Exerci_cio 4 - Caso Rendell

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO ESPÍRITO SANTO 
CENTRO DE CIÊNCIAS JURÍDICAS E ECONÔMICAS 
CURSO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS 
Disciplina: Controladoria 
 
 
Estudo de Caso - Rendell Company 
 
Fred Bevins, controller da Rendell Company, produtora de componentes eletrônicos para a indústria, 
preocupava-se com o status organizacional de seus controllers divisionais. Em 1985 e por muitos anos antes, 
os controllers divisionais reportavam-se aos gerentes gerais de suas divisões. Embora o Sr. Bevins soubesse 
que esta era a prática comum a muitas empresas organizadas em divisões, não estava plenamente satisfeito 
com sua aplicação. Seu interesse em realizar mudanças foi motivado pela descrição de responsabilidades 
organizacionais feita pelo controller da Martex Corporation, empresa que oferece serviço de assistência a 
empresas do setor têxtil. 
A Rendell Company possuía sete divisões operacionais: a menor somava US$ 50 milhões em vendas 
anuais, e a maior mais de US$ 500 milhões. Cada divisão era responsável tanto pela manufatura quanto pelo 
marketing de cada linha de produto. Algumas partes e componentes eram transferidos entre as divisões, mas 
o volume de negócios interdivisionais não era grande. 
A empresa vinha atuando nos negócios e gerando lucros há mais de cinqüenta anos. No final dos anos 
1970, embora continuasse sendo lucrativa, sua taxa de crescimento caiu consideravelmente. James Hodgkin, 
posteriormente nomeado presidente, foi contratado pelos diretores em 1980 para lidar com esse cenário 
preocupante. O primeiro posto que ocupou foi o de controller. Tornou-se vice-presidente executivo em 1983 
e presidente em 1984. O Sr. Bevins começou na empresa como assistente de controller em 1981, aos 33 anos 
de idade, tornando-se controller em 1983. 
Em 1980, a organização de controle corporativo era responsável principalmente pela (1) contabilidade 
ftnanceira, (2) auditoria interna, e (3) análise de pedidos de orçamento de capital. Existia um sistema de 
controle orçamentário, mas os relatórios preparados de acordo com esse sistema eram enviados pelas divisões 
operacionais diretamente à alta administração, incluindo uma pequena análise da organização de controle 
corporativo. 
O Sr. Hodgkin, na figura de controller, pensava ser essencial que a organização de controle 
corporativo exercesse um papel mais ativo no processo de estabelecimento orçamentário e análise de 
desempenho. Atuou pessoalmente na revisão de orçamentos, estudou diversos relatórios de desempenho das 
divisões, e contratou uma série de jovens analistas para auxiliá-lo. O Sr. Bevins seguiu esse mesmo caminho 
após sua promoção para controller. Em 1985, a organização corporativa começava a se tornar bem equipada, 
de maneira que pudesse prestar, como de fato prestava, a devida atenção às informações emitidas pelas 
divisões. 
Os controllers divisionais comunicavam-se diretamente com os gerentes gerais de divisão, mas o 
controller corporativo era sempre consultado antes da nomeação de um novo controller divisional; também 
opinava a respeito dos aumentos de salário para esses controllers. O controller corporativo especiftcava o 
sistema contábil ao qual as divisões teriam de se adaptar, e os procedimentos gerais que deveriam seguir em 
relação ao desempenho orçamentário e informacional. 
 Entretanto, sabia-se perfeitamente que os relatórios de orçamento e desempenho oriundos de 
uma divisão eram de responsabilidade do gerente geral daquela divisão, com o controller divisional 
agindo como assistente na preparação desses documentos. Por exemplo, o gerente geral divisional discutia 
pessoalmente seu orçamento com a alta administração antes da aprovação dos gastos, e embora o 
controller divisional geralmente estivesse presente nesses encontros para fornecer informações a respeito 
de aspectos técnicos, seu papel era estritamente o de um membro da equipe. 
A maioria dos controllers divisionais trabalhava há dez anos ou mais para a Rendell. Costumavam 
ocupar vários postos na organização de controle antes de se fixarem, fosse na matriz, em sua divisão ou em 
ambas. No entanto, dois dos controllers divisionais tinham pouco mais de 30 anos e, por essa razão, tiveram 
poucos anos de experiência na matriz da organização de controle, antes de se tornarem assistentes e depois 
controllers divisionais. 
O Sr. Bevins previa dificuldades crescentes com esse tipo de relacionamento assim que a corporação 
introduzisse técnicas de controle mais modernas. Em primeiro lugar, achava que a relação existente entre ele 
e os controllers divisionais não era tão próxima a ponto de poder demandar o desenvolvimento e a utilização 
de novas técnicas com a rapidez desejada. Além disso, acreditava não estar obtendo informações adequadas a 
respeito do que realmente ocorria nas divisões. 
A principal fidelidade do controller divisional era com o gerente de divisão, assim, seria 
impossível esperar que este entregasse ao Sr. Bevins relatórios totalmente francos e imparciais. Por 
exemplo, o Sr. Bevins estava plenamente convencido de que havia algo de errado com os orçamentos de 
despesas divisionais, e que os controllers de divisão sabiam muito bem o que era. Em resumo, pensava 
poder formar uma idéia mais completa acerca do que ocorrera nas divisões, caso os relatórios sobre as 
atividades divisionais chegassem a ele diretamente das mãos dos controllers, e não das mãos do gerente 
divisional. 
O Sr. Bevins, então, interessou-se especialmente pela organização de controle da Martex Company, 
da maneira como ela lhe foi apresentada pelo controller E. F. Ingraham na ocasião de sua visita àquela 
empresa. 
Antes da visita à Martex, o Sr. Bevins não havia discutido o problema de organização com ninguém. 
Pouco depois, entregou a seu controller-assistente William Harrigan um memorando descrevendo a visita, 
solicitando suas impressões. O Sr. Harrigan estava na Rendell há 25 anos e havia sido controller divisional 
antes de passar a integrar a matriz em 1982. 
 O Sr. Bevins respeitava o conhecimento que o colega detinha sobre a empresa e sua opinião a 
respeito de questões organizacionais. O Sr. Harrigan estava acostumado a falar francamente com o Sr. 
Bevins. Seguem abaixo os pontos centrais do seu comentário: 
 
“Não creio que o plano da Martex funcionaria conosco; para falar a verdade, não estou nem mesmo certo se ele 
funciona na própria Martex do modo como é sugerido pelos organogramas e descrições de serviços. Antes de vir para a 
matriz, tive uma experiência de cinco anos como controller divisional. Assim que assumi o trabalho, o controller corporativo 
e o gerente geral me disseram que a minha função seria auxiliar este último em tudo que fosse possível. Era dessa forma que 
eu trabalhava. Meu pessoal reunia várias informações úteis para a preparação do orçamento divisional, mas o produto final 
representava o pensamento e as decisões tomadas pelo meu gerente geral, e era ele quem negociava com a alta administração. 
Tivemos alguns problemas. O pior deles, e isso acontecia várias vezes no decorrer do ano, era quando alguém ligava 
do escritório do controller corporativo fazendo perguntas do tipo “Você acha que a sua divisão reagiria bem se cortássemos 
X dólares do orçamento de propaganda?”, ou “Você acredita mesmo que a redução de custos estimada para tal equipamento 
é realista?”. Em geral, eu concordava plenamente com os dados em questão e os defendia da melhor maneira possível. De 
vez em quando eu discordava secretamente das cifras “oftciais”, mas ftcava de bico calado. 
Na verdade, questões desse tipo deveriam ser direcionadas ao gerente geral, e não a mim. Percebi que o pessoal da 
matriz provavelmente não considerava a questão relevante o bastante para que valesse a pena perturbá-lo e, em muitos casos, 
eles estavam certos. O limite é muito estreito. 
O negócio do controller de divisão ser uma “fonte imparcial de informação” soa bem quando você caracteriza a 
função dessa maneira, mas falar que eleé um espião das funções operacionais já não me parece muito agradável. Facilitaria 
muito a nossa vida se pudéssemos acreditar que os controllers divisionais de fato nos contam a verdade a respeito do que 
está acontecendo. Mas se essa for a postura deles, então não podemos esperar que o gerente geral continue a tratar seu 
controller como um assistente conftável. Ou o gerente geral encontra alguém para tomar as rédeas deste serviço em caráter 
não-oftcial ou simplesmente não o realiza. 
Acho que ganhamos mais se continuarmos da maneira que estamos. É claro, os orçamentos sempre esconderão algo 
e nem todas as situações ruins estarão indicadas nos relatórios operacionais, o que diftculta nosso trabalho. Mas eu preftro 
continuar assim do que adotar uma estratégia alternativa. Se utilizarmos o método da Martex (ou melhor, aquilo que eles 
acreditam ser o método deles), pode ter certeza que o controller divisional não será mais um membro da equipe gerencial. 
Eles farão de tudo para isolá-lo o máximo possível, e a função de controle na divisão sofrerá as conseqüências. 
Eu sempre o acompanhava nas reuniões orçamentárias, e ele freqüentemente me pedia para explicar-lhe algumas 
das cifras. Quando os relatórios mensais eram preparados, eu geralmente os revisava, procurando os pontos problemáticos, 
e então os levava ao gerente geral. Ou ele concordava comigo ou apontava outras coisas que precisariam ser investigadas. 
Em qualquer uma das situações, geralmente era ele quem gerava as pressões dentro da organização operacional, não eu.” 
 
Questões 
1. Apresente duas variáveis do ambiente próximo e do ambiente remoto da Rendell Company e da Martex 
Corporation e explique a relação dessas variáveis com a empresa. 
2. Qual é a filosofia organizacional da Martex em relação à função de controller? Qual a sua opinião a 
respeito? A Rendell deveria adotar tal filosofia? 
3. A quem os controllers divisionais deveriam se reportar na Rendell Company? Por quê? 
4. Qual deveria ser o relacionamento entre o controller corporativo e os controllers di- visionais? Que 
medidas você tomaria para estabelecer esse relacionamento em uma base sólida? 
5. Você recomendaria alguma mudança mais drástica no que diz respeito às responsabilidades básicas do 
controller corporativo ou do controller divisional? 
6. Considere as seguintes informações acerca do desempenho de uma das sete unidades da Rendell Company 
em um determinado período: 
 
Resultado de uma Unidade da Rendell em US$ 
Receita de Vendas 411.000.000 
Custos e despesas Variáveis 
Custos de Mercadoria Vendida 184.950.000 
Despesas de venda e administrativas variáveis 41.100.000 
Custos e despesas Fixas 
Despesas de venda e administrativas fixas 82.200.000 
Lucro antes dos Imp. e Contribuições 102.750.000 
Impostos e Contribuições 35.962.500 
Lucro líquido 66.787.500 
 
*Informações adicionais: Ativo Total Médio: $ 850.000.000/Patrimônio Líquido Total Médio: $ 340.000.000 
 
Sabe-se que o controller dessa divisão, encorajado por uma política de redução de custos e de melhora 
de rentabilidade imposta pela administração da empresa, vêm sendo avaliado pelo cumprimento das seguintes 
metas: Espera-se que o índice de margem de contribuição não seja menor que 40%. E além disso, o Retorno 
sobre o Ativo (ROA) e o Retorno sobre o Patrimônio Líquido (ROE) devem ser superiores a 7% e 15% 
respectivamente. 
Sendo assim, pergunta-se: As metas foram atingidas nesse período? Você considera eficiente a 
forma de avaliação realizada por essa unidade da Rendell?