Estrategia Competitiva - Livro-Texto Unidade IV

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Unidade IV
Unidade IV
Finalizaremos a discussão sobre conceitos econômicos típicos da Organização Industrial – OI, 
examinando mais cuidadosamente os aspectos inerentes às entrada e saída de mercado.
Porém, a parte mais expressiva de agora em diante será de abordagem instrumental para a estratégia 
competitiva, pois apresenta três modelos importantes:
• o das Cinco Forças, de Porter, para análises setoriais;
• as Estratégias Genéricas, também de Porter, para definição de posicionamento estratégico com o 
fito de obter vantagem competitiva no mercado;
• a Teoria Baseada em Recursos da Empresa (Resource Based‑View) como modelo para sustentação 
da vantagem competitiva. 
7 ENTRADA E SAÍDA DE MERCADO E ANÁLISE SETORIAL
7.1 Entrada e saída de mercado
A análise de atratividade de certo mercado pode passar pela avaliação do potencial de novos 
entrantes surgirem naquele mercado (ou setor). Trata‑se de um aspecto importante de análise 
competitiva a ser considerado, tanto por empresas que observam a distância um determinado setor, 
quanto para as que já atuam nele e, obviamente, não desejam ter de lidar com a entrada de novos 
concorrentes, pois isso, provavelmente, acirraria ainda mais a característica competitiva do setor, 
diminuindo, por consequência, os lucros.
Besanko et al. (2006) argumentam que a entrada é frequente em muitos mercados, assumindo 
diversas formas, como uma nova empresa que, simplesmente, não existia até sua entrada no mercado; 
uma empresa já existente que decidiu diversificar sua atuação, entrando em novo mercado; ou, ainda, 
essa diversificação pode ser meramente geográfica, isto é, quando uma empresa já atua em determinado 
setor, mas ainda não atuava em certa região (considere os casos de internacionalização de empresas).
No entanto, a saída de mercado trata do oposto que ocorre com a entrada, ou seja, consiste 
na tomada de decisão de uma organização para retirar seus produtos de um mercado (BESANKO 
et al., 2006).
De modo geral, dentre outros fatores igualmente relevantes, a análise estratégica dos gestores deve 
considerar, rigorosamente, seus concorrentes ainda desconhecidos (isto é, os entrantes potenciais), 
assim como as condições de entrada e saída de seus mercados (BESANKO et al., 2006).
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7.1.1 Decisões de entrada e saída
Para Besanko et al. (2006), a decisão de entrada em determinado setor deve ponderar os custos e 
benefícios da decisão, avaliando custos de entrada, como o capital gasto em construção e implantação 
de uma nova fábrica ou as devidas licenças governamentais de operação – alguns custos são mais 
críticos, pois se tratam de despesas irrecuperáveis, quando não puderem ser direcionadas para outra 
atividade senão aquela previamente designada.
Com relação aos benefícios relativos à entrada em determinado setor, ainda é necessário examinar 
seu potencial de lucratividade, considerando diferentes aspectos, como a natureza da concorrência após 
a entrada (BESANKO et al., 2006).
7.1.2 Barreiras à entrada
Segundo Besanko et al. (2006), os fatores que permitem às empresas concorrentes já estabelecidas 
em determinado mercado conquistarem lucros econômicos, tornando inviável, em termos econômicos, 
a entrada de novos concorrentes, são denominados “barreiras à entrada”.
Dessa forma, é possível dividir esses fatores em barreiras estruturais e em estratégicas à entrada: 
a primeira refere‑se à natureza competitiva do setor e ao simples fato de estar dentro ou fora dele; já 
a segunda, por sua vez, aplica‑se a comportamentos intencionais das empresas já atuantes adotando 
ações agressivas para manter distantes possíveis entrantes.
Besanko et al. (2006) apontam três tipos principais de barreiras estruturais à entrada:
• controle de recursos essenciais;
• economias de escala e de escopo;
• vantagens de marketing das empresas atuantes.
7.1.2.1 Controle de recursos essenciais
O controle de um recurso essencial para determinado setor é uma barreira estrutural à entrada, na 
medida em que uma nova entrante ficaria impedida de produzir, não possuindo acesso àquele recurso 
(BESANKO et al., 2006).
Por exemplo, a De Beers foi alçada, atualmente, à empresa dominante no mercado de diamantes 
devido ao acesso quase exclusivo à produção de diamantes dos principais países produtores daquela 
pedra preciosa.
Outro exemplo, desta vez inusitado, de controle de recursos essenciais é subtraído da história do 
lançamento de um produto muito conhecido: o sabonete líquido. Na década de 1970, uma empresa 
de médio porte nos Estados Unidos, Minnetonka, criou a primeira versão para a distribuição em 
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massa do sabonete líquido. No entanto, a grande questão estratégica daquela situação consistia em 
como evitar que gigantes daquele setor (Procter & Gamble e Colgate‑Palmolive) se apropriassem 
da inovação, lançando suas próprias versões do produto, uma vez que nada naquele produto 
poderia ser patenteado? A resposta foi o controle ao fornecimento dos dispensadores da bomba de 
plástico. Naquela época, havia poucos fornecedores de dispensadores e a estratégia da Minnetonka 
foi comprar dois anos de toda a sua capacidade produtiva. A decisão consolidou isoladamente a 
Minnetonka no setor à época. 
As patentes, além de outros fatores, como contratos de distribuição exclusiva, localização restrita e 
licenças governamentais funcionam como controle de recursos essenciais.
A maior companhia de alimentos do mundo, Nestlé, protagoniza um interessante caso de sucesso, 
ocasionado pela mobilização estratégica das patentes criadas para suas cápsulas de café do sistema 
Nespresso, nos anos 1980 e 1990, e posteriormente, em 2004, com a Nescafé Dolce Gusto. O único 
problema das patentes está em seu prazo de validade.
Uma prática comum em controle de recursos essenciais, principalmente no setor gastronômico, 
são os contratos de distribuição exclusivos. É comum encontrar bares e restaurantes que oferecem 
somente bebidas da Coca‑Cola ou da Ambev, por exemplo. Essa prática formaliza o controle das 
empresas que já atuam no mercado sobre certos canais de distribuição, impossibilitando a entrada 
de novos concorrentes.
Muitos supermercados localizados em certos shopping centers controlam o acesso geográfico a seus 
respectivos setores.
Por último, setores de táxis, em grandes capitais, já se saturaram e novos entrantes somente conseguem 
acesso às licenças governamentais expedidas pelas prefeituras daquelas cidades de profissionais que já 
atuam naquele mercado.
7.1.2.2 Economias de escala de escopo
Quando as economias de escala são significantes, empresas estabelecidas 
operando na ou além da escala eficiente mínima [...] terão uma considerável 
vantagem de custo sobre entrantes menores (BESANKO et al., 2006, p. 308).
Em outras palavras, ocasionalmente, para entrar em um mercado, é preciso produzir em uma escala 
minimamente eficiente e se essa escala é considerada muito larga (ou grande), isso tornará a entrada de 
um novo concorrente muito mais difícil.
Considere o setor de cimento no Brasil (SNIC, 2015): não mais que seis grupos empresariais atuam 
nele, em termos nacionais, com quase noventa fábricas operando. O investimento para o lançamento 
de uma única fábrica supera os US$ 200 milhões, sendo necessária quase uma década de trabalho para 
obter retorno sobre o investimento.
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Segundo Besanko et al. (2006) mesma lógica aplica‑se às economias de escopo, pois, por exemplo, 
uma empresa já estabelecida que pretende lançar uma nova variedade de seu produto principal, como 
um cereal, não teria de arcar com os mesmos custos iniciais que uma novaentrante teria.
7.1.2.3 Vantagens de marketing das empresas atuantes
A terceira barreira estrutural à entrada consiste nas vantagens de marketing obtidas por empresas 
atuantes, isto é, a reputação de uma marca estabelecida, por si, já representa uma redução significativa 
de custos que um novo entrante não teria, pois necessitaria construir sua própria história e reputação, 
com altos investimentos em marketing (BESANKO et al., 2006). Em outras palavras, seria necessário 
para um novo entrante a oferta de um produto ou serviço com muito mais atributos e benefícios ou 
com muito menos custos para convencer os consumidores a trocarem as empresas já estabelecidas e 
confiáveis por um novo e desconhecido concorrente.
7.1.3 Barreiras à saída
Segundo Besanko et al. (2006), para sair de um setor, uma empresa precisa decidir parar sua produção, 
remanejar ou, até mesmo, vender seus ativos para outros fins. Essa decisão deve ser tomada quando 
a empresa percebe que a utilização alternativa de seus ativos geraria uma remuneração superior em 
relação à continuidade de suas atividades naquele mercado.
No entanto, mesmo em situações assim, uma empresa pode decidir por não sair do setor, pois 
existem barreiras à saída que a impedem de fazê‑lo, por exemplo, acordos trabalhistas e compromissos 
de comprar matérias‑primas podem representar valores, às vezes, elevados a ponto de impedirem a 
empresa de abandonar suas operações naquele mercado. Outro exemplo de impedimento à saída são os 
ativos específicos de relacionamento (BESANKO et al., 2006).
7.1.3.1 Estratégias para inibir a entrada
Quando uma empresa estabelecida toma decisões estratégicas deliberadas para impedir a entrada de 
novos concorrentes, isso é denominado “estratégias para inibir a entrada”.
Vale ressaltar que uma empresa dominante decidirá levantar barreiras à entrada em seu setor sob 
duas condições: essa ação estratégica precisa ser, ao mesmo tempo,
• lucrativa;
• bem‑sucedida para a empresa dominante daquele mercado.
Isto é, a empresa dominante precisa compreender que obterá maiores lucros caso levante 
suas barreiras à entrada e que, ao mesmo tempo, a estratégia alterará as expectativas das 
possíveis entrantes a respeito de como se dará a concorrência após sua entrada (BESANKO et 
al., 2006).
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Existem, basicamente, duas formas fundamentais de levantar barreiras para inibir a entrada, as quais, 
por sua vez, serão exemplificadas com dois jogos de movimentos sequenciais. Cada jogo ilustra uma 
forma diferente:
• precificação limitante; 
• expansão da capacidade.
7.1.3.2 Precificação limitante
Conforme Besanko et al. (2006, p. 315):
Precificação limitante refere‑se à prática segundo a qual uma empresa 
dominante desencoraja a entrada cobrando preços baixos antes que a 
entrada ocorra. A empresa entrante, vendo os preços baixos estabelecidos 
pela dominante, infere que os preços pós‑entrada serão tão baixos ou ainda 
menores e que, portanto, a entrada no mercado não será lucrativa.
Considere o “jogo do preço restritivo”, representado na figura a seguir:
Dominante
Entrante
Preço de 
mercado
Preço 
restritivo
Entrante
Não entrar
Entrar
Não entrar
Entrar Dominante
Preço de 
mercado
Preço 
restritivo
Dominante
2.450;0
1.825;0
1.325;100
1.125; –100
700;100
500; –100
Preço de 
mercado
Preço 
restritivo
Figura 20 – Jogo do preço restritivo
No jogo do preço restritivo, a empresa dominante percebe uma possível nova entrante em seu 
horizonte competitivo e precisa decidir entre praticar o preço de mercado (praticado nas condições 
atuais) ou praticar o preço restritivo (baixando‑o). Após avaliar as estratégias da empresa dominante, 
a entrante decide se entra no mercado (e segue a política de preços da dominante) ou se desiste do 
setor. Caso a empresa decida não entrar, o jogo acaba na segunda rodada. Porém, se ela entrar, a 
terceira rodada consistirá na decisão da empresa dominante em manter ou não sua política de preços, 
alternando entre o preço de mercado e o preço restritivo, conforme sua decisão inicial, na primeira 
rodada do jogo. Os resultados estão expressos em milhares de reais em lucros anuais e as duas empresas 
terão capacidade produtiva suficiente para dividir o mercado, mas os resultados da empresa entrante 
são relativamente inferiores aos da empresa dominante, por causa dos investimentos necessários no 
início das atividades naquele mercado.
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Como pode ser observado, o EN no jogo do preço restritivo indica que a empresa dominante não 
adotará uma estratégia de precificação limitante, pois não há incentivos suficientes para continuar 
reduzindo seus preços, caso a entrante decida entrar no mercado.
Besanko et al. (2006) ressaltam que a realidade costuma contrariar toda a lógica do argumento de 
que não seria válida a estratégia de precificação limitante, pois ela é usualmente praticada como uma 
forma de levantar barreiras à entrada.
7.1.3.3 Capacidade excedente
A capacidade excedente demonstra que, em muitos casos, empresas podem expandir sua 
produção rapidamente para roubar negócios de concorrentes e eventuais novos concorrentes 
(BESANKO et al., 2006).
Fiani (2006) demonstra uma situação típica na qual uma empresa mobiliza sua capacidade excedente 
para levantar uma barreira à entrada de um novo entrante em seu setor. Dessa forma, considere o “jogo 
da prevenção da entrada”, representado pela figura seguinte:
Dominante
Entrante
Não utiliza 
capacete 
excedente
Utiliza 
capacete 
excedente
Entrante
Entra
Não entra
Entra
Não entra
Dominante
Dominante
10; 0
8; 0
7; 3
2; –1
–2; 3
–1; –1
Acomoda
Acomoda
Luta
Luta
Figura 21 – Jogo da prevenção da entrada
Considere que a empresa dominante possui capacidade excedente de produção e está avaliando sua 
utilização como barreira à entrada de uma rival potencial (entrante).
Sendo assim, na primeira rodada do jogo, a decisão de utilizar ou não sua capacidade excedente 
como barreira à entrada da empresa entrante é da dominante; na segunda rodada, aquela precisa decidir 
se entra ou não na competição; caso entre, a terceira rodada será decidida pela empresa dominante, que 
optará por acomodar‑se à nova concorrente ou lutar (guerra de preços) contra ela.
As recompensas do “jogo da prevenção da entrada” estão descritas em milhões de reais de lucro ou 
prejuízo por ano para cada combinação possível de estratégias.
Como pode ser observado pelas próximas três figuras, o EN, naquela situação, demonstra que a 
capacidade excedente pode resultar eficiente barreira à entrada:
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Dominante
Entrante
Não utiliza 
capacete 
excedente
Utiliza 
capacete 
excedente
Entrante
Entra
Não entra
Entra
Não entra
Dominante
Dominante
10; 0
8; 0
7; 3
2; –1
–2; 3
–1; –1
Acomoda
Acomoda
Luta
Luta
Figura 22 – Jogo da prevenção da entrada (resolução na 3ª rodada)
Dominante
Entrante
Não utiliza 
capacete 
excedente
Utiliza 
capacete 
excedente
Entrante
Entra
Não entra
Entra
Não entra
Dominante
Dominante
10; 0
8; 0
7; 3
–1; –1
Acomoda
Luta
Figura 23 – Jogo da prevenção de entrada (resolução na 2ª rodada)
Dominante
Entrante
Não utiliza 
capacete 
excedente
Utiliza 
capacete 
excedente
Entrante
Entra
Não entra
Dominante
8; 0
7; 3Acomoda
Figura 24 – Jogo da prevenção da entrada (resolução na 1ª rodada)
Trata‑se de um movimento estratégico. Para Fiani (2006), a utilização da capacidade excedente 
torna irreversível sua decisão de lutar (em uma eventual guerra de preços), caso a entrante decida entrar 
naquele mercado. Pois, nesse caso, para ela, ao observar e compreender o movimento da dominante, em 
termos racionais, melhor será não entrar no setor.
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7.1.3.4 Estratégias para promover a saída
Algumas empresas, ocasionalmente, reclamam de suas rivais reduzirem de forma drástica os preços 
para promover, assim, sua saída daquele setor.
Para Besanko et al. (2006, p. 325): “Uma empresa agressiva supostamente inicia uma guerra de preços 
para eliminar a concorrência e, em última instância, abocanhar os lucros do monopólio. Assume‑se que 
o rival sairá antes de o agressor abandonar sua estratégia”.
A estratégia de preço predatório é similar à ideia da precificação limitante, com o aspecto diferenciador 
relativo ao momento em que se executa a ação, isto é, no primeiro caso, os preços predatórios são 
dirigidos a rivais que já efetuaram suas entradas no setor (BESANKO et al., 2006).
Porém, o mesmo paradoxo, por assim dizer, da prática da precificação limitante persiste na 
determinação de preço predatório, pois, em termos racionais, uma guerra de preços não beneficiaria 
qualquer dos jogadores (dominante ou entrante).
No entanto, Besanko et al. (2006) argumentam que é a reputação, e não o fato de a empresa ser 
a dominante naquele mercado, o ponto decisivo para a saída ou a inibição de entrada, ou seja, se a 
reputação da empresa for realmente forte, a rival desistirá do setor, em vez de tentar ganhar a guerra 
de preços.
7.2 Análise setorial
Besanko et al. (2006) argumentam que a análise setorial, realizada a partir das Cinco Forças, de 
Michael Porter, é capaz de fornecer uma estrutura analítica habilitada para a compreensão sistemática, 
por meio de argumentos econômicos, dos seguintes aspectos da estratégia competitiva:
• Exame e análise do desempenho e atratividade de setor e das empresas nele inseridas.
• Levantamento e identificação dos fatores essenciais que afetam as relações verticais, entre 
fornecedores e compradores, e horizontais, entre rivais, substitutos e complementos.
• Identificação de oportunidades e ameaças setoriais (aspecto inerente à Análise SWOT).
Esse modelo analítico foi desenvolvido como parte de estrutura criada para examinar e 
explorar fatores econômicos essenciais ao desempenho das empresas, em termos de lucros 
(BESANKO, et al., 2006).
Segundo o próprio Porter (1998, p. 11):
[...] a competição não se manifesta apenas através dos demais concorrentes. 
Pelo contrário, a competição em um setor industrial tem suas raízes em 
sua respectiva economia subjacente e existem forças competitivas que 
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vão bem além do que esteja representado unicamente pelos concorrentes 
estabelecidos nesse setor em particular. Os clientes, os fornecedores, os novos 
entrantes em potencial e os produtos substitutos são todos competidores 
que podem ser mais ou menos proeminentes ou ativos, dependendo do 
setor industrial.
Dessa forma, a significativa inovação de Porter, com seu modelo analítico e sistemático, consiste na 
proposta de classificar esses fatores, essenciais para a competição de um setor, em cinco grandes forças, 
abrangendo a cadeia vertical e a concorrência de mercado (fronteiras horizontais).
A próxima figura representa, graficamente, o modelo:
Poder de 
barganha dos 
fornecedores
Ameaça 
de novos 
entrantres
Ameaça de 
produtos 
substitutos
Poder de 
barganha dos 
clientes
Rivalidade entre 
concorrentes
Figura 25 – Forças que governam a competição em um setor industrial
Ao mesmo tempo em que é rigoroso, por conta dos fundamentos pautados na economia de empresas 
e na organização industrial, o modelo ainda lança mão de simplicidade em suas ideias e argumentos.
Sendo assim, as cinco grandes forças competitivas capazes de moldar a estratégia de uma empresa, 
quando considerada sua paisagem de negócios, são:
• a entrada de novos concorrentes;
• a ameaça de produtos ou serviços substitutos;
• o poder de barganha (negociação) dos fornecedores (vendedores);
• o poder de barganha dos clientes (compradores); e
• a rivalidade interna entre os concorrentes (incumbentes).
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7.2.1 Análise das Cinco Grandes Forças
Neste ponto, discutiremos os conceitos inerentes a cada uma das Cinco Forças do modelo de Porter, 
visando às análises setoriais. No entanto, vale ressaltar que acresceremos uma proposta enriquecedora 
ao modelo, com uma força que ameaça produtos ou serviços complementares.
Segundo Gonçalves e Guimarães (2010), produtos e serviços são complementares caso exista uma 
tendência de eles serem consumidos em conjunto: então, alterações que estimulem o consumo de um 
dos bens, usualmente, implicarão o consumo do outro; já serão considerados substitutos os produtos 
e serviços cujo consumo de um reduza o do outro: por exemplo, queda nos preços de viagens de táxi 
podem reduzir o consumo de passagens de ônibus.
Outra contribuição para o aprimoramento do modelo consiste na consideração dos fatores que 
afetam a demanda (por exemplo, mudanças nas preferências e na renda dos consumidores). Após a 
apresentação das Cinco Forças, será discutido um modelo de análise das forças de mercado proposto 
em Osterwalder e Pigneur (2011).
Sendo assim, as grandes forças a serem discutidas mais detalhadamente, respectivamente, são:
• rivalidade interna;
• entrada;
• substitutos e complementos;
• poder do vendedor;
• poder do comprador.
 Saiba mais
Para saber mais, leia o capítulo a seguir;
PORTER, M. E. Como as forças competitivas moldam a estratégia. In: 
MONTGOMERY, C.; PORTER, M. E. (Org.) Estratégia: a busca pela vantagem 
competitiva. Rio de Janeiro: Elsevier, 1998. p. 11‑27.
7.2.1.1 Rivalidade interna
Para Porter (1998, p. 21): “A rivalidade entre concorrentes existentes toma a forma familiar de uma 
corrida pela posição – usando táticas como as de competição de preços, lançamento de produtos e 
golpes de publicidade”.
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Segundo Besanko et al. (2006), as principais condições que, frequentemente, aquecem a concorrência 
e a rivalidade de preços são:
• Existência de muitos concorrentes no mercado, pois os preços tendem a ser mais baixos conforme 
se eleva a quantidade de concorrentes em um mercado.
• Estagnação ou o declínio do setor, pois as empresas não conseguem expandir suas atividades sem 
ter de roubar a participação de mercado de outras concorrentes.
• Estruturas de custos diferentes entre os concorrentes, pois as empresas de custos baixos podem 
empreender estratégias de preços predatórios para expulsar os concorrentes com desvantagens.
• Capacidade excedente, pois a tendência com a expansão da produção consiste na redução dos preços.
• Produtos com pouco ou nenhuma diferenciação, pois, nesse caso, o critério mais forte de 
diferenciação entre as diferentes rivais refere‑se ao menor preço praticado no mercado.
• Compradores com baixos custos de troca de fornecedores, pois o potencial de fidelização diminui 
drasticamente nessa circunstância.
• Preços inobserváveis, pois, dessa forma, as rivais com preços mais baixos capturam boa parte da participação 
do mercado (a mesma situação ocorre quando os preços não podem ser ajustados rapidamente).
• Pedidos de compras grandes ou infrequentes, pois esse aspecto aumenta a disposição das 
empresas a reduzirem seus preços baseadas no receio de demorar muito tempo para aproveitar 
outra oportunidade de venda.
• Ausência de práticas de preços cooperativos, pois a prevalência, nessa situação, é a de uma cultura 
individualista e predatória entre os concorrentes.
• Fortes barreiras à saída, pois, com custos elevados para abandonar o mercado, as empresas 
preferirão concorrer a sair do setor.
Ryngelblum (2012) ressalta, em relação à rivalidade entre concorrentes no setor, que a empresa com 
habilidade estratégica deve idealizar ações capazesde despertar mais interesse nos consumidores do 
que seus rivais e, nesse sentido, melhor é a iniciativa que a reação.
7.2.1.2 Entrada
Para Porter (1998, p. 13): “Os novos entrantes em um setor industrial trazem novas capacidades, 
desejo de ganhar participação de mercado e, frequentemente, concorrem com recursos substanciais”.
E, segundo Besanko et al. (2006), são os seguintes os principais fatores que propiciam a entrada de 
novos entrantes:
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• Produção no setor não implica significantes economias de escala, pois um entrante pode 
competir no setor sem, necessariamente, alcançar uma escala eficiente mínima para atingir 
uma participação substancial no mercado. Caso contrário, as ameaças de entrada são menos 
relevantes para o setor.
• Ausência de proteção governamental para as dominantes, pois as leis podem favorecer a entrada 
de novos concorrentes ou, ao menos, não restringir sua entrada. Caso contrário, as ameaças de 
entrada perdem sua relevância.
• Consumidores que não valorizam a reputação ou não são leais à marca, pois, desse modo, 
novos entrantes não precisam investir em reputação ou em suas marcas antes competir em 
determinados setores.
• Acesso de novos entrantes a recursos principais (insumos, know‑how, tecnologias, canais de 
distribuição e localização), pois, se o acesso é facilitado, novos entrantes recebem fortes incentivos 
para intensificar a concorrência daquele setor.
• Baixa curva de aprendizagem, pois, se houver essa curva estiver mais acentuada, as entrantes 
restarão em desvantagem de custo.
• Externalidades de rede, quando vantagens não transbordam para as empresas que integram a 
base de concorrentes instaladas no setor, caso contrário, essas vantagens podem inibir a entrada 
de novos concorrentes.
• Expectativa de acomodação sobre a concorrência pós‑entrada, pois, quando novos entrantes 
avaliam que não serão retaliadas, o incentivo de entrada está configurado.
Em suma, não havendo fortes barreiras estruturais à entrada de novos concorrentes, o estrategista 
deve tratar de criar suas próprias barreiras para inibir a entrada, como campanhas publicitárias fortes 
que ampliem a marca e reforcem a reputação da empresa e o aprimoramento de suas tecnologias em 
termos de processos produtivos e organizacionais (RYNGELBLUM, 2012).
7.2.1.3 Substitutos e complementos
Conforme Porter (1998, p. 20): “Quanto mais atrativo for o trade‑off preço/desempenho oferecido 
pelo produto substituto, mais firmemente colocada está a tampa sobre o potencial de lucros do setor”.
O Modelo das Cinco Forças não considera a demanda, de modo direto, em sua análise, no entanto, 
ao examinar o impacto dos substitutos e dos complementos no setor, é possível ampliar a compreensão 
da dinâmica de sua demanda, uma vez que os substitutos intensificam a concorrência interna do 
mercado quando são disponíveis e relativamente mais baratos, e os complementos impulsionam 
suas vendas quando possuem as mesmas características citadas, isto é, disponibilidade e baixo custo 
(BESANKO et al., 2006).
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Unidade IV
Sendo assim, para Besanko et al. (2006), os principais fatores que ameaçam os lucros de um 
determinado setor quando é avaliado o impacto dos substitutos e complementos são:
• Disponibilidade próxima de substitutos e/ou distante de complementos, pois o acesso fácil e 
conveniente de substitutos pode incentivar a troca (trade‑off) na demanda dos consumidores, o 
mesmo efeito ocorre no setor quando o acesso é mais complicado e menos conveniente para os 
seus bens e serviços complementares.
• Características de preço‑valor mais atraentes dos substitutos e/ou menos atraentes dos 
complementos, pois o preço consiste em um dos principais fatores que influenciam a demanda 
no setor.
• Elasticidade da demanda para o setor, pois se trata de um excelente “termômetro” para o mercado 
quando se quer compreender o impacto dos substitutos e complementos em determinado setor, 
isto é, quando a elasticidade é baixa, o impacto dos substitutos tende a ser baixo, e o inverso é 
também verdadeiro.
7.2.1.4 Poder do vendedor
Para Porter (1998, p. 16):
Os fornecedores podem exercer poder de barganha sobre os participantes de 
um setor, aumentando os preços ou reduzindo a qualidade das mercadorias 
e serviços adquiridos. Os fornecedores poderosos podem, em consequência, 
extrair lucros de um setor incapaz de se recuperar dos aumentos nos custos 
incluídos em seus próprios preços.
Os principais fatores que interferem no poder de barganha ou negociação dos vendedores, segundo 
afirmam Besanko et al. (2006), são:
• Baixa competitividade no mercado de insumo, pois, dessa forma, os fornecedores não possuem 
muitos concorrentes, tendo, consequentemente, capacidade de impor seus preços ao mercado 
consumidor, isto é, o setor em análise.
• Baixo volume de compras das empresas do setor, pois, quando os volumes são baixos, diminuem 
as possibilidades de negociações em termos de preços para compras em maior volume. Assim, os 
preços dos vendedores, para o setor, tendem a ser mais elevados.
• Pouca disponibilidade de insumos substitutos, pois, sem a possibilidade de troca por outras 
alternativas de matérias‑primas e insumos básicos, as empresas de um setor ficam à disposição 
dos fornecedores, expostas a seus preços altos.
• Investimentos em ativos específicos de relacionamento com seus fornecedores, pois, dessa forma, 
a empresa pode ficar restrita a negociar exclusivamente com apenas um fornecedor.
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• Ameaça de integração por fornecedores em relação às empresas do setor, pois fornecedores 
expressivos e, com capital, podem intensificar a concorrência do setor integrando verticalmente 
(comprando concorrentes no setor).
• Capacidade de discriminação de preços, pois fornecedores que podem discriminar seus preços de 
acordo com o consumidor, podem aumentar os preços para as empresas com maior rentabilidade 
(maior capacidade de pagamento).
Nesses casos, Ryngelblum (2012) argumenta que, ao estrategista, cabe evitar o poder do fornecedor, 
com planejamento e diversificação da gama de vendedores e, até mesmo, alterar as características de 
seus produtos e serviços (quando possível), para diminuir a dependência em relação a determinado 
fornecedor de suprimentos.
7.2.1.5 Poder do comprador
O “comprador”, no modelo de Michael Porter, pode ser considerado em termos de consumidor final 
ou de mercado organizacional. Sobre esse aspecto, o próprio Porter (1998, p. 19) destaca:
Consumidores tendem a ser mais sensíveis a preços se estiverem comprando 
produtos que não são diferenciados, que sejam caros relativamente às 
suas rendas e de um tipo onde a qualidade não seja particularmente 
importante [...] varejistas podem ganhar poder de barganha significativo 
sobre os fabricantes quando conseguem influenciar as decisões de compra 
dos consumidores.
Analogamente ao poder dos vendedores, Besanko et al. (2006) evidenciam aspectos que tornam o 
poder dos compradores uma ameça para o setor:
• Concentração relativa ao setor em questão, pois, se os compradores forem mais concentrados (ou 
menos pulverizados) em relação ao setor, serão poucos compradores para o setor e a tendência, 
consequentemente, é de um acirramento na competitividade do setor.
• Alto volume de compras, pois, quanto maior o volume das compras, maiores serão as possibilidades 
de negociação em termos de preço, devido à escala.
• Baixos custos de troca, pois, se os compradores possuírem baixos custos para alternar seus negócios 
para concorrentes, o preço tende a tornar‑se um aspecto de diferenciação que, consequentemente, 
corrói os lucros do setor.
Ryngelblum (2012) destaca que o estrategista deve, em relação à ameaça dos compradores,procurar 
por novos mercados para substituir ou complementar suas vendas.
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Unidade IV
7.2.1.6 Modelo para uma análise das Cinco Forças
Neste ponto, é apresentada uma ferramenta técnica e sistemática para a realização mais rigorosa de 
uma análise das Cinco Forças, a partir do modelo proposto em Besanko et al. (2006).
Dessa forma, a análise proposta é capaz de apontar fontes de ameaças e de oportunidades 
relacionadas aos seguintes fatores externos de um determinado setor:
• rivalidade interna;
• entradas;
• produtos/serviços substitutos e complementares;
• fornecedores; e
• compradores.
Para cada uma dessas dimensões de análise, deve ser atribuída uma nota que, por sua vez, 
varia entre 1 e 3 pontos. Caso o valor final da dimensão acabe com mais de 1 ponto (em média), 
aquela dimensão deverá ser considerada como uma fonte de oportunidade, pois se trata de 
ameaça baixa. Por outro lado, caso o valor da dimensão tenha mais de 3 pontos (em média), 
aquela dimensão deverá ser considerada como uma ameaça aos negócios da empresa. A próxima 
figura ilustra os valores que podem ser obtidos e sua interpretação em termos de oportunidades 
ou ameaças.
3
Ameaça
1
Oportunidade
Figura 26 – Pontuação para oportunidades e ameaças
Fatores que afetam a rivalidade entre concorrentes existentes
Até que ponto a rivalidade de preços ou a concorrência sem ser de preços (exemplo, propaganda) 
corrói a rentabilidade de uma empresa deste setor?
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ESTRATÉGIA COMPETITIVA
Quadro 37
Responda às perguntas abaixo indicando se os fatores representam uma 
ameaça alta (3 pontos), neutra (2 pontos) ou oportunidade alta (1 ponto). Ponto(s)
1. Taxa de crescimento do setor? 
2. Grau de concentração do fornecedor? 
3. Diferenças significativas de custos entre as empresas? 
4. Capacidade excedente?
5. Estrutura de custos das empresas: sensibilidade dos custos à utilização da capacidade?
6. Grau de diferenciação de produtos entre fornecedores? Fidelidade de marca a fornecedores existentes? Elasticidade‑preço da demanda dos concorrentes no setor?
7. Custos dos compradores para trocar de um concorrente para outro?
8. Os preços e os termos de transações de vendas são observáveis?
9. As empresas podem ajustar preços rapidamente?
10. Pedidos grandes e/ou infrequentes?
11. Uso de “práticas facilitadoras” (liderança de preços, divulgação antecipada de mudanças de preços)?
12. Histórico de preços “cooperativos”?
13. As barreiras à saída são fortes?
14. Os concorrentes se esforçam para estabelecer padrões tecnológicos diferenciados?
15. Os concorrentes não se esforçam para promover regulamentações favoráveis?
Somatória dos pontos indicados:
Média dos valores observados = Somatória dos pontos ÷ 15
Fatores que afetam a ameaça de entradas
Até que ponto a ameaça ou a incidência de entradas trabalham para corroer a rentabilidade de uma 
empresa deste setor?
Quadro 38
Responda às perguntas abaixo indicando se os fatores representam uma 
ameaça alta (3 pontos), neutra (2 pontos) ou oportunidade alta (1 ponto). Ponto(s)
1. Economias de escala significativas?
2. Importância da reputação ou fidelidades de marca estabelecidas em decisões de compras?
3. Acesso de entrantes a canais de distribuição?
4. Acesso de entrantes a matérias‑primas?
5. Acesso de entrantes a tecnologia/know‑how?
6. Acesso de entrantes a localizações favoráveis?
7. Vantagens das dominantes baseadas na experiência?
8. Externalidades de rede: vantagens do lado da demanda, para as dominantes, no que se refere a grandes bases instaladas?
9. Proteção do governo às dominantes?
10. Percepções das entrantes sobre a retaliação esperada das dominantes/reputação de “dureza” das dominantes?
Somatória dos pontos indicados:
Média dos valores observados = Somatória dos pontos÷10:
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Unidade IV
Fatores que afetam ou refletem a pressão de produtos substitutos e apoio dos complementos
Até que ponto a concorrência pelos produtos substitutos fora do setor corrói a rentabilidade de uma 
empresa do setor?
Quadro 39
Responda às perguntas abaixo indicando se os fatores representam uma 
ameaça alta (3 pontos), neutra (2 pontos) ou oportunidade alta (1 ponto). Ponto(s)
1. Disponibilidade de substitutos próximos?
2. Características preço‑valor de substitutos?
3. Elasticidade preço do setor?
4. Disponibilidade de complementos próximos?
5. Características preço‑valor de complementos?
Somatória dos pontos indicados:
Média dos valores observados = Somatória dos pontos ÷ 5
Fatores que afetam ou refletem o poder de fornecedores de insumos
Até que ponto os fornecedores individuais têm capacidade de negociar altos preços de insumos com 
as empresas deste setor? Até que ponto os preços dos insumos desviam‑se daqueles que prevaleceriam 
num mercado de insumos perfeitamente competitivo, no qual os fornecedores de insumos agem como 
tomadores de preços?
Quadro 40
Responda às perguntas abaixo indicando se os fatores representam uma 
ameaça alta (3 pontos), neutra (2 pontos) ou oportunidade alta (1 ponto). Ponto(s)
1. O setor do fornecedor é mais concentrado que o setor para o qual ele vende?
2. As empresas do setor compram volumes relativamente pequenos em relação a outros clientes do fornecedor?
3. O volume de compras da empresa é pequeno em relação às vendas do fornecedor?
4. Poucos substitutos para os insumos dos fornecedores?
5. As empresas do setor fazem investimentos específicos de relacionamento para apoiar transações com fornecedores específicos?
6. Os fornecedores representam ameaça crível de integração à jusante no mercado de produtos?
7. Os fornecedores são capazes de discriminar preços entre clientes prospectivos de acordo com a capacidade/vontade de pagar pelo insumo?
8. Não existe cooperação entre fornecedores e empresas do setor para melhorar a qualidade de produtos?
9. Não existe cooperação entre fornecedores e empresas do setor para melhorar a eficiência produtiva?
Somatória dos pontos indicados:
Média dos valores observados = Somatória dos pontos ÷ 9
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ESTRATÉGIA COMPETITIVA
Fatores que afetam ou refletem o poder dos compradores
Até que ponto os compradores individuais têm a capacidade de negociar baixos preços de compras 
com empresas do setor? Até que ponto os preços de compra diferem daqueles que prevaleceriam num 
mercado com um grande número de compradores fragmentados no qual os compradores agem como 
tomadores de preços?
Quadro 41
Responda às perguntas abaixo indicando se os fatores representam uma 
ameaça alta (3 pontos), neutra (2 pontos) ou oportunidade alta (1 ponto). Ponto(s)
1. O setor dos compradores é mais concentrado que o setor do qual eles compram?
2. Os compradores compram em grande escala? O volume de compras de um comprador representa uma grande fração da receita das vendas de um fornecedor?
3. Os compradores podem encontrar substitutos para os produtos do setor?
4. As empresas de um setor fazem investimentos específicos de relacionamento para apoiar as transações com compradores específicos?
5. A elasticidade de preço da demanda por produtos do comprador é alta ou baixa?
6. Os compradores representam uma verdadeira ameaça de integração a montante?
7. O produto representa fração significante do custo nos negócios do comprador?
8.
Os preços do mercado são negociados entre compradores e fornecedores em cada transação 
individual ou os fornecedores estabelecem um preço do tipo “pegar ou largar” que se aplica a 
todas as transações?
Somatória dos pontos indicados:
Média dos valores observados = Somatória dos pontos ÷ 8 
Quadro Resumo
Análise das Cinco Forças no Mercado:_____________________________________
Quadro 42
ForçaÍndice Geral de Ameaça aos Lucros
Rivalidade Interna
Entrada
Substitutos/complementos
Poder do comprador
Poder do fornecedor
 Lembrete
• O Modelo das Cinco Forças propõe uma questão para cada força:
• Como se dá a rivalidade entre os concorrentes?
• Quais os produtos podem substituir o seu? 
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Unidade IV
• Qual a foça do poder de barganha dos fornecedores?
• Como evitar ou dificultar a entrada de novos jogadores?
• Qual o poder de barganha dos clientes?
O modelo analítico proposto é bastante útil, em termos de exame e análise, para determinar o nível de 
atratividade de um determinado setor. Assim, a ferramenta é capaz de demonstrar qual é a intensidade da 
rivalidade interna, o papel dos fornecedores na cadeia produtiva daquele setor, assim como o impacto dos 
compradores na negociação com as empresas que constituem aquele mercado, enquanto que, ao mesmo 
tempo, se avalia a interferência dos produtos substitutos no acirramento da competição, e o auxílio dos bens 
complementares que podem impulsionar as vendas do setor analisado e, por último, a ameaça de novos 
entrantes no mercado com a capacidade conquistar expressivas participações de mercado.
Porém, uma limitação do modelo de Porter consiste na ausência de indicadores sobre as forças da 
demanda naquele setor. Sendo assim, é recomendada uma análise criteriosa sobre o impacto das escolhas 
dos consumidores em um determinado setor, como complemento à análise setorial das cinco forças.
Osterwalder e Pigneur (2011) sugerem que, em relação as forças de mercado sejam examinadas 
algumas questões para cada um dos cinco fatores essenciais sobre a demanda, como:
• fatores de mercado;
• segmentos de mercado;
• necessidades e demandas;
• custos de mudança;
• atratividade da receita.
O quadro adiante ilustra as principais questões a serem avaliadas sobre as forças do mercado:
Quadro 43 – Forças de mercado
Item de análise Principais questões
Fatores de mercado Quais são as principais questões afetando o panorama do cliente? Que mudanças estão se aproximando? Para onde o mercado está indo?
Segmentos de 
mercado
Quais são os segmentos de clientes mais importantes? Onde está o maior potencial de crescimento? 
Quais segmentos estão declinando? Que segmentos periféricos merecem atenção?
Necessidades e 
demandas
Do que os clientes precisam? Onde estão as maiores necessidades não satisfeitas dos clientes? O que 
os clientes realmente querem que seja feito? Onde a demanda está aumentando? Declinando?
Custos de mudança
O que vincula os clientes a uma companhia e sua oferta? Quais custos impedem os clientes 
de trocarem para a concorrência? É fácil para os clientes encontrar ofertas similares? Qual é a 
importância da marca?
Atratividade de 
receita
Pelo que os clientes realmente estão dispostos a pagar? Onde as maiores margens podem ser 
obtidas? Podem os clientes encontrar e comprar produtos e serviços mais baratos com facilidade?
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ESTRATÉGIA COMPETITIVA
8 VANTAGEM COMPETITIVA E VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTÁVEL
8.1 Posicionamento estratégico e vantagem competitiva
Aqui, nosso objetivo é desenvolver uma estrutura conceitual para caracterizar e analisar a 
posição estratégica dentro de um setor, além de identificar quais são as condições necessárias 
à obtenção de vantagem competitiva em um mercado e, por último, descrever as estratégias 
genéricas de Porter.
8.1.1 Vantagem competitiva
Os autores do livro Administração Estratégica e Vantagem Competitiva, Jay B. Barney e William 
S. Hesterly (2007, p. 10), apresentam uma noção simples, mas bastante útil sobre o conceito de 
vantagem competitiva:
Em geral uma empresa possui vantagem competitiva quando é capaz de 
gerar maior valor econômico do que empresas rivais. O valor econômico 
é simplesmente a diferença entre os benefícios percebidos ganhos por 
um cliente que compra produtos ou serviços de uma empresa e o custo 
econômico total desses produtos ou serviços.
Nesse sentido, uma empresa capaz de obter taxas de lucros econômicos superiores à taxa média de 
lucro econômico das outras empresas que competem no mesmo setor ou mercado, possui a chamada 
vantagem competitiva (BESANKO et al., 2006), isto é, vantagem competitiva advém de taxas de 
lucratividade superiores à média observada no setor.
Por exemplo, no Brasil, o setor de aviação comercial apresentou, segundo informações da 
Agência Nacional de Aviação Civil (ANAC, 2015), uma taxa média de margem líquida equivalente 
à –52% (prejuízos). A empresa que apresentou a maior taxa de lucratividade daquele setor foi a 
Azul com 4%. Foi um ano difícil para indústria de aviação civil, que acumulou prejuízos superiores 
a R$ 2,4 bilhões.
Dessa forma, é possível afirmar que a Azul desfrutou, no ano de 2013, de uma vantagem competitiva 
no setor de aviação civil brasileiro.
Vale ressaltar que a vantagem competitiva de uma empresa depende, então, do desempenho do 
setor em que a empresa atua.
Considere o exemplo hipotético: uma padaria em um bairro da cidade de São Paulo cuja 
lucratividade é de 50% (margem líquida) ao ano que pode não gozar de qualquer vantagem 
competitiva, pois, em relação aos seus concorrentes, naquele bairro, sua lucratividade está abaixo 
da média. Na aviação civil, entretanto, uma taxa de lucro equivalente a 5% já é sinal de vantagem 
competitiva naquele setor.
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Unidade IV
 Observação
Uma vez que a ideia de mercado é relevante para a análise da vantagem 
competitiva, compreende‑se que “um grupo de empresas estará no mesmo 
mercado quando as decisões de produção, preço e marketing de uma 
empresa afetam materialmente os preços que as outras podem cobrar” 
(BESANKO et al., 2006, p. 362).
8.1.2 Valor criado
Como já foi discutido, a vantagem competitiva depende, basicamente, do valor criado por uma 
empresa em relação aos seus concorrentes, isto é, uma empresa é capaz de criar e oferecer mais valor 
econômico quando consegue obter maiores lucros, em consequência da oferta de maiores benefícios 
líquidos aos seus consumidores em relação às empresas rivais do mercado (BESANKO et al., 2006).
Sendo assim, o valor é criado por meio da produção e da troca no mercado. Por exemplo, quando 
uma empresa combina fatores de produção, como mão de obra, capital, matérias‑primas e outros 
componentes para fabricar um produto cujo benefício (B) é superior ao custo incorrido em sua produção 
(C) e quando esse produto é adquirido pelo consumidor, então valor econômico é criado. A próxima 
figura representa essa situação:
Valor 
criado
Excedente do 
consumidor 
(B – P)
Lucro do 
produtor 
(P – C)
= B – C
= –
Figura 27 – Valor criado
O excedente do consumidor é criado quando o benefício de adquirir um produto ou serviço é superior 
ao preço de sua compra, o lucro do produtor ou da empresa ocorre quando o preço de venda é superior 
em relação aos custos de produção. Essa configuração, necessária para a criação de valor no mercado, 
é denominada como uma oportunidade de negócio “ganhadora‑ganhadora”, pois consumidores e 
empresas estão em uma situação melhor, com maiores benefícios mútuos, do que se não tivessem feito 
aquele negócio.
Ainda para Besanko et al. (2006), o valor criado por uma empresa em relação aos seus concorrentes 
depende, por sua vez, de sua posição de custos e benefícios, conforme ilustra a figura a seguir:
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ESTRATÉGIA COMPETITIVA
Valor criado em relação 
aos concorrentes
Posição de benefício em 
relação aos concorrentes
Posição de custos em relação 
aos concorrentes
Figura 28 – Fontes para a vantagem competitiva
A lucratividade de uma empresa ainda depende das condições econômicas globais do mercado, 
porém, como asempresas têm pouca ou nenhuma capacidade de interferir nesse aspecto, nossa análise, 
aqui, propõe‑se a concentrar sua discussão na criação de valor, por tratar‑se de algo que está no controle, 
em termos de decisão, das empresas.
8.1.3 Estratégias genéricas
Um dos aspectos mais fascinantes do processo de criação de valor, por parte de uma empresa, em 
termos estratégicos, consiste em sua interação com a administração e decisões de preços, pois, a partir 
do posicionamento estratégico de uma empresa, é possível estabelecer estratégias mais abrangentes de 
preços, a fim de obter maiores vantagens competitivas no mercado.
Uma vantagem competitiva não pode ser traduzida com facilidade em uma receita ou uma fórmula 
estratégica, mas é possível identificar alguns aspectos essenciais comuns a vários setores nos diferentes 
modos como as empresas se posicionam na busca pela vantagem competitiva, isto é, existem estratégias 
genéricas que descrevem, em termos amplos, como uma determinada empresa se posiciona para 
concorrer no mercado a que ela atende.
Dessa forma, Michael Porter (novamente) propôs um modelo de estratégias genéricas para a obtenção 
de vantagem competitiva. Em seu modelo, Porter indica dois fatores como os principais para esse processo 
de tomada de decisão: uma estratégia de baixo custo ou de diferenciação (RYNGELBLUM, 2012).
No entanto, vale ressaltar que as estratégias genéricas de Porter são três:
• liderança em benefício;
• liderança em custos; e
• foco.
Liderança em benefício, para Ryngelblum (2012, p. 127), é:
Estratégia de conseguir uma singularidade em relação à competição que 
seja valorizada pelo consumidor. Essa característica diferenciada pode estar 
presente no produto/serviço ou em outros aspectos que compõem a oferta, 
como a distribuição em muitos pontos de vendas, a rapidez da entrega, o 
prazo de duração da garantia, a atenção do SAC.
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Unidade IV
A liderança em custos trata‑se de uma estratégia que deve ser utilizada, prioritariamente, por 
empresas de baixo custo, para que seja possível comandar os preços no setor, pois empresas que não 
possuem essa condição não terão capacidade de disputar com as rivais de baixo custo em ações que 
impliquem, por exemplo, na diminuição de preços (RYNGELBLUM, 2012).
Na estratégia genérica do foco, a empresa busca uma limitada seleção de segmentos‑alvo e, na sequência, 
decide se adota uma postura de liderança em benefício ou de liderança em custos (RYNGELBLUM, 2012).
Besanko et al. (2006) afirmam que a estratégia de foco pode segmentar o mercado que uma empresa 
atende, de modo a subdividir essa estratégia genérica em termos de foco com especialização:
• no cliente;
• no produto;
• em especialização geográfica.
O quadro a seguir detalha essa estratégia:
Quadro 44 – Estratégias de foco
Estratégias de foco Descrição lógica da estratégia
Foco com especialização no cliente
A empresa oferece uma gama de produtos 
a uma classe limitada de clientes e atende 
a necessidades particulares dessa classe de 
consumidores.
Foco com especialização no produto
Oferece um conjunto limitado de produtos a 
uma gama de diferentes clientes e realiza um 
trabalho especialmente bom em satisfazer um 
subconjunto de necessidades dos grupos de 
clientes servidos pela empresa.
Foco com especialização geográfica
Oferece uma variedade de produtos ou serviços e 
vende a uma variedade de grupos de clientes em 
uma área geográfica estreita.
A figura seguinte demonstra, em síntese, o conjunto de estratégias genéricas de Porter, assim com a 
lógica estratégica por trás de cada decisão.
Segundo Besanko et al. (2006, p. 383):
[...] esta figura descreve as estratégias genéricas de Michael Porter: liderança 
de benefícios, liderança de custos e foco. Essas estratégias se diferenciam 
pela amplitude de escopo da empresa em relação a produto ou cliente e 
pelo fato de se a empresa busca vantagem competitiva tendo os custos mais 
baixos do seu setor ou oferecendo produtos/serviços que proporcionam 
benefícios superiores aos clientes.
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ESTRATÉGIA COMPETITIVA
Posição Tipo de vantagem Lógica estratégica?
Os produtos da empresa 
podem ser produzidos a um 
custo unitário menor do 
que o dos concorrentes.
Liderança em 
custos
A empresa pode...
• Estabelecer preços mais baixos que suas 
rivais e vender mais do que elas...
Amplo Os produtos da empresa 
são capazes de comandar 
um preço premium (preço 
mais elevado) em relação 
aos seus concorrentes.
• Ou igualar seus preços aos das rivais e alcançar 
maiores margens entre preço e custos.
Liderança em 
benefícios
A empresa pode...
• Igualar seus preços aos das rivais e vender 
mais do que elas...
Escopo?
• Ou cobrar um preço premium e alcançar 
maiores margens entre preço e custo do 
que elas.
Estreito Foco
A empresa se configura de forma a criar 
valor econômico superior em um estreito 
grupo de segmentos do setor. Nesses 
segmentos a empresa pode ter custos 
unitários mais baixos do que suas rivais de 
maior escopo; ela pode ser capaz de praticar 
um preço premium em relação a esses 
concorrentes; ou ambas as coisas.
Figura 29 – Estratégias genéricas de Porter
As diferentes estratégias genéricas de Porter requerem diferentes arranjos organizacionais, assim como 
diferentes processos, sistemas de incentivos à produção e recursos. Por isso, por fim, discutiremos os fatores 
necessários para sustentar uma vantagem competitiva, a partir da Teoria Baseada em Recursos da Empresa. 
8.2 Vantagem competitiva sustentável
Segundo Barney e Hesterly (2007), é possível distinguir uma posição estratégica de lucros superiores 
em relação aos concorrentes como uma vantagem competitiva temporária ou sustentável. A figura a 
seguir resume a ideia de sustentabilidade para a vantagem competitiva apresentada pelos autores:
Quando uma empresa cria 
mais valor que suas rivais
Vantagem competitiva
Vantagem competitiva que 
dura pouco tempo
Vantagem competitiva que 
dura muito tempo
Vantagem competitiva 
temporária
Vantagem competitiva 
sustentável
Figura 30 – Tipos de vantagem competitiva
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Unidade IV
As principais ameaças à sustentabilidade aos lucros de uma empresa que apresenta uma vantagem 
competitiva em determinado mercado e podem torná‑la temporária, em vez de sustentável, são:
• a imitação das empresas rivais;
• a ameaça de novos entrantes;
• a guerra de preços na rivalidade interna (BESANKO et al., 2006).
Para discutir os principais fundamentos econômicos e estratégicos relacionados às possibilidades 
de conquistar uma vantagem competitiva sustentável, serão considerados os conceitos de recursos e 
competências para, então, apresentar a ideia do desenvolvimento de um mecanismo capaz de isolar a 
empresa em sua posição de lucros superiores em relação às rivais.
 Observação
Para Barney e Hesterly (2007, p. 64), “recursos são definidos como ativos 
tangíveis e intangíveis que a empresa controla e que podem ser usados para 
criar e implementar estratégias”. Por exemplo, fábricas, produtos, reputação 
e trabalho em equipe.
E conforme Besanko et al. (2006, p. 376): “Recursos são ativos 
específicos da empresa, como patentes e marca registradas, reputação do 
nome da marca, base instalada, cultura organizacional e trabalhadores com 
know‑how específicos da empresa”.
Competências
Competências constituem‑se atividades que uma determinada empresa realiza especialmente bem 
ou de forma distinta em comparação com outras empresas (BESANKO et al., 2006). O subconjunto 
dos recursos de uma empresa que, por sua vez, capacitam uma empresa a criar e implementar suas 
estratégias são definidos como “capacidades” ou “competências”, por Barney e Hesterly (2007), como as 
“competências de marketing de uma empresa” ou a “cooperaçãoprodutiva e criativa entre as funções 
técnica, comercial e de criação de uma organização”.
Em seu Business Model Generation (metodologia para criação de modelos de negócios inovadores), 
Osterwalder e Pigneur (2011) incorporam as noções de “recursos” e “competências” com os componentes 
“recursos principais” e “atividades‑chave”, respectivamente.
Para Osterwalder e Pigneur (2011, p. 34), os recursos principais são aqueles que “permitem que uma 
empresa crie e ofereça sua proposta de valor, alcance mercados, mantenha relacionamentos com os 
segmentos de clientes e obtenha receita”. O próximo quadro apresenta a tipologia de recursos principais 
de acordo com o autores:
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Quadro 45 – Tipos de recursos principais
Tipos de recursos Exemplos
Físico Fábricas, edifícios, veículos, máquinas, sistemas, pontos de vendas e redes de distribuição.
Intelectual Marca, conhecimentos particulares, patentes e registros, parcerias e banco de dados.
Humano Pessoas.
Financeiro Dinheiro, linhas de crédito e opções de ações.
As atividades‑chave “são as ações mais importantes que uma empresa deve executar para operar 
com sucesso”, afirmam Osterwalder e Pigneur (2011, p. 36). O quadro a seguir apresenta a tipologia 
proposta pelos autores para as atividades‑chave:
Quadro 46 – Diferentes definições das atividades‑chave
Tipos de atividades Definições específicas
Produção Desenvolvimento, fabricação e entrega de produtos em quantidades substanciais e/ou qualidade superior.
Resolução de problemas Relacionam‑se à soluções de problemas de clientes específicos. Por exemplo, empresas de prestação de serviço.
Plataforma/rede
Redes, plataformas de combinação, software e até mesmo marcas podem 
funcionar como plataforma. Por exemplo, o modelo da Microsoft exige o 
gerenciamento da interface entre outros comerciantes de software, e sua 
plataforma de sistema operacional Windows.
Em suma, os recursos de uma empresa podem ser considerados substantivos, ou seja, coisas que as 
empresas possuem, já as competências são mais relacionadas à ideia dos verbos, isto é, são coisas que 
as empresas fazem (BESANKO et al., 2006).
Kotler e Keller (2006) defendem que o ideal, para uma empresa, é reter a propriedade daqueles 
recursos e das compentências centrais (core compentencies) que fazem parte da essência de seu 
negócios e, ainda, deve ser capaz de cuidar deles.
Besanko et al. (2006) destacam as características básicas das competências:
• São valiosas em produtos ou mercados múltiplos.
• São inerentes às rotinas organizacionais da empresa.
• São tácitas, ou seja, não podem ser facilmente mensuradas ou reduzidas a uma série de procedimentos.
Rimoli (2012) explica que, no início da década de 1990, Jay Barney apresentou o artigo Firm 
Resources and Sustained Competitive Advantage, no qual reforça o termo “resource‑based view” e a 
ideia de uma vertente teórica e acadêmica que resgatasse a importância da análise do ambiente interno 
e da estrutura organizacional da empresa como fontes para a vantagem competitiva sustentável.
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8.2.1 Teoria baseada em recursos da empresa
Seugundo Rimoli (2012, p. 139), a Teoria Baseada em Recursos da Empresa
[...] é uma abordagem estratégica centrada nos recursos e nas capacitações 
internas de cada empresa. A lógica que a fundamenta é a de que o 
desempenho de uma companhia – considerado como obtenção e 
manutenção de vantagens competitivas – pode ser realizado pelo modo 
como cada uma administra seus recursos únicos e estratégicos.
Recursos e competências, por si, não garantem que uma empresa sustente sua vantagem competitiva; 
a vantagem competitiva só pode ser considerada sustentável quando ela persiste, apesar de todos os 
esforços das empresas rivais e dos entrantes potenciais para imitar ou neutralizar sua lucratividade 
superior em relação ao setor (BESANKO et al., 2006).
A próxima figura ilustra a ideia de que uma vantagem competitiva é baseada em recursos e competências:
Vantagem competitiva
(Lucros superiores à média setorial)
Valor criado
(Benefícios > custos)
Competências distintas
(Atividades que a empresa exerce melhor que os concorrentes)
Recursos
(Fatores de produção, patentes, reputação, capital humano...)
Figura 31 – Vantagem competitiva
Como pode ser observado na figura, na base de uma vantagem competitiva, residem as competências 
distintas e os recursos de uma empresa. Para ampliar a condição da vantagem competitiva de 
temporária para sustentável, é necessário que existam assimetrias persistentes entre as empresas do 
setor (BESANKO et al., 2006).
Dito de outra forma, as assimetrias no setor significam que o acesso aos recursos e competências 
no mercado não é idêntico para todas as empresas que concorrem naquele mercado, ou seja, algumas 
empresas possuem maior acesso aos recursos e ao desenvolvimento de certas competências em suas 
atividades empresariais.
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A Teoria Baseada em Recursos da Empresa (em inglês, Resource‑Based View ou RBV) sustenta a tese 
de que, quando os mesmos recursos e competências, em qualidade e quantidade, estão à disposição 
de todas as empresas de um setor, nenhuma estratégia será possível para uma empresa sem que seja 
possível para todas as outras empresas do mercado (BESANKO et al., 2006).
Dessa forma, a RBV defende a ideia de que “para ser sustentável, uma vantagem competitiva deve 
então ser baseada em recursos e competências que são escassos e imperfeitamente móveis” (BESANKO 
et al., 2006, p. 421).
Em outras palavras, os autores argumentam que a fonte uma vantagem competitiva sustentável 
depende do nível de escassez (sua falta em comparação com sua necessidade), assim como do nível de 
mobilidade (capacidade de mover‑se de uma organização para outra) tanto dos recursos quanto das 
competências em um determinado setor.
Barney e Hesterly (2007) argumentam que o modelo da teoria baseada em recursos da empresa – ou 
visão baseada em recursos da empresa, como denominam os autores – busca examinar o desempenho 
organizacional com o foco de sua análise nos recursos e capacidades que uma empresa controla como 
fontes de vantagem competitiva.
Ainda segundo Barney e Hesterly (2007) teoria baseada em recursos da empresa fundamenta‑se em 
dois pressupostos importantes:
• Heterogeneidade de recursos da empresa – em determinado mercado ou setor, algumas empresas 
se destacam em termos de competência para realizar certas atividades em relação às suas rivais;
• Imobilidade de recursos – muitos custos para algumas empresas mobilizarem (moverem, trazerem 
para dentro) alguns recursos e/ou competências.
Rimoli (2012) argumenta que o modelo teórico da visão baseada em recursos pode ser esquematizado 
como demonstra a a seguir:
Heterogeneidade
Imobilidade
Valiosos
Raros
Imperfeitamente imitáveis:
 — Condições históricas únicas
 — Ambiguidade casual
 — Complexidade social
 — Patentes
Organização (contexto)
Vantagem competitiva 
sustentável
Pressupostos Recursos e 
competências
Resultado
Figura 32 – Esquema básico da RBV
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Barney e Hesterly (2007) desenvolveram um conjunto de ferramentas com o objetivo de analisar 
os diferentes recursos e competências (ou capacidades) de uma empresa, bem como seu potencial na 
geração de uma vantagem competitiva sustentável – trata‑se do modelo Valor, Raridade, Imitabilidade 
e Organização – VRIO. Nesse sentido, são necessárias algumas perguntas para examinar a potencialidade 
de um recurso ou uma competência para se compreender sua potencialidade como fontes de uma 
vantagem competitiva sustentável, são elas:
• A questão do valor – o recurso permiteque a empresa explore uma oportunidade no ambiente e/
ou neutralize uma ameaça?
• A questão da raridade – o recurso é controlado atualmente apenas por um pequeno número de 
empresas rivais?
• A questão da imitabilidade – as empresas rivais sem o recurso enfrentam uma desvantagem de 
custo para obtê‑lo ou desenvolvê‑lo?
• A questão da organização – as outras políticas e procedimentos da empresa estão organizados 
para dar suporte à exploração de seus recursos valiosos, raros e custosos para imitar?
Porém Besanko et al. (2006, p. 423) ressaltam que “a escassez e a imobilidade de recursos e 
competências são necessários para que uma vantagem competitiva seja sustentável, mas não 
são suficientes”.
Nesse sentido, serão apresentados e discutidos os diferentes mecanismos de isolamento e as 
vantagens de pioneirismo como possibilidades estratégicas adicionais à teoria baseada em recursos da 
empresa para promover uma vantagem competitiva sustentável.
8.2.2 Mecanismos de isolamento
Os mecanismos de isolamento constituem‑se em forças que impõem certa limitação ao 
alcance de práticas que têm como principal objetivo copiar ou neutralizar uma vantagem 
competitiva (BESANKO et al., 2006). Dessa forma, os mecanismos de isolamento impedem rivais 
em um mercado de capturar parte dos lucros obtidos por empresas que conquistaram vantagens 
competitivas em seu setor.
Os principais mecanismos de isolamento são classificados por Besanko et al. (2006) em dois grandes 
grupos, os impedimentos à imitação e as vantagens de pioneirismo.
8.2.2.1 Impedimentos à imitação
“Esses mecanismos de isolamento impedem as empresas existentes e entrantes em potencial 
de copiar os recursos e as competências que formam a base da vantagem da empresa” (BESANKO 
et al. 2006, p. 423).
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Os principais impedimentos à imitação consistem em:
• restrições legais;
• acesso superior a insumos ou clientes;
• tamanho de mercado ou economia de escala;
• barreiras intangíveis à imitação das competências distintas de uma empresa.
O próximo quadro sumariza os aspectos mais relevantes destes fatores capazes de impedir a imitação:
Quadro 47 – Impedimentos à imitação
Impedimentos à imitação Aspectos relevantes
Restrições legais Patentes, direitos autorais, marcas registradas controle governamental sobre entrada, licenças, certificados ou quotas sobre direitos de operação. 
Acesso superior a insumos 
ou clientes
Acesso favorável a insumos por meio do controle das fontes de suprimento, 
assumindo a propriedade delas ou por contratos exclusivos de longo prazo.
Acesso favorável a clientes assegurando os melhores canais de distribuição ou as mais 
produtivas localizações de varejo com cláusulas de negociação exclusiva.
Tamanho de mercado e 
economia de escala
Quando a escala eficiente mínima é grande em relação à demanda de um mercado e 
as empresas que já estão posicionadas asseguraram grandes participações de mercado.
Barreiras intangíveis Ambiguidade causal, condições históricas únicas e complexidade social.
No entanto, as barreiras intangíveis constituem‑se em impedimentos à imitação com 
desdobramento mais complexos. Dessa forma, o quadro seguinte sintetiza os principais aspectos 
relacionados à questão da:
• ambiguidade causal;
• condições históricas única;
• complexidade social como fatores que permitem a sustentabilidade de uma vantagem competitiva.
Quadro 48 – Barreiras intangíveis
Barreiras intangíveis Detalhamento dos fatores
Ambiguidade causal
Ocorre quando os concorrentes não conseguem compreender 
satisfatoriamente quais são os recursos e competências nas quais se baseiam 
a vantagem competitiva de uma empresa, a análise estratégica aponta para 
causas ambíguas.
Condições históricas únicas Ocorre quando uma empresa ganha seu acesso exclusivo e barato a um determinado recurso por causa da sua posição no tempo e local adequados.
Complexidade social
Ocorre quando uma empresa possui um recurso que é derivado de um 
processo socialmente complexo que envolve relacionamento interpessoais, 
confiança, cultura e outros recursos sociais.
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8.2.2.2 Vantagens de pioneirismo
Segundo Besanko et al. (2006), no entanto, ao menos quatro fatores demonstram que, uma vez 
que a empresa obtém pioneiramente uma vantagem competitiva, o fato de ter tomado a dianteira na 
tomada de decisão amplia o poder de sua vantagem competitiva:
• curva de aprendizagem;
• reputação e incerteza do comprador;
• custos de troca do comprador;
• efeitos de rede.
O próximo quadro aborda cada um desses fatores que demonstram o valor do pioneirismo da 
estratégia competitiva:
Quadro 49 – Vantagens de pioneirismo
Vantagens de Pioneirismo Descrição do fator
Curva de aprendizagem
Economias de aprendizagem referem‑se a reduções nos 
custos unitários devido à experiência acumulada com 
o tempo.
Reputação e incerteza do 
comprador
Principalmente na venda de bens de experiência – 
“bens cuja qualidade não pode ser avaliada antes de 
serem comprados e usados” (BESANKO et al., 2006, 
p. 432) –, a reputação relacionada à qualidade de 
uma empresa representa uma importante vantagem 
competitiva.
Custos de troca do comprador
Em alguns casos, compradores podem ter de lidar 
com custos relevantes quando avaliam a possibilidade 
de troca de fornecedor. Os custos de troca estão 
associados ao know‑how específico de uma empresa 
que não pode ser transferido para outra empresa, por 
exemplo, usuários do Microsoft Word não conseguem 
transferir o que sabem na utilização daquele produto 
para a utilização do WordPerfect da Corel Corporation.
Efeitos de rede
Alguns clientes podem atribuir maior valor a 
determinados produtos pelo simples fato de que outros 
consumidores também o utilizam. A Microsoft, por 
exemplo, possui uma grande vantagem competitiva 
pelo fato de que muitas pessoas utilizam o sistema 
operacional Windows para computadores pessoais.
8.3 Análise SWOT
Por se tratar de uma ferramenta estratégica popular e amplamente utilizada, objetivamos definir 
objetivamente o conceito da análise SWOT, assim como apresentar sua aplicabilidade à luz dos tópicos 
e conceitos tratados neste livro‑texto.
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Kotler e Keller (2006) definem que a análise SWOT consiste em uma avaliação global das forças (strenghts), 
fraquezas (weaknesses), oportunidade (opportunities) e ameaças (threats), que, na prática, envolve o exame e 
o monitoramento das questões relevantes ligadas aos ambientes externo e interno. Como se vê terminologia 
SWOT deve‑se às palavras, em inglês, que compõem a análise, ou seja, é um acrônimo.
Sua simplicidade lógica e seu apelo visual são os principais aspectos que contribuíram para a 
popularidade da ferramenta que, por sua vez, consiste em um quadro dividido em quatro quadrantes:
• à esquerda, no canto superior, situam‑se as forças (S);
• à direita, ainda no canto superior são posicionadas as fraquezas (W);
• na parte inferior do quadro à esquerda, posicionam‑se as oportunidades (O);
• por último, à direita, situam‑se as ameaças (T), como ilustra a figura seguinte:
S
Forças
W
Fraquezas
O
Oportunidades
T
Ameaças
Figura 33 – Análise SWOT
De acordo com o desenvolvimento da fundamentação teórica adotada para este livro‑texto 
de estratégia competitiva, a sugestão, em termos de ferramentas que auxiliam fortemente a 
realização uma análise SWOT com rigor e capacidade prática de apresentar direcionamentos 
estratégicos essenciais para a atividade de uma empresa e sua competição no mercado em que 
atua, propõe‑se que:
• A análise do ambiente interno (forças e fraquezas) seja conduzida fundamentada na teoria 
baseada nos recursos da empresa e com a ferramenta VRIO.
• A análise do ambiente externo (ameaçase oportunidades) seja conduzida com o apoio do modelo 
de Cinco Forças de Porter adicionando a Análise de Forças do Mercado.
 Lembrete
A análise SWOT examina globalmente as forças, fraquezas, oportunidade 
e ameaças.
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 Saiba mais
Para saber mais, leia o trabalho acadêmico a seguir;
RIBEIRO NETO, E. Análise SWOT – planejamento estratégico para análise 
de implantação e formação de equipe de manutenção em uma empresa de 
segmento industrial. 2011. Trabalho de Conclusão de Curso (Especialista 
em MBA – Gestão Estratégica da Manutenção, Produção e Negócios) – 
Faculdade Pitágoras, São João del Rei, Minas Gerais, 2011. Disponível em: 
<http://www.icap.com.br/biblioteca/172349010212_FORMATADA.pdf>. 
Acesso em: 31 ago. 2015. 
Assim, a análise SWOT ganha robustez e contribui para além da praticidade na formulação 
de metas estratégicas para o futuro da empresa em seus processos formais ou informais de 
planejamento estratégico.
 Resumo
A análise de atratividade sobre certo mercado pode passar pela 
avaliação do potencial de novos entrantes surgirem naquele mercado 
(ou setor).
A entrada consiste em algo frequente para muitos mercados e assume 
diversas formas como por exemplo, uma nova empresa que não existia, 
uma empresa já existente que diversificou sua atuação ou, ainda, uma 
diversificação meramente geográfica.
A saída de mercado trata do oposto que ocorre com a entrada, ou 
seja, consiste na tomada de decisão de uma organização para retirar seus 
produtos de um mercado.
A decisão de entrada em um setor considera os custos e benefícios 
relativos àquela decisão. Dessa forma, consideram‑se como custos, o capital 
gasto na construção e implantação de uma nova fábrica ou as devidas 
licenças governamentais de operação, outros custos mais críticos, como, 
despesas irrecuperáveis.
Com relação aos benefícios relativos à entrada em determinado setor, 
é necessário examinar o potencial de lucratividade daquele mercado 
considerando diferentes aspectos, por exemplo, a natureza da concorrência 
após a entrada.
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Barreiras à entrada representam fatores que permitem que as 
empresas concorrentes, estabelecidas em determinado mercado, 
conquistem ganhos econômicos na forma de lucro, enquanto que 
tornam, ao mesmo tempo, inviável, em termos econômicos, a entrada 
de novos concorrentes.
É possível dividir esses fatores em barreiras estruturais à entrada e 
barreiras estratégicas à entrada.
Barreiras estruturais referem‑se à natureza competitiva daquele setor e 
ao simples fato de estar dentro ou fora dele.
Barreiras estratégicas, por sua vez, se aplicam a comportamentos 
intencionais das empresas que já estão no setor e adotam ações agressivas 
para manter possíveis entrantes fora daquele mercado.
São três os tipos principais de barreiras estruturais à entrada, como, (i) o 
controle de recursos essenciais; (ii) economias de escala e de escopo; e (iii) 
vantagens de marketing das empresas atuantes.
As estratégias para inibir a entrada e promover a saída de mercados são: 
(i) precificação limitante; (ii) capacidade excedente; e (iii) determinação de 
preço predatório.
O modelo analítico das Cinco Forças foi desenvolvido por Michael 
Porter, como parte de uma estrutura criada para examinar e explorar 
fatores econômicos essenciais ao desempenho das empresas, em 
termos de lucros.
As Cinco Grandes Forças são: (i) rivalidade interna; (ii) entrada; (iii) 
substitutos e complementos; (iv) poder do vendedor e (vi) poder do comprador.
A rivalidade interna existente toma a forma familiar de uma corrida pela 
posição – usando táticas como as de competição de preços, lançamento de 
produtos e golpes de publicidade.
Os novos entrantes em um setor industrial trazem novas capacidades, 
desejo de ganhar participação de mercado e, frequentemente, concorrem 
com recursos substanciais.
Quanto mais atrativo for o trade‑off preço/desempenho oferecido 
pelo produto substituto, mais firmemente colocada está a tampa sobre o 
potencial de lucros do setor.
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Unidade IV
Os fornecedores podem exercer poder de barganha sobre os 
participantes de um setor, aumentando os preços ou reduzindo a qualidade 
das mercadorias e serviços adquiridos. Os fornecedores poderosos podem, 
em consequência, extrair lucros de um setor incapaz de se recuperar dos 
aumentos nos custos incluídos em seus próprios preços.
Consumidores tendem a ser mais sensíveis a preços se estiverem 
comprando produtos que não são diferenciados, que sejam caros 
relativamente às suas rendas e de um tipo onde a qualidade não seja 
particularmente importante, enquanto que varejistas podem ganhar 
poder de barganha significativo sobre os fabricantes quando conseguem 
influenciar as decisões de compra dos consumidores.
Uma empresa possui vantagem competitiva quando é capaz de gerar 
maior valor econômico do que empresas rivais.
O valor econômico é simplesmente a diferença entre os benefícios 
percebidos ganhos por um cliente que compra produtos ou serviços de uma 
empresa e o custo econômico total desses produtos ou serviços.
O valor criado por uma empresa em relação aos seus concorrentes 
depende, por sua vez, de sua posição de custos e benefícios.
Michael Porter argumenta que são duas as principais possibilidades de 
posicionamento estratégico de uma empresa, a estratégia de baixo custo e 
a de diferenciação. Sendo assim, as estratégias genéricas de Porter são três: 
liderança em benefício, liderança em custos e foco.
A estratégia de foco, por sua vez, se divide em: foco com 
especialização no cliente, foco com especialização no produto e foco 
com especialização geográfica.
Recursos são ativos específicos da empresa, como patentes e marca 
registradas, reputação do nome da marca, base instalada, cultura 
organizacional e trabalhadores com know‑how específicos da empresa.
Competências são atividades que a empresa realiza especialmente bem 
ou de forma distinta em comparação com outras empresas.
A Teoria Baseada em Recursos da Empresa defende que para ser 
sustentável, uma vantagem competitiva deve ser baseada em recursos e 
competências que são escassos e imperfeitamente móveis.
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ESTRATÉGIA COMPETITIVA
Mecanismos de isolamento são forças que impõem uma limitação 
na extensão pela qual empresas podem copiar ou neutralizar uma 
vantagem competitiva.
Os principais mecanismos de isolamento são classificados em 
impedimentos à imitação e vantagens de pioneirismo.
 Exercícios
Questão 1. (Enade 2005) Mesmo após a implantação de um sistema integrado de gestão do tipo ERP 
(enterprise resource planning), o diretor industrial de uma grande empresa de autopeças não conseguia 
ter informações úteis para a tomada de decisões estratégicas.
Toda a compilação de dados era muito trabalhosa e requeria muito tempo de seu staff. O CIO (chief 
information officer) propôs, então, a compra de um novo módulo do fornecedor do sistema integrado 
de gestão, chamado business intelligence (BI).
Segundo o vendedor, esse módulo atenderia às necessidades de informação para a tomada de 
decisão em nível estratégico. Frente à decisão de investir mais em tecnologia de informação, o diretor 
industrial refletiu acerca do ocorrido, não encontrando, porém, uma solução possível.
Com base na situação descrita acima, assinale a opção que melhor descreve o que provavelmente 
ocorreu nessa empresa:
A) Apesar de dada como finalizada pela equipe responsável, a implantação do ERP está incompleta.
B) O sistema ERP ficou obsoleto antes mesmo de ser terminada sua implantação, sendo necessária a 
compra de novos módulos mais atualizados.
C) O sistema ERP precisa ser integrado à intranet