AVA2 LIDERANÇA E GESTÃO VINICIUS MASSENA 2021

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LIDERANÇA E GESTÃO
ESTRATÉGICA
VINICIUS MASSENA AFFONSO FERREIRA / 20161300177
TURMA IL602000 - LIDERANÇA E GESTÃO ESTRATÉGICA
PROF. FABRÍCIA DE MATOS LEMOS
AVA2 - OS IMPACTOS DE UMA
PROMOÇÃO POR CRITÉRIOS TÉCNICOS
RIO DE JANEIRO
SETEMBRO DE 2021
AVA2 - LIDERANÇA E GESTÃO ESTRATÉGICA
IMPACTOS DE UMA PROMOÇÃO POR CRITÉRIOS TÉCNICOS
ÍNDICE
1. Apresentação do Estudo de Caso … Página 3
2. Instruções do Trabalho da Disciplina AVA2 … Página 7
3. Programa de Desenvolvimento de Novos Gerentes … Página 12
4. Recrutamento, Conhecimento, Adaptação e Treinamentos … Página 13
5. Soluções para Elimar … Página 14
6. Referências Bibliográficas … Página 15
INSTRUÇÕES DO TRABALHO DA DISCIPLINA - AVA2
Estudo de caso:
OS IMPACTOS DE UMA PROMOÇÃO POR CRITÉRIOS TÉCNICOS
Você já deve ter ouvido a expressão: “era um excelente vendedor, virou
um péssimo gerente”. Essa é uma realidade que permeia muitas empresas,
pois considerar apenas a parte técnica como critério para assumir um cargo de
Gestão, sem levar em conta as competências necessárias para a Gestão é um
risco muito elevado.
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IMPACTOS DE UMA PROMOÇÃO POR CRITÉRIOS TÉCNICOS
Infelizmente é muito comum atributos gerenciais básicos serem
ignorados na hora de promover pessoas a cargos de liderança. Apesar disso
ser uma realidade da maioria das empresas no Brasil, é uma questão que pode
gerar um custo muito alto, tendo em vista que nem sempre o melhor técnico
será um bom gestor.
Considerando o contexto, neste trabalho será possível identificar
consequências de promoções a cargos de gestão sem considerar as
competências básicas para o mesmo, bem como propor soluções.
Situação problematizadora
O superintendente da divisão de motos do Grupo Aranha de Souza
(GAS), refletia o que deveria recomendar numa situação que envolvia o
funcionário Elimar Santos, anteriormente o principal vendedor de sua divisão.
Elimar Santos havia sido promovido recentemente à posição de gerente de
loja, mas algo havia acontecido.
A “GAS” era uma grande empresa, amplamente diversificada e com
instalações em diversos estados brasileiros. Empregava, ao todo, mais de 4 mil
pessoas. A divisão de motos era uma das grandes áreas da companhia,
respondendo a cerca de 20% de seu volume total de vendas e a fatia ainda
maior de seus lucros.
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Poucos meses atrás abriram uma vaga de gerente em sua principal loja.
Na opinião da diretoria, não havia dúvidas sobre o candidato à promoção.
Elimar Santos havia sido o grande vencedor da divisão por muitos anos. Ele
era o vencedor de todos os concursos que a empresa criava e, não raro,
viajava para o exterior como recompensa por sua excepcionalidade em campo.
Em todos os aspectos, ele era um vendedor profissional.
Sua vida universitária era algo totalmente diferente de tudo (ele
começou faculdade de fisioterapia, mas não concluiu por conta dos solavancos
da vida), mas trabalha com vendas há muito tempo. A empresa achava que ele
podia tomar conta do cargo, apesar de sua aparente falta de treinamento e de
experiência em administração de negócios e gestão de pessoal.
No começo de sua nova incumbência, Elimar fez um excelente serviço.
Todos gostavam dele, seu entusiasmo contagiou rapidamente todos os seus
subordinados e todos estavam prontos para um bom início. As vendas de
motos e cotas de consórcio na loja assumida por Elimar começaram a
deslanchar (há muito tempo aquela loja, embora com enorme potencial e
excelente localização, não batia meta). Começavam a passar da quota e tudo
parecia funcionar bem. A administração ficou contente por ter tomado a
decisão certa.
Seis meses depois, começou a se instalar uma reação adversa. O moral
começou a ceder. Os liderados de Elimar começaram a queixar-se de que ele
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não respondia a suas perguntas nem fazia qualquer coisa a respeito de seus
problemas. Os novos vendedores recebiam pouco ou nenhum treinamento de
campo (apenas o básico desenvolvido pelo setor de recursos humanos). Neste
contexto, tornava-se cada vez mais aparente que Elimar Santos estava
fracassando em suas importantes responsabilidades de supervisão.
Por querer que cada subordinado o apreciasse pessoalmente, Elimar
relutava em administrar a disciplina, mesmo para o caso de faltas óbvias
demais. Não demorou para que circulasse o boato de formação de um grupo
de favoritos, que recebiam as melhores tarefas e oportunidades. O que,
popularmente, chamamos de “panela”.
Enquanto isso, Elimar trabalhava dia e noite para aumentar as vendas.
Ele sabia que, por alguma razão, as vendas não estavam atingindo a quota
como acontecera quando ele começou no novo cargo. Ele achava que devia
trabalhar cada vez mais para conseguir remover as dificuldades. Sendo o
grande vendedor que era, Elimar fez a única coisa que sabia fazer. A moral da
equipe diminuiu mais ainda, e com ela, as vendas.
Elimar Santos estava acostumado a beber ocasionalmente. Durante seu
tempo de vendedor, ele bebia moderadamente em oportunidades sociais nas
sextas-feiras após o expediente. Agora, seu uso do álcool aumentara, em
paralelo com o aumento da ansiedade e tensões de sua nova posição
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gerencial. Em pouco tempo sua dependência da bebida parecia estar fora de
controle.
O fim foi abrupto. Um dia, Elimar foi a uma reunião de diretoria com seu
diretor e alguns de seus outros superiores, num estágio avançado de
intoxicação. Os executivos ficaram chocados com sua condição e
imediatamente o mandaram para casa. O superintendente sugeriu que
tivessem uma reunião no dia seguinte para discutir o que fazer.
Nessa reunião, os executivos estavam sentados à volta da mesa
analisando as diversas propostas. A maioria delas indicava que Elimar deveria
ser demitido imediatamente. Eles achavam que o incidente era injustificável
sob quaisquer circunstâncias, mas alguns dos membros mais compreensivos
do grupo pensavam que o problema havia sido causado por eles próprios.
Percebiam que, ao promover Elimar ao cargo de gerência de loja,
tinham deixado de reconhecer que vendas e administração, qualitativamente,
eram duas coisas muito diferentes. O sucesso em uma não assegura
automaticamente o sucesso em outra. Efetivamente, acontecera o inverso no
caso de Elimar, cuja principal deficiência estava em que, como vendedor,
nunca aprendera a trabalhar por meio de sua equipe.
Sendo o sujeito sociável que era, nunca poderia esperar que se tomasse
alguma atitude que viesse a suprimir a afeição (e apoio) de sua equipe. O
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super-vendedor Elimar Santos podia ser suficiente nas vendas, mas era muito
inadequado numa posição gerencial.
À vista desses fatos, os executivos achavam que ele deveria ser tratado
de maneira menos severa, desconsiderando demissão em um primeiro
momento. Alguns pensavam que lhe devia ser dada outra oportunidade, talvez
numa outra cidade ou uma nova divisão, voltando a ser vendedor.
Outros membros compreensivos da administração, que o conheciam
melhor e o apreciavam, pensavam que talvez fosse suficiente avisá-lo de que o
fato não deveria ter uma repetição. Alguém sugeriu que talvez devessem
encorajá-lo, indiretamente, a deixar seu emprego e procurar uma colocação em
outro lugar.
INSTRUÇÕES DO TRABALHO DA DISCIPLINA - AVA2
Este trabalho será dividido em duas etapas:
1ª) Tendo como base o caso exposto, elabore um Programa de
desenvolvimento para que futuros Gerentes possam assumir a função de
liderança de forma mais aderente. Para isso, leve em conta conhecimentos
necessários para o cargo e processos detreinamento. Justifique as etapas do
programa de desenvolvimento.
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2ª) Responda aos questionamentos a seguir:
1. A) Mesmo com as limitações observadas, você orientaria Elimar a
recusar o cargo? Justifique em pelo menos 3 linhas.
2. B) Proponha uma solução para o caso de Elimar, considerando o
papel social da empresa.
Procedimentos para elaboração do TD
Para a realização deste trabalho:
- Faça uma pesquisa teórica sobre a importância das competências para
cargos de liderança (mínimo de 10 linhas), levando em conta os critérios
necessários para formar os gerentes.
- Para a construção do programa, tendo como base o conteúdo da disciplina e
as referências obtidas em sua pesquisa, considere os seguintes fatores:
1. É mais indicado utilizar recrutamento interno (buscar alguém de
dentro da empresa) ou externo (buscar do mercado)?
2. Quais conhecimentos seriam necessários?
3. Como seria a adaptação à nova função?
4. Quais tipos de treinamento seriam aplicados a esse funcionário?
- As respostas, para cada uma das questões acima, devem ter pelo menos 3
linhas.
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- Considerar a capa com os seguintes elementos: nome do aluno, nome da
instituição, disciplina, data, matrícula.
- Todas as citações precisam ser referenciadas;
- O trabalho deve ter de duas a três páginas de conteúdo;
- O trabalho deve ser salvo e postado em formato PDF.
PROGRAMA
DESENVOLVIMENTO DE NOVOS GERENTES
Para começar, precisamos entender o que significa ser gerente.
Segundo Robbins a definição de liderança é “a capacidade de influenciar
um conjunto de pessoas para alcançar metas e objetivos”.
Segundo Cortella, "enquanto a chefia é caracterizada pelo poder de
mando sustentado pela posição que a pessoa ocupa em determinada
hierarquia (na família, na empresa, na escola etc.), a liderança é uma
autoridade que se constrói pelo exemplo, pela admiração, pelo respeito.”
Citações retiradas do conteúdo da disciplina, aula 1 da unidade 2.
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Robbins define liderança pela sua função, já Cortella descreve liderança
como características vindas dos próprios gestores. As duas percepções estão
corretas, mas a definição de Robbins é sobre a parte formal. A definição de
Cortella pode ser chamada “informal” porque as características citadas são
uma forma mais natural de uma pessoa líder agir e ser percebida pelas
pessoas à sua volta.
Mas afinal, quais são as características que um gerente precisa ter?
Tanto gerente, quanto subgerente, administrador, supervisor, etc., qualquer que
seja o cargo de liderança é imprescindível que possua as cinco seguintes
características:
1) Integridade: O líder tem que agir de acordo com o que diz. Deve
sempre cumprir suas palavras para mostrar-se como exemplo de seu próprio
discurso.
2) Competência: O líder precisa conquistar a confiança de seus
subordinados mostrando competência em seu cargo, dando-lhes suporte em
todas as áreas, tanto técnica/profissional quanto emocional (pressão dos
clientes, pressão de prazos, pressão dos superiores, entre outros problemas).
Mostrar capacidade de execução de seus deveres, mostrar domínio sobre os
problemas, e quando não houver conhecimento, mostrar capacidade de
estudar o problema e o encarar, principalmente com ajuda de sua equipe.
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3) Consistência: Mostrar segurança e capacidade de analisar e fazer
julgamentos corretos.
4) Lealdade: Capacidade para analisar o problema para proteger e
defender seus subordinados, mas após a análise, se seu(s) subordinado(s)
estiver(em) errado(s), internamente (postura administrativa) tomar as
providências corretas e necessárias de correção ou punição administrativa
do(s) funcionário(s) ou funcionária(s).
5) Abertura: Conquistar ou possuir confiança natural de seus
subordinados para que os mesmos contem com o líder para solucionar tanto
problemas profissionais quanto pessoais (caso seja necessário) e tenham uma
relação interpessoal o mais amigável possível. Devem se sentir como uma
família em questão de parceria no trabalho. Devemos lembrar que não
devemos tolerar abusos quando não houver consentimento de algum dos
envolvidos, mas sempre buscar conciliar os conflitos a fim de evitar desgastes
maiores.
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O PROGRAMA
No setor de Recursos Humanos o programa irá desenvolver um
gerente de vendas eficaz capacitando e alinhando a responsabilidade de todos
os candidatos criando tarefas executadas em etapas dentro de um período de
08 dias:
Etapa 1: Capacidade de Resolução
Dia 1: Tarefa com três problemáticas que peçam planejamentos (ideias
de soluções) criados por eles e, posteriormente, os mesmos debatam e votem
em qual solução das pensadas se encaixaria melhor na resolução de cada
problema. Limitar o tempo de execução de cada etapa (planejamento, análise
em grupo, e teste de solução).
Dia 2: Repetir a tarefa anterior com mais três problemáticas diferentes.
Dia 3: Executar pela terceira vez a tarefa de resolução de problemas.
Etapa 2: Relações Interpessoais
Dia 4: Sem que os subordinados saibam, deixar os candidatos à gerente
andando livres pela empresa observando os funcionários trabalharem, mas
puxando assunto de forma amigável e sugerindo formas diferentes deles
executarem as próprias tarefas. Quem conseguir convencer mais funcionários
a executarem suas sugestões ganham mais pontos de avaliação.
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Etapa 3: Responsabilidades Administrativas
Dia 5: Desenvolverem relatórios sobre o dia 4 relatando, segundo os
seus próprios pontos de vista, quais foram seus pontos positivos e negativos.
Aprenderem também toda rotina administrativa referente ao cargo de gerente.
Dia 6: Realizar a mesma tarefa do dia 4.
Dia 7: Desenvolver os mesmos tipos de relatórios sobre o dia 6 e treinar
novamente os trâmites administrativos.
Etapa 4: Conclusão
No 8º e último dia: Conhecer o feedback de todos os funcionários
abordados por cada um deles para que saibam se conquistaram a confiança
dos seus subordinados, e conhecerem suas pontuações conquistadas.
RECRUTAMENTO, CONHECIMENTO, ADAPTAÇÃO E TREINAMENTOS
1) É mais indicado utilizar recrutamento interno (buscar alguém de
dentro da empresa) ou externo (buscar do mercado)?
Resposta: Depende. A primeira etapa é observar se há competência
interna e/ou se há como desenvolvê-los. Caso contrário, realizar
recrutamento externo dando treinamento para garantir a adaptação e
aceitação dos novos candidatos.
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2) Quais conhecimentos seriam necessários?
Resposta: Integridade para agir de acordo com o que prega;
competência para executar todas as tarefas administrativas;
consistência para não desistir com facilidade e dominar até o
desconhecido; lealdade para proteger e defender seus subordinados; e
abertura para conquistar a confiança de todos.
3) Como seria a adaptação à nova função?
Resposta: Estar aberto às críticas internas e externas, saber aprender
tanto com seus subordinados quanto com seus superiores e saber se
defender de forma argumentativa.
4) Quais tipos de treinamento seriam aplicados a esse funcionário?
Resposta: Sempre será necessário mostrar competência tanto no campo
teórico como questões e ferramentas administrativas quanto no campo
prático com relações interpessoais.
SOLUÇÕES PARA ELIMAR
A) Mesmo com as limitações observadas, você orientariaElimar a
recusar o cargo?
Resposta: Na primeira ocasião, sim. Conversaria com ele indicando os
procedimentos necessários que ele ainda não se mostra capaz, mas o
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incentivaria porque, se for do desejo dele realmente se tornar gerente,
deveria aprender mais funções como a liderança, por exemplo, para se
enquadrar completamente nesta função. Inteligente ele é.
B) Proponha uma solução para o caso de Elimar, considerando o papel
social da empresa.
Resposta: Incluiria-o no programa de desenvolvimento de novos
gerentes dando assim suporte necessário para torná-lo totalmente apto
ao novo cargo e assim não perder um excelente funcionário.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Unidades 2, 3 e 4 do sistema da Universidade Veiga de Almeida.
Observação: Mesmo com buscas, preferi me basear nas aulas da própria
universidade.
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