da Qualidade. 
Estoque – quando se está falando dos materiais em geral, armazenados pela 
empresa. 
Material – quando se está falando sobre determinado item ou pequeno grupo 
(família) de item. 
Demanda (D) – em alguns casos é utilizada a letra “C”. - é a quantidade 
consumida ou requisitada de estoque para uso em um determinado período. 
Demanda Média Mensal (D) – é a quantidade média de material consumida em 
um determinado período. 
Demanda Reprimida – é quando se está falando do não atendimento a 
solicitações de material. Na realidade está relacionada a falta de estoque ( 
materiais zerados em quantidades) 
Tempo de Ressuprimento/Reposição (TR) – é o espaço de tempo decorrido 
entre a data da emissão da requisição para compra e aquela em que o material 
é recebido pelo almoxarifado, podendo ser considerados: tempo de processo de 
compra e entrega pelo fornecedor. 
Lote de Compra (LC) – é a quantidade de material solicitada em cada 
ressuprimento de estoque. 
Ressuprimento – processo de suprir as quantidades faltantes, quer dizer, 
reabastecer o estoque com quantidades, comprar mais material. 
Ponto de Ressuprimento (PR) ou Ponto de Encomenda (PE) ou Ponto de 
Pedido (PP) – corresponde ao nível de estoque que ao ser atingido indica a 
necessidade de ressuprimento. 
Estoque Máximo (EM) – é a quantidade máxima de material a ser mantida em 
estoque. 
Estoque Mínimo (Em) – é a quantidade mínima a ser estabelecida ao 
atendimento da organização. 
Lista de Material ou Relatórios de Estoque – é a relação de todos os itens de 
materiais controlados pela empresa. Devido a expansão dos processos, as 
Listas de Material estão sendo classificadas por famílias de material ou por 
classificação ABC ou por tipo de equipamento aplicado, como forma de redução 
de custo na impressão das mesmas. 
Lead Time – é o tempo de ressuprimento ou o número de frações de tempo 
entre a liberação do pedido até o recebimento de determinado item de material. 
O Lead Time pode ser encontrado com a terminologia Tempo de atendimento. 
Inventário – é a contagem física a ser confrontada com os controles definidos 
pela empresa, podendo ser estes controles manuais ou informatizados. 
 
TIPOS DE DEMANDA 
Segundo a ciência das economias, demanda é: “Disposição de comprar 
determinada mercadoria ou serviço, por parte dos consumidores”. Porém, na 
Administração de Recursos Materiais, demanda é a saída média estimada de 
uma determinada mercadoria em certo espaço de tempo. A demanda visa 
“formatar” graficamente uma tendência característica do objeto em estudo que, 
por muitas vezes pode até aparentemente se comportar de forma inconstante, 
contudo sempre haverá uma característica (perfil) da movimentação deste 
produto. 
Se os dados históricos referentes à demanda são contrapostos a uma escala de 
tempo, o gráfico mostrará formatos ou padrões consistentes. Padrão é o formato 
geral de uma série temporal. A variação do padrão de demanda pode variar por 
quatro motivos bem distintos: 
• Sazonalidade: Caracteriza-se por uma repetição constante e 
proporcionalmente com a mesma intensidade de uma flutuação da demanda. 
Isso ocorre como conseqüência de fatores externos a empresa tais como: 
clima, período de férias, eventos particulares e etc. A sazonalidade geralmente 
é considerada em bases anuais, mas também podem acontecer em uma base 
semanal, ou até diária. 
• Tendência: Mostra um crescimento ou decréscimo do padrão de demanda de 
forma constante. Esta tendência pode se mostrar no formato linear, geométrico 
ou exponencial. Exemplo: Um produto que saiu de moda. 
• Variação Aleatória: Muitos fatores podem afetar a demanda durante períodos 
específicos, sendo que ocorrem em uma base aleatória. Essa demanda pode ser 
pequena, com a demanda real chegando perto do padrão, ou pode ser grande, 
com os pontos espalhados pelo gráfico. 
• Cíclica: Em vários anos ou até mesmo em décadas, aumentos e diminuições 
ondulatórias na economia influenciam a demanda. O estudo e previsão dos 
ciclos ficam a nível macro economistas. 
Um estoque pode assumir várias características ao longo do tempo. O seu 
comportamento sofre influencia internas e externas. É necessário identificar as 
características mais claras que os itens assumem, para poder desenvolver uma 
política de reposição que não prejudique as vendas, nem sobrecarregue 
financeiramente a empresa. 
A quantidade por si só, não é a característica dominante para se definir em que 
estagio se encontra um item, mas sim a dinâmica de suas demandas e os fatores 
internos e esternos que o influenciaram. 
Para uma melhor visualização dos tipos de demandas que um estoque pode 
apresentar, demonstraremos em gráfico de tendências, ainda que sem 
demonstrar suas influências, as possíveis características básicas, fazendo 
comentários de suas peculiaridades e possíveis influências internas e externas. 
 
DEMANDA NORMAL: 
 
 
 
 
A característica básica que predefine um item de demanda normal, é que sua 
movimentação e uma mediam de si mesmo, dentro de qualquer quantidade 
considerada. Ou seja, um item que considerada sua demanda media em 55 
unidades, como de um ano entre 10 a 20% sobre a sua media, tanto para mais 
como para menos. Outra característica é a da não sazonalidade. Tanto sobe 
como desce em qualquer dos meses do ano. 
DEMANDA SAZONAL 
 
 
 
A característica básica de um item sazonal é em primeiro lugar, que não existe 
uma media confiável durante o período de um ano. Nota-se que em 
determinados períodos, ele tem uma demanda que chega a 50 e 60% maior ou 
menor que a media sempre no mesmo período do ano. Tem quase sempre um 
fator externo a influenciá-lo. Pode não acontecer a sazonalidade positiva quando 
não nos preparamos para ele. 
 
DEMANDA CRESCENTE 
 
 
 
A característica básica do item de demanda crescente é a de estar sempre acima 
da media anterior. No mês a mês, mostra um aumento sempre que o estoque 
disponível permite. Cai ou mantêm sua media somente por falta de produto. 
Tendo mais, vende mais. Sua tendência é sempre crescente. Após um período 
variável, tem tendência a estabilizar-se como demanda normal ou assumir queda 
livre. 
Requer muita atenção e conhecimento dos principais fatores a influencia-lo. É 
um grande causador dos excessos de estoque. 
 
DEMANDA DECRESCENTE 
 
 
A característica básica do item de demanda decrescente é a de estar sempre 
abaixo da media anterior. No mês a mês, mostra uma diminuição da demanda 
independente do estoque disponível. Cai e não mantêm sua media. Tendo ou 
não, vende sempre menos. Sua tendência é sempre decrescente. Geralmente 
essa tendência esta relacionada, por exemplo, com substituição por outro 
produto, competitividade, custo-benefício de seu emprego, etc. É também um 
grande causador dos excessos de estoque. Merecem muita atenção e agilidade 
de decisão. 
 
DEMANDA COMPULSÓRIA 
 
 
A característica de demanda compulsória ocorre em itens que, pelo fato principal 
de representar uma marca ou fabricante, a empresa ter de mantê-lo em estoque 
para garantir o nível de atendimento ao produto principal. Sua saída é 
esporádica, se é que ocorre. No entanto, deve se levar em conta que o mesmo 
pode assumir outras características quando o produto principal já existe em 
maior quantidade no território de venda da empresa, ou ainda, torna-se um item 
sem giro ou obsoleto com grande facilidade. O período de um ano a um ano e 
meio praticamente dirá suas possibilidades futuras. É um grande candidato a 
item obsoleto ou Sem Giro. 
 
SEM DEMANDA 
 
 
Sua característica já é a descrita pelo próprio nome. Não há movimentação para 
o item. Não pode afirmar,sem maiores análises, trata-se de um item obsoleto. 
Tem que ser verificado se o item e parte de um produto ou e de venda casada 
(só e vendido juntamente com outro item), e se seu par esta faltando no estoque, 
no período verificado. 
 
SISTEMA DE COMPRAS 
Notar a real importância da função Compras como potencial fonte de 
competitividade é fundamental para a empresa que deseja estar participando 
eficazmente de seu mercado no presente e no futuro. Considerando a totalidade 
do valor econômico de seu produto, as Compras devem ser devidamente 
focadas dentro de sua estratégia de competitividade, considerando o real peso 
do que está a montante dela. Na estrutura de custos de uma empresa, segundo 
Rafael Herrera da Prodix, economizar 5% na função Compras pode representar 
um acréscimo de até 30% do resultado líquido, de acordo com o segmento (e de 
acordo com a margem de contribuição do produto). 
Ainda hoje se foca a produtividade interna da empresa como principal fonte de 
ganhos econômicos. Mesmo organizações que levaram à exaustão seus 
processos produtivos e administrativos ainda permanecem com grande atenção 
nessas áreas. 
No entanto, existem sérias razões para integrar a função de Compras na 
concepção da competitividade. 
Na Nova Economia, ser competitivo não é, predominantemente, somente uma 
questão de preço dos produtos no ponto de venda. São fatores tão importantes 
quanto preço e serviços agregados ao produto: a capacidade de diferenciação 
dos produtos e a velocidade em que ocorre a inovação. 
Avanços decisivos em qualidade e novos meios de comercialização também são 
fatores mais percebidos hoje do que no passado. 
Uma empresa que busca melhorar sua performance de mercado tem na sua 
cadeia de fornecimento, um importante aliado que pode favorecer, acelerar ou, 
ao contrário, vir a representar obstáculos ao sucesso de sua estratégia. 
Nos setores de consumo (alimentos, bebidas e cosméticos, por exemplo), 
criatividade e inovação tecnológica têm sido bastante usados para trazer maior 
competitividade às empresas. 
A função compras, segundo DIAS (1993) “tem por finalidade suprir as 
necessidades de materiais ou serviços, planejá-las quantitativamente e 
satisfazê-las no momento certo com as quantidades corretas, verificar se 
recebeu efetivamente o que foi comprado e providenciar armazenamento.” 
SINAL DE DEMANDA 
O sinal de demanda é a forma sob a qual a informação chega à área de compras 
para desencadear o processo de aquisição de bem material ou patrimonial. No 
caso de bens patrimoniais, o sinal pode vir, por exemplo, de um estudo de 
viabilidade ou de uma necessidade de expansão. Já no caso de obras públicas, 
ele pode ser resultado, entre outros, de um estudo de mercado ou de 
necessidades sociais. 
Os objetivos básicos de uma seção de compras são: 
• Obter um fluxo contínuo de suprimentos a fim de atender aos programas de 
produção; 
• Coordenar esse fluxo de maneira que seja aplicado um mínimo de investimento 
que afete a operacionalidade da empresa; 
• Comprar materiais e insumos aos menores preços, obedecendo a padrões 
de quantidade e qualidade definidos; 
• Procurar sempre dentro de uma negociação justa e honesta as melhores 
condições para a empresa, principalmente condições de pagamento. 
 
ORGANIZAÇÃO DE COMPRAS 
As atividades típicas da seção de compras são: 
1. Pesquisa dos fornecedores 
• Estudo do mercado 
• Estudo dos materiais 
• Análise dos custos 
• Investigação das fontes de fornecimento 
• Inspeção das fábricas dos fornecedores 
• Desenvolvimento de fontes de fornecimento 
• Desenvolvimento de fontes de materiais alternativos. 
2. Aquisição 
• Conferência de requisições 
• Análise das cotações 
• Decidir comprar por meios de contratos ou no mercado aberto 
• Entrevistar vendedores 
• Negociar contratos 
• Efetuar as encomendas de compras 
• Acompanhar o recebimento de materiais. 
3. Administração 
• Manutenção de estoques mínimos 
• Transferências de materiais 
• Evitar excessos e obsolescência de estoque 
• Padronizar o que for possível. 
4. Diversos 
• Fazer estimativa de custo 
• Dispor de materiais desnecessários, obsoletos ou excedentes. 
• Cuidar das relações comerciais recíprocas. 
 
 
 
 
CARACTERÍSTICAS DE UM BOM NEGOCIADOR 
a) Ver a negociação como um processo contínuo, no qual nenhum item é 
imutável, mesmo fechado o acordo e assinado o contrato; 
b) Ter mente aberta; 
c) Estar alerta para suas necessidades pessoais e de seu negócio, sem se 
descuidar das necessidades de seu oponente; 
d) Ser flexível e capaz de, rapidamente, definir metas e interesses mútuos; 
e) Não tentar convencer o oponente de que o ponto de vista dele está errado e 
deve ser mudado; 
f) Desenvolver alternativas criativas que vão ao encontro das necessidades de 
seu oponente; 
g) Ser cooperativo porque a cooperação possibilita clima propício à solução de 
problemas, em harmonia; 
h) Ser competitivo, o que estimula as duas partes a serem mais eficientes na 
procura de benefícios mútuos desejados; 
i) Compreender que a manipulação de pessoas é incompatível com as metas 
de harmonia resultantes da cooperação e competição; 
j) Atingir os próprios objetivos e, ao mesmo tempo, fazer contribuições 
significativas para alcançar as metas da organização. 
 
CUIDADOS E ESTRATÉGIAS BÁSICAS PARA O ÊXITO DE UMA 
NEGOCIAÇÃO 
a) Comece sempre a negociação, fornecendo e solicitando informações, fatos, 
deixando opiniões, julgamentos e valores para depois. 
b) Procure “vestir a pele” do outro negociador, o que o ajudará a compreender 
melhor a argumentação e as idéias dele; 
c) Nunca esqueça que um bom negócio só é bom quando é bom para ambas 
as partes; logo, as idéias só serão aceitas, se forem boas para ambas as 
partes; 
d) Procure sempre fazer perguntas que demandem respostas além do simples 
sim ou não; 
e) A dimensão confiança é importantíssima no processo de negociação; procure 
ter atitudes geradoras de confiança em relação ao outro negociador; 
f) Evite fazer colocações definitivas ou radicais; 
g) Nunca encurrale ou pressione o outro negociador, deixando sempre uma 
saída honrosa. 
h) Toda pessoa tem seu estilo de negociação e determinado tipo de 
necessidade e motivação; ao negociar lembre-se dessas diferenças; 
i) Saiba ouvir e procure não atropelar verbalmente o outro negociador; 
j) Procure sempre olhar os aspectos positivos do outro negociador; observe 
suas forças, evite concentrar-se em suas características negativas de 
comportamento e em suas fraquezas, porque ele pode perceber. 
Um dos instrumentos mais eficazes no relacionamento do comprador e seus 
fornecedores é a confiança mútua. Quanto mais aberta e clara a negociação, 
maiores são as chances de uma boa compra. As informações de ambas as 
partes 
devem circular abertamente, a fim de que distorções eventualmente detectadas 
sejam corrigidas por meio de um diálogo construtivo. Da mesma forma que o 
comprador quer estar seguro de receber seus produtos pelo melhor preço e da 
melhor qualidade no prazo determinado, o fornecedor quer ter garantia de 
clientes fiéis e satisfeitos. 
Negociação não é uma disputa em que uma das partes ganha e a outra tem 
prejuízo. Embora elementos de competição estejam obviamente ligados ao 
processo, ela é bem mais do que isso. Uma boa negociação ocorre quando 
ambas as partes saem ganhando. Daí porque saber negociar é um importante 
requisito para um bom comprador. 
Basicamente qualquer processo de negociação obedece a cinco etapas que 
precisam ser cumpridas com igual cuidado, para que se tenha um resultado final 
positivo. 
Preparação: onde se estabelecem os objetivos que devem ser alcançados de 
forma ideal e os que a realidade permitirá atingir. Aqui, reflete-se sobre o 
comportamento presumível do outro negociador. 
Abertura: serve para reduzir a tensão, consolidar o objetivo, destacar um 
objetivo mútuo e criar um clima de aceitação. 
Apresentação: como é feito o relacionamento dos objetivos e expectativas 
iniciais com as necessidades da outra parte. 
Clarificação: consisteem ouvir atentamente as objeções; aceitar não a objeção 
em si, mas o sentimento ou a lógica existente por detrás dela e mostrar ao outro 
que a entendemos. 
Ação Final: é a procura de um acordo ou decisão. Vale lembrar que as pessoas 
compram um produto ou uma idéia com ajuda e não com um empurrão, mas isso 
não quer dizer que ela tome a decisão sozinha. O negociador que faz isso 
geralmente fracassa. 
Operação do Sistema de Compras (Planejamento de Compras): Um sistema 
adequado de compras tem variações em função da estrutura da empresa e em 
função da sua política adotada. Periodicamente esse sistema vem sendo 
aperfeiçoado, acompanhado a evolução das relações comerciais, mas os 
elementos 
básicos permanecem os mesmos. Entre essas características destacam-se em: 
• Sistemas de compras a três cotações: Tem por finalidade partir de um 
número mínimo de cotações para encorajar novos competidores. A pré-seleção 
dos concorrentes qualificados evita o dispêndio de tempo com um grande 
número de fornecedores, dos quais boa parte não teria condição para fazer um 
bom negócio. 
• Sistema de preço objetivo: O conhecimento prévio do preço justo, além de 
ajudar nas decisões do comprador, proporciona uma verificação dupla no 
sistema de cotações. Pode ainda ajudar os fornecedores a serem competitivos, 
mostrando-lhes que suas bases comerciais não são reais e que seus preços 
estão fora de concorrência. 
• Duas ou mais aprovações: No mínimo duas pessoas devem estar envolvidas 
em cada decisão de escolha do fornecedor. Isso estabelece uma defesa dos 
interesses da empresa pela garantia de um melhor julgamento, protegendo o 
comprador ao possibilitar revisão de uma decisão individual. 
Além do que o sistema de duas aprovações permite que os compradores estejam 
envolvidos pelo processamento da compra, uma vez que a sua decisão está 
sujeita a um assessoramento ou supervisão. 
• Documentação escrita: A presença de muito papel pode parecer 
desnecessária, porém fica evidente que a documentação escrita anexa ao 
pedido, além de possibilitar o exame de cada fase da negociação, permite a 
revisão e estará sempre disponível, junto ao processo de compra para esclarecer 
qualquer dúvida posterior. 
 
MODALIDADES DE COMPRAS 
• De Emergência: É aquela que se realiza às pressas. Acontece quando a 
empresa não faz planejamento das compras. 
• Especulativa: É realizada, antes de se apresentar a necessidade. Destina-se 
a especular com uma possível alta de preços. 
• Antecipada: É realizada, a fim de atender às reais necessidades da loja para 
determinado período. Exige rigorosa previsão das vendas. 
• Contratada: É aquela que prevê a entrega dos pedidos em épocas pré-
determinadas. 
• Reposição: É aquela para adquirir mercadorias com comportamento estável 
das vendas. 
Exemplo: produtos de higiene, limpeza e outros que registram comportamento 
de vendas equilibrado. 
CONDIÇÕES DE COMPRA 
• Preços: Prever as necessidades de uma empresa consiste em calcular o que 
lhe virá a ser necessário durante determinado período, que seja para assegurar 
o funcionamento da linha de produção quer seja para o funcionamento de toda 
a empresa. A definição dos prazos necessários para que os materiais estejam 
na empresa e a previsão de possíveis atrasos, é fundamental, exigindo esforço 
máximo no sentido de seu alcance. 
• Frete: Representando em alguns casos parcela significativa no preço do 
produto, as condições mais freqüentes para o frete são para preços FOB, no qual 
o transporte do fornecedor até a empresa não está incluso, ou CIF, em que no 
preço está incluída a entrega. É importante avaliar entre as duas situações. 
É interessante ainda verificar as modalidades de transporte disponíveis para a 
escolha da alternativa mais viável. 
• Embalagem: O tipo de embalagem em que vem acondicionada a mercadoria 
constitui fator preponderante no seu preço de aquisição. Torna-se necessário 
verificar se não existe elevação no preço da mercadoria em função da 
embalagem utilizada. A embalagem com que o Setor de Compra deve 
preocupar-se é com a de transporte, que trará a mercadoria até à empresa, 
dando a ela total proteção, sem excessos ou sofisticação. 
 
CONDIÇÕES DE PAGAMENTO E DESCONTOS 
Um dos objetivos de uma boa compra é conseguir as melhores condições de 
pagamento. Em função da padronização de condições de pagamento pelos 
fornecedores, a ação do comprador neste sentido fica dificultada, exigindo maior 
habilidade na tentativa de obter maiores e melhores prazos. 
É de grande importância para a empresa considerar ainda o custo financeiro em 
vigor e que havendo atraso das entregas nos prazos determinados, todos os 
benefícios das condições obtidas podem ser perdidos. 
Já os descontos para pagamentos à vista já estão incluídos normalmente em 
qualquer negociação, por todos os fornecedores. O que deve ser considerado é 
o diferencial em percentual do preço à vista e do preço faturado em número 
determinado de dias. Podem ocorrer situações em que o pagamento à vista seja 
mais vantajoso do que o parcelado e vice-versa. 
Quando o oferecimento de desconto está simplesmente vinculado à alteração 
das condições de pagamento, como regra simples de análise, deve-se verificar 
se o percentual oferecido de desconto é maior que as taxas de juros, em 
aplicações no mercado financeiro para remuneração de capital. 
Os descontos para quantidades constituem as reduções de preços em função 
de um aumento da quantidade comprada. São de difícil análise por envolver todo 
o dimensionamento dos estoques da empresa. Corre-se o risco neste caso da 
elevação demasiada dos estoques em alguns períodos. 
 
GRÁFICO DENTE DE SERRA 
A representação da movimentação (entrada e saída) de uma peça dentro de um 
sistema de estoque pode ser feita por um gráfico, em que a abscissa é o tempo 
decorrido (t) para o consumo, normalmente em meses, e a ordenada é a 
quantidade em unidades desta peça em estoque num intervalo de tempo. Este 
gráfico é chamado dente de serra devido a sua característica visual geralmente 
se assemelhar a tal objeto. 
O ciclo acima representado será sempre repetitivo e constante se: 
a) não existir alteração de consumo durante o tempo T; 
b) não existirem falhas administrativas que provoquem um esquecimento ao 
solicitar compra; 
c) o fornecedor nunca atrasar; 
d) nenhuma entrega do fornecedor for rejeitada pelo controle de qualidade. 
Como sabemos essa condição realmente não ocorre para isso devemos prever 
essas possíveis falhas na operação como representado abaixo: 
No gráfico acima podemos notar, que durante os meses de junho, julho e agosto 
e setembro, o estoque esteve a zero e deixou de atender a uma quantidade de 
80 peças. 
A partir dessa análise concluímos que deveríamos então estabelecer um 
estoque de segurança. 
 
TEMPO DE REPOSIÇÃO OU DE RESSUPRIMENTO (TR) 
O tempo de reposição é um dos cálculos simples e importantíssimo a ser 
analisado, pois a não observância desse fator poderá acarretar a falta do item, 
pois entre vários fatores envolve: 
• Emissão da Requisição de Compra/ pedido/ verificação de orçamento – tempo 
previsto até a definição para chegar o pedido ao fornecedor selecionado. 
• Preparação do pedido – tempo que leva do fornecedor fabricar/ embalar/ faturar 
e deixá-lo em condições de ser transportado. 
• Transporte – tempo que leva para sair do fornecedor até o recebimento do 
solicitante. 
Então o ponto de pedido de reposição, será definido quando o saldo de estoque 
estiver abaixo ou igual à determinada quantidade chamada ponto de pedido. 
 
PONTO DE PEDIDO (PP) OU REPOSIÇÃO (PR) OU ENCOMENDA (PE) 
Será calculado com a fórmula: 
PP = Emi + (C x Tr) 
Sendo: PP = Ponto de Pedido 
Tr = Tempo de reposição 
C = Consumo Médio Mensal (empresas usam D referente a 
demanda) 
Em = Estoque mínimo 
27 
Estoque mínimo (Em). 
Usa-se o modelo para cálculo de estoque mínimo: 
a – fórmula simples 
Em = C x K 
Onde: C = consumo médio mensal 
K = fator de segurança 
No fator de segurança, caso queiramos ter uma falha de apenas10 % em nossos 
estoques usaremos 0,90. Isso quer dizer que queremos uma garantia de que 
somente em 10% das vezes o estoque desta peça esteja zero. 
b – fórmula da raiz quadrada 
Usa-se quando ; 
• O consumo durante o tempo de reposição for pequeno, menor que 20 unidades. 
• O consumo for irregular. 
• A quantidade requisitada ao almoxarifado for igual a 1. 
Em = √C x Tr 
Exemplo: uma peça é consumida a uma razão de 30 unidades por mês, e seu 
tempo de reposição é de dois meses. Qual é o ponto de pedido, uma vez que o 
estoque mínimo deve ser de um mês de consumo? 
PP = Em + (C x Tr) 
PP = (30 x 2) + 30 
PP = 90 unidades. 
Quer dizer quando o Estoque virtual chegar a 90 unidades, deverá ser emitido 
um 
novo pedido de compra. 
Estoque Máximo 
É a quantidade máxima permitida em estoque. Será o valor encontrado da soma 
do 
Estoque Mínimo (Em) com a Quantidade de pedido (PP). 
Emáx = Em + Quantidade pedida. 
Estoque Médio: 
O estoque médio irá fazer uma previsão de demanda para o próximo período, 
existem várias formas de se calcular: 
Método do último período: consiste em utilizar como previsão para o período 
seguinte o valor ocorrido no período anterior. 
Método da média móvel: a previsão para o próximo período é obtida 
calculando-se a média dos valores de consumo no n períodos anteriores. 
CM = C1 + C2 + C3 + .... + Cn 
CM= Consumo médio 
C = Consumo nos períodos anteriores 
n = Número de períodos 
Desvantagens deste método: 
- As médias móveis são afetadas por valores extremos isso pode ser superado 
utilizando-se a média móvel ponderada com pesos apropriados; 
- As observações mais antigas tem o mesmo peso que as atuais. 
Método da média móvel ponderada: este método é uma variação do método 
anterior em que os valores dos períodos mais próximos recebem peso maior que 
os valores correspondentes aos períodos mais antigos 
Xi = Σ Ci . Xi 
Σ . Ci 
Xi = previsão de consumo 
Ci = peso ou fator de importância 
Xi = Consumo de estoque de cada período 
 
CLASSIFICAÇÃO ABC 
A curva ABC é um importante instrumento para o administrador; ela permite 
identificar aqueles itens que justificam atenção e tratamento adequados quanto 
à sua administração. Obtém-se a curva ABC através da ordenação dos itens 
conforme a sua importância relativa. 
A curva ABC tem sido usada para a administração de estoques, para definição 
de políticas de vendas, estabelecimento de prioridades para a programação da 
produção e uma série de outros problemas usuais na empresa. 
Após os itens terem sido ordenados pela importância relativa, às classes da 
curva ABC podem ser definidas das seguintes maneiras: 
Classe A: Grupo de itens mais importante que devem ser trabalhados com uma 
atenção especial pela administração. 
Classe B: Grupo intermediário. 
Classe C: Grupo de itens menos importantes em termos de movimentação, 
No entanto, requerem atenção pelo fato de gerarem custo de manter estoque. 
A classe “A” são os itens que nesse caso dão à sustentação de vendas, 
podemos perceber que apenas 5% a 20% dos itens correspondem a 80% do 
faturamento (alta rotatividade). 
A classe “B” responde por 25% a 40% dos itens em estoque e 15% do 
faturamento.(rotatividade média). 
A classe “C” compreende a sozinha 50% a 70% dos itens em estoque, 
respondendo por apenas 5% do faturamento. 
 
ANÁLISE DOS ESTOQUES 
Os estoques representam uma parcela substancial dos ativos das empresas, por 
isso devem ser encarados como um fator potencial de geração de negócios e de 
lucros. Assim, cabe ao gestor verificar se estão tendo a utilidade adequada ou 
sendo um “peso morto”, não apresentando o retorno sobre o capital neles 
investidos. A gestão de estoques constitui uma série de ações que permitem ao 
administrador verificar se os estoques estão sendo bem utilizados, bem 
localizados em relação aos setores que deles se utilizam, bem manuseados e 
bem controlados. 
Existem vários indicadores de produtividade na análise e controle dos estoques, 
sendo os mais usuais: diferenças entre o inventário físico e contábil, acurácia 
dos controles, nível de serviço e giro de estoques. 
 
TIPOS DE INVENTÁRIO: 
� Inventário Físico 
O inventário físico é a contagem física dos itens de estoque. Caso haja 
diferenças entre o inventário físico e os registros do controle de estoques, devem 
ser feitos os ajustes conforme recomendações contábeis e tributárias.O grande 
controle pode ser feito em qualquer organização para auxiliar o fluxo de caixa, é 
o referente aos inventários. Estoque em excesso significa gastar dinheiro à toa, 
arcar com um custo que não traz benefício nenhum. Qualquer custo, seja ele 
relacionado à produção, à administração de materiais ou simplesmente ao 
estoque, pode ser reduzido se for bem gerenciado. Mudanças excessivas em 
ordens de produção, implicando parada das máquinas e aumento dos estoques 
em processo, acabam por gerar retrabalho, e é uma forma clara de desperdício, 
fazendo com que os gastos com produção subam e, conseqüentemente, 
impactem no custo do produto. Mas como descobrir se uma fábrica está 
trabalhando com excesso de estoque? O inventário físico é geralmente efetuado 
de dois modos: periódico ou rotativo. 
 
� Inventário periódico: é realizado em determinados períodos, normalmente 
no encerramento dos exercícios fiscais, ou duas vezes por ano, faz-se a 
contagem física de todos os itens em estoque. Nessas ocasiões coloca-se um 
número bem maior de pessoas com a função específica de contar os itens. É 
uma força tarefa designada exclusivamente para esse fim, já tal contagem deve 
ser feita no menor espaço de tempo possível (geralmente de 1 a 3 dias). 
� Inventário rotativo: é quando permanentemente se contam os itens em 
estoque. Nesse caso se faz um programa de trabalho de tal forma que todos os 
itens sejam contados dentro do período fiscal. Essa política exigirá um certo 
número de pessoas exclusivamente dedicadas à contagem, em período integral, 
o ano todo. 
 
ACURÁCIA DOS CONTROLES 
Uma vez determinado o inventário, pode-se calcular a acurácia dos controles, 
que mede a porcentagem de itens corretos, tanto em quantidade quanto em 
valor, ou seja: 
Acurácia = Número de itens com registros corretos/Número total de itens 
Acurácia = Valor dos itens com registros corretos/Valor total de itens 
 
Exemplo: 
Calcule a acurácia do controle, sabendo-se que após os três primeiros meses, 
foram encontradas as seguintes divergências entre o número de unidades 
contadas por item e o número indicado pelo controle. 
Classe Nº itens contados/Nº itens contados em % /Nº itens com divergências 
 
Acurácia 
A 4.910 4.910/16.915=29,03% 268 (4.910-268) / 4.910 = 0,9454 
B 9.125 9.125/16.915=53,95% 438 (9.125-438) / 9.125 = 0,9520 
C 2.880 2.880/16.915=17,02% 55 (2.880-55) / 2.880 = 0,9809 
Total 16.915 
Solução 
(0,2903) x (0,9454) + (0,5395) x (0,9520) + (0,1702) x (0,9809) 
Acurácia do controle = 95,50% 
 
NÍVEL DE SERVIÇO OU NÍVEL DE ATENDIMENTO 
Nível de serviço ou de atendimento é o indicador de quão eficaz foi o estoque 
para atender às solicitações dos usuários. Assim, quanto mais requisições forem 
atendidas, nas quantidades e especificações solicitadas, tanto maior será o nível 
de serviço. 
Nível de serviço = Número de requisições atendidas/Número de requisições 
efetuadas 
 
Exemplo: 
No almoxarifado da empresa VendeTudo, durante um período de 6 meses, foram 
apresentadas 3.100 requisições de materiais, com um número médio de 1,45 
item por requisição. Foram entregues 4.400 dos itens solicitados. Qual o nível de 
atendimento do almoxarifado? 
Nível de serviço = 4.400 = 97,88% 
4.495 
GIRO DE ESTOQUES 
O giro de estoques mede quantas vezes, por unidade de tempo, o estoque se 
renovou ou girou. 
Giro de estoques = Valor consumido no período___ 
Valor do estoque médio do período 
 
LISTA DE EXERCÍCIOS 
1. Um gerente decidiu trabalhar com uma margem de segurança de 0,7% para 
um produto que tinha venda de 328 unidades por mês. Calcule o estoque mínimo 
necessário para que não falte estoque durante o mês e o estoque máximoque 
pode ser armazenado. 
2. Calcule o estoque mínimo para uma empresa que vendeu 22, 35, 28 e 31 
peças nos últimos 4 meses a um fator de segurança de 0,5. 
3. Calcule o Ponto de Pedido PP de uma lanchonete que possuí um consumo 
mensal de 2.556 polpas de fruta com tempo de reposição para 3 meses e um 
fator de segurança de 0,9. 
4. Uma empresa tem em seu estoque aproximadamente 25.000 itens diferentes. 
No inventário do ano anterior verificou-se que havia em média 20 unidades de 
cada item. Supondo que uma pessoa possa contar, em média 90 itens por 
minuto, quantas pessoas serão necessárias para contar todos os itens em 3 dias 
de trabalho? 
5. De janeiro a julho, o estoque de uma empresa apresentou a seguinte 
movimentação em reais. Obtenha o giro de estoque para os dados abaixo. 
 
Mês Estoque 
Inicial 
Entradas Saídas Estoque final 
Jan 224.437,38 437.986,00 182.756,35 
Fev 348.122,56 262.675,33 
Mar 182.544,90 274.655,88 
Abr 303.499,01 395.903,55 
Maio 268.999,00 302.945,12 
Jun 345.965,00 248.205,56 
Total 
 
6. O consumo dos itens de estoque da empresa Galvão Ltda, de janeiro a junho 
de 1998 foi de: 
Item Consumo Valor 
P55 2.455 0,50 
P22 381 12,55 
P28 12.499 0,07 
P06 831 5,44 
R18 26.811 1,25 
R49 155 2,46 
T98 15.991 0,03 
T12 3.888 0,05 
Faça uma classificação ABC da tabela. 
7. Calcule a acurácia do controle, sabendo-se que após os três primeiros meses, 
foram encontradas as seguintes divergências entre o número de unidades 
contadas por item e o número indicado no controle. 
 
Classe Nº de Itens Nº de Itens Nº de itens contados em % com divergências 
 
A 4.910 268 
B 9.125 438 
C 2.880 55 
Total 16.915 
 
8. Por que uma alta acurácia é imprescindível para o bom funcionamento de um 
sistema informatizado de controle de estoques? 
9. Porque as empresas procuram ter um alto giro de seus estoques? Quais são 
as vantagens e desvantagens dessa política? 
 
SISTEMA JUST IN TIME 
Na transição para o século XXI, o modelo japonês, uma versão sensivelmente 
melhorada das técnicas e proposições ocidentais sobre a administração, tornou-
se um modelo universal, e um dos principais pilares que sustentam a 
competitividade na economia global. 
O método Just in Time, é uma expressão em inglês que significa bem na hora, 
no momento certo ou na hora certa, procura reduzir ao mínimo o tempo de 
fabricação e o volume de estoques. O princípio é estabelecer um fluxo contínuo 
de materiais, sincronizado com a programação do processo produtivo, para 
minimizar a necessidade de estoques. Para isso, o fornecedor deve 
comprometer-se a entregar os suprimentos no momento exato. 
Na linha de produção, o Just in Time funciona como um supermercado. O 
operador que precisa de peças entrega um cartão especificando o que deseja e 
leva outro, que acompanha o material que recebeu. O cartão chamado kanban, 
é o sinalizador da movimentação de suprimentos. 
FILOSOFIA DO “JIT” 
Operar um sistema de manufatura simples e eficiente, capaz de otimizar o uso 
dos recursos de capital, equipamento e mão-de-obra. Um sistema de produção 
capaz de atender ás exigências de qualidade e de entrega de um cliente ao 
menor custo, via eliminação de qualquer função desnecessária no sistema de 
manufatura que traga custos indiretos, que não acrescente valor para a empresa, 
e que impeça melhor produtividade ou agregue despesas desnecessárias no 
sistema operacional do cliente. 
Princípios básicos do “JIT” 
1. Cada funcionário ou posto de trabalho é tanto um cliente como um fornecedor; 
2. Clientes e fornecedores constituem extensão do processo de manufatura; 
3. Procurar continuamente simplificar; 
4. É mais importante prevenir problemas do que resolvê-los; 
5. Obter ou produzir algo somente quando for necessário (“Just-in-Time). 
Metas do “JIT” 
1. Projetar para otimização da qualidade/custo e facilidade de fabricação; 
2. Minimizar a quantidade de recursos despendida no projeto e manufatura de 
um produto; 
3. Entender e responder às necessidades do cliente; 
4. Desenvolver a confiança e relações abertas com fornecedores e clientes; 
5. Desenvolver o comprometimento de melhorar todo o sistema de manufatura. 
Vantagens do “JIT” 
1. Redução do custo de materiais; 
2. Diminuição dos custos de produção, via sua otimização; 
3. Redução do custo das vendas (fim da inspeção e teste entre fabricante e 
cliente). 
 
A PRIMEIRA EMPRESA A ADOTAR O JIT 
A Toyota foi a empresa pioneira a adotar este sistema de gestão, o que a levou 
a trabalhar com poucos fornecedores, aumentando assim a relação de parceria 
e o fortalecimento da cadeia de suprimentos. 
Um dos grandes princípios adotados, segundos os manuais da Toyota, foi o da 
eliminação total de desperdícios, que foram classificados em sete tipos 
principais: 
• Tempo perdido em conserto ou refugo. 
• Produção além do volume necessário ou antes do momento necessário. 
• Operações desnecessárias no processo de manufatura. 
• Transporte. 
• Estoque. 
• Movimento humano. 
• Espera. 
ESTUDO DE CASO: OHNO-SAN VAI AO SUPERMERCADO 
Por volta de 1950, a economia japonesa estava debilitada. A Toyota tinha um 
programa de produção de menos de 1.000 carros por mês. Se fabricasse mais, 
não conseguiria vendê-los. Bem diferente da situação no final dos anos 80, 
quando a Toyota fabricava 1.000 carros em poucos minutos. 
Em 1956, Taiichi Ohno, criador do sistema Toyota de produção, foi aos Estados 
Unidos visitar fábricas de automóveis. “Finalmente”, ele escreveu, “pude realizar 
o desejo de conhecer um supermercado de perto”. Ohno conhecia o 
supermercado por referência e já havia observado que é a loja onde, em geral, 
se compra de acordo com a necessidade. 
Do supermercado, Ohno havia tirado as idéias de enxergar cada processo de 
uma linha de produção como uma espécie de loja que fornece peças para o 
processo seguinte. No entanto, a linha como um todo é administrada do fim ao 
começo. O processo seguinte (cliente) vai ao processo anterior (supermercado) 
para obter as peças necessárias (mercadorias) na hora certa e na quantidade 
necessária. O processo anterior imediatamente produz a quantidade que acabou 
de sair (reposição de mercadoria nas prateleiras). Escreveu ele mais tarde: 
- Nós esperávamos que essa idéia nos ajudasse a realizar o objetivo do Just in 
time, de fabricar apenas o necessário. Em 1953, nós de fato aplicamos o sistema 
em nossa oficina de máquina da fábrica principal. Para fazer funcionar o sistema 
do supermercado, usamos pedaços de papel em que escrevíamos informações 
sobre o trabalho a ser realizado. Nós chamávamos isso de kanban. 
- O kanban, um cartão envelopado em plástico, tornou-se a ferramenta que faz 
funcionar o sistema Toyota. 
- Suponham que levássemos o kanban ao supermercado. Como funcionaria? As 
mercadorias compradas pelos clientes passam pelo caixa. Cartões contendo 
informações sobre essas mercadorias seriam então enviados ao departamento 
de compras. Com essa informação, as mercadorias que saíam seriam 
imediatamente repostas. Esses cartões correspondem ao kanban de retirada do 
sistema Toyota. 
No supermercado, as mercadorias expostas correspondem ao estoque de 
fábrica. Se o supermercado tivesse sua fábrica de mercadorias, enviaria para ela 
um kanban de produtos. Com as informações desta kanban, a fábrica produziria 
as mercadorias para repor as que tivessem sido vendidas. 
Nos anos 80, quando funcionários da Daihatsu procuraram a Toyota para 
aprender seus métodos de eficiência, Ohno recomendou-lhes que fabricassem 
apenas o necessário. 
- Mas não é melhor idéia continuar produzindo, enquanto houver tempo e 
materiais? 
– perguntou um dos visitantes. 
- Acho que não – respondeu Ohno. – Façam apenas o que for necessário. Pode 
ser que vocês fiquem com materiais sobrando, mas a empresa não ganha nada 
se fizer 120 itens quando precisa apenas de 100. Se você precisa de 100, faça 
apenas 100. 
Ohno também recomendou que o ritmo de trabalho fosse calibrado para que a 
produção dos 100 itens ocupasse o dia todo. 
- A fórmula básica da Toyota, de fazero que for necessário, apenas na 
quantidade necessária, no momento necessário, tem outro elemento: tão 
eficientemente quanto possível. Ou seja, gastando o mínimo. Há muitas formas 
de gastar o mínimo para produzir. Uma delas é produzir apenas 100 se você 
precisa apenas de 100, mesmo que você possa produzir 110 antes do final do 
expediente. 
Continuou Ohno: 
- A parte mais difícil do Sistema Toyota de Produção é aprender a fazer os 100 
itens gastando o mínimo. Para isso, todos devem aprender o Just in time. Se a 
prioridade for dada apenas para a minimização de gastos, podem-se obter 
diversos resultados indesejáveis. Porém, se esse objetivo for negligenciado, o 
produto poderá custar terrivelmente caro. 
Essa idéia tem seus adversários. Eles dizem que não se deve restringir a 
produção. 
É melhor tentar reduzir preços por meio da produção em massa. Ou então, se 
você tiver cinco trabalhadores disponíveis, é melhor fazer 200 itens ao invés de 
100. 
 
1. Qual a relação entre o funcionamento do supermercado e o Sistema Toyota 
de Produção? 
2. Quais as diferenças entre o Sistema Toyota de Produção e o sistema 
tradicional? 
3. Quais as vantagens de fabricar apenas o necessário? Há desvantagens? 
4. Considere os argumentos dos adversários do sistema Toyota. Você 
concorda? Se tivesse que escolher entre o sistema Toyota e seus adversários, 
qual escolheria? Por quê? 
5. Você já viu o pátio de uma fábrica de veículos em períodos de recessão? Se 
o diretor da fábrica lhe mostrasse o pátio cheio de veículos não vendidos e 
lhe pedisse uma solução, o que você recomendaria? 
6. Quais os resultados indesejáveis de se pensar apenas na minimização dos 
gastos? 
7. Quais os resultados indesejáveis de não se pensar na minimização de 
gastos? 
 
LOGÍSTICA 
A logística é uma área que é considerada antiga e moderna simultaneamente. 
Desde os primórdios, o homem realizava a caça para sobreviver naquele mundo 
considerado selvagem. Logo após a vitória na empreitada, levava o alimento 
para seu local de habitação, guardando-o para assegurar-lhe condições mínimas 
para sua subsistência. Certamente, a próxima caça ocorreria quando aquele 
alimento estivesse próximo de acabar. Nessa trajetória, percebemos, em termos 
comparativos, algumas atividades logísticas. Na caça, a aquisição de insumos - 
compras; o ato de levar o alimento - o transporte; a guarda do alimento - 
armazenagem; a decisão pela próxima caça - a gestão de estoques. 
Segundo Novaes 2003, Logística é o processo de planejar, implementar e 
controlar de maneira eficiente o fluxo e a armazenagem de produtos, bem 
como os serviços e informações associados, cobrindo desde o ponto de 
origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos 
do consumidor. 
Nesta definição, o termo produto compreende também os bens e serviços. 
Portanto, a logística empresarial vem agrupar diversas atribuições nas 
organizações de modo que possa suprir as demandas internas a fim de 
satisfazer os consumidores. Nesse contexto, o processamento de pedido, que 
inicializa a movimentação de material, envolve a função de transporte e a 
manutenção de estoques, cujo exemplo anterior do homem da antiguidade é 
semelhante à partida para nova caçada, a fim de que não falte alimento para sua 
sobrevivência. A importância dessa última atividade é ressaltada por Ballou 
(1993:24): “Para se atingir um grau razoável de disponibilidade de produto, é 
necessário manter estoques, que agem como `amortecedores` entre a oferta e 
a demanda”. As ações anteriormente citadas compreendem as atividades 
primárias da logística nas empresas, pois sua importância é fundamental para a 
consecução dos objetivos das organizações, como afirma Pozo (2004:13): “A 
logística é vital para o sucesso de uma organização. Ela é uma nova visão 
empresarial que direciona o desempenho das empresas”. 
Vale ressaltar que a área de logística não compreende somente essas 
atividades, como ressalta Christopher (1997:02): “a logística é o processo de 
gerenciar estrategicamente a aquisição de modo a poder maximizar a 
lucratividade presente e futura, através do atendimento dos pedidos a baixo 
custo”. Com isto, o processo de compras nas organizações é de fundamental 
importância para a conquista de efetivos resultados nas empresas. Pozo (2004: 
147) apresenta uma visão moderna de compras como sendo uma atividade 
“relacionada com o sistema logístico empresarial, como atividades-pares 
envolvidas em ações estreitamente homogêneas, e essas atividades estão 
voltadas para a finalidade comum de operação lucrativa que é manter uma 
posição competitiva no mercado”. E apresenta os objetivos de compras, dentre 
os quais (2004:150) “permitir à empresa uma posição competitiva, mediante 
negociações justas e credibilidade”. 
 
FASES DA EVOLUÇÃO LOGÍSTICA 
A logística de hoje, praticada, estudada e aprimorada com o passar do tempo 
teve por sua vez quatro fases de amadurecimento. 
Na primeira fase, conhecida como Atuação Segmentada, o ponto “X” era o 
estoque. A matéria prima era estocada, o produto acabado era estocado, 
distribuidores e grandes atacadistas estocavam para abastecer os varejistas e 
estes por sua vez estocavam para vender ao consumidor final. 
Na segunda fase, identificada como Integração Rígida, começou a se pensar 
mais em flexibilidade, embora muito timidamente, reduzindo os estoques que 
passaram a ser revistos periodicamente com mais freqüência além do aumento 
ainda discreto no número de produtos e modelos aumentando e aguçando a 
curiosidade do consumidor. 
Foi também nesta fase onde começou a se pensar em multimodalidade, pois 
como aumentou o “vai-vem” de transferências com a diminuição de estoque, 
aumentaram proporcionalmente os congestionamentos e os atrasos nas 
distribuições. Foi identificado nesta segunda fase uma maior racionalização nos 
processos, otimização das atividades de planejamento e operação, ainda distinta 
por causa dos poucos meio, porém, significativa para as demais fases. 
 
Na terceira fase, chamada Integração Flexível, houve um avanço tecnológico 
notável onde a “TI” foi a peça chave para uma maior integração dinâmica e 
flexível tanto dentro da empresa, quanto com fornecedores e clientes. 
Esta terceira fase foi marcante por tratar de um assunto que move o meio 
empresarial como o todo: A preocupação com a satisfação e os interesses do 
cliente, como uma maior integração com o mesmo em uma relação de 
comprometimento. 
A quarta fase, denominada Integração Estratégica, é caracterizada pela 
integração entre os vários elos da cadeia de suprimentos de forma estratégica 
com o surgimento do Supply Chain Management, ou seja, a Logística passou a 
ser utilizada como elemento diferenciador, de cunho estratégico, na busca de 
maiores fatias do mercado.Na quarta fase houve o surgimento de itens como 
Globalização, produtos produzidos e distribuídos em vários pontos do mundo de 
forma estratégica; Just-in-time, diminuição significativa do estoque; Fixação da 
Internet e empresas virtuais e Logística Reversa 
 
MRP MATERIALS REQUIREMENT PLANNING ou PLANEJAMENTO DAS 
NECESSIDADES DE MATERIAIS 
 
É uma técnica que permite determinar as necessidades de compras dos 
materiais que serão utilizados na fabricação de certo produto. 
Com base na lista de materiais, obtida por meio da estrutura analítica do produto, 
também conhecida por árvore do produto ou explosão do produto, e em função 
de uma demanda dada, o computador calcula as necessidades materiais que 
serão utilizados e verifica se há estoques disponíveis para o atendimento. Se 
não há material em estoque na quantidade necessária, ele emite uma solicitação 
de compra – para os itens comprados – ou uma ordem de fabricação – para itens 
fabricados internamente. 
O sistema de planejamento de material permite que as empresas calculem 
quantos materiais de determinado tipo são necessários e em que momento, 
objetivando o cumprimento de entregas de produtos sempre com o mínimo de 
estoque necessário. 
O processo de planejamentodo MRP evoluiu, como todo o processo, pela 
melhoria continua das organizações, de modo a satisfazer as necessidades e 
atendimentos da evolução tecnológica. 
Ficando então definido como sendo um plano global para o planejamento e 
monitoramento de todos os recursos de uma empresa de manufatura, marketing, 
finanças e engenharia, ou seja, é a integração de toda a empresa. 
O planejamento dará base de informações ao MRP, quando levarão em 
consideração além das previsões de vendas (demandas), outros fatores como 
carteira de pedidos, disponibilidade de material, metas de forma a estabelecer 
com antecedência a melhor estratégia de produção ou compras. 
OBJETIVOS DO MRP 
O desafio de planejar e controlar os estoques e acarretar a satisfação dos 
clientes, sejam internos ou externos, com o menor investimento possível, é o 
objetivo primordial deste sistema, onde serão constantemente calculadas as 
variações através de: 
 
· Rotatividade de estoque – na análise de Custo do capital; Custo de 
manutenção/armazenagem, obsolescência; 
· Atendimento ao cliente – nas faltas de material, onde reprogramações para a 
eliminação de custos como horas extras e desgastes com os clientes; 
· Produtividade – em paralisações de equipamentos e da produção da 
organização ou desperdícios em geral; 
· Utilização da capacidade – na utilização econômica dos recursos das 
Instalações; 
· Custo de material – nas decisões de O que?, Como?, Quando? E Onde? 
Devem ser avaliadas a fim de evitar custos adicionais. 
· Custos do sistema – na eliminação de retrabalhos, em que resultam no 
conhecido apagar incêndios. 
POSTPONEMENT 
Há um velho ditado que diz: "por que deixar para amanhã o que se pode fazer 
hoje?" 
Os sistemas de postponement (postergação) mudam este ditado de cabeça para 
baixo e perguntam: Qual segmento do meu armazém ou operação de 
manufatura posso adiar até amanhã para obter hoje economia de inventário? 
Pense nos sistemas de postponement, ou seja, como colocar os toques finais 
em um produto praticamente acabado. "Você está mantendo o produto em seu 
denominador comum até seu cliente colocar um pedido".O denominador comum 
inclui todos os produtos que podem ser fabricados em uma forma genérica e 
estocado, aguardando um pedido. A variação dos produtos vem na forma de 
embalagem, acabamento, montagem de kit ou produto final (desde que a 
montagem final seja simples) atrasando este passo final no processo até o 
pedido do cliente estar disponível. Assim, o compromisso com a forma final, não 
importando se isto significa aplicar um rótulo de marca da loja ou uma lata 
usando um tamanho diferente e na forma de garrafa para uma loção para as 
mãos, pode ser adiado até o último momento possível. O postponement pode 
também ser referido como a customização de massa. 
Tradicionalmente, o postponement é uma salvação para os produtos de 
alimentos enlatados, porque a produção deve ser processada logo após a 
colheita, mesmo se não houver mercado para o produto. 
Atualmente, os fabricantes de produtos que tem embalagem própria estão 
diversificados quanto aos filtros de óleo, material de escritório e carpetes e estão 
experimentando as estratégias de postponement. 
Como se parece o postponement? Veja o exemplo de um fabricante de roupas 
que produz agasalhos. A demanda geral para este tipo de roupa pode ser 
prevista meses antes com base nos padrões históricos de pedidos. As cores são 
outras questões, dependendo da moda. Assim, o fabricante produz o volume de 
vendas previsto de agasalhos antecipadamente, mas os cortes e montagens de 
todos eles em tecido branco que poderão ser tingidos segundo os pedidos, 
posteriormente. 
Quais são os benefícios principais do postponement? "A redução de inventário". 
Isto porque o postponement permite a você reduzir seu volume de inventário de 
produtos acabados, enquanto que fornecendo um alto nível de serviço. Ao invés 
de manter um grande estoque de um produto específico com diferentes rótulos 
e embalagem para uma grande variedade de clientes, o postponement permite 
a você manter um inventário menor em uma área de estocagem de produto semi 
elaborado em uma forma genérica logo antes da expedição. Isto reduz a 
obsolescência em um mercado em rápida transformação, e perda dos 
perecíveis. 
Entretanto, ao retardar a montagem final, produzir a partir do pedido colocado, o 
lote normalmente menor vai provavelmente induzir a uma produtividade, unitária 
e localizada, maior. Mas a estratégia de postponement não deve ser vista 
somente como uma forma para reduzir inventário, mas, também, adicionar 
flexibilidade operacional em sua operação. Os produtos de rápida movimentação 
são fáceis de estocar e expedir rapidamente. Todavia, os itens de movimentação 
mais lenta não são tão previsíveis. Para servir a seus clientes, uma indústria 
farmacêutica sempre manteve estoques de seus produtos de movimentação 
mais rápida, já embalados e prontos para expedição. Mas, ao invés de rastrear 
um único SKU, a empresa controla centenas de SKUs do mesmo produto. A 
solução: estocar o produto, como um SKU em uma forma genérica até a empresa 
receber um pedido. SKU (Stock Keeping Unit) que significa Unidade Mantida em 
Estoque. Referência que designa cada item de um estoque de acordo com sua 
particularidade (apresentação, tamanho, cor ou outras características). Cada 
SKU identifica um código ou uma referência diferente que o catálogo da empresa 
possui. 
 
ESTOCAGEM: SELETIVIDADE + OCUPAÇÃO 
O seu armazém tem problemas de falta de espaço? Os itens que você precisa 
separar estão em locais de fácil acesso? O método PEPS (Primeiro que Entra, 
Primeiro que Sai) está comprometido em seu armazém? A expedição de seu 
Centro de Distribuição (CD) transforma-se no gargalo de seu processo por falta 
de espaço e dificuldade de acesso aos itens no final do mês? Sua produtividade 
operacional está com um índice baixo em relação à outros processos de 
armazenagem de natureza semelhante? Se estas questões fazem sentido 
também para sua empresa, você pode estar diante de um processo de 
adequação da seletividade e ocupação do processo de armazenagem. 
Seletividade: Indica a capacidade de acessar determinados itens de uma área 
de estocagem sem ter a necessidade de remanejamento de cargas, ou seja, é a 
proporção de itens que estão disponíveis para serem acessados no primeiro 
movimento. Fica evidente que, quando as empresas investem em novas áreas 
de armazenagem, o que predomina é a grande quantidade de espaço disponível 
que pode ser utilizada, assegurando assim 100% de seletividade. Em uma 
estrutura porta-paletes convencional, por exemplo, que permite o acesso direto 
a qualquer palete com o auxílio de uma empilhadeira, o índice de seletividade é 
100%. 
Ocupação: já a ocupação se caracteriza pelo percentual de aproveitamento de 
um espaço (volume) de estocagem, pelos itens, considerando-se todo o volume 
disponível. Analisando a mesma estrutura de estocagem (porta-paletes 
convencional) integrada a um sistema de movimentação, que se caracteriza pela 
utilização de empilhadeiras e hidráulicos, pode-se identificar um índice de 
ocupação inferior a 40%. 
 
Seletividade + Ocupação: assegurar uma adequada integração da seletividade 
com a ocupação é um dos desafios de um sistema de armazenagem de classe 
mundial. É cômodo as pessoas avaliarem superficialmente as alternativas de 
sistemas de estocagem e movimentação e concluírem que nada podem fazer 
para melhorar os indicadores de seletividade e ocupação. A escolha dos 
recursos operacionais de um armazém afeta significativamente estes índices e, 
portanto, uma adequada análise dos mesmos se faz necessária. Esses sistemas 
devem ser continuamente avaliados, pois muitas empresas alteram, com o 
passar do tempo, algumas características de seus SKU (referências distintas 
mantidas em estoque), tais como: quantidades estocadas por SKU; número de 
SKU; giro e popularidade por SKU, entre outros. Essas alterações demandam 
sistemas de armazenagem com diferentes característicasde seletividade e 
ocupação. 
 
PEPS/UEPs 
PEPS (FIFO): Siglas do Primeiro que Entra, Primeiro que Sai (First In, First Out). A 
avaliação dos estoques é feita pela ordem cronológica das entradas. Sai o material que 
entrou antes, isto é, do lote mais antigo e cujo preço está baseado no custo em que ele 
entrou no estoque. Terminado o lote mais antigo, aplica-se o preço do segundo lote mais 
antigo. O saldo em estoque é calculado pelo custo das entradas de material. A vantagem 
deste tipo de avaliação é que o valor dos estoques fica sempre atualizado em relação 
ao valor da última entrada. Isto significa que o valor dos estoques se aproxima dos 
preços atuais do mercado. Por outro lado, o custo de produção é calculado em função 
dos valores dos primeiros lotes de entrada no almoxarifado. Este tipo de análise de 
custo, aos olhos da legislação brasileira é proibida, pois, coloca o valor dos estoques 
muito inferior às outras análises, reduzindo assim, os ativos nos balanços e 
conseqüentemente, a possibilidade da redução dos mesmos nos impostos de renda de 
pessoa jurídica. 
UEPS (LIFO): Siglas do Último que Entra, Primeiro que Sai (Last In, First Out), A saída 
do estoque é feita pelo preço do último lote a entrar no almoxarifado. O valor dos 
estoques é calculado ao custo do último preço, o qual normalmente é o mais elevado. 
Provoca com isso a supervalorização do preço do material computado na produção do 
PA e, ao final do exercício, produz um crédito positivo de materiais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
BIBLIOGRAFIA 
ARNOLD, J. R. Tony. Administração de Materiais: uma introdução. Ed. Atlas 
BOWERSOX, D. J; CLOSS, D. J. Logística empresarial: o processo de 
integração 
da cadeia de suprimento. Ed. Atlas 
DIAS, Marco Aurélio P. Administração de Materiais: uma abordagem logística. 
Ed. 
Atlas 
MARTINS, Petrônio G. Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais. 
Ed.Saraiva