Harvard Business Voce precisa de uma estrategia de inovacao

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Você precisa de uma estratégia de inovação 
Gary P. Pisano, FEVEREIRO 2016 
É a única maneira de tomar boas decisões e escolher as práticas mais adequadas. 
Apesar dos pesados investimentos para gerir tempo e dinheiro, o processo de 
inovação ainda é algo bem frustrante para muitas empresas. 
Iniciativas originais falham frequentemente. E boa parte das organizações que 
conseguem trazer novidades com sucesso tem dificuldade de manter o desempenho, 
como Polaroid, Nokia, Sun Microsystems, Yahoo, Hewlett-Packard e tantas outras. 
Por que é tão difícil cultivar e manter a capacidade de inovação? As razões são muito 
mais profundas do que falhas de execução, como muitos costumam dizer. O problema 
está enraizado na falta de estratégia. 
Isso nada mais é do que o compromisso com diversas políticas que se reforçam 
mutuamente e um conjunto de comportamentos que visa alcançar uma meta 
competitiva específica. Táticas efetivas favorecem o alinhamento entre os diversos 
grupos dentro da organização, clarificam objetivos e prioridades e ajudam a focar no 
desempenho em torno deles. Empresas costumam definir regularmente a estratégia 
global de negócios (alcance e posicionamento) e especificar de que forma diversas 
funções (como marketing, operações, finanças e P&D) podem apoiá-la. Mas, depois 
de estudar organizações de diversas indústrias, além de prestar consultoria a elas, 
por mais de duas décadas, descobri que muitas raramente articulam seus planos para 
alinhar esforços de inovação e táticas de negócio. 
Sem uma estratégia, o empenho para aprimorar a habilidade de ser original pode 
facilmente se transformar num saco de surpresas de práticas vistas de maneira 
excessivamente favorável. Isso tende e dividir a Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) 
em equipes autônomas descentralizadas, gerar iniciativas empresariais internas, criar 
um ramo do capital de risco corporativo, favorecer a busca de alianças externas, a 
inovação aberta e o crowdsourcing, a colaboração com os clientes e a implementação 
de prototipagem rápida, para citar apenas alguns exemplos. Não há nada de errado 
com nenhuma dessas práticas em si. O problema é que a originalidade de uma 
organização depende de um sistema de inovação: um conjunto coerente de processos 
e estruturas interdependentes que determinam como a empresa lida com novos 
problemas e busca soluções, sintetiza as ideias em um conceito de negócio e em 
projetos de produtos e seleciona os que serão financiados. As melhores práticas 
individuais envolvem trade-offs. E adotar um jeito específico de trabalhar requer uma 
série de mudanças complementares em todo esse processo. Uma empresa sem uma 
estratégia nesse sentido tem poucas chances de tomar decisões conflitantes e 
escolher os elementos que compõem um sistema de inovação. 
Copiar processos alheios não é a resposta. Não há um sistema que se encaixa 
igualmente bem em todas as empresas ou funciona nas mesmas circunstâncias. Não 
há nada de errado em aprender com os outros, claro, mas é um erro acreditar que o 
que serve, digamos, para a Apple (inovadora favorita de hoje), vai funcionar para a 
sua organização. Uma estratégia original ajuda a projetar um sistema para atender a 
necessidades competitivas específicas. 
 
Finalmente, sem um plano, diferentes áreas da empresa podem facilmente investir em 
prioridades conflitantes, mesmo com uma clara estratégia de negócio. Representantes 
de vendas ouvem diariamente sobre as necessidades urgentes dos maiores clientes. 
O pessoal de marketing pode enxergar uma oportunidade de alavancar a marca com 
produtos complementares ou expandir a cota de mercado com canais de distribuição. 
Chefes de unidades de negócios estão focados no mercado-alvo e na pressão para 
demonstrar resultados. Cientistas e engenheiros P&D tendem a investir na tecnologia. 
Perspectivas diversas são fundamentais para inovar com sucesso. Mas, sem uma 
tática de integração e alinhamento das perspectivas em torno de prioridades comuns, 
a diferença pode enfraquecer ou, pior, ser destrutiva. 
Um bom exemplo de como uma estreita ligação entre estratégia empresarial e 
inovação pode conduzir ao topo, em longo prazo, é a Corning, uma fabricante líder de 
componentes especiais utilizados em displays eletrônicos, sistemas de 
telecomunicações, produtos ambientais e instrumentos utilizados em ciências 
biológicas. (Consultei a empresa, mas as informações deste artigo foram retiradas do 
estudo de caso da HBS, de 2008, “Corning: 156 years of innovation” [Corning: 156 
anos de inovação], por H. Kent Bowen e Courtney Purrington). Ao longo dos seus mais 
de 160 anos, a organização tem constantemente transformado seu negócio e crescido 
em novos mercados com novidades revolucionárias (veja a linha do tempo na próxima 
página). Quando comparada com as melhores práticas atuais, a abordagem da 
Corning pode parecer ultrapassada. A empresa é uma das poucas com laboratório de 
P&D centralizado (Sullivan Park, região rural do norte do Estado de Nova York). 
Investe muito em pesquisa básica, uma prática de que muitas organizações desistiram 
há um bom tempo. E emprega ainda maiores recursos em tecnologia de fabricação e 
locais industriais, além de manter uma considerável área de manufatura nos Estados 
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Unidos, contrariando a tendência de terceirização e relocação de processos da 
produção. 
No entanto, vista através de uma lente estratégica, a abordagem da Corning faz todo 
o sentido em relação à inovação. As táticas de negócio da empresa se concentram na 
venda de componentes-chave que melhoram significativamente o desempenho de 
produtos de sistemas complexos dos clientes. Para isso, a organização precisa se 
manter na vanguarda dos materiais utilizados na ciência para resolver problemas 
excepcionalmente difíceis e descobrir novas aplicações para suas tecnologias. Isso 
exige investimentos pesados na pesquisa de longo prazo. Ao centralizar a P&D, a 
companhia garante que especialistas das diversas áreas relacionadas com as suas 
principais tecnologias possam colaborar. Sullivan Park se tornou um local de 
conhecimento acumulado para a aplicação de instrumentos científicos a problemas 
industriais. Novos materiais exigem inovações de processos complementares e 
pesados investimentos em fabricação e tecnologia. Ao manter pontos industriais 
nacionais, a empresa pode suavizar a transferência de novas tecnologias da P&D para 
a fabricação e, assim, aumentar a produção. 
Esta estratégia não serve para todos. Investimentos de longo prazo em pesquisa são 
arriscados: o fracasso das telecomunicações no final de 1990 devastou o negócio de 
fibra óptica da Corning. Mas a empresa mostra a importância de uma tática de 
inovação claramente articulada, ligada à estratégia de negócios da empresa e à 
proposição de valor central. Sem um plano, a maioria das iniciativas para favorecer a 
originalidade está fadada ao fracasso. 
Conexão entre inovação e estratégia 
Há aproximadamente dez anos, a companhia farmacêutica Bristol-Myers Squibb 
(BMS) decidiu, como parte de um amplo reposicionamento estratégico, enfatizar o 
combate ao câncer como algo fundamental para a empresa. Ao identificar 
medicamentos derivados da biotecnologia (anticorpos monoclonais, por exemplo) 
como armas poderosas contra a doença e um frutífero campo de negócio, a BMS 
resolveu mudar o tradicional repertório tecnológico de base químico-orgânica para a 
biotecnologia. A nova tática (ênfase no mercado de tratamento do câncer) exigiu outro 
plano de inovação (deslocamento da tecnologia para a área de produtos biológicos). 
(Consultei a BMS, mas estas informações foram apuradas em fontes públicas.) 
O processo de desenvolvimento de estratégias de inovação, assim como de qualquer 
plano efetivo, deve começar com a compreensão e articulação claras dos objetivos 
específicos para ajudar a empresa a alcançar vantagem competitiva sustentável. Isso 
exige muito além de generalizações, como “Precisamos seroriginais para crescer”, 
“Inovamos para criar valor”, “Temos que desenvolver coisas novas para nos 
mantermos à frente dos concorrentes”. Estes não são planos táticos. Não ajudam a 
pensar em inovações valiosas (ou desnecessárias). Uma estratégia robusta deve 
responder o seguinte: 
 
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Como a inovação pode criar valor para clientes em potencial? A menos que a 
originalidade induza possíveis consumidores a pagar mais ou guardar dinheiro ou 
ofereça benefícios sociais, como melhorias na saúde ou no fornecimento de água 
potável, não produz vantagem competitiva. Obviamente, é possível criar valor de 
muitas maneiras, como aprimorar o desempenho de um produto ou torná-lo mais 
conveniente, confiável, barato e assim por diante. Escolha o tipo de vantagem que 
sua inovação poderá criar e, em seguida, a fixe àquilo que é indispensável, porque os 
recursos necessários para cada uma são bastante diferentes e exigem tempo. Por 
exemplo, a empresa de pesquisa e desenvolvimento científico Bell Labs criou várias 
inovações revolucionárias e diversificadas por mais de meio século: o PABX, a célula 
fotovoltaica, o transistor, a comunicação por satélite, o laser, a telefonia móvel e o 
sistema operacional Unix, para citar apenas algumas. Mas as investigações da 
companhia foram guiadas pela estratégia de criar e aprimorar os recursos e a 
segurança das redes de telefone. O programa de pesquisa de estado sólido (que levou 
à invenção do transistor) foi motivado pela necessidade de estabelecer as bases 
científicas para o desenvolvimento de componentes mais modernos e confiáveis para 
o sistema de comunicação. A investigação sobre a transmissão por satélite foi 
aguçada, em parte, pela limitada largura de banda e os riscos de segurança de cabos 
submarinos. A Apple concentra seus esforços de inovação de forma consistente para 
tornar seus produtos mais fáceis de usar do que os dos concorrentes e proporcionar 
uma ótima experiência com a crescente família de dispositivos e serviços. Por isso faz 
total sentido a ênfase no desenvolvimento integrado de hardwares e softwares, 
sistemas operacionais próprios e design. 
De que maneira a empresa pode captar uma parcela do valor criado pelas inovações? 
Este tipo de novidade atrai imitadores tão rapidamente quanto clientes. A propriedade 
intelectual por si só raramente é suficiente para impedir os concorrentes. Considere a 
quantidade de tablets que surgiram após o sucesso do iPad, da Apple. Assim que 
entram no mercado, os imitadores criam pressão sobre os preços, o que pode reduzir 
o valor original captado pela inovação. Além disso, se fornecedores, distribuidores e 
outras empresas necessárias para entregar o novo produto forem muito dominantes, 
podem ter poder de barganha o suficiente para ficar com a maior parte do valor. 
Considere como a maioria dos fabricantes de computadores pessoais estava, em 
grande parte, à mercê da Intel e da Microsoft. 
As empresas devem pensar que ativos complementares, habilidades, produtos ou 
serviços podem impedir os consumidores de escorregar para os concorrentes. Assim, 
a companhia se mantém forte no ecossistema. A Apple desenvolve 
complementaridades entre seus dispositivos e serviços para que um dono de iPhone 
ache mais atrativo usar um iPad do que um tablet rival. A multinacional também 
controla o sistema operacional, o que a torna uma jogadora indispensável no mundo 
digital. A estratégia de parceria com clientes da Corning ajuda a proteger as inovações 
da empresa contra imitadores: os componentes principais são projetados para o 
sistema do consumidor — caso procure outro fornecedor, o cliente terá de arcar com 
os custos da mudança. 
Uma das melhores maneiras de preservar o poder de barganha em um ecossistema 
e enfraquecer a influência de quem copia os produtos é investir na inovação. 
Recentemente, visitei uma empresa de móveis no norte da Itália, que abastece alguns 
grandes varejistas do mundo através de sua fábrica original local. Da perspectiva da 
captação de valor, depender de poucos varejistas globais para a distribuição é 
arriscado. Os megavarejistas têm acesso a dezenas de outros fornecedores em todo 
o mundo, muitos em países de baixo custo. Além disso, o design de móveis não é 
facilmente protegido pelas patentes, o que não ajuda a garantir a continuidade do 
negócio. No entanto, a empresa conseguiu prosperar, investindo tanto em novos 
projetos, o que permite ganhar a transação no início do ciclo de vida do produto, 
quanto em tecnologias de processos sofisticados, o que ajuda a empresa a se 
defender contra concorrentes de países de baixo custo enquanto os produtos 
amadurecem. 
Quais tipos de inovação podem permitir criar e captar valor para a empresa e quais 
os recursos para isso? Certamente, novidades tecnológicas podem gerar valor 
econômico e vantagem competitiva. Mas algumas grandes ideias originais podem ter 
pouco a ver com os avanços tecnológicos. Nas duas últimas décadas, temos 
observado diversas empresas (Netflix, Amazon, LinkedIn, Uber) dominarem a arte dos 
negócios inovadores. Neste sentido, as empresas precisam escolher o quanto investir 
em tecnologia e modelo empresarial. 
O quadro “Mapa da originalidade” ajuda a pensar sobre isso. O esquema, com base 
na minha pesquisa e na de especialistas como William Abernathy, Kim Clark, Clayton 
Christensen, Rebecca Henderson e Michael Tushman, descreve criações originais em 
duas dimensões: o grau em que envolve mudanças na tecnologia ou no modelo de 
negócios. Embora cada aspecto exista num continuum, juntas sugerem quatro 
quadrantes, ou categorias, de inovação. 
Inovação de rotina tem como base as competências tecnológicas de uma empresa. O 
modelo se encaixa com o jeito de trabalhar da organização e, portanto, com sua base 
de clientes. Um exemplo são os lançamentos de microprocessadores cada vez mais 
potentes da Intel, o que tem permitido manter altas margens de lucro e o crescimento 
da empresa por décadas. Outro caso: as novas versões do Windows, da Microsoft, e 
do iPhone, da Apple. 
Inovação disruptiva, uma categoria nomeada por meu colega Clay Christensen, da 
Harvard Business School, e que requer um novo modelo de negócio, mas não 
necessariamente avanços tecnológicos. Por esta razão, também desafia, ou rompe, 
os padrões de transações de outras empresas. Por exemplo, o sistema operacional 
para dispositivos móveis Android, da Google, pode desestabilizar empresas como 
Apple e Microsoft, não por causa de alguma grande diferença técnica, mas devido ao 
modelo de negócio: o Android é distribuído gratuitamente; os sistemas operacionais 
da Apple e da Microsoft, não. 
 
 
Inovação radical é o oposto da disruptiva. O desafio aqui é puramente tecnológico. O 
surgimento da engenharia genética e da biotecnologia nos anos 1970 e 1980 como 
uma abordagem para a descoberta de medicamentos é um exemplo. Sólidas 
empresas farmacêuticas, com décadas de experiência na síntese química de drogas, 
enfrentaram grandes obstáculos para desenvolver competências na área da biologia 
molecular. Mas os fármacos derivados da biotecnologia se encaixaram bem em seus 
modelos de negócios, o que exigiu forte investimento em P&D, financiado por alguns 
produtos de alta margem de lucro. 
Inovação arquitetônica combina disrupções tecnológicas e de modelos de negócios. 
Um exemplo é a fotografia digital. Para empresas como Kodak e Polaroid, entrar nesse 
mundo significava dominar completamente novas competências em relação a 
eletrônicos em estado sólido, design de câmera, softwares e tecnologia de exibição. 
Além de ter que encontrar maneiras de lucrar com as máquinas, e não com 
“descartáveis” (filme, papel, produtos químicos de processamento e serviços). Como 
se pode imaginar, esse processo traz os maiores desafios. 
A estratégia de inovação deve especificar como os diferentes tipos de novidade se 
encaixam nas táticas de negócio da empresa e os recursos que exigem. Atualmente, 
http://hbrbr.com.br/wp-content/uploads/2016/02/3.jpgboa parte da publicação sobre o tema aponta os modelos radical, disruptivo e 
arquitetônico como chaves para o crescimento, e o de rotina, na melhor das hipóteses, 
míope, ou, na pior, suicida. Esta linda de pensamento, porém, é bastante simplista. 
De fato, a maior parte dos lucros é gerada por este último tipo. Desde que lançou sua 
última grande inovação disruptiva (o chip i386), em 1985, a Intel faturou mais de US$ 
200 bilhões em receitas operacionais, que vieram, principalmente, dos 
microprocessadores de última geração. A Microsoft é frequentemente criticada por 
explorar suas tecnologias existentes em vez de introduzir verdadeiras disrupções. 
Essa estratégia, porém, gerou US$ 303 bilhões em lucros operacionais desde o 
Windows NT, de 1993 (e US$ 258 bilhões desde o Xbox, de 2001). O último grande 
avanço da Apple, o iPad (segundo o que está escrito), foi lançado em 2010. Desde 
então, a multinacional disparou um fluxo constante de atualizações para suas 
plataformas centrais (Mac, iPhone e iPad), gerando impressionantes US$ 190 bilhões 
em ganhos operacionais. 
O ponto aqui não é que as empresas devem se concentrar apenas na inovação de 
rotina. Pelo contrário, não há um tipo preferido. De fato, como sugerem os exemplos 
acima, diferentes modelos podem ser complementares, em vez de substitutos, ao 
longo do tempo. Intel, Microsoft e Apple não teriam lucros maciços desse modelo sem 
que tivessem firmado as bases com vários avanços. Por outro lado, é bem provável 
que uma companhia que introduza novidades disruptivas sem aprimorar seus 
produtos não segure seus novos clientes por muito tempo. Muitos executivos me 
perguntam: “Qual proporção de recursos deve ser direcionada para cada tipo de 
inovação?”. Infelizmente, não existe uma fórmula mágica. Como acontece com 
qualquer questão estratégica, a resposta será determinada de acordo com cada 
empresa e dependente de diversos fatores, como o nível tecnológico e seu alcance, 
a intensidade da concorrência, a taxa de crescimento nos principais mercados, o 
quanto atende às necessidades dos clientes e os pontos fortes da organização. 
Empresas em mercados em que o núcleo de tecnologia tem evoluído rapidamente 
(como de produtos farmacêuticos, mídia e comunicações) terão que focar muito mais 
na inovação radical — e nas oportunidades e ameaças. Quando os negócios ainda 
estão em fase de amadurecimento, pode ser preciso inovar o modelo de transação 
comercial e investir em avanços tecnológicos radicais. Mas as organizações com 
plataformas que crescem rapidamente certamente devem concentrar a maior parte de 
seus recursos na estruturação e expansão. 
Portanto, os quatro tipos de inovação envolvem dois fatores essenciais: soma e 
equilíbrio. A Google, sem dúvida, experimentou um rápido crescimento com a ajuda 
de inovações de rotina em seu negócio publicitário, mas não deixa de sondar 
novidades radicais e arquitetônicas, como o carro sem motorista nas instalações do 
Google X. A Apple não descansa sobre os louros do iPhone – em vez disso explora 
dispositivos portáteis e sistemas de pagamento. E, embora a maior parte da receita e 
dos lucros das empresas de automóveis dominantes ainda seja gerada por veículos 
movidos a combustíveis tradicionais, a maioria já introduziu veículos de energia 
alternativa (híbridos e totalmente elétricos) e tem investido intensamente na pesquisa 
e desenvolvimento em busca de opções avançadas, como motores de células de 
combustível a hidrogênio. 
Como superar tendências predominantes 
Costumo comparar a inovação de rotina com a vantagem do time que joga em casa: 
é onde as organizações mostram sua força. Sem uma clara estratégia indicando o 
contrário, diversas forças organizacionais tendem a impulsionar as novidades em 
direção a um lugar cômodo. 
Alguns anos atrás eu trabalhava com uma empresa de lentes de contato. Seus líderes 
decidiram focar menos em inovações de rotina, como adicionar matizes de cores e 
modificar o design dos produtos, e investir mais agressivamente na busca de outros 
materiais que poderiam melhorar consideravelmente a acuidade visual e o conforto. 
No entanto, não avançaram muito nos anos que se seguiram. Durante uma reunião 
de diretoria, uma revisão dos investimentos em P&D revelou que a maioria das 
despesas nessa área estava relacionada com o refinamento de produtos existentes 
(exigido pelo marketing para evitar perdas em curto prazo) e processos de 
aperfeiçoamento (solicitado pela fabricação para reduzir custos, o que, por sua vez, 
havia sido requerido pelo departamento de finanças para preservar as margens de 
lucro, já que os preços caíam). Pior ainda, quando a P&D finalmente criou uma lente 
de alto desempenho, com base num material novo, a fabricação não era capaz de 
produzi-la de forma consistente e em grande volume, porque não tinha investido nos 
recursos necessários. Apesar da intenção estratégica de se aventurar por um novo 
território, a empresa ficou presa “em casa”. 
A raiz do problema é que as unidades de negócio e funções tomaram decisões de 
redirecionamento de recursos, favorecendo os projetos que cada uma considerava 
mais urgente. Somente depois que a alta administração criou metas claras para 
diferentes tipos de produto (e direcionou uma porcentagem específica de recursos 
para projetos de inovação radical) a empresa começou a progredir e desenvolver 
novas ofertas, o que ajudou a sustentar a estratégia de longo prazo. A organização 
aprendeu que táticas originais são imprescindíveis quando é preciso mudar antigos 
padrões. 
Como gerenciar trade-offs 
Estratégias de inovação, como já pontuei, ajudam a esclarecer o que se ajusta à sua 
organização. E também a navegar por inevitáveis trade-offs. 
Considere uma prática popular: o crowdsourcing. A ideia é que, em vez de depender 
de alguns especialistas (talvez os próprios funcionários) para resolver questões 
específicas de inovação, a empresa abra o processo para qualquer um: o crowd 
(grupo). Um exemplo comum é quando uma organização envia um problema para 
uma plataforma web (como a InnoCentive) e pede soluções, talvez oferecendo um 
prêmio financeiro. Ou como no caso de projetos de software de código aberto, em que 
os voluntários contribuem com o desenvolvimento de um produto ou de um sistema 
(como o Linux). A prática tem muitos pontos positivos: ao convidar um grande número 
de pessoas (que provavelmente não teria encontrado no país) para ajudar a enfrentar 
os desafios, as chances de encontrar uma saída original aumentam. Uma pesquisa 
feita por meu colega Karim Lakhani, da Harvard Business School, e seu colaborador 
Kevin Boudreau, da London Business School, sugere fortes evidências de que o 
crowdsourcing pode levar a soluções mais rápidas, eficientes e criativas. 
No entanto, o método produz resultados mais satisfatórios em situações específicas. 
Exige, por exemplo, formas ágeis e eficazes de testar diversas saídas possíveis. Se 
isso custar muito tempo e dinheiro, você precisa encontrar outra abordagem, como 
solicitar respostas de apenas alguns especialistas ou poucas organizações. O 
crowdsourcing tende a ser mais funcional para lidar com sistemas altamente 
modulares, em que diferentes voluntários podem se concentrar em componentes 
específicos sem se preocupar com outros. 
Não se trata de um jeito positivo ou negativo de trabalhar. É simplesmente uma 
ferramenta (que conta com um grande número de pessoas que ajudam a resolver 
problemas) que tem força em alguns contextos (base de conhecimento altamente 
difusa, formas relativamente baratas para testar soluções propostas, linguagens 
modulares), mas não em outros (competências concentradas, avaliações 
dispendiosas e sistemas com arquiteturas integrais). 
Outra prática sujeita a trade-offs é o envolvimento do cliente no processo de inovação. 
Defensores de abordagens “cocriativas” argumentam que uma estreita colaboração 
com os consumidores aumenta as chances de ideias originais. (Consulte “Como 
erguer uma empresa cocriadora”,por Venkat Ramaswamy e Francis Gouillart, 
HBRBR, dezembro de 2011). Os que contestam essa ideia, porém, dizem que 
trabalhar muito próximo dos clientes impede de encontrar inovações verdadeiramente 
disruptivas. Steve Jobs é inflexível nesse ponto. Diz que consumidores nem sempre 
sabem o que querem, por isso ele decidiu abrir mão da pesquisa de mercado. 
Escolher um lado desse debate requer um frio cálculo estratégico. A abordagem de 
inovação centrada no cliente da Corning é apropriada para uma empresa com táticas 
de negócio focadas na criação de componentes essenciais de sistemas altamente 
originais. Seria praticamente impossível desenvolver esses itens sem recorrer à 
compreensão profunda dos clientes a respeito da linguagem que utilizam. Além disso, 
essa estreita colaboração permite que empresa e consumidor adaptem mutuamente 
sistemas e componentes. Algo essencial, numa época em que alterações sutis podem 
afetar um ao outro. 
No entanto, a abordagem demand-pull da Corning (identificar problemas altamente 
desafiadores dos consumidores e, em seguida, descobrir como as tecnologias de 
ponta da empresa podem resolvê-los) pode ser limitada pelas ideias dos clientes e 
pela falta de disposição deles para assumir riscos. Esta estratégia também depende 
de escolher os consumidores certos; caso contrário, a empresa pode não acompanhar 
as transformações do mercado. 
 
http://hbrbr.com.br/como-erguer-uma-empresa-cocriadora/
http://hbrbr.com.br/como-erguer-uma-empresa-cocriadora/
http://hbrbr.com.br/como-erguer-uma-empresa-cocriadora/
 
Uma estratégia supply-push (desenvolver uma tecnologia e encontrar ou criar um 
mercado) pode ser mais adequada quando um nicho ainda não existe. Um bom 
exemplo é o circuito integrado, criado em 1950 pelas empresas Texas Instruments e 
Fairchild Semiconductor. Ambas trouxeram a ideia de colocar vários transistores num 
chip para resolver um problema de segurança, sem produzir computadores menores. 
Mas, com exceção das Forças Armadas, poucos procuraram o produto. Fabricantes 
de computadores, equipamentos eletrônicos e sistemas de telecomunicações 
preferiam transistores discretos, que eram mais baratos e menos arriscados. Para 
ajudar a criar demanda, a Texas Instruments desenvolveu e comercializou outro 
dispositivo: a calculadora de mão. 
Algumas empresas farmacêuticas, como a Novartis (onde consultei estes dados), 
impedem abertamente seus grupos de pesquisa de entrar em contato com 
informações de mercado na hora de decidir quais programas seguir. Muitas acreditam 
que os longos períodos de desenvolvimento de medicamentos e as complexidades do 
mercado impossibilitam previsões exatas. (Consulte o estudo de caso da HBS, de 
2008, “Novartis AG: science-based business”, por H. Kent Bowen e Courtney 
Purrington.) 
http://hbrbr.com.br/wp-content/uploads/2016/02/4.jpg
Mais uma vez, escolher entre as abordagens demand-pull e suplly-push envolve 
considerar os trade-offs. Se escolher a primeira, arrisca investir em tecnologias que 
ainda não têm mercado. Se sua opção for a outra, pode criar novidades que não 
encontram um nicho. 
Trade-offs similares são próprias do processo de escolha de inovações. Por exemplo, 
muitas empresas adotam modelos phase-gate bastante estruturados para gerenciar 
métodos de inovação. Os defensores dizem que esse jeito de trabalhar favorece a 
previsibilidade e disciplina em tarefas que podem estar bem desorganizadas. Aqueles 
que se colocam contra argumentam que enfraquece a criatividade. Quem está certo? 
Ambos — mas para diferentes tipos de projeto. A primeira abordagem, que tende a 
focar na resolução de incertezas técnicas e de mercado o mais rapidamente possível, 
é mais indicada para inovações que envolvem tecnologias conhecidas para um 
mercado familiar. Mas, em geral, não permitem muita inovação, que exigiria combinar 
novos nichos e tecnologias inéditas. Esses projetos complexos e incertos demandam 
um tipo diferente de processo, que envolve prototipagem rápida, experimentação 
antecipada, resolução de problemas paralelos e iteração. 
Clareza sobre quais trade-offs são melhores para a empresa como um todo (algo que 
estratégias de mudança tendem a produzir) é extremamente útil para superar as 
barreiras do tipo de inovação que as transformações organizacionais muitas vezes 
exigem. Não resistimos à mudança porque somos teimosos e políticos, mas porque 
temos perspectivas diferentes, inclusive sobre como pesar decisões conflituosas 
nesse tipo de processo. Discernimento sobre trade offs e prioridades é o primeiro 
passo importante para mobilizar a organização em torno de uma iniciativa de 
inovação. 
O desafio da liderança 
Desenvolver a capacidade de inovar começa com uma tática. Com isso, surge uma 
questão: de quem é o trabalho de definir a estratégia? A resposta é simples: dos 
líderes mais competentes da organização. O processo de criar algo novo atravessa 
todas as funções. Os profissionais seniores são os mais indicados para orquestrar um 
sistema tão complexo. Eles devem assumir a principal responsabilidade sobre os 
processos, as estruturas, os talentos e os comportamentos que moldam como a 
organização busca por oportunidades de inovação, sintetiza ideias em conceitos e 
projetos de produtos e escolhe como atuar. 
Há quatro tarefas essenciais na criação e implementação de uma tática de inovação. 
A primeira é responder: “Como esperamos que isso crie valor para os clientes e a 
empresa?”. E, em seguida, explicar para a organização. A segunda é desenvolver um 
plano de alto nível para direcionar recursos para os diferentes tipos de projeto. Em 
última análise, independentemente do que diga, sua estratégia será determinar onde 
gastar dinheiro, tempo e esforço. Gerenciar trade-offs é a terceira. Cada função, 
obviamente, serve aos seus próprios interesses. Por isso, é papel dos líderes seniores 
fazer as melhores escolhas para toda a empresa. 
O desafio final para líderes seniores é reconhecer que é preciso desenvolver 
estratégias de inovação. Táticas representam hipóteses, que serão testadas de 
acordo com o mercado, as tecnologias, os regulamentos e os concorrentes. Assim 
como projetos de produtos, as estratégias de inovação também devem evoluir para 
se manter à frente. E da mesma maneira que o processo de criar coisas novas, uma 
tática original envolve contínua experimentação, aprendizado e adaptação.