Texto Estrategia Empresarial

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1 – Estratégia Empresarial
1.1 Conceito de Estratégia
O termo estratégia apresenta diferentes definições, configurando, em certo sentido, um processo evolutivo de adaptação das organizações ao ambiente interno e externo.
Segundo Ansoff (1977: 41), a estratégia enfatiza a análise racional em termos de alta cúpula da empresa, em que os objectivos são essenciais na orientação, avaliação de desempenho e na consecução dos propósitos organizacionais, os quais devem ser coerentes com seu “perfil de potencialidades”.
Por outro lado, Henderson (1998: 39), define estratégia como a busca deliberada de um plano de acção que possa desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa, posicionando-a como revolucionária e não evolutiva. Este autor observa que a estratégia procura fazer mudanças rápidas em relacionamentos competitivos. Isto, segundo ele, “... Envolve tudo e requer comprometimento e dedicação por parte de toda a organização” Henderson(1998:7). 
E por fim, temos Quinn (1992: 30), que diz estratégia é um padrão ou plano que integra metas maiores, políticas e sequências de acções, dentro de um todo coeso. Sua boa formulação ajuda a ordenar e alocar os recursos, permitindo a antecipação de alterações no ambiente e mudanças contingenciais nos oponentes. 
Os três conceitos apresentados evidenciam que uma estratégia envolve objectivos, metas, planos e acções para o alcance dos objectivos da organização. 
1.2 Conceito de Pequenas e Médias Empresas
A definição das pequenas empresas é uma questão problemática, dada a diversidade de critérios, o tamanho das empresas e as suas condições económicas e produtivas.
Segundo o Instituto Para a Promoção de Pequenas e Médias Empresas (IPEME), no seu Estatuto Geral das Micro, Pequenas e Médias Empresas, (Decreto n.˚ 44/2011, 21 de Setembro): 
Micro Empresa (MiE) é aquela cujo número de trabalhadores e o volume anual de negócios não excedem quatro trabalhadores e um milhão e duzentos mil Meticais.
Pequena Empresa (PE) é aquela cujo número de trabalhadores varia de cinco a quarenta e nove e o volume anual de negócios é superior a um milhão e duzentos mil Meticais e menor ou igual a catorze milhões e setecentos mil Meticais.
Média Empresa (ME), aquela cujo número de trabalhadores varia de cinquenta a cem e o volume anual de negócios é superior a catorze milhões e setecentos mil Meticais e menor ou igual a vinte e nove milhões e novecentos e setenta mil Meticais. 
Segundo o censo de empresas produzido pelo INE (2004), as empresas classificam-se em: 
· Pequena empresa aquela organização que possui menos de 10 trabalhadores. 
· Média a que emprega entre 11 – 50 trabalhadores.
· Grande a que tem mais de 50 trabalhadores. 
De acordo com Silva (1993:47), “a pequena empresa é a que emprega menos de 5 trabalhadores, e a média empresa a que tem entre 5 e 400 trabalhadores”. 
Esta classificação é totalmente diferente daquela que é apresentada pelas entidades nacionais acima citadas todas apenas no limite máximo que cada classificação apresenta.
Segundo, a Carta Europeia das Pequenas Empresas, (2000) considera que “As pequenas empresas empregam entre 10 e 49 pessoas e as Médias empregam menos de 250 pessoas”. 
1.2.1 Diferenças entre Pequenas e Médias Empresa e as Grandes Empresas
A primeira vista, a gestão de produção/operações nas grandes organizações e nas PMEs é indistinguível. Porém, existem algumas diferenças importantes. 
Para Hill (1987:27), nas grandes organizações os recursos humanos são altamente especializados nas suas funções, enquanto nas PMEs o empreendedorismo é a característica a ser aprimorada na sua estrutura analítica, nos princípios e técnicas de gestão de operações. 
Do mesmo modo, Hicks (1999:45) aponta a necessidade da introdução do sistema Activity Based Cost (ABC) nas PMEs, para obter melhores resultados nos negócios. Mas não existe, de qualquer forma, uma estrutura geral para a gestão de operações nas PMEs. 
Para Ghobadian e Gallear (1997:55-60) grandes organizações são usualmente burocráticas, logo os níveis de especialização, padronização e formalização tendem a ser altos. 
Já nas PMEs, a pouca disponibilidade de recursos, a falta de capital giro, a gestão ineficiente do fluxo de caixa e a desorganização administrativa parecem ser as características mais marcantes. Em segundo lugar, nas PMEs é altamente improvável que haja departamentos funcionais muito bem definidos. 
As PMEs tendem a ser orgânicas Ghobadian e Gallear (1997:121-163), sendo uma das características destas a ausência de padronização e a prevalência de relacionamentos informais de trabalho. Geralmente, um funcionário de uma PME participa de várias actividades simultaneamente, tais como projecto, controle de produção e atendimento ao cliente. Esta justaposição de funções em parte permite uma maior flexibilidade, dada a polivalência de seus funcionários no atendimento as demandas do cliente, porém, o processo decisório dentro das PMEs tende a ser confuso. 
De acordo com Wiklund (1999:37-48) as grandes organizações muitas vezes têm orçamentos separados para treinamento dos funcionários. Isso é raro nas PMEs, e a probabilidade de uma organização proporcionar treinamento aos seus funcionários aumenta com o tamanho da firma. Nas grandes empresas, quando se fala de longo prazo pode significar planeamento de 5-10 anos, o médio prazo de 2-5 anos e o curto prazo de 1-2 anos. Para PMEs o longo prazo significa um ano, o médio prazo um mês e o curto prazo, uma semana. A tabela abaixo ilustra as principais diferenças entre as grandes organizações e as PMEs.
Tabela 1: Comparação entre as grandes empresa e as PMEs
		Grandes Organizações
	Pequenas e Médias organizações
	Tem uma hierarquia com diferentes níveis de decisão
	Poucos níveis de hierarquia.
	Divisão funcional de actividades clara. Alto grau de especialização.
	Divisão de actividades não clara e limitada. Baixograu de especialização.
	Amplo capital humano, financeiro e técnico.
	Modesto capital humano, financeiro e técnico.
	Os treinamentos e desenvolvimento pessoal são mais prováveis de serem planeados e em larga escala
	Os treinamentos e desenvolvimento pessoal são mais prováveis de serem ad-hoc e em menor escala
	Possui orçamento específico para treinamentos.
	Não tem orçamento para treinamentos.
	Orientada pelo controlo
	Orientada pelos resultados.
Fonte: (Ghobbadian e Gallear, 1997)
2.1.2.2. Obstáculos para Crescimento das Pequenas e Médias Empresas em Moçambique
 As PMEs caracterizam-se por possuir menos recursos financeiros, baixa competência em gestão, são estruturalmente mais frágeis, evitam expor-se ao risco tem baixo nível de formalização, baixo grau de especialização e raramente são capacitadas.
As pequenas empresas têm mais dificuldade de encontrar financiamento com os custos e prazo adequados devido ao seu maior risco, mesmo existindo alternativas ao financiamento bancário clássico, como por exemplo o capital de Risco.
Os obstáculos que as impedem para o seu crescimento são: As excessivas barreiras reguladoras, o elevado custo de financiamento e a limitação de recursos financeiros, a fraca qualificação de mão-de-obra, uma carga fiscal excessiva e um custo elevado do pagamento de impostos, o fraco acesso aos mercados, a falta de ligações horizontais e verticais entre as empresas e baixo espírito empreendedor.
2.1.2.3. Acções Estratégicas Para o Desenvolvimento Das PMEs
Acções que visam melhorar o ambiente de negócios:
· A introdução de um sistema de licenças negativas; 
· A criação de um ambiente simplificado de inspecções; 
· A introdução de um sistema de garantia de crédito;
· A implementação de um sistema de leasing; 
· O encorajamento do funcionamento dos financiadores de fundos de investimento; 
· o estímulo aos esforços dos bancos no sentido de aumentarem o financiamento e outros serviços destinados às PMEs; 
· encorajamento aos bancos para que fortaleçam as ligações e as redes com m as instituições de crédito rural e de micro-crédito; 
· concessão de créditos do governo para o refinanciamento das instituiçõesde crédito rural e de micro-crédito; 
· estudos sobre o regime fiscal e criação de uma infra-estrutura fiscal sólida; 
· aumento da dimensão do mercado através da promoção das exportações e das aquisições do Governo; melhoria do fluxo da informação sobre os mercados; 
· promoção do nicho de PMEs; e criação de um ambiente de negócios que incentive o empreendedorismo.
Acções com vista ao fortalecimento das capacidades para o desenvolvimento de tecnologias, gestão e apoio estratégico para as PMEs são as seguintes:
· Criação de um ambiente social em que incentive a formação de técnicos e trabalhadores qualificados; 
· Introdução de um sistema de partilha de custos para a formação profissional; 
· Potenciar as instituições de formação do ensino técnico e de formação profissional
· O tratamento preferencial às empresas da indústria de base, às empresas de exportação e às empresas de alta tecnologia na garantia do crédito; 
· Disponibilização de incentivos à medida das necessidades dos beneficiários; 
· Reforço das actividades de promoção e atracção de investimentos; 
· Atracção de trabalhadores qualificados; e Promoção de “incubadoras 
2.2 Quadro Teórico
2.2.1 Modelo Estratégico de Michael E. Porter
Porter (1991:41), observa que a formulação da estratégia envolve a consideração de quatro factores básicos, que determinam os limites para a empresa: pontos fortes e pontos fracos; valores pessoais de uma organização; ameaças e oportunidades da indústria; e a expectativa da sociedade. 
Os pontos fortes e fracos, caracterizados pelo perfil de activos, e a qualificação da empresa em relação à concorrência combinada aos valores pessoais de uma organização, motivações e necessidades de seus principais executivos, estabelecem seus limites internos. 
Os factores externos, determinados pela indústria e seu ambiente, envolvem as ameaças e oportunidades da indústria e as expectativas da sociedade.
 As ameaças e as oportunidades da indústria definem o meio competitivo, com seus riscos consequentes e recompensas potenciais. 
As expectativas da sociedade reflectem o impacto, sobre a companhia, de factores como a política governamental, os interesses sociais e muitos outros. Porter (1991:18).
2.2.2. Classificação Das Estratégias
Segundo Porter (1998:67), em um plano geral de uma empresa diversificada, existem dois níveis de estratégias: 
· Estratégia das Unidades de Negócio (ou competitivas) 
· Estratégia Corporativa (ou da totalidade do grupo empresarial). 
A Estratégia das unidades de negócio (Competitiva) diz respeito à criação da vantagem competitiva em cada um dos ramos de negócios em que o grupo compete. Dentro desta estratégia temos a liderança em custos, a estratégia de diferenciação e a de foco.
Esta definição de Porter é ampliada por WrightKroll e Parnell (2000:105) uma vez para além das duas estratégias apresentadas por Porter considera também estratégia ao nível funcional, estes autores classificam a estratégia de unidade de negócio em quatro (4) níveis que são:
· Nível de Negócio: neste nível as empresas se defrontam no campo de batalha, para aumentar suas vendas no mercado, sobre os seus adversários (a concorrência). Uma empresa com um leque de produtos, terá que analisar em que sector de negócios se encaixa cada produto. Deste modo se na estratégia cobrir mais do que um dos produtos (ou mercados), então esses produtos podem pertencer à mesma unidade estratégica de negócios.
· Nível Funcional: as vantagens competitivas que tornam possível a progressão dum negócio, ou área de negócios, dependem da imagem e do valor que a organização dá aos seus clientes. Tal valor deve ser desenvolvido pelas várias áreas funcionais que compõe o negócio em questão. Essas várias funções podem ser ligadas através duma estrutura chamada cadeia de valores, que assume que todas as funções são capazes de produzir valor para os clientes. Funções como produção, marketing, vendas e serviços, contribuem directamente com valor para o cliente. 
· Nível Empresarial: uma empresa expande através da inclusão de áreas de negócios, isto é, diversificando os seus negócios. As estratégias para diversificar, as áreas de actuação, mais atraentes são aquelas onde a empresa foca os seus conhecimentos, exclusivos, em áreas criticas. São áreas onde o conhecimento está contido num grupo restrito e é dificilmente transmitido. Esta forma de conhecimentos denomina-se por competências fechadas. Numa empresa, onde algumas das suas forças sejam competências fechadas, então essa área de negócios é uma excelente oportunidade de diversificar os negócios de empresa. 
As estratégias ao nível empresarial com base na diversificação, são melhor constituídas se houver primeiro a análise dos requisitos para o sucesso ao nível dos negócios, ou seja, o sucesso na criação de valor para o cliente ao nível funcional. Pode-se, portanto concluir, que a formulação de estratégia deverá estar duramente ligada com os três níveis acima descritos, para que se consiga maximizar a eficácia.  
· Nível Internacional: as organizações mais complexas por lidarem com características sociais, políticas, culturais e económicas diferentes as do seu país, este tipo de empresas enfrentam desafios muito para além daqueles ao nível nacional, no sentido de ganhar flexibilidade nos mercados locais, algumas destas empresas dão quase autonomia completa às unidades de negócio espalhadas no mundo a esta descentralização chama-se Estratégia Multinacional, porque cada unidade de negócio é apenas responsável pelo seu mercado nacional.
Por sua vez, Porter (1997:24), define estratégia corporativa como a estratégia da empresa como um todo, nesta estratégia estão inseridos assuntos como o ramo de negócios no qual a empresa deve se posicionar e a integração das estratégias das diferentes áreas de negócios. O desenvolvimento da estratégia corporativa, segundo Porter (1997:55), requer o conhecimento de seguintes premissas básicas: 
· A concorrência acontece no nível das empresas; 
· A gerência das unidades de negócio deve ter suas estratégias aprovadas por pessoas que sabem pouco sobre a organização (no caso os accionistas). 
Uma boa análise estratégica é a base da formulação da estratégia, que se subdivide em quatro níveis: funcional, negócio, empresarial e internacional. Estes níveis advêm do facto de que as empresas são compostas por negócios que por sua vez são compostos por funções. O nível internacional existe nas empresas que têm negócios em mais do que um país.
A figura a baixo mostra de forma resumida a estratégia corporativa no que diz respeito a gestão de Portfólio, como é a Reestruturação, a transferência de actividades, e por fim o compartilhamento de actividades dentro das organizações. 
Tabela 2: RESUMO DAS ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS
	Estratégias Corporativa
	Definição / Execução
	
Gestão de Portfólio
	É a mais utilizada, exige uma grande quantidade de informações, disposição para se desfazer rapidamente de unidades de negócio com baixo desempenho. Consiste na diversificação por meio de aquisições de empresas que estejam subavaliadas e na autonomia das unidades de negócio
	
Reestruturação
	A empresa se transforma em uma reformadora activa das unidades de negócio ou de sectores subdesenvolvidos, exige uma capacidade de gestão para reverter o quadro de desempenho da nova unidade de negócio, uma grande quantidade de informações, uma ampla semelhança entre as unidades de negócio, as quais permanecem autónomas
	
Transferência de
Actividades
	Pressupõe a existência de sinergias, uma alta dependência e a necessidade de captação dos benefícios dos relacionamentos entre as UNs, além de alta capacidade de execução da transferência de habilidades entre elas. As UNs permanecem autónomas, mas em estreita colaboração com a alta administração, desempenhando um papel integrador.
	
Compartilhamento
de Actividades
	Os benefícios do compartilhamento superam os custos, a utilização de novas empresas e de aquisições como meio de entrar em novos mercados, além da resistência organizacional, e promovem a integraçãoda UN. As UNs estratégicas são motivadas a compartilhar actividades, e a alta administração tem um papel integrador nesse processo.
Fonte: Compilado de PORTER (1999:96).
2.2.3. Tipos de Estratégias Competitivas
2.2.3.1 Estratégias Genéricas de Porter
Porter (1991: 60), apresenta três estratégias competitivas genéricas, que podem ser utilizadas pelas empresas de forma combinada ou isolada, para competir em uma indústria: 
· Liderança no custo total;
· Diferenciação; 
· E enfoque. 
Estratégia competitiva de custo, na qual a empresa centra seus esforços na busca de eficiência produtiva, na ampliação do volume de produção e na minimização de gastos com propaganda, assistência técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento.
A estratégia de custo tem como principal atractivo o preço, ou seja, a aplicação desta estratégia faz-se a produtos com fraca diferenciação e grande sensibilidade ao preço, e em fase de intenso crescimento no seu ciclo de vida. Com este tipo de estratégia, uma organização centra os seus esforços na procura da eficiência produtiva, na ampliação do volume de produção e minimização dos gastos com publicidade, assistência técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento. 
As estratégias de custo procuram, assentando numa cultura de empresa muito orientada para a poupança e com base num bom produto, obter vantagem em custos de diversas formas, inclusive estudando os produtos concorrentes
Estratégia competitiva de diferenciação faz com que a empresa invista mais pesado em imagem, tecnologia, assistência técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, pesquisa de mercado e qualidade, com a finalidade de criar diferenciais para o consumidor.
Estratégia de diferenciação oferece ao comprador um produto de valor único e superior em termos de qualidade, recursos especiais ou serviços pós – venda. Consiste em diferenciar o produto ou serviço oferecido pela empresa, criando algo que seja considerado único no âmbito de toda a indústria. Não precisa ser necessariamente algo novo, pode ser alguma coisa já existente, mas com uma nova imagem. A empresa pretende oferecer algo diferente dos concorrentes e valioso para consumidores. 
A estratégia de diferenciação é orientada para o consumidor, onde passa para segundo plano os termos quantidade e preço, e dá-se prioridade à qualidade e inovação. Este tipo de estratégia procura identificar um conjunto de necessidades a que o consumidor dê muita importância e responder-lhe de forma única, assim, o consumidor estará disposto a pagar um preço superior ao eventual acréscimo de custo que tem de suportar para conseguir tais diferenças.
Estratégia competitiva de enfoque significa escolher um alvo restrito, no qual, por meio da diferenciação ou do custo, a empresa se especializará atendendo a segmentos ou nichos específicos.  A estratégia de foco de uma empresa resume-se em escolher segmentos ou nichos específicos por meio da diferenciação ou dos custos.
Ao direccionar suas acções no mercado, uma empresa determina um rumo a ser seguido, objectivando atender a Segmentos ou nichos muito específicos, com um alto Valor para o consumidor.
Toda e qualquer estratégia possui pontos positivos e riscos atrelados a sua aplicação, para que tudo tenha um desempenho aceitável é necessário que o profissional de Marketing saiba correctamente qual é o objectivo da organização no mercado, quais as acções da concorrência eque produto ofertar ao consumidor.
2.2.3.2 Outras Estratégias competivas
Para além das estratégias acima descritas por Porter (1991:60) existem também as seguintes: estratégia de estabilidade, crescimento, desinvestimento, combinadas, estratégias internas e externas, e por último estratégias relacionadas ou conglomerada que vale a pena considerar para a pesquisa com vista a aprofundar os vários tipos de estratégias para a empresa em estudo:
· Estratégia de estabilidade
Denomina-se a estratégia de Estabilidade como Estratégia de manutenção dum estado de equilíbrio ameaçado, e é geralmente o factor financeiro que está relacionado com a instabilidade originada, por exemplo, pela capacidade produtiva e a colocação dos produtos no mercado. A estratégia de estabilidade é justificada quando a organização está a apresentar bons resultados, o ambiente não é muito instável e os produtos encontram-se em fase de maturidade, Valadares (2005:47).
· Estratégia de crescimento
Para Certo (1993:15), as estratégias de crescimento podem ser perseguidas através de recursos como a integração vertical e a diversificação, essa ultima sendo utilizada quando a empresa adquirida é de uma linha de negócios totalmente diferente. A estratégia de crescimento utiliza a diversificação como recurso é aplicada em (i) empresas de crescimento lento adquirem empresas de crescimento rápido para aumentar sua taxa de crescimento global; (ii) empresas que possuem excesso de caixa descobrem que o investimento em outra empresa é estrategicamente lucrativo; (iii) as empresas se diversificam para diluir seus riscos em diversas indústrias; e (iv) a empresa adquirente aplica seus recursos financeiros, técnicos conhecimentos de mercado em empresas fracas de outro ramo, no intuito de torná-la lucrativa.
Uma estratégia de desenvolvimento é verificada quando uma organização diversifica para novos produtos ou novos mercados, ou quando procura crescer nos seus negócios actuais, seja por processo de integração vertical, seja por aumento de quota de mercado, situação eventualmente acompanhada de reforço da capacidade produtiva instalada. Este tipo de estratégia é aplicado quando o mercado apresenta situações favoráveis que se tornam oportunidades, aproveitando para lançar novos produtos e aumentar o volume de vendas. Esta estratégia pode ser arriscada, por isso, é preciso avaliar as vantagens e inconvenientes, e adoptar uma posição critica sobre o assunto, pois pode ter graves consequências ambientais e trazer quebras na eficiência da gestão.
Neste caso a SIRIUS pode também tirar vantagem competitiva na estratégia de crescimento por diversificar os produtos que comercializa, conquistar novos mercados não se limitar a penas em vender os mesmos produtos e para mesmos clientes, procurar sempre expandir-se cada vez mais e sempre aproveitar as oportunidades existentes
· Estratégia de Desinvestimento
Estratégia de desinvestimento segundo Takeshy e Resende (2000:25), consiste em vender ou liquidar alguns negócios e actividades da empresa para obter recursos financeiros, de forma a pagar dívidas e obter recursos para investir em actividades em que a empresa permaneça. A estratégia de desinvestimento pode ser adoptada por diversos motivos, nomeadamente em casos em que um processo de expansão seja desaconselhado devido a um ambiente pouco favorável, quando a estratégia que a empresa está a seguir apresenta resultados negativos, se os produtos estão numa fase de má rentabilidade e seja difícil recupera-los. A adopção de novos investimentos em que os resultados serão superiores aos actuais, para tal, é necessário desinvestir e reorientar os recursos actuais.
Para este tipo de estratégia a SIRIUS como possui algumas instalações que de momento não estão a ser usadas pode alugar as mesmas de modo aumentar os seus investimentos para sua estabilidade no mercado, 
· Estratégias combinadas
Para Davis e Thomas (1994:1334-1346) este tipo de estratégia é normalmente usado em grandes organizações. Por exemplo, uma organização pode procurar simultaneamente crescer por intermédio de aquisições de novos negócios, empregar uma estratégia de estabilidade para alguns dos seus negócios existentes e descapitalizar-se de outros. Normalmente em grandes organizações e diversificadas é muito complicado adoptar-se somente um tipo de estratégia, pois devido ao seu porte e diversidade de negócios a organização exige várias estratégias diferentes em função dos negócios que precisam ser coordenados para se atingir os objectivos organizacionais plenos.
· Estratégias internas e externas
Segundo Ansoff (1977:111) uma estratégia éinterna se for aplicada na organização. No caso, da aplicação de estratégias que envolvam outras entidades para além da organização, diz-se que é uma estratégia externa. Além da opção estratégica e da tecnologia, é evidente que o principal factor de competitividade e de excelência é o factor humano e organizacional. A frente externa e a frente interna constituem para a organização um único segmento estratégico, no sentido em que ambas ganham ou perdem, não havendo frente vencedora única. Devido às alterações vigentes à estratégia, a organização depende das forças e fraquezas internas.
· Estratégias relacionadas ou conglomerada
Por outro lado Salter (1978:166-176) diz que: as estratégias podem ser concêntricas ou relacionadas e de diversificação total ou conglomeradas. As estratégias concêntricas ou relacionadas são adoptadas quando não existe uma diversificação de produtos. Se existe uma elevada diversificação de produtos ou mercados as estratégias dizem-se de diversificação total ou conglomerada. 
Estratégia concêntrica trata-se da diversificação da linha de produtos, com aproveitamento da mesma tecnologia ou força de vendas ou de ambas, oferecendo-se uma quantidade maior de produtos no mesmo mercado. É o crescimento por intermédio da aquisição de empresas em outras linhas de negócio. 
Ela é relacionada quando a empresa adquirida tem produção, tecnologia, produtos, canais de distribuição ou mercados similares ao da empresa compradora. Ela é utilizada quando a organização pode adquirir maior eficiência ou impacto no mercado por meio do uso de recursos compartilhados.
 Quando a empresa adquirida é de uma linha de negócios completamente diferente, a estratégia é chamada de diversificação não relacionada ou conglomerada. Ambas as diversificações podem permitir a consecução de todos os objectivos da empresa, entretanto, uma estratégia concêntrica é equiparável a uma estratégia de formação de conglomerados em termos de perspectivas económicas e flexibilidade, geralmente será mais rentável e menos arriscada, devido à existência da sinergia.
· Estratégia horizontal e vertical
Estratégia horizontal de uma organização é o crescimento por meio da aquisição de empresas concorrentes numa mesma linha de negócios. A este crescimento é aplicado um esforço, que tem por base aumentar as suas vendas, lucros e participação potencial no mercado de uma organização. Normalmente é utilizada por empresas menores, numa indústria dominada por um ou poucos grandes concorrentes, tais como indústrias de computadores ou refrigerantes. Uma característica importante da diversificação horizontal é a de ser representada por manobras dentro do ambiente económico da empresa que se diversifica. Wright (2000:127)
Portanto, os ramos de actividade que oferecem oportunidades horizontais, normalmente não se destacarão em termos de flexibilidade, e pouco contribuirão para o aumento da estabilidade da empresa. O elo comum existente neste tipo de diversificação é encontrado na sinergia de marketing, pois a empresa continua a vender por meio de canais de marketing já estabelecidos.
A estratégia vertical envolve o crescimento através da aquisição de empresas actuantes em diferentes elos da mesma cadeia produtiva e que inter-complementam as suas actividades, visando a satisfação do cliente final. (competitividade do sector no mercado global). A integração vertical é usada para obter maior controlo sobre uma linha de negócios e aumentar os lucros por meio de maior eficiência ou melhor esforço de vendas.
Esta pode ser para trás, por exemplo, uma empresa comercial passa também a produtora, ou para a frente, por exemplo, uma empresa industrial abrir pontos de venda para escoamento directo da sua produção. Ressalte-se que tanto a estratégia vertical como a estratégia horizontal oferece possibilidades limitadas para os objectivos. Fazem uma contribuição muito restrita à flexibilidade e à estabilidade da empresa, e só contribuem para outros objectivos se a organização estiver com bom crescimento,Wright, (2000:128).
2.3. Análise do Ambiente das Empresas
A análise do ambiente das empresas consiste num processo contínuo e sistemático, através do qual se procede ao acompanhamento, análise e monitorização do ambiente interno e externo da organização e à adequação da estratégia adoptada às suas contínuas mutações, ou seja, análise permanente e constante das variáveis com relevância estratégica, a ser realizada de forma continuada, e não apenas no planeamento estratégico. 
Esta análise desenvolve-se essencialmente em dois eixos: a análise da própria organização; e a análise do seu meio envolvente transaccional e contextual. A sobrevivência das empresas depende da sua capacidade de interacção com o meio envolvente.
Figura 1: Níveis de Análise do Meio Envolvente 
Fonte: Freire (2003: 66)
2.3.1. Analise do meio envolvente Contextual
Esta análise preocupa-se, essencialmente, com a identificação, localização temporal e impactos previsíveis das ameaças e oportunidades provenientes do meio envolvente geral com destaque para as componentes económicas, sociais, culturais, politicas, demográficas, legislativas e tecnológicas, Oliveira (1999: 95-123).
2.3.2. Meio envolvente contextual
O meio envolvente contextual é comum a todas as organizações e usualmente subdividido em quatro (4) componentes essenciais, cada integrada em serie de factores ambientais, que são:contexto económico, sócio-cultural, político-legal e tecnológico, Freire (1997:25).
· Contexto Económico
Determina as trocas de bens e serviços, dinheiro e informação na sociedade.As suas principaisvariáveis são o produto interno bruto; taxa de inflação, juros,poupança, câmbio e desemprego; e, a balança comercial.De acordo com a função específica de cada organização, qualquer um destesfactores pode ter um impacto maior ou menor no seu desenvolvimento.
· Contexto Sócio-Cultural
Reflecte os valores, costumes e tradições da sociedade.Das variáveis que integram este contexto destacam-se os estilos de vida, valoressociais, taxa de natalidade e estrutura etária. Inclui ainda factores como a taxa deanalfabetismo, distribuição geográfica, nível educacional e composição étnica.Estes factores podem influenciar o desempenho das empresas, afectando a suaprodutividade e qualidade dos produtos.
· Contexto Político-Legal
Condiciona a alocação de poder e providência o enquadramento legal dasociedade.As suas principais variáveis são a estabilidade política, políticas económicas eenquadramento legal. A legislação laboral, as restrições ao comércio externo, alegislaçãoanti-monopólio e a prática de lobbying são variáveis adicionais deste contextoque afectam a actividade da maior parte das empresas.
· Contexto Tecnológico
Traduz o progresso técnico da sociedade.Inovações tecnológicas e de processo são importantes factores de diferenciaçãono mercado se forem exploradas devidamente. Como factores adicionais a ter em contatemos a legislação de protecção de patentes, os programas governamentais de incentivo áinvestigação e as normas de qualidade.
 A evolução dos quatro contextosnão é independente,isto é, existem relações cruzadas entre as tendências que se observam. É importantetambém perceber que estas tendências podem ter diversos impactes em diferentes indústrias. 
2.3.3.Análise PEST
Em geral a empresa precisa identificar as forças macro-ambientais que afectam sua capacidade de obter lucro. A análise PEST é a metodologia mais utilizada e consiste em considerar o meio envolvente em geral dividido em quatro grandes dimensões: Dimensão Político-Legal, Dimensão Económica, Dimensão Sócio-Cultural Dimensão Tecnológica, Freire (1997:45-49).
Tabela 3: Matriz Pest
	Dimensões
	Descrição
	Económico
	Factores como o crescimento do PIB, as taxas de juro e de câmbio que possam afectar as perspectivas de negócios e rentabilidade da empresa.
	Político
	As intervenções governamentais que afectam objectivos das empresas, tais como os impostos sobre os lucros e despesa; e também a estabilidade política global. Problemas de conformidade com osdiferentes tipos de leis, como leis laborais, leis de defesa do consumidor, legislação ambiental e as leis que regulam a concorrência podem também afectar os lucros da empresa.
	Sócio-cultural
	A ética de trabalho, a distribuição etária da população e os níveis de saúde também podem ter impacto nas estratégias empresariais a adoptar
	Tecnológico
	Novas tecnologias, evolução das tecnologias podem ter um sério impacto sobre as oportunidades que se apresentam à empresa, assim como às ameaças que poderá ter de enfrentar.
Fonte: Freire (1997:45)
2.3.4. Meio envolvente transaccional
O ambiente transaccional é composto pelos elementos que mais se envolvem em transacções directas com as organizações, ou com o sector de actividades em que esta desenvolve a sua actividade, os principais elementos do meio envolvente transaccional são: os clientes, os concorrentes, os fornecedores, e a comunidade em geral. Freire (1997:60)
· Clientes
São os consumidores actuais e potenciais dos bens e serviços oferecidos; constituem o mercado ou a procura. Os diferentes clientes apresentam características distintas, consoante os seus objectivos e necessidades.
· Concorrentes
São os competidores actuais e potenciais, bem como produtos substitutos, que satisfazem as necessidades do mercado; constituem a indústria ou a oferta. É também importante entender a actuação de novos concorrentes potenciais bem como identificar quais os produtos substitutos que concorrem com os seus produtos na satisfação das mesmas necessidades dos clientes.
· Fornecedores
São os agentes económicos que prestam serviços ou vendem produtos à indústria. E que assim contribuem para o desenvolvimento da oferta. Estes têm de manter uma perspectiva alargada dos inputs requeridos pelas empresas para identificarem as tendências às tendências nos mercados.
· Comunidade
É constituída por organizações, indivíduos e factores que partilham recursos e têm interesses directa ou indirectamente relacionados com o mercado e a indústria. A actividade da empresa tem de ser enquadrada na comunidade onde se insere, identificando as suas tendências gerais.
2.3.5.Análise de Porter - Modelo das Cinco Forcas Competitivas
Um dos modelos de análise desenvolvidos foi elaborado por Michael Porter, desenvolveu um modelo de análise da competição entre empresas que considera cinco factores, ou "forças competitivas", que devem ser estudados para que se possa desenvolver uma estratégia empresarial eficiente.Porter (1998:12)
As Cinco Forças de Porter são:
• Rivalidade entre os concorrentes – para a indústria esta força é o principal determinante da competitividade, as vezes rivais competem agressivamente não pelo preço do produto mas sim pela inovação, marketing etc. Essa rivalidade o corre quando um ou mais concorrentes percebem a oportunidade de ganhar parte do mercado ou quando se sentem pressionados por seus competidores ou industria forçando assim a necessidade de uma resposta estratégica. 
• Poder negocial dos clientes – os clientes podem influenciar decisivamente a concorrência e a mudança de estratégia adoptada pela empresa se nos mercados existirem produtos similares estes escolhem qualquer produto ou, quando o produto a ser adquirido é padronizado ou indiferenciado então os clientes compram em grandes quantidades, contando que a qualidade desses pode ser negligenciada.
• Poder de negociação dos fornecedores- o poder de negociação dos diversos participantes no mercado é afectado pelo forte poder dos fornecedores, essa força competitiva é dada pelo grande poder de negociação dos preços ou qualidade de certos produtos, entre fornecedores e clientes. A posição do fornecedor é forte se for único a oferecer matéria-prima ou produtos diferenciados 
• Ameaça de novos concorrentes - este ponto é o mais crítico, barreiras à entrada de novos concorrentes na indústria, é condicionado por: Retaliações à entrada; Obstáculos à entrada, como economias de escala existentes, capital necessário, dificuldades no acesso à distribuição, e identidade de marca; Imposições legais; Atractividade presente ou esperada.
• Ameaça de produtos substitutos - além da ameaça de uma nova concorrência e à necessidade de uma boa posição com empresas concorrentes do mesmo sector, também existe problema com outras indústrias do sector que produzem produtos substitutos, são produtos que cumprem com a mesma função que produtos requisitados pelos clientes, quanto mais atraentes são estes produtos substitutos o preço, desempenho e qualidade menor são os lucros que podem ser auferidos.
Mesmo com as cinco forças, Porter acredita que é necessário ter uma estratégia genérica para sobreviver no mercado.
Figura 2: Modelo Das Cinco Forças Competitivas
Produtos
Substitutos
(de outra indústria)
Podernegocial dos Fornecedores
Rivalidade interna na indústria
Poder negocial dos Clientes
Potencial de entrada de novos concorrentes 
(de outra indústria)
Fonte: Porter (1991:160)
A figura acima mostra as forças que dirigem a concorrência na indústria.
2.3.6.Análise do Ambiente Interno
A análise do ambiente interno é o instrumento que permite a organização conhecer suas competências e habilidades actuais e potenciais para dar direcção e significado ao cumprimento da sua missão e visão, Tavares (2005:60).
A análise do ambiente interno das empresas compreende o diagnóstico da situação da organização no que diz respeito às suas forças e fraquezas, suas capacidades e competências para obter sucesso no seu negócio em que se propõe a actuar.
2.3.7.Análise da Cadeia de Valor
Para Porter (1985:37) análise de cadeia de valor é uma análise aos recursos que a empresa tem, as capacidades para integrar e atingir os seus objectivos. Às Competências centrais que a empresa faz com o valor estratégico, ou seja, “…o que faz com que uma organização seja única na sua capacidade para acrescentar valor aos seus clientes. A cadeia de valor de uma organização é composta do seguinte modo: Actividades primárias e as de apoio.
Actividades Primarias: são envolvidas na criação do produto e na sua venda e transferência para o comprador, bem como assistência pós vendas (logística interna, operações, logística externa, marketing, vendas e serviços).
Actividades de Apoio: consistem nas actividades que apoiam as actividades primárias (aquisição, desenvolvimento e tecnologia, gestão de recursos humanos e infra-estruturas da empresa).
Figura 3:ANÁLISE DA CADEIA DE VALOR
Fonte: Porter(1985:37)
As actividades primárias e actividades de apoio são ilustradas na tabela abaixo de forma resumida.
Tabela 4: Análise da Cadeia de Valor
	Actividades Primárias 
	Exemplos de Factores
	Logística interna
	Inclui actividades como a programação das compras, recepção, verificação e registo armazenagem e distribuição de matérias-primas, subsidiárias e de consumo, controlo de stocks, e devoluções a fornecedores. Operações compreendem a execução das actividades de transformação dos inputs em outputs, designadamente no que respeita ao trabalho com máquinas, embalagens, montagens, manutenção dos equipamentos, testes e operações de produção.
	Logística externa
	Integra actividades relacionadas com a recepção, armazenagem e distribuição física do produto final, inclui também actividades como manuseio de produtos, as operações com viaturas de entrega, o processamento de encomendas e a respectiva programação
	Marketing e vendas
	Incluem actividades como publicidade, promoção, forca de vendas, propostas, selecção e relacionamento com canais de distribuição e fixação de preços.
	Serviço
	Integra as actividades relacionadas com aumento ou manutenção do valor dos bens ou serviços vendidos, designadamente no que respeita aos respectivos serviços pós-venda, incluem normalmente instalação, reparação, formação necessária à utilização pelo cliente, fornecimento de peças, introdução de pequenos ajustamentos ao produto, e garantias. 
	Actividades de apoio
	Exemplos de Factores
	Aquisição
	Actividades relacionadas com compra dos factores produtivos utilizados na cadeia de valor daempresa, em especial, com a matérias-primas, subsidiárias e de consumo, as maquinam e equipamentos básicos, equipamentos de laboratório, equipamentos de escritórios e instalações. 
	Desenvolvimento de tecnologia
	Integra todas as actividades relacionadas com a inovação e o desenvolvimento tecnológico da organização, inclui nomeadamente a tecnologia de processo, a tecnologia de produto e equipamentos, telecomunicações, sistemas de informação e sistemas de processamento de encomendas.
	Gestão de recursos humanos
	Refere-se as actividades de selecção, recrutamento, contratação, formação, desenvolvimento e remuneração do pessoal da organização.
	Infra-estrutura da empresa
	Inclui a generalidade das actividades de apoio à cadeia de valor inteira, e não apenas de apoio a uma actividade individual, integra actividades como direcção-geral a direcção - administrativa e financeira, a contabilidade, a direcção jurídica, o planeamento, a gestão da qualidade, a gestão de questões com instituições governamentais.
Fonte: Freire (1995:499)
2.3.8. Modelo de Análise Estratégica	
2.3.8.1. Analise SWOT
O modelo SWOT é um instrumento que possibilita avaliar o comportamento das organizações. Esse modelo é aplicado através de análises, que fazem à combinação de forças e fraquezas de uma organização, com as oportunidades e ameaças provenientes do mercado. 
O termo SWOT é a conjunção das palavras Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunitys (oportunidades) e Threats (ameaças). Essa análise corresponde à identificação por parte da organização e de forma integrada dos principais,Silveira (2001:209).
A análise SWOT subdivide-se em duas análises complementares: análise externa, temos asoportunidades e as ameaças e análiseinterna, pontos fortes e fracos.
Figura 4: Matriz de Analise SWOT
	 
 AnaliseInterna
AnaliseExterna
	S
Pontos Fortes
O que Funcionou Bem?
	W
Pontos Fracos
O que Funcionou Mal?
	O
Oportunidades
	
S-O
	
W-O
	T
Ameaças
	
S-T
	
W-T
Fonte: Dos Santos (1990:85) 
No final desta análise pretende-se definir as relações existentes entre os pontos fortes e fracos com as tendências mais importantes que se verificam na envolvente da empresa, seja ao nível do mercado global, do mercado específico, da conjuntura tecnológica, social e demográfica, da conjuntura económica e das imposições legais.
2.4.Vantagem Competitiva
Vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricação. O valor é aquilo que os compradores estão dispostos a pagar, e o valor superior provém da oferta de preços mais baixos do que os da concorrência por benefícios equivalentes, vantagem competitiva do tipo liderança em custo, ou do fornecimento de benefícios singulares, que mais do que compensam um preço mais alto vantagem competitiva do tipo diferenciação, Porter (1989:45).
De acordo com Porter (1993:75) pode-se dizer que a “vantagem competitiva é a ocorrência de níveis de performance económica acima da média de mercado em função das estratégias adoptadas pelas empresas. Liderança em custo e diferenciação constituem os dois tipos básicos de vantagem competitiva existente”. 
Vantagem competitiva é vista de várias formas nas empresas e nos consumidores, com base nestas duas definições apresentas a que melhor se espelha para a presente pesquisa é a segunda a qual a empresa em estudo também terá benefícios ao usar este tipo de vantagem competitiva a médio e longo prazo.
Conforme Porter (1993: 80), a vantagem competitiva poderá ocorrer de duas maneiras: 
· Custos: formar custos menores mas sempre mantendo a qualidade; e
· Diferenciação: no desenvolvimento de novos produtos/serviços ou agregando valor, em um nível elevado, focado ao seu nicho de mercado saciando os anseios, desejos, aspirações e motivação do consumidor
Na análise de Porter (1986:23), a essência na formulação de uma estratégia competitiva é a busca por vantagem competitiva, e é relacionar uma firma ao seu meio ambiente, sendo o aspecto principal do meio ambiente de uma empresa a indústria ou as indústrias em que ela compete.
As empresas criam e sustentam vantagem competitiva devido à capacidade de continuamente melhorar, inovar e aumentar suas vantagens competitivas ao longo do tempo sob influência dos ambientes na qual estão inseridas. Os atributos do ambiente local que influenciam a habilidade da firma em inovar e, por conseguinte, aumentar sua vantagem competitiva, são quatro, os quais formam o chamado Modelo do Diamante de Porter (1991:95): 
(i) condições dos factores; 
(ii) (ii) estratégia, estrutura e rivalidade; 
(iii) (iii) condições da demanda; e 
(iv) (iv) indústrias relacionadas e de suporte. 
Desse modo, existem factores associados ao local em que uma firma opera que podem influenciar o valor dos seus recursos e, consequentemente, sua vantagem competitiva. Entre esses factores, destacam-se as condições macroeconómicas, a infra-estrutura tecnológica e de transporte, o sistema legal, as políticas e regulações governamentais, os recursos naturais e as características do mercado. 
De acordo com o modelo adoptado por Porter, o qual denominou como “diamante”, quatro aspectos são fundamentais para a capacidade competitiva de uma indústria, conforme a figura a seguir:
Figura 5: Diamante Nacional de Porter
Fonte: Vantagem Competitiva das nações de Porter (1991:95) 
O primeiro, a condição dos factores, que consiste na posição do país em relação aos seus factores de produção, como mão-de-obra e infra-estrutura. O segundo pilar seria a condição de demanda, ou seja, a natureza da demanda interna para produtos e serviços do sector. O terceiro, a determinante Indústria relacionadas e de suporte, que consigam competir a nível internacional. Por último, o quarto pilar consiste na estratégia, estrutura e rivalidade das empresas.
3 – CONTEXTUALIZAÇÃO DAS PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS EM MOÇAMBIQUE
Este capítulo centra-se na contextualização das PMEs em Moçambique. Primeiramente são abordados os conceitos de pequenas e medias empresas, assim como os critérios de classificação das mesmas em Moçambique. 
3.1. Classificação das Pequenas e Médias Empresas Por Sector em Moçambique
As Pequenas e Médias Empresas (PMEs) constituem normalmente o suporte do tecido empresarial de cada país e são fundamentais para promover o crescimento económico, criar empregos, gerar renda e melhorar as condições de vida da população. 
Moçambique não é excepção, com os indicadores mais recentes demonstram a importância deste sector para a economia. De acordo com a última actualização do ficheiro das Unidades de Económicas do Governo de Moçambique, o universo das PMEs é constituído por 26.634 empresas. 
Este número representa 98,7% da totalidade de empresas a actuar em Moçambique. Estas PMEs contribuem para a criação de cerca de 121.000 empregos e geram um volume de negócios na ordem dos 131.572 milhões de meticais, e ainda segundo o documento as PMEs distribuem-se por diferentes sectores de actividades de acordo com a figura 6 abaixo: 55,2% dedica-se ao comércio, 21,4% ao alojamento e restauração, 9,9% à manufactura, 2,8% à agricultura, 1,4% aos transportes e comunicações, 0,8% à construção civil e 0,1% à indústria extractiva.
Figura 6: Pequenas e Medias Empresas Por Sector
Fonte: Ficheiro Das Unidades Económicas ()
Pode-se notar neste gráfico que as Pequenas e médias empresas estão concentradas no sector de comércio que acaba tendo uma percentagem de participação acima de 50%. Nesta vertente pode-se dizer que o crescimento e desenvolvimento das pequenas e médias empresas é uma prioridade indiscutível para o crescimento sustentado e inclusivo de Moçambique.
Em Moçambique a classificação oficial das pequenas e médias empresas foi aprovado pelo Decreto n˚ 44/2011 de 21 de Agosto de 2011.
Em 2007, o Ministério da Indústria e Comércio (MIC) na sua Estratégia de Desenvolvimento apresentou a distribuição das Pequenas e Médias Empresas na indústria transformadora conforme a tabela5 abaixo:
Tabela 5: Distribuição das Empresas na Indústria Transformadora, 1998-2002
	Categorias das Empresas
	2002
( a)
	1998
( b)
	Δ
(a) - (b)
	Pequenas
	2310
	1200
	+1.110
	Médias
	510
	165
	+353
	Total
	2828
	1365
	+1.463
Fonte: MIC (2007:3)
De acordo com esta tabela pode-se constatar que existe uma tendência de aumento das Pequenas e médias empresas em Moçambique com um forte ascendente para as pequenas. Pode-se ver que em 2002, as pequenas empresas apresentavam um número significativo com um total de 2310 empresas em relação as médias empresas que totalizam 510 empresas. 
Uma vez que os números são apenas uma parte estes não são suficientes para tomar conclusões significativas sobre a trajectória do crescimento de todo o sector de PMEs. Porém, é possível fazer uma inferência sobre o crescimento nacional. Mas não se pode dizer que esta tendência das PMEs provém do sector manufactureiro tendo em conta o gráfico 6.
De acordo com os dados retirados do INE (CEMPRE 2004) mostram que o número de empresas aumentou significativamente para um total de 28,870 que equivale a uma percentagem de 100%, o mesmo crescimento verifica-se para o número de pessoas ao seu serviço e volume de negócios.
Tabela 6: Distribuição em Moçambique por Dimensão
	Tamanho
	Total de Empresas
	Pessoas ao Serviço
	Volume de Negócio ( 1006MT)
	 
	N˚
	%
	N˚
	%
	N˚
	%
	Grandes
	 396
	1.4
	60,149
	20
	15,952,381
	24
	Médias
	2,621
	9.1
	69,076
	22.9
	11,649,419
	17.5
	Pequenas
	25,853
	89.5
	171,920
	57.1
	38,842,454
	58.5
	Total
	28,870
	100
	301,145
	100
	66,444,254
	100
	Fonte – INE (CEMPRE 2004)
	
	
Analisando os dados, verifica-se um crescimento enorme de pequenas empresas com 25,853 em relação as grandes que são apenas 396 empresas, as pequenas empresas em termos percentuais 57.1% representa pessoas ao serviço contra 20% para as grandes empresas. 
As pequenas empresas estão em maior número seja para total de empresas registadas, seja para pessoas ao serviço são as que mais se destacam para oferta de emprego e por último no volume de negócios com 58,5%.
Conclui-se que as pequenas empresas geralmente elas são fundamentais para promover o crescimento económico, criar empregos, gerar renda e melhorar as condições de vida da população. 
3.1.1 Características das PMEs segundo o Escalão
A tabela 7 abaixo mostra os intervalos para classificação das pequenas e medias empresas em Moçambique, neste caso no escalão de 0 ate 9 são consideradas pequenas, de 10 ate 99 estão as medias e por ultimo de 100 ate e+ são consideradas as grandes.
Tabela 7: Número de Empresas por Tamanho
	Tamanho
	Escalão
	Total de Unidades
	Pessoas ao Serviço
	Volume de Negócio ( 10˄6MT)
	 
	NPS
	N˚
	%
	N˚
	%
	N˚
	%
	 
	0
	69
	0,0
	0
	0
	296
	0
	Pequenas
	2 – 4
	10,579
	3,5
	10,579
	0
	3,217,858
	4.8
	 
	5 - 9
	12,426
	4,1
	31,984
	0
	6,548,480
	9.9
	 
	 
	2,779
	0,9
	17,586
	0
	6,185,747
	9.3
	 
	10 - 19
	1,330
	0.4
	17,392
	0
	2,998,259
	4.5
	Médias
	20 - 49
	950
	0.3
	28,248
	0
	4,832,781
	7.3
	 
	50 - 99
	341
	0.1
	23,436
	0
	3,818,379
	5.7
	Grandes
	100 - 199
	202
	0.1
	27,403
	0
	5,540,930
	8.3
	 
	200 - 499
	120
	0
	36,244
	0.1
	4,875,910
	7.3
	 
	500 - 999
	43
	0
	29,015
	0
	20,815,910
	31.3
	
	100 e+
	31
	0
	79,258
	0.1
	7,610,442
	11.5
	Total
	 
	28,870
	9.6
	301,145
	0.5
	66,444,254
	100
	
	
	
	
	
	
	
	
Fonte – INE (CEMPRE 2004)
Olhando os dados da tabela acima temos o seguinte: Na escala de 5-9 as pequenas empresas conseguem fazer um volume de negócios de 6,548,480 que representa 9.9% da produtividade, em relação as médias empresas na escala de 20 – 49 o seu volume de negócios é de 4,832,781 com uma percentagem de 7.3% e por fim na escala 200 – 499 as grandes empresas apresentam mesmas percentagens comparando com as médias empresas.
No entanto, as grandes empresas apesar de terem um número maior de pessoas ao serviço, não conseguem ultrapassar as pequenas empresas na totalidade no que se refere ao volume de negócios. As pequenas empresas apesar de terem escalas pequenas, elas conseguem ter o total de unidades bem alto comparando com as médias e grandes empresas.
3.1.2 Características Das PMEs por Província 
A tabela abaixo mostra o número de pequenas empresas, o número de pessoas ao serviço e ao volume de negócio por província, assim sendo temos a província de Cabo Delgado com um total de 6,735 empresas que corresponde a uma percentagem de 26.1%, uma boa parte da população encontra-se a trabalhar. No diz respeito ao volume de negócios esta província mostra bons resultados.
Tabela 8: Número de PMEs por Província
	Tamanho
	Total de Empresas
	Pessoa são Serviço
	Volume de Negócio ( 10˄6MT)
	 
	N˚
	%
	N˚
	%
	N˚
	%
	Niassa
	1,234
	4.8
	2,448
	4.1
	480,521
	3
	Cabo Delgado
	6,735
	26.1
	18,570
	30.9
	5,960,688
	37.4
	Nampula
	2,572
	9.9
	6,906
	11.5
	737,341
	4.6
	Zambézia
	1,664
	6.4
	3,629
	6
	451,147
	2.8
	Tete
	1,842
	7.1
	3,401
	5.7
	939,646
	5.9
	Manica
	2,041
	7.9
	4,806
	8
	1,373,237
	8.6
	Sofala
	626
	2.4
	1,638
	2.7
	454,116
	2.8
	Inhambane
	2,126
	8.2
	4,822
	8
	1,173,936
	7.4
	Gaza
	4,941
	19.1
	9,455
	15.7
	3,584,654
	22.5
	Provincia de Maputo
	1,371
	5.3
	2,499
	4.2
	413,865
	2.6
	Cidade de Maputo
	701
	2.7
	1,975
	3.3
	383,228
	2.4
	Total
	25,853
	100
	60,149
	100
	15,952,381
	100
 Fonte – INE (CEMPRE 2004)
A mesma análise pode-se fazer para a província de Gaza com um total de 4,941 empresas, com percentagem satisfatória de 19.1%, 9,455 pessoas estão ao serviço, o volume de negócio para esta província é de 3,584,654 que corresponde a uma percentagem de 22.5%.
A província de Sofala mostra resultados não satisfatórios para economia moçambicana, neste caso é a província com poucas empresas em Moçambique, baixo rendimento, poucas pessoas estão a trabalhar e apresenta baixo volume de negócios. 
Dando continuidade com a análise de dados apresentados por província, temos o caso da Província de Maputo e a Cidade de Maputo, com 1,371 para província de Maputo e 701 que é o total de todas empresas que a província tem, em ternos percentuais significa que temos apenas 5.3% para província de Maputo e 2.7% é a percentagem da cidade de Maputo, que são as empresas registadas. 
Temos mais pessoas ao serviço na província de Maputo com 2.499 em relação a 1.975 para cidade de Maputo. Verifica-se um volume de negócios bem alto de 413,865 para província de Maputo em relação 383,228 para cidade de Maputo, estas províncias apresentam uma diferença percentual de 0.2%.
3.1.3 Características das PMEs segundo a Forma Jurídica 
Em Moçambique as empresas são classificadas juridicamente que obedecem os seguintes critério: Sociedade anónima de responsabilidade limitada (S.A.R.L), Sociedade por quotas, empresário em nome colectivo, cooperativa, empresa estatal, empresa pública, e outras, segundo os dados do INE (CEMPRE 2004) estas empresas totalizam 25,853.
Verifica-se um número significativo para o empresário em nome individual com um total de 23,665 empresas, estes são os que mais empregam a população e apresentam um bom resultado em termos de volume de negócios.
Tabela 9: Número de Pequenas Empresas por Forma Jurídica
	 
	Total de Empresas
	Pessoas ao Serviço
	Volume de Negócio ( 10˄6MT)
	
	Forma Jurídica
	N˚
	%
	N˚
	%
	N˚
	%
	
	S.A.R.L
	74
	0.3
	325
	0.5
	2,637,492
	16.5
	
	Sociedade Por Quotas
	1,864
	7.2
	7,862
	13.1
	2,524,725
	15.8
	
	Empresário em nome Individual
	23,665
	91.5
	50,996
	84.8
	10,492,248
	65.8
	
	Cooperativa
	13
	0.1
	72
	0.1
	12,408
	0.1
	
	Empresa Estatal
	9
	0
	43
	0.1
	3,632
	0
	
	Empresa Pública
	7
	0
	25
	0
	32,057
	0.2
	
	Outras
	216
	0.8
	826
	1.4
	249,818
	1.6
	
	Total
	25,853
	100
	60,149
	100
	15,952,381
	100
	
	
	
	
	
	
	
	
	
Fonte – INE (CEMPRE 2004)
No caso das empresas públicas são as que menos existem, de acordo com o censo de empresas de 2004 temos apenas 7 empresas públicas, menos empregam a população, e com baixo volume de negócios e apresentam uma percentagem de 0.2% dados não satisfatórios para economia Moçambicana. 
3.2. Importância das Pequenase Médias Empresas em Moçambique
Segundo o IPEME as PMEs desempenham um papel vital na economia de uma nação em quatro dimensões:
· Primeira: as PMEs geram o emprego. Partindo do princípio que uma grande empresa e uma pequena empresa produzem o mesmo artigo ao mesmo valor, a grande empresa tem a característica de ser de capital intensivo, enquanto a pequena, de mão-de-obra intensiva. Isto implica que as PMEs oferecem maiores oportunidades de emprego à força de trabalho de um país, ao contrário das grandes empresas.
· Segunda: As PMEs são cruciais para a competitividade de um país. Elas encorajam a concorrência e a produção e inspiram inovações e o empreendedorismo. As PMEs são inerentemente guiadas para o mercado, procurando capturar as oportunidades de negócio criadas pela procura de mercado. A barreira relativamente mais baixa de entrada aos mercados e a natureza ágil da estrutura decisória incentiva a concorrência a qual, por sua vez, promove a competitividade das PMEs. As PMEs sólidas e competitivas tornam-se em grandes empresas sólidas e competitivas, que podem ser traduzidas em competitividade nacional como um todo.
· Terceira: As PME diversificam as actividades, estimulam a inovação e a criatividade. As PMEs diversificam as actividades económicas oferecendo produtos e serviços que o mercado procura num determinado momento, disponibilizando assim novas linhas de produtos e serviços que ainda não foram introduzidos no mercado. Deste modo, as PMEs estimulam a inovação e a criatividade.
· Quarta: As PMEs mobilizam recursos sociais e económicos. As PMEs são osagentes sociais que mobilizam recursos sociais e económicos nacionais que ainda não tenham sido explorados. Daí o papel chave desempenhado pelas PMEs no desenvolvimento sócio-económico dos países.
3.3. Financiamento às Pequenas e Médias Empresas em Moçambique
As estatísticas nacionais indicam que as micro, pequenas e médias empresas em Moçambique constituem mais de 90% das empresas e que estas são fundamentais para a economia do país. No entanto alguns obstáculos ao desenvolvimento das pequenas e médias empresas ainda são apontados pelos empresários nacionais.
 A melhoria do ambiente de negócio e o acesso ao crédito são reflectidos pelos empresários como elementos fundamentais para o crescimento das empresas. Em relação a este último a banca e os seguros desempenham um papel crucial na gestão de linha de crédito as PMEs. No entanto as PMEs enfrentam ainda sérias dificuldades no acesso ao crédito, por um lado devido ao desconhecimento das oportunidades existentes, por outro lado pela complexidade do processo de candidatura. 
Para resolver estas dificuldades algumas iniciativas têm vindo a ser desenvolvidas para esclarecer os empresários e empreendedores, uma dessas iniciativas foi a conferência “ Conheça e Use Financiamento PME” recentemente organizada pelo IPEME e que juntou empresários, bancos e seguradoras para discutir esta temática.
 As instituições bancárias e de seguros são a ponte de ligação destes fundos com as PMEs e para a concretização do financiamento e é por isso necessário o mútuo conhecimento dos obstáculos e dificuldades no seu acesso. Muitas instituições têm nas suas ofertas, produtos e serviços, financeiros dedicados exclusivamente as pequenas e médias empresas.
Estes representam imensas vantagens que servem de incentivos para o empresário acederem a estes créditos, MozaBanco e o Banco Comercial de Investimentos (BCI) são os exemplos em Moçambique.
3.4. Oportunidades de Negócios Para PMEs em Moçambique
As micro, pequenas e médias empresas são um importante motor de cada economia, representando no caso de Moçambique mais de 98% do tecido empresarial e contribuindo em cerca de 28,5% para o produto Interno Bruto (PIB). 
As PMEs contribuem para a criação de riqueza a nível local através da geração de emprego, na medida em que se baseiam em actividades mão-de-obra intensiva; estimulam a competitividade e encorajam a concorrência; promovem a diversificação da actividade económica oferecendo produtos e serviços de acordo com a procura específica em determinado momento; e mobilizam recursos sociais e económicos ainda por explorar. 
No entanto, muitas destas empresas operam num ambiente precário, lutando diariamente pela sobrevivência do seu negócio. A estratégia para o desenvolvimento das pequenas e médias empresas, publicada pelo Ministério de Indústria e Comércio, identifica como um dos principais desafios as excessivas barreiras reguladoras, o elevado custo de financiamento e limitação de recursos financeiros, a fraca qualificação de mão-de-obra, uma carga fiscal excessiva e um custo elevado de pagamento de imposto, o fraco acesso aos mercados, a falta de ligações horizontais e verticais entre empresas, e o baixo espírito empreendedor.
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