CASE PULL SPORT

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RESUMO 
 
O Projeto Multidisciplinar–Ambiente Operacional, tem como objetivo conhecer, 
analisar e descrever o ambiente operacional de uma empresa, e abordará os temas 
sobre:hierarquia (organograma), divisão de tarefas, princípios da administração 
presentes na empresa, gestão de materiais, estilo de liderança atuante, tratativas 
adotadas sobre demissões e admissões dos colaboradores, cultura organizacional e 
relação de poder entre setores. Nesse estudo de caso foi utilizado a empresa Pull 
Sport como case, esta empresa atuou no ramo de modas na década de 60 e tinha 
200 colaboradores. Foi utilizado nesse trabalho um sistema de perguntas, seguido 
da geração de relatórios para cada situação, no qual estará em análise as dinâmicas 
da empresa após a contratação de um consultor administrativo a pedido de seus 
sócios, que na sua maioria, entendiam que a administração gerada pela Pull Sport 
era “uma grande confusão”. 
 
Palavras-chave: Ambiente Operacional; Gestão Operacional; Clima Organizacional; 
Liderança. 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
1. INTRODUÇÃO....................................................................................................5 
2. DESENVOLVIMENTO........................................................................................6 
2.1 Hierarquia.....................................................................................................6 
2.2 Liderança......................................................................................................8 
2.3 Cultura organizacional..................................................................................9 
2.4 Gestão de pessoas.....................................................................................10 
2.5 Gestão de material......................................................................................12 
2.6 Planejar, organizar, dirigir e controlar.........................................................13 
2.7 Visão geral: pontos positivos e negativos...................................................14 
3. CONCLUSÃO...................................................................................................16 
4. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS................................................................17
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1. INTRODUÇÃO 
 
O ambiente operacional corporativo tem sido tema de grande relevância, se 
tornando determinante no desempenho das empresas. Os métodos, processos e 
sistemas que as empresas utilizam para alcançar seus objetivos, estão cada vez 
mais sendo estudados face a concorrência acirrada de mercado. 
Neste estudo de caso iremos conhecer a empresa Pull Sport, que era 
mundialmente conhecida por seus vestidos e malhas de alta moda.Iremos 
apresentar sua estrutura organizacional suas formalidades e informalidades e 
entender como era seu ambiente operacional, quais mudanças foram feitas e como 
a empresa acabou chegando a sua falência. 
Uma organização consiste em um conjunto de pessoas que trabalham em prol 
de um mesmo objetivo. Para construção desse ambiente é necessário integrar 
elementos tecnológicos, produtivos, habilidade e conhecimento. 
Na Pull Sport havia uma centralização demasiada de algumas atividades e 
acúmulo de múltiplas funções por uma única pessoa dentro da organização, esse 
era o resultado da inexistência de uma divisão clara de papéis ocasionando diversos 
problemas de gestão. 
É importante destacar que um planejamento no ambiente operacional da 
empresa, é eficaz a ponto de gerenciar e mapear todo fluxo da organização evitando 
consequentemente falhas e gerando cada vez mais lucros, objetivo principal da 
empresa apresentada neste estudo. 
 
 
 
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2. DESENVOLVIMENTO 
 
A empresa é Pull Sport, que atuava no ramo de confecção de vestidos e malha 
de alta moda e bom gosto. No início da década de 60, estava muito bem ainda que 
há muito tempo tenha encerrado suas atividades. 
O funcionamento da empresa, fisicamente, ocupava dois prédios em um mesmo 
terreno. Um prédio ao fundo abrigava a fabricação de malhas. O outro prédio tinha 
quatro andares sendo o andar térreo para toda a administração e almoxarifado e 
cada andar equivalia a uma fábrica de confecção de roupas completas. Cada um 
dos três andares tinha a equipe de modelistas, os seus programadores da produção 
e as diversas seções de confecção. 
A forma como a empresa opera eram de costuras feitas por costureiras de fora 
da empresa, porém cada andar tinha sua equipe exclusiva de costureiras 
autônomas. Os trabalhadores de cada andar não circulavam pelos outros andares, 
mesmo que não houvesse nenhuma proibição explicita para isso. 
 
2.1 Hierarquia 
 
Conforme Morgan (1996, p.28) hierarquia é “a autoridade do superior sobre o 
subordinado caminha do topo para base da organização; essa cadeia que é 
resultante do princípio de comando deve ser usada como canal de comunicação e 
de tomada de decisão”. 
Na Pull Sport a hierarquia era composta pelo Sr DZ no topo da pirâmide, pois 
era dele que vinha a tomada de decisão sobre tudo que ocorria dentro da empresa, 
a hierarquia tinha como base chefe de expedições, gerentede pessoal, modelista, 
que era chefe do segundo andar, e o gerente de vendas. Cada um dos gerentes era 
responsável por seu departamento, porem a palavra final era do Sr DZ. 
A divisão de tarefas era feita com o Sr DZ sendo o principal administrador em 
tempo integral na empresa, contudo não decidia nem opinava sobre moda e estética. 
Esta tarefa pertenciam aos outros 3 sócios, que além de participar principalmente da 
questão de moda e estética ,decidiam esporadicamente relativo ao período de 
criação da nova coleção. 
Partindo do princípio que planejar é a definição de metas a serem alcançadas 
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pela administração e “uma função administrativa que determina antecipadamente os 
objetivos que devem ser atingidos e como se deve fazer para alcança-los.” 
(CHIAVENATO, 2000, p. 202). 
A Pull Sport não tinha planejamento estratégico como referência para outras 
empresas, visto que realizava as coisas em cima da hora movidos pela impulsão da 
estação que favoreciam as vendas e estavam na moda em países europeus. 
Segundo Chiavenato (2000, p.202): 
Organizar consiste em: Determinar às atividades especificas 
necessárias ao alcance dos objetivos planejados (especialização), 
agrupar as atividades em uma estrutura lógica (departamentalização) 
e designar às atividades, as especificas posições e pessoas (cargos 
e tarefas). 
Entretanto, o Sr DZ na sua maneira de organizar e gerir. Preparava a empresa 
para as próximas estações, no qual enviava dois de seus sócios para a Europa, 
corria atrás de recursos financeiros para possíveis despesas com fornecedores de 
tecidos, contratação de mão de obra, sendo elas costureiras, e na produção da 
fábrica. 
O controle da empresa partia do chefe das expedições que a cada fim de 
estação fazia o necessário para garantir as entregas aos lojistas, pois era preciso 
fazer uma entrega única e rápida, com toda a encomenda do lojista e ele agia 
conforme achava certo para conseguir este feito. 
A direção não era concentrada em uma única pessoa, a cada operação e 
dinâmica que ocorria dentro da empresa, algum chefe ficava responsável por dirigir o 
seu departamento para que os objetivos ocorressem conforme aconteciam dentro da 
empresa. 
Relativo a gestão de materiais, os sócios responsáveis pela questão de moda e 
estética, viajavam para Europa para trazer modelos de roupas do mercado europeu 
e durante esse período de viagem, a empresa tendia a se transformar e permanecer 
em festa. Todavia nos dias que se seguem da partida dos sócios, a empresa entra 
em um período de improdutividade, pois todos só estavam pensando nos vestidos 
que estavam sendo comprados na Europa. Nem o chefe da expedição conseguia 
ativar as pessoas para as poucas entregas do fim da estação. 
Com a chegada dos sócios, o clima da empresa voltou a ser de festa,as 
pessoas já estavam na empresa antes do horário normal do inicio do expediente, 
visto que o ambiente era de expectativa de festa em saber sobre as roupas que 
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estavam nas malas. 
A gestão de pessoas era composta por um funcionário do departamento pessoal 
que era responsável pelas costureiras autônomas, pode-se dizer que era um 
departamento que entregava eficiência, devido as costuras de alta qualidade. 
Entretanto, quando o gerente de vendas manda o funcionário do departamento de 
pessoal sair do seu posto para ir para Curitiba, procurar bordadeiras, nota-se uma 
falta de conhecimento, pois além de tirar um chefe do seu posto, deixando o 
departamento sem direção, também não leva em conta outras cidades próximas que 
teriam bordadeiras, e justifica a falta de tempo para tomar uma decisão consciente 
no qual geraria menos custo. 
 
2.2 Liderança 
 
Antes de relatar o tipo de liderança presente na empresa, temos que ter em vista 
quais são os tipos de liderança existentes nas organizações. Segundo Chievenato 
(2000) a partir da teoria que explica a liderança por meio de comportamentos, divide-
se a liderança em três grupos, sendo elas: autocrática, democrática e liberal. 
Liderança autocrática: O líder impõe suas ideias e suas decisões sobre o grupo, 
sem nenhuma participação deste. A ênfase está nele. 
Liderança Liberal: O líder delega totalmente as decisões ao grupo sem controle 
algum e deixa-o completamente à vontade. É mínima a participação do líder e o 
grupo é enfatizado. 
Liderança democrática: O líder orienta o grupo e incentiva a participação de 
todos. A ênfase está no líder e também no grupo. 
Tendo em vista que não existia uma hierarquia e liderança clara e bem definidas, 
percebe- se na Pull Sport, uma liderança autocrática, tanto de alguns chefes de 
departamentos que delegava certas funções aos seus subordinados quanto devido 
ao perfil centralizador do Senhor DZ, que era o sócio com comando efetivo e todas 
as decisões dentro da empresa partiam dele. 
Porém em certos momentos é possível perceber uma liderança liberal, posto que 
funcionários tinham horários imprevisíveis e podiam ter a liberdade para a criação e 
expressar opiniões. 
Havia sérios problemas na relação de admissão e demissão na Pull Sport, é 
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possível citar diversas falhas em como a empresa lidava principalmente com a 
demissão, pois funcionários eram demitidos de forma impulsiva e errada por 
pessoas que as vezes nem era seu chefe direto. E em algum momento desses erros 
na demissão, funcionário que foi demitido por motivos banais e nada legais, 
posteriormente faziam falta na empresa e eram procurados para voltar a empresa 
novamente. 
 
2.3 Cultura organizacional 
 
Visto que a cultura organizacional espelha a mentalidade que predomina em 
uma organização, pode-se inferir que os funcionários da Pull Sport compartilhavam 
das mesmos sentimentos para contribuir na empresa. 
Tendo a premissa que a cultura organizacional é o “conjunto de hábitos e 
crenças, estabelecidos através de normas, valores e atitudes e expectativas 
compartilhadas por todas os membros da organização (Chiavenato, 2010)”. Dentro 
da Pull Sport os hábitos e as expectativas pelos funcionários é vista a cada nova 
estação em que se inicia uma nova coleção. Todos ficam animados, apaixonados e 
em êxtase. 
A partir dos sócios a relação de poder era bem clara, sendo o Sr DZ o último a 
dar a palavra final e o tomador de decisões, e também o sócio com o poder 
definitivo. Tudo que acontecia na empresa passa pelo Sr DZ, apesar de não opinar 
sobre moda e estética. Porém a relação de poder é visto também em alguns chefes 
que davam certas ordens que eram consequentemente obedecidas pelos demais. 
No que se refere a Pull Sport pode-se dizer que era uma empresa boa, visto que 
estava em operação há um tempo, entregava lucratividade, tinha resultados 
positivos e seus funcionários trabalhavam motivados a sua maneira, mesmo com 
falta de gestão e planejamento definido e outras funções administrativas importantes 
que são estabilidade e segurança a uma empresa. 
Na intenção de fazer as devidas correções e melhorias na gestão da Pull Sport, 
com base em como era considerado nas teorias de administração da época, o 
consultou errou em não analisar a empresa com a cultura organizacional que já 
havia se instalado dentro dela e que impulsionava a organização e movia as 
pessoas que trabalhavam na empresa. Cometendo esse equívoco, a empresa 
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acabou perdendo sua identidade e os colaboradores não tinham mais vontade de 
exercer suas atividades e continuar em operação. 
Observa-se que os colaboradores eram bastante unidos nas épocas das 
estações quando começava uma nova coleção, o que impulsionava a empresa, 
oferecia produtos de alta qualidade, sendo assim, agregando valor aos clientes. Em 
contrapartida, a empresa operava de forma desorganizada, no qual não havia um 
bom planejamento estratégico, uma hierarquia definida, parâmetro eficaz de controle 
dos resultados, metas estabelecidas, política de admissão e decisão claros e certos. 
 
2.4 Gestão de pessoas 
 
Embora a Pull Sport tivesse sido uma empresa de quatro sócios. O comando 
efetivo era do Sr. DZ, homem de meia idade que havia tido uma empresa fabricante 
de capas de chuva. Os outros três sócios participavam das atividades da empresa, 
principalmente nas questões de moda e estética, não atuando na parte 
administrativa. Sr. DZ, participava do comando efetivo, mas não decidia nem 
opinava sobre moda e estética. 
Os três sócios forçaram a contratação de um consultor. Dentre estes, tinha o 
senhor Paulo, que era o gerente administrativo, ao qual deveria organizar a 
empresa, porém, a mesma não tinha um organograma. O mesmo Sr. Paulo alerta o 
consultor que “Olha tem outras pessoas que as vezes mandam e não são chefes” e 
completa “eu tenho vergonha disso, mas eu não sei dizer quem manda em quem”. 
Logo após este fato, entrou um chefe de expedição (sem nome) que conversa 
com Sr. Paulo e cita o seguinte “eu mandei fazer advertência a três pessoas do 
primeiro andar, por não entregarem uns modelos”. Cabe lembrar que Sr. Paulo era 
gerente pessoal também. 
Neste ponto, alerta-se que quanto mais alto o andar da fábrica, mais poder 
aparentemente tinha. Logo após descobre-se que o chefe de expedição era o chefe 
geral das fabricas chamado de “Big Boss”. 
Havia também em destaque na descrição da empresa que havia uma moça, 
exclusivamente contratada, para ser manequim falante. Com a função de mostrar 
em seu corpo, para toda a empresa os modelos concebidos pela empresa. 
Tinha também o gerente de vendas (sem nome) que era um homem baixinho e 
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magro. Haviam bordadeiras e costureiras autônomas, pessoal da produção, setor de 
vendas, teares, modelagem, corte entre outros que faziam parte do processo de 
produção da empresa. 
A empresa ocupava dois prédios em um mesmo terreno. Um prédio ao fundo 
abrigando a fabricação das malhas, e o outro, tinha quatro andares sendo o andar 
térreo para toda a administração e almoxarifado, onde cada andar equivalia a uma 
fábrica de confecção de roupas completas. Nos outros três andares tinha a equipe 
de modelistas, os seus programadores de produção e as diversas seções de 
confecção. A costura era feita com costureiras fora da empresa, mas cada andar 
tinha sua equipe exclusiva de costureiras autônomas. 
A empresa possui algumas lideranças bem visíveis e determinadas, que são o 
comando efetivo do Sr. DZ que era o comandante geral nos assuntos relacionados a 
administração da empresa, em termos de gerenciamento. O que aparentava ser uma 
boa ideia e cabia aos demais sócios a organização de compra e informar quais tipos 
de vestidos seriam produzidos pela empresa. Mas logo após vemos que nem o Sr. 
DZ tinha esta liderança total, nem os demais sócios tinham uma liderança e 
posicionamento real na escolha do tipo de vestidoa ser produzido. Pois há relatos 
de outros funcionários solicitando advertências e demissões, que vão “obrigando” a 
demissão ou punição de funcionários por não conseguirem entregar uns modelos 
que já deveriam ter sido entregues, e esta solicitação nem foi anunciada ao Sr. DZ, 
mas sim a um sócio (Paulo) que nem faz parte deste setor na empresa. 
E quando os sócios colocam “em moças” os vestidos para que os funcionários 
comessem a produzir os próximos modelos para futuras coleções, acredito que 
estas compras de vestidos, não seria necessária, se este for o intuito da empresa, já 
que imagens poderiam ajudar e muito no processo de “modelos”, pois a meu ver, 
seriam copias de modelos já produzidos em outras grifes o que surgiria em plagio. 
Quando falamos do tipo de liderança, o próprio texto concorda com as citações 
acima, feitas, quando relata que: “ ... a administração da Pull Sport era ‘uma grande 
confusão’”. 
Quando falamos da relação de admissão e demissão, a Pull Sport, também tem 
uma relação bem problemática. Pois o Sr. DZ foi obrigado a concordar com a 
admissão de um consultor que tinha algumas funções e obrigações dentro da 
empresa, como ir regularmente a empresa para fazer observações a seu critério, 
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mas não deveria fazer qualquer comentário sobre a empresa, e nem mesmo a ele a 
outros acionistas. 
Isso mostra uma rigidez no contrato de trabalho, dando ao consultor uma 
atividade de investigação e observação, mas não poderia expor problemas vistos na 
parte administrativa, somente em funcionários. O que para nós descaracterizava a 
função deste funcionário. 
E quanto a demissão, também, fica meio claro uma desorganização, pois um 
funcionário chega a um dos acionistas, não ao Sr. DZ, mas ao Sr. Paulo, que nem 
pertencia ao setor pessoal a solicitação de demissão, pôr o funcionário não atender 
as expectativas da empresa. Até pode parecer justo o motivo da demissão, mas 
anunciada e exigida a um acionista da função errada. A forma de solicitação feita de 
forma errada, e a pessoa errada. Mostrando uma verdadeira confusão. E em menos 
de um mês, outro funcionário da empresa solicitou ao Sr Paulo que contratasse 
novamente o mesmo funcionário demitido. 
 
2.5 Gestão de material 
 
Outro ponto a ser levado em consideração era a forma com que os funcionários 
viajam a Europa para trazer vestidos, parece segundo o texto. Tudo de última hora, 
as pressas, já no final da estação, sem tempo hábil de contratação correta de 
bordadeiras, que possam atender a empresa. Onde, provavelmente pagarão mais 
caro por um produto de não boa qualidade. 
A empresa também, manda malas a quem vai (estas da empresa), onde 
retomamos que os modelos trazidos da Europa possivelmente seriam plagiados ou 
reproduzidos pela empresa. 
No texto, mostra que nem o chefe da expedição conseguia ativar as pessoas 
que as poucas entregas do fim da estação. O que mostra que haviam vestidos de 
modelos Europeus com problemas de vendas no Brasil. 
E quanto as bordadeiras e costureiras no texto mostra que o Sr. DZ cita que a 
Pull Sport precisará de recursos dos bancos para o pico de despesas com os 
fornecedores de tecidos e as costureiras. 
Enfim, quando vemos os princípios da administração, vemos a confusão e os 
problemas da empresa mais diretos. 
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2.6 Planejar, organizar, dirigir e controlar 
 
No planejar: “O planejamento consiste em definir objetivos para traçar metas, 
assim identificando forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. Interpretam-se 
dados, analisam-se recursos. O planejamento ocorre com base em muito estudo, 
muita pesquisa, antes da implantação de qualquer coisa, ele pode durar meses ou 
até anos”. (PEREIRA, 2011. WEB). Vemos que a empresa não tem muito 
planejamento, tudo é feito as pressas e a vinda de um consultor para melhorar este 
ponto na empresa, não foi muito bem vista aos olhos do sócio com maior comando 
da Pull Sport. Sendo que este, como já citado. Tinha observações a seres feitas, 
somente aos subordinados e não aos comandantes da empresa e nem a empresa 
por si própria. 
A organização: “Organizar significa preparar processos a fim de obter os 
resultados planejados”. (PEREIRA, 2011, WEB). O processo de organização já é 
visto, no começo dos relatos, quando cita que não há um organograma. E se vê a 
confusão da empresa em todo o relato da sua organização, com uma confusão de 
comando e hierarquia da empresa. 
No elemento direção: “Direção - neste procedimento decisões são necessárias, 
para que os objetivos relacionados no planejamento continuem alinhados”. 
(PEREIRA, 2011, WEB). Neste elemento, vemos na empresa uma certa direção, 
pois temos uma hierarquia definida, mas com problemas. Na teoria, parece perfeita, 
mas não na prática, onde há problemas. Citado pelo Sr. Paulo “eu tenho vergonha 
disso, mas eu não sei dizer quem manda em quem”. 
No elemento controle: aqui é possível vislumbrar todo o processo de planejar, 
organizar e direcionar. Liderar e discernir se o resultado foi o almejado. Assim é 
possível recomeçar um novo ciclo com mais planejamento e suas etapas 
subsequentes. A empresa não tem controle, pois, os outros processos também são 
uma confusão. Todo o processo parece que a empresa entrará em falência. Onde 
que no fim o consultor mostra, pontos que haviam muitos gastos, muitos funcionários 
e pouco resultado financeiro agradável, onde se não mudasse drasticamente a 
empresa iria falir ou fechar suas portas. Havendo a necessidade de mudar o jeito de 
vender, de trabalhar, de controlar as vendas, de produzir, de liderar e até do tipo de 
funcionários a contratar. Como não foi atendida as menções do consultor a empresa 
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não durou o próximo ano. 
 
2.7 Visão geral: pontos positivos e negativos 
 
Conseguimos identificar no case que a cultura organizacional está pendendo 
mais para o âmbito liberal, onde a opinião dos funcionários tinha grande fator de 
decisão nas atividades da empresa, porém quando ocorria alguma discordância o 
caso era levado até o Sr.DZ, que acabava decidindo sempre a favor do funcionário 
que estava mais próximo a finalizar/entregar uma tarefa de maior importância, sem 
se importar muito com as consequências desse decisão, como por exemplo um ônus 
trabalhista. quando os sócios voltavam de viagem da Europa, com as malas de 
roupas o Sr.Dz colhia opiniões dos funcionários, querendo saber a opinião em 
relação aos tecidos comprados, e deixando claro que se verificassem a necessidade 
poderia aumentar a quantidade negociada no pedido, e no lançamento de novos 
modelos não interferia na decisão e criação das modistas. 
A relação de poder na empresa é pouco estruturada, possuía 4 sócios, 3 sócios 
cuidavam mais das partes relacionadas a moda e estética e Sr. DZ era responsável 
pelas demandas administrativas e financeiras de forma geral, abaixo dele vem todo 
o quadro de funcionários, como o Paulo, gerente de pessoal e o chefe de expedição, 
como não havia um organograma e nem uma lista de quem manda em quem, 
ocorriam conflitos como descrito no caso a seguir: "Eu mandei fazer advertência à 
três pessoas do primeiro andar por não me entregarem uns modelos. Se até amanhã 
não entregarem, quero que sejam demitidos." Fechou a porta e foi embora. Sem que 
o consultor perguntasse o Sr. Paulo explicou. "Eu sei que isso está errado. Mas não 
posso impedir que nesse fim de estação ele faça tudo que for necessário para 
garantir as entregas aos lojistas. As vendas são poucos vestidos de seda para cada 
lojista e é preciso fazer numa entrega única, rápida, com toda a encomenda do 
lojista. O chefe da expedição briga nessa época para conseguir isso". Tinha um 
maior poder quem estava com a demanda de maior criticidade a ser entregue. 
A Pull Sport era uma empresa de essência forte, tinha espaço no mercado, 
apresentava lucros e uma tendência positiva em relação a tecnologia. Porém, houve 
falta de ajustes necessários parasua consolidação de longo prazo, o que resultou 
em sua falência. O consultor fez análises precisas, apresentou métodos eficientes 
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para organização, crescimento financeiro e qualificação dos funcionários, mas falhou 
em optar por uma mudança drástica nos processos e operações, fazendo com que a 
empresa perdesse sua identidade. Como ponto positivo , destaca-se a motivação de 
seus funcionários, produtos de qualidade e bom gosto que agregavam a satisfação 
dos clientes, pois, toda mulher se orgulhava de vestir a marca Pull Sport. Em contra 
partida não tinha hierarquia bem estabelecida, não havia comunicação entre os 
setores, fazendo com que o processo de produção se mostrasse rígido e ineficiente. 
Faltava capacitação e alguns cargos eram ocupados por quem evidentemente 
não tinha o perfil adequado. Por fim, decisões importantes como admissão e 
demissão eram tomadas com critérios pessoais, o que resultava na falta de 
otimização e agilidade nos processos. 
 
 
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3. CONCLUSÃO 
 
Podemos concluir que baseado neste estudo de caso da empresa Pull Sport, 
que as mudanças devem ser feitas gradativamente, para que dessa forma se 
habituem e consigam se adequar as eventuais alterações. Foi possível notar que o 
despreparo e a falta de organização e planejamento podem trazer consequências 
irreversíveis, quando a empresa estava com bons resultados e recebendo 
reconhecimento de contrapartida vieram à tona conflitos internos, maiores 
responsabilidades e para tentar solucionar este caso os administradores decidiram 
contratar um profissional para que observasse e solucionasse esses eventuais 
acontecimentos. Após o período de analise, foi apontado com gráficos e exposições 
por meio de data show a sua conclusão e em seguida todas as eventuais sugestões 
de melhoria foram implementadas e em pouco tempo a empresa veio a falir. 
Podemos afirmar que após essa analise de caso, que seria possível reverter este 
quadro e atingir o seu objetivo de gerar lucros com o menor custo possível se tivesse 
feito ações com mais cautela e preparo para que assim tivessem se adaptado a sua 
nova realidade, oferecendo treinamentos para os setores e apresentações de 
diversas alternativas totalmente adaptáveis com a rotina e suas mudanças, por isso 
é de extrema importância que seja planejado uma estrutura, que tenha uma 
excelente administração, organização, liderança, para que seja tudo bem executado 
e controlado. 
Desta forma por fim podemos concluir que os nossos objetivos designados 
foram atingidos de forma que para a execução do mesmo foi necessário analisar o 
estudo e realizar pesquisas e utilizar conceitos que vimos durante nosso caminho 
acadêmico e relacionar com matérias que foram estudadas até o presente momento, 
que serviram como base para elaboração assertiva. 
 
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4. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
MORGAN, G. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1996. 
 
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 2. ed. Rio 
de Janeiro: Campus, 2000. 
 
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 3 ed. Rio de Janeiro. Elsevier, 2010. 
6ª reimpressão. 
 
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos Recursos 
Humanos nas organizações. ed Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. 
 
PEREIRA, Luciana. Princípios da Administração: o conceito da administração e 
suas funções. Disponível em:< https://administradores.com.br/artigos/principios-da-
administracao-o-conceito-da-administracao-e-suas-funcoes> CAFÉ COM ADM, 
2011. Acesso em: 10 maio 2021.