Apostila III Estrategias de Mercado

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Estratégias de Mercado
III
Conhecendo seu Concorrente
Ferramentas
 ANÁLISE SWOT 
A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente), sendo usado como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário, desde a criação de uma pequena empresa à gestão de uma multinacional.
A Análise SWOT é um sistema simples para posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em questão. A técnica é creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas décadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporações.
Diagrama SWOT
O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês,com significado de: Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).
Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças ” (SUN TZU, 500 a.C.)  
 Estas análise de cenário se divide em ambiente interno (Forças e Fraquezas) e ambiente externo (Oportunidades e Ameaças).
As forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. Já as oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão relacionadas a fatores externos.
Diagrama SWOT
O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele é resultado das estratégias de atuação definidas pelos próprios membros da organização. Desta forma, durante a análise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao máximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organização deve agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.
Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Mas, apesar de não poder controlá-lo, a empresa deve conhecê-lo e monitorá-lo com freqüência, de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças. 
Diagrama SWOT
Evitar ameaças nem sempre é possível, no entanto pode-se fazer um planejamento para enfrentá-las, minimizando seus efeitos. A Matriz SWOT deve ser utilizada entre o diagnóstico e a formulação estratégica propriamente dita. 
A aplicação da Análise SWOT num processo de planejamento pode representar um impulso para a mudança cultural da organização.
 
 
Adicione as informações necessárias nos tópicos correspondentes, na forma de sub tópicos.
É possível alternar de forma fácil e rápida a ordem dos sub tópicos, de forma a priorizar uma ou outra informação.
A comparação entre pontos fortes e fracos junto com as oportunidades de mercado e ameaças lhe permitirá responder as seguintes questões:
1. Como posso tirar vantagem das novas oportunidades, utilizando meus pontos fortes?
2. Quais pontos Fracos posso melhorar?
3. Com quais pontos fortes é possível neutralizar as ameaças?
4. Quais ameaças, aliadas às fraquezas, preciso temer mais?
Respostas a estas idéias, bem como novas idéias e planos que apareçam durante o seu trabalho podem ser incluídas nos sub tópicos. Então, qualquer detalhe importante, idéia ou perspectiva não escapará à sua atenção.
Ao terminar de preencher a Análise SWOT, você descobrirá que:
Definiu as direções básicas de desenvolvimento para o seu negócio, fazendo uso de novas oportunidades.
2. Formulou os problemas básicos de sua empresa que necessitam de uma rápida solução para o melhor desenvolvimento de seu negócio.
3. Logo, após ter realizado uma Análise SWOT você será capaz de observar as vantagens e os pontos fracos de sua organização de maneira mais transparente, bem como sua situação perante o mercado. 
4. O Uso da técnica de mapeamento mental para desenvolver uma Análise SWOT, irá lhe ajudar a estruturar a informação disponível da sua companhia ou um produto no mercado, bem como ter uma boa visão de sua situação atual e do desenvolvimento de seus prospectos.
MODELO DE PORTER E ANÁLISE SWOT
Os principais desenvolvimentos atribuídos a Porter situam-se a três níveis fundamentais:
1.A análise da atratividade das indústrias 
2.Fontes genéricas de vantagens competitivas 
3.Vantagens competitivas entre nações.
MODELO DE PORTER E ANÁLISE SWOT
Ao nível da análise da atratividade das indústrias, Porter criou o denominado modelo das cinco forças, que tem como objetivo a explicação das razões para o grau de atratividade de uma indústria a longo prazo, que segundo esse modelo, resulta da ação em conjunto de cinco fatores: 
1.potencial de novas entradas, 
2.pressão de produtos substitutos 
3.poder de negociação dos fornecedores 
4.poder de negociação dos clientes 
5.rivalidade entre os concorrentes atuais.
MODELO DE PORTER E ANÁLISE SWOT
 ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIO
Atualmente, torna-se imprescindível avaliar o comportamento das organizações em relação às forças competitivas do mercado, identificando a posição competitiva no setor em que atua. 
Ao efetuar-se esta avaliação recorre-se a instrumentos capazes de perceber as características internas organizacionais e o ambiente externo. Estes instrumentos apóiam a tomada de decisão, reduzindo a incidência de erros devidos a ações mal planejadas. 
O modelo SWOT é um desses instrumentos, que faz a combinação de forças e fraquezas de uma organização com as oportunidades e ameaças provenientes do mercado.
 O Modelo das Cinco Forças de Porter é utilizado para elaborar uma análise competitiva da empresa. Recorrendo a estes modelos de análise estratégica, criam-se as condições para traçar uma eficiente estratégia de negócio 
As cinco forças competitivas que determinam a rentabilidade da indústria
1.Definição da missão e objetivos estratégicos da empresa: determinar os parâmetros de orientação dos esforços a exercer para atingir os objetivos pretendidos. 
2.Análise externa: analisar quais as oportunidades e as ameaças que as forças do ambiente representam para a empresa e como é que a empresa pode aproveitar essas oportunidades e minimizar as ameaças. Esta análise é feita ao nível do macroambiente, ou seja, o nível exterior que afeta todas as indústrias, e ao nível do segmento de mercado ou do ambiente competitivo, que diz respeito a todos os intervenientes próximos e é tratado pela análise de Porter.
3.Análise interna: implica a determinação das competências da empresa, que em certas circunstâncias se traduzem em pontos fortes (em comparação com os concorrentes) e a definição dos seus pontos fracos que limitam as suas hipótese de tirar partido das oportunidades existentes no ambiente;
4.Análise SWOT: esta análise recapitula e reapresenta o material das etapas anteriores de forma dirigida. Examina como se alinham as vantagens e desvantagens internas (forças e fraquezas) com os fatores externos positivos ou negativos (oportunidades e ameaças), no sentido de gerar valor;
5.Estratégia de negócio: face ao precedente, pretende definir como ter sucesso em relação à concorrência, ao longo do tempo, através da liderança de custos (mais baixos que a concorrência), diferenciação (obtenção de produtos de valor superior ao da concorrência) e foco (seleção de um segmento limitado de clientes);
Modelo das 5 Forças de Porter
 A caracterização de uma indústria, do ponto de vista estratégico, efetua-se pela caracterização dos fatores de competitividade determinantes da estrutura dessa indústria, da sua evolução e das relações que se estabelecem entre eles. 
 
Rivalidade 
na Indústria
Novos
Produtos
Poder dos Clientes
Poder dos Fornecedores
Novos
Concorrentes
Ameaças de novos concorrentes
(Barreiras à entrada)
- Economia de escala;
- Diferenciação do produto;
- Imagem de marca;
- Necessidades de fundos;
- Custos de mudanças;
Determinantes da rivalidade
(Crescimento da indústria)
- Número de concorrentes;
- Custos fixos elevados;
Reduzida diferenciação;
- Barreiras à saída:
 Ativos específicos;
 Custos fixos de saída;
 Relações estratégicas;
Determinantes do poder negocialdos clientes
- Concentração;
- Volume das suas compras;
- Inexistência de diferenciação;
- Custo de mudança:
- Reduzidos (p/cliente);
- Elevados (p/ empresa).
Determinantes do poder negocial
dos fornecedores
- Concentração de fornecedores;
- (Inexistência de) produtos substitutos;
- Diferenciação das entradas;
- Custos de mudança de fornecedores;
Determinantes do risco de
substituição
Pontos fortes e fracos das modalidades jurídicas mais comuns de organização de empresas
Firma Individual
Sociedade por cotas
Sociedade por Ações
 Pontos
 fortes
O proprietário recebe -Pode captar mais recursos. -O proprietário tem
todos os lucros. responsabilidade limitada.
Custo baixo de -Poder de endividamento -Pode crescer com a venda
organização. ampliado. de ações.
Independência. -Maior disponibilidade de -Pode contratar administra-
 poder de gestão. dores profissionais.
O proprietário tem -Os proprietários tem - Impostos geralmente
responsabilidade ilimitada. responsabilidade ilimitada. mais altos.
O proprietário precisa -A sociedade é dissolvida -Sujeita a maior 
ser um gestor eclético. quando morre um dos sócios. regulamentação.
Não há continuidade com -É difícil liquidar ou transferir -Não oferece sigilo,pois os
a morte do proprietário. a participação de um sócios. acionistas recebem 
 demonstrações financeiras.
Pontos
Fracos
FUNÇÕES E AS NECESSIDADES BÁSICAS DA ADMINISTRAÇÃO
Numerosas classificações dessas funções foram apresentadas.Uma delas, que é útil à análise do planejamento e controle do lucro é apresentada a seguir:
Conceito de Oportunidades Empresariais- Planejamento-
Execução-Controle e Avaliação dos processos de planejamento,
execução e controle, visando aprimorar o desempenho de
atividades futuras.
FATORES DE IMPORTÂNCIA FUNDAMENTAL NO QUE DIZ RESPEITO A CADA UMA DAS FUNÇÕES BÁSICAS DA ADMINISTRAÇÃO
MOTIVAÇÃO
COMUNICAÇÃO
CICLO DAS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS BÁSICAS
(DETALHANDO O PLANEJAMENTO E O CONTROLE)
Motivação
Comunicação
Concepções
de oportunidades
empresariais
Planejamento
 Execução
Controle
 Avaliação dos
 processos de planejamento,
execução e controle
CONCEPÇÃO DE OPORTUNIDADES EMPRESARIAIS
Homens de negócios e especialistas em administração reconhecem a necessidade de buscar, contínua e agressivamente, oportunidades para a maximização dos lucros.
A administração efetiva exige o desenvolvimento de novos produtos, novas linhas de ação, tecnologia nova ou aperfeiçoada, e novos meios de emprego de capital para aumentar o retorno de investimentos.
Esta função administrativa exige investigações agressivas e a iniciativa e originalidade para desenvolver idéias lucrativas.
Um programa sistemático de planejamento do lucro tende a encorajar a atividade no desenvolvimento de novas idéias nesse sentido.
O ORÇAMENTO E A FUNÇÃO DE PLANEJAMENTO
O planejamento abrange atividades diversas, tais como a formulação dos objetivos básicos da empresa, o planejamento da organização, o planejamento operacional e até mesmo o planejamento para mudanças mais significativas.
O planejamento foi dividido,visando a diferenciar o:
PLANEJAMENTO
DO LUCRO A
LONGO PRAZO
PLANEJAMENTO
DO LUCRO A 
CURTO PRAZO
do
PLANEJAMENTO A LONGO PRAZO
Geralmente é correspondente ao planejamento que se estende por mais de um ano e, em alguns casos, pode alcançar até vinte anos.
a) Previsão do ambiente empresarial para áreas geográficas industriais nas quais a empresa planeja operar indústrias.
b) Estabelecimentos dos objetivos mais gerais da empresa, na qual envolve objetivos do tipo de produtos, regiões de mercado, objetivos de lucro, de retorno do investimento e padrões de crescimento.
c) Formulação dos planos formais a longo prazo, na qual um número cada vez maior de empresas está reconhecendo a importância de colocar certos planos a longo prazo por escrito, isto é tentando proporcionar uma quantidade de tais planos.
PLANEJAMENTO A CURTO PRAZO
O plano anual de lucro é elaborado detalhadamente, com vistas a possibilitar uma orientação exata dos planos e políticas da administração da empresa,refletidos em termos quantitativos.É geralmente tido como o segmento correspondente ao primeiro ano do plano de longo prazo.
a) Elaboração de planos detalhados e objetivos de lucro.
b) Elaboração do orçamento de despesas ( orçamento de caixa e despesas) dentro da estrutura dos planos e políticas existentes.
c) Fixação de padrões definidos de atuação para indivíduos com responsabilidades de supervisão.
O Planejamento envolve o estabelecimento dos objetivos e a organização programas de trabalho (atividades) necessárias para que sejam alcançados os objetivos.
Os objetivos em questão envolvem planos a longo e curto prazos para toda empresa, bem como para cada uma das suas subdivisões.
Depois de se completar o planejamento básico, é necessário organizar os fatores de produção disponíveis à empresa, de tal forma que os resultados planejados possam ser alcançados. 
Tal como aplicados à elaboração de orçamentos, o planejamento envolve a confecção de planos detalhados (sub-orçamentos),relativos a:
Objetivos de vendas-Programas de propaganda-Escalas de produção-
Níveis de estoques-Custos de matéria prima-Custos de mão de obra-
Necessidades de pessoal-Limitações de despesas-Pesquisas-
Acréscimos de capital-Planos de financiamento-
Lucros e retorno do investimento. 
A ADMINISTRAÇÃO NECESSITA DO PLANEJAMENTO?
EM CASO AFIRMATIVO EM QUE MEDIDA?
A experiência nos tem demonstrado que as empresas de maior sucesso são aquelas que possuem objetivos definidos e planos bem delineados para sua realização. Uma administração confusa é certamente uma administração ineficiente.
De início a administração deve interessar-se pela fixação de objetivos a longo prazo, tais como o retorno desejado do investimento e a posição que a empresa deseja ocupar dentro do seu setor daí a três,cinco ou dez anos.
Os objetivos a longo prazo são detalhadamente segmentados por período de tempo nos objetivos a curto prazo (normalmente cobrindo um ano e incluídos no plano anual de lucro ou plano de operações).
A FIXAÇÃO DOS OBJETIVOS E A FORMULAÇÃO
DOS PLANOS E PROGRAMAS DE ATIVIDADE
PARA ALCANÇÁ-LOS SÃO TÃO ESSENCIAIS
PARA A EMPRESA COMO O SÃO EM OPERAÇÕES
MILITARES OU EM QUALQUER OUTRO
SETOR COMPLEXO
O programa orçamentário torna-se importante, então,como uma técnica para forçar a administração, em todos os níveis, a prestar séria atenção, e no momento oportuno, à função de planejamento.
 
Uma das vantagens mais freqüentemente citadas de um
programa orçamentário está no fato de que todos os
níveis administrativos são levados à participação da função 
de planejamento e forçados a preocupar-se seriamente com ela.
O pensamento de muitos executivos de níveis administrativos
médios é, por vez primeira, elevado de uma preocupação
restrita a problema diários de departamentos, a uma consideração
dos planos e objetivos globais da organização bem como
os de outros setores funcionais.
A melhor forma de sucesso de uma organização seria a implementação de condições necessárias, na qual a participação de todos os níveis administrativos, no planejamento, preparação e funcionamento real do orçamento, fossem adequadamente informados.
A função de planejamento varia de acordo com o nível administrativo, a alta administração tem uma responsabilidade de planejamento mais ampla do que a da administração de nível inferior; no entanto,cada nível deve ter responsabilidades definidas de planejamento.
MATRIZ BCG
A Matriz BCG ou Matriz de Crescimento / Participação, como também é conhecida,é um método criado pelo Boston Consulting Group (BCG) na década de 70 que demonstra o posicionamento de determinado cliente ou produto em relação ao mercado em que está inserido e de suas perspectivas futuras de crescimento nesse mercado. 
Baseado na teoria de ciclo de vida dos produtos, o método consiste basicamente no cruzamento do índice de market Share (participação de mercado) e do índice de crescimento esperado com o objetivo de se identificar as características e determinar as prioridades de cada produto na formação do portfólio da empresa.
Exemplo: O conceito de market share é a participação de mercado que uma empresa possui em seu segmento ou no segmento de um determinado produto.
Por exemplo, se uma marca de refrigerantes produz e vende 2 milhões de garrafas ao mês num mercado cujo total, considerando todas as marcas concorrentes, é de 10 milhões de garrafas, esta empresa possui um market-share de 20% .
 Entretanto, apesar de a Matriz BCG ser bastante utilizada para o auxílio no planejamento do portfólio de produtos ou clientes (no caso de prestadora de serviços), ela pode ainda ser aplicada em diversas outras análises, visto que possibilita uma visão clara do fluxo de recursos da empresa demonstrando os pontos geradores e os pontos consumidores destes recursos.
A esquematização da Matriz BCG é bastante simples e consiste na divisão dos produtos em quatro quadrantes (semelhante ao aplicado na análise SWOT) que representam as combinações possíveis do índice de market share e de crescimento esperado, sendo cada quadrante nomeado de forma simbólica (e por que não dizer ‘cômica’) como: estrela, vaca leiteira, interrogação e cachorro ou abacaxi, como preferem alguns autores.
Os produtos classificados como vaca leiteira são os que possuem um alto market share em um mercado já estabilizado, sem grandes perspectivas de crescimento. Assim, eles tendem a necessitar de pouco investimentos e a gerar um retorno de caixa bastante alto devido ao fato de possuírem uma grande participação em um mercado já desenvolvido, sendo, portanto, considerados como uma fonte de recursos para a empresa. Em posição oposta as vacas leiteiras no quadrante, estão os pontos de interrogação.
Os pontos de interrogação são os produtos que apresentam baixo market share em um mercado em plena expansão, gerando grande necessidade de investimentos para aumentar a sua participação no mercado, porém, apresentando um retorno muito baixo para empresa. 
Já os itens classificados como estrela são os que possuem alto índice de market share em um mercado em plena expansão, necessitando de altos investimentos para manter e melhorar a sua participação, mas ao mesmo tempo gerando o mesmo nível de retorno para a empresa. 
Por fim, temos os cachorros que são os produtos que apresentam baixa participação de mercado em um mercado que não apresenta nenhuma perspectiva de crescimento futuro, mas que, apesar da má situação, necessitam de pouco investimento para manter sua posição não afetando de forma alguma o fluxo de recursos da organização, pois geram a quantidade de caixa necessária para se manter.
Destacamos ainda que a aplicação da Matriz BCG pode ser usada para visualizar as possíveis mudanças no mercado e os efeitos que as mudanças estratégicas promovidas pela empresa terão sobre os produtos, uma vez que a sua aplicação sugere a existência de um ciclo de vida onde os pontos de interrogação deverão ser desenvolvidos para tornarem-se estrelas e estas, posteriormente, em vacas leiteiras.
Outro exemplo
Matriz BCG o que é?
Talvez uma das mais famosas ferramentas de gestão de marketing seja a Matriz BCG. Mas você sabe exatamente qual é o seu objetivo? E como ela funciona para os profissionais de marketing? Vamos explicar um pouco mais sobre esta ferramenta.
A Matriz BCG, como o próprio nome diz, é uma matriz “2 por 2″ para análises de portfólio de produtos e unidades de negócios, tendo como base o ciclo de vida do produto. Foi criada nos anos 70 por Bruce Henderson para a empresa americana Boston Consulting Group, e tem como principal objetivo auxiliar o processo de tomada de decisão dos gestores de marketing e vendas.
Como funciona a Matriz BCG
A Matriz BCG é dividida em duas partes: crescimento do mercado e participação relativa de mercado (em comparação à participação de seu maior concorrente). 
Onde, pode-se concluir, em uma primeira análise, que quanto mais rápido for o crescimento de mercado de um produto ou, quanto maior for sua participação de mercado melhor será para empresa analisada. 
Maior será sua vantagem competitiva por produto em relação à seus concorrentes.
Em uma segunda análise, é preciso posicionar os produtos da empresa dentro da matriz, de acordo com suas características principais, sendo classificados de acordo com o quadrante que ocupam. 
Os quadrantes são:
1)Ponto de interrogação (também conhecido como “em questionamento” ou “criança-problemática”): Neste quadrante, estão posicionados os produtos pertencentes a um mercado com altas taxas de crescimento. Exige grandes investimentos e possui baixo retorno, com possibilidade de se tornar um “abacaxi” em pouco tempo. Porém, por estar em um mercado com alto crescimento, pode também se tornar uma “estrela”, desde que seja bem tratado pela empresa;
2) Estrela: Neste quadrante, estão posicionados os produtos  com alta participação de mercado, com altas taxas de crescimento. São líderes de mercado, exigindo grandes investimentos. Caso o crescimento do mercado seja reduzido, pode facilmente se tornar uma “vaca leiteira”.
 
3) Vaca leiteira: Neste quadrante, estão posicionados os produtos com taxa de crescimento moderada em mercados já estabelecidos. Não demandam grandes investimentos, uma vez que o crescimento do mercado é baixo. Algumas empresas tem estes produtos como sua base, por terem os lucros e a geração de caixa são altos. É comum ver “estrelas” se transformando em “vacas leiteiras”.
4) Abacaxi (também conhecido como “animal de estimação”, ”cão” ou “vira-lata”): Neste quadrante estão posicionados os produtos com baixa participação em um mercado maduro, sem crescimento aparente. Estes produtos devem ser evitados ao máximo pela empresa, sendo possível até um descarte de tais produtos do portfólio da empresa, do ponto de vista financeiro (evitando os altos custos de recuperação) e estratégico.
 
Como dito acima, esta matriz BCG auxilia os profissionais de marketing e vendas a analisar os produtos que são comercializados pela empresa, identificando aspectos importantíssimos os para a manutenção destes. A empresa precisa saber qual é a possibilidade de crescimento de um produto, a sua condição perante o fluxo de caixa, a aceitação do público etc. 
Por isso, é preciso que o departamento de marketing domine esta ferramenta e a utilize da forma mais eficaz possível.
Mais um Exemplo:
Ferramenta: MATRIZ BCG 
INDICADO PARA organizações de todos os portes.
SERVE PARA que o empreendedor melhore sua oferta de produtos (ou serviços) existentes, priorizando os que geram (ou podem gerar) mais caixa e que exigem (ou exigirão) menor esforço/investimentos na venda.
É ÚTIL PORQUE permite uma análise periódica da carteira (existente) de produtos.
SOBRE A FERRAMENTA
Inicialmente, entenda a Matriz BCG como a “análise” da Matriz BCG. É um erro frequente só fazer a matriz e não estudá-la. Esta análise tem o nome de BCG porque foi idealizada em 1970 por Bruce Henderson, que fundou uma consultoria muito famosa, a Boston Consulting Group (BCG). 
A BCG criou outras ferramentas, mas esta matriz se tornou tão popular que levou o nome da empresa, por mais que outras consultorias deem outros nomes para a mesma avaliação. 
Como todas as outras ferramentas “clássicas” da administração, a Matriz BCG também foi desenvolvida para empresas de grande porte, mas empreendedores de negócios de menor tamanho também podem usá-la, com alguns ajustes. 
A Matriz BCG, porém, tende a não fazer muito sentido para negócios ainda na fase de planejamento (startup), já quenão haveria informações reais (históricas) sobre as vendas dos produtos. 
Na versão original, é preciso que você analise a participação e o potencial de crescimento do mercado de cada produto que a sua empresa vende. 
Se o mercado do produto cresce pouco, mas ele tem uma grande participação de mercado, classifique-o como “vaca-leiteira”. Em geral, as empresas gostam de “vacas-leiteiras”, pois geram caixa sem muitos investimentos.
Figura da Matriz
A versão original da Matriz BCG pode não fazer muito sentido para negócios de pequeno porte, pois seus produtos podem ter uma participação de mercado irrisória ou o empreendedor pode não ter a mínima noção dos tamanhos de mercado. 
Nesses casos, é possível usar a Matriz BCG com a seguinte configuração:
Como usar
A Matriz BCG para empreendedores é mais útil para negócios com um número limitado de produtos em função da quantidade de análises. Fazer um estudo desses para uma loja de varejo que vende 500 ou mil produtos diferentes seria inviável. 
É recomendável que o empreendedor tenha dados sobre quanto cada produto contribui para o lucro do negócio. 
É um tipo de informação difícil de obter, pois implica um sistema gerencial contábil que aceite rateios de saídas de caixa. 
Também é recomendável que o empreendedor tenha um orçamento sobre a necessidade de investimento em cada produto, principalmente em marketing e vendas. 
Caso não tenha esses dados, o empreendedor pode fazer um exercício hipotético, usando seu feeling (ou achismo, como preferir) para posicionar cada um de seus produtos em um dos quatro quadrantes:
Produtos vacas-leiteiras: Geram muito lucro para a empresa sem que seja necessário muito investimento, principalmente em marketing e vendas.
Produtos estrela: Geram muito lucro (boa margem), mas também exigem muitos investimentos para obter um bom nível de vendas/margem.
Produtos pontos de interrogação: Ainda não geram muitos lucros. Em geral, são produtos inovadores e/ ou recém-lançados, que parecem ter bom potencial de geração de lucros, mas ainda exigem altos investimentos de marketing e vendas, principalmente. 
Produtos cachorro (traduzido como produtos abacaxi no Brasil): São os “micados”. Não vendem bem, não têm boa margem de lucro e contribuem pouco para os resultados. Nem mereciam aumentos de investimentos, já que o mercado para esses produtos não aponta crescimento (ou até vai diminuir) nos próximos anos.
DICAS DE UTILIZAÇÃO DA FERRAMENTA
Vacina BCG: Se no início você achou que BCG era uma vacina, continue acreditando na mesma abordagem. Use a análise da Matriz BCG como uma vacina para que sua empresa não tenha uma carteira de produtos doente. 
Para que a carteira seja saudável, é importante que a empresa tenha itens que vendam bem sem muitos esforços/ investimentos, além de uma parcela estratégica de produtos que são apostas para futuras “vacas-leiteiras”
Conta de padeiro: Uma Matriz BCG bem feita demanda muitos dados que a maioria dos empreendedores não tem e um bom domínio de técnicas de análise, como a de aglomerados (cluster análises). 
A ausência dessa sofisticação analítica não impede que o empreendedor faça uma boa matriz usando apenas o seu achismo. 
O mais relevante é que o empreendedor saiba quais são seus produtos vacas-leiteiras, estrelas, pontos de interrogação e, principalmente, o que deve fazer com os produtos em cada classificação.
Nem todos são Coca-Cola: A Coca-Cola é um exemplo muito citado como produto vaca-leiteira. Mesmo tendo sido lançada em 1886, até hoje a empresa é líder de mercado. O sonho de todo empreendedor é ter um produto assim. 
Mesmo que sua vaca-leiteira atual não tenha potencial para se tornar a “coca-cola” de seu segmento, há muito para aprender com esse e com outros produtos que são vacas-leiteiras conhecidas de grandes empresas. 
Aprenda como tais produtos foram criados, como evoluíram, como se posicionaram, como se tornaram referência em seus segmentos, como se defenderam da concorrência.
Nem tudo é Coca-Cola: A Coca-Cola é um exemplo bom e ruim ao mesmo tempo. É bom pois todos reconhecem que é uma vaca-leiteira, mas é ruim porque o produto sofreu poucas modificações durante seu longo período de vida. 
É bem provável que o seu produto vaca-leiteira tenha um ciclo de vida mais curto. Ou seja, em algum momento, a demanda começará a cair e sua empresa terá que tomar alguma providência para renová-lo ou mesmo inová-lo. 
Daí a importância de ter produtos das categorias estrela ou mesmo pontos de interrogação, que serão as próximas vacas-leiteiras da empresa.
Nem tudo que reluz é estrela: Empresas de menor porte e bem-sucedidas tendem a ter mais produtos estrelas do que vacas-leiteiras. São itens que até vendem bem e têm boa margem bruta de lucros, mas dão trabalho para vender. 
No final, considerando o trabalho, podem até dar resultado líquido negativo (prejuízo). É importante que o empreendedor observe as margens de contribuição de cada produto. 
Na maioria dos casos, o empreendedor é surpreendido pelos resultados. Esse tipo de análise também permite que o empreendedor reflita sobre o que e como deve vender.
To be or not to be: O ser ou não ser também pode ser traduzido por “estar ou não estar” na carteira de produtos da empresa. Os pontos de interrogação entram nesse dilema. Alguns itens recém-lançados também entram na lista – o que é compreensível, já que há uma curva de aprendizagem e o produto está no início de seu ciclo de vida. 
É natural que ele exija investimentos e ainda não tenha contribuição significativa para o resultado da empresa. Mas há outros produtos já lançados há algum tempo que caem nessa lista. 
O que fazer? Antes de eliminá-los, é preciso analisar os motivos do insucesso e entender se haveria uma nova oportunidade. Vários produtos muito bem-sucedidos foram fracassos iniciais, como o game Angry Birds, a rede social Pinterest, os relógios Timex e os blocos Post-it.
Tenha coragem! Em empresas de menor porte, as relações emocionais tendem a ser muito fortes, principalmente entre o empreendedor e suas criações (produtos). 
Assim, eliminar um produto é uma decisão emocionalmente difícil. Daí a importância de reunir dados que demonstrem que o produto é, literalmente, um verdadeiro abacaxi para a empresa e deve ser eliminado.
É importante assumir (e aprender com) o erro e reconhecer o mais rápido possível que aquele produto já não contribui para a saúde do negócio!
Modelo 
Representação Gráfica 
Fluxo de Caixa
D=0
D=N
7
10
12
16
22
25
29
Entradas
Saídas
5
Os fluxos de caixa da empresa
Os fluxos de caixa da empresa podem ser divididos em:
Fluxos
Operacionais
Fluxos
de
Investimento
Fluxos
de
Financiamento
Os fluxos de caixa da empresa
Os Fluxos operacionais são as entradas e as saídas diretamente associadas à venda e à produção de bens e serviços pela empresa.
Os Fluxos de investimento são aqueles associados à compra e à venda de ativos imobilizados e a participações em outras empresas. É claro que as transações de compra resultam em saídas de caixa, ao passo que as transações de venda geram entradas de caixa.
Os fluxos de financiamento resultam de operações de captação de recursos de terceiros e capitais próprio.
Combinados, os fluxos de caixa operacionais, de investimentos e de financiamento de uma empresa, em dado período, afetam seus saldos de caixa e suas aplicações em títulos de curto prazo de uma empresa.
Os fluxos de caixa da empresa
Classificação de entradas e saídas de caixa
A demonstração de fluxos de caixa, sintetiza as entradas e as saídas de caixa em certo período. Por exemplo: se o saldo de contas a pagar de uma empresa aumentasse $ 1000 durante o ano, a variação corresponderia a uma entrada de caixa. Se o estoque da empresa subisse $ 2500, a variação seria uma saída de caixa.
Entradas e saídas de caixa
 Entradas ( fontes ) Saídas (aplicações )
Redução de qualquer ativo Aumentode qualquer ativo
Aumento de qualquer passivo Redução de qualquer passivo
Lucro líquido depois do IR Prejuízo líquido
Depreciação e outras despesas Pagamento de dividendos
Venda de ações Recompra de ações
Entradas e saídas de caixa
Alguns pontos adicionais devem ser assinalados
Uma redução do saldo de um ativo, tal como o saldo de caixa da empresa, é uma entrada de caixa, porque o dinheiro que estava preso a esse ativo é liberado e pode ser usado para outra finalidade, como o pagamento de um empréstimo. Por outro lado, um aumento do saldo de caixa é uma saída de caixa, porque um volume maior de dinheiro está sendo imobilizado no saldo de caixa da empresa.
A depreciação como a amortização é uma despesa não desembolsada, uma despesa deduzida na demonstração de resultados, mas que não envolve o efetivo dispêndio de numerários no período. Como protege a empresa contra o pagamento de impostos reduzindo o lucro tributável, a despesa não desembolsada é tratada como uma entrada de caixa. Do ponto de vista estritamente contábil, somar a depreciação de volta ao lucro líquido após o imposto de renda resulta no fluxo de caixa gerado pelas operações. 
Elaboração da demonstração de fluxos de caixa
A demonstração de fluxos de caixa para certo período é elaborada a partir da demonstração do resultado do período, juntamente com os balanços patrimoniais de início e fim do período.
Interpretação da demonstração
A demonstração de fluxos de caixa permite ao administrador financeiro fazer uma análise do fluxo de caixa da empresa.Ele deve prestar especial atenção tanto nas principais categorias do fluxo de caixa quanto nas entradas e saídas individuais para verificar se aconteceu algo que seja contrário às políticas financeiras da empresa.
Processo de planejamento financeiro
O planejamento financeiro é um aspecto importante das atividades da empresa porque oferece orientação para a direção, a coordenação e o controle das providências tomadas pela organização para que se atinja seus objetivos.Dois elementos são essenciais:
Planejamento
de 
Caixa
Planejamento
de
Resultados
Processo de planejamento financeiro
O planejamento de caixa, envolve a elaboração do orçamento de caixa.
O planejamento de resultados exige a elaboração de demonstrações projetadas. 
O processo de planejamento financeiro começa com a elaboração de
planos financeiros de longo prazo, ou estratégicos. Por sua vez, tais
planos orientam a formulação de planos e orçamentos de curto prazo,
ou operacionais, que, em geral, significam a implantação dos 
objetivos estratégicos de longo prazo da empresa.
Planos financeiros de curto prazo(operacionais)
Os planos financeiros de curto prazo determinam as providências financeiras de curto prazo e o impacto previsto dessas providências. Esses planos quase sempre abrangem um período de um a dois anos. Os dados básicos incluem a previsão de vendas e diversas espécies de dados operacionais e financeiros.
Os produtos básicos incluem uma série de orçamentos operacionais, o orçamento de caixa e as demonstrações financeiras projetadas.
O processo completo de planejamento financeiro de curto prazo é esquematizado a seguir:
Planejamento financeiro de curto prazo operacional
Balanço
patrimonial
do período
corrente
Balanço
patrimonial
pro forma
Demonstração 
de
resultados
pro forma
Planos 
de 
Produção
Previsão
de
Vendas
Orçamento
de
caixa
Plano
de
desembolso para
ativos fixos
Plano de 
financiamento de
longo prazo
Produto para análise
 Informações necessárias
Planejamento financeiro de curto prazo operacional
O planejamento financeiro de curto prazo começa com a previsão de vendas. A partir daí são formulados planos de produção que levam em conta os tempos necessários para a preparação de equipamentos e incluem estimativas das matérias-primas exigidas.
Com base nos planos de produção, a empresa pode estimar as necessidades de mão-de-obra, os gastos gerais de produção e as despesas operacionais.Uma vez feitas essas estimativas, torna-se possível preparar a demonstração projetada de resultados e o orçamento de caixa da empresa.
Com esses elementos básicos (demonstração projetada de resultados, orçamento de caixa, plano de gastos com ativos permanentes, plano de financiamento de longo prazo e balanço patrimonial do período corrente) pode-se finalmente confeccionar o balanço patrimonial projetado.
Planejamento financeiro de longo prazo estratégico
Os planos estratégicos de longo prazo (estratégicos) estipulam as medidas financeiras planejadas da empresa e o impacto esperado dessas medidas para períodos de dois a dez anos. É comum a elaboração de planos estratégicos de cinco anos, revistos assim que novas informações importantes se tornam disponíveis. Em geral, as empresas que estão sujeitas a elevada incerteza operacional, ciclos de produção curtos ou ambos rendem a adotar horizontes de planejamento mais curtos.
Os planos financeiro de longo prazo representam um componente essencial de uma estratégia integrada e, juntamente com os planos de produção e marketing, orientam a empresa na direção de suas metas estratégicas.Esses planos incluem gastos propostos com ativos permanentes e atividades de pesquisa, programas de desenvolvimento de produtos e marketing, estrutura de capital e fontes básicas de financiamento.Também estariam incluídos: cancelamento de projetos e produtos já existentes,apoiados por planos de resultados anuais.
Planejamento de caixa: orçamentos de caixa.
O orçamento de caixa, ou previsão de caixa, é uma demonstração que apresenta as entradas e as saídas de caixa planejadas da empresa,que a utiliza para estimar suas necessidades de caixa no curto prazo,
com especial atenção para o planejamento do uso de superávits e a 
cobertura de déficits. Geralmente, o orçamento de caixa destina-se a cobrir o prazo de um ano, dividido em períodos menores. O número 
e o tipo de intervalos dependem da natureza do negócio.Quanto mais sazonais e incertos forem os fluxos de caixa de uma empresa, maior será o número de intervalos.Como muitas organizações enfrentam um fluxo de caixa sazonal, o orçamento de caixa com muita freqüência é apresentado em base mensal.As empresas com padrões estáveis de fluxo de caixa podem usar intervalos trimestrais ou anuais. 
Previsão de vendas
O ingrediente básico do processo de planejamento financeiro de 
curto prazo é a previsão de vendas da empresa, de seu faturamento
em um período, normalmente preparada pelo departamento de
Marketing. Com base na previsão de vendas, o administrador
financeiro estima os fluxos mensais de caixa que tenderão a
resultar dos recebimentos projetados e dos gastos relacionados à
produção, aos estoques e às vendas. Ele também pode determinar
o nível necessário de ativos permanentes e o montante de 
financiamentos, se for o caso, que poderá ser exigido para 
sustentar o nível previsto de vendas e produção.Na prática, a 
obtenção de dados de boa qualidade é o aspecto mais difícil na
confecção de previsões. 
As previsões de vendas
As previsões de vendas pode basear-se numa análise de dados externos, dados internos ou em uma combinação dos dois tipos de dados:
Uma previsão externa apóia-se nas relações observadas entre as vendas da empresa e certos indicadores econômicos externos importantes, tais como produto interno bruto (PIB), construções de novas residências, índices de confiança do consumidor e renda pessoal disponível. Previsões contendo esses indicadores são facilmente acessíveis. Como as vendas da empresa geralmente estão muito relacionadas a algum aspecto da atividade econômica nacional, uma previsão de atividade econômica deve ser suficiente para oferecer uma noção das possíveis vendas futuras.
As previsões de vendas
As previsões internas baseiam-se na construção de um consenso de previsão de vendas pelos próprios canais dedistribuição da empresa. O pessoal de vendas costuma ser convidado a estimar quantas unidades de cada tipo de produto esperam vender no ano seguinte. O gerente de vendas cuida de recolher essas previsões e encontrar o total estimado. Ele pode ajustar as cifras usando seu conhecimento de mercados específicos ou a habilidade de previsão de cada vendedor. Também podem ser feitos ajustes em função de fatores internos adicionais, como a capacidade de produção da empresa.
As empresas geralmente usam uma combinação de dados externos e internos para elaborar sua previsão final de vendas. Os dados internos ajudam a conhecer as expectativas de venda, e os externos permitem ajustar tais expectativas em função de fatores econômicos gerais. Em geral, a natureza do produto da empresa também afeta a combinação e os tipos de métodos de previsão utilizados.
Recebimentos
Os recebimentos incluem todas as entradas de caixa de uma empresa em determinado exercício financeiro. Os componentes mais comuns dos recebimentos são as vendas à vista, as cobranças de contas a receber e outros recebimentos.
Formato geral do orçamento de caixa
Janeiro Fevereiro ......... Novembro Dezembro 
Recebimentos xxx xxx xxx xxx
Menos: pagamentos xxa xxh xxn xxu
Fluxo líquido de caixa xxb xxc xxf xxv
Mais: saldo inicial xxc xxd xxj xxp xxy 
Saldo final xxd xxj xxy xxw
Menos:Saldo mínimo de caixa xxe xxk xxr xxz 
Financiamento total exigido xxl xxs
Saldo excedente xxf xxi
Previsões de caixa são necessárias, “chova ou faça sol”
Dada a importância do fluxo de caixa para uma boa administração financeira, é surpreendente descobrir quantas empresas ignoram o processo de previsão desse fluxo.
Existem três razões comuns para isso
1)As previsões de caixa são sempre incorretas.
2)Sua elaboração é difícil.
3)Os administradores não percebem seus benefícios a não ser quando a empresa já se encontra em dificuldades financeiras.
Além disso , cada empresa tem sua própria metodologia de previsão de caixa. Se as entradas e saídas de caixa da empresa não formarem uma série que os administradores possam representar num gráfico, será difícil fazer previsões adequadas.
Vantagens na previsões de caixa
Fornecem condições para o estabelecimento de liquidez adequada.
Permitem à empresa minimizar os custos de financiamento ou maximizar o rendimento de aplicações e ajudam os executivos financeiros a gerir exposições a risco de câmbio mais adequadamente.
Quando não há compatibilidade entre as necessidades de caixa e a posição prevista, os administradores financeiros são capazes de planejar a captação de recursos adicionais para cobrir a diferença.
Em períodos de restrição ao crédito, os fornecedores de recursos esperam que os devedores monitorem mais cuidadosamente seus fluxos de caixa e tendem a preferir empresas que elaborem boas previsões de caixa.
Avaliação do orçamento de caixa
O orçamento de caixa indica se está prevista uma insuficiência ou um excesso de caixa em cada um dos meses cobertos pela previsão.
A cifra de cada mês baseia-se na exigência internamente imposta de saldo mínimo de caixa e representa muito bem o saldo total no fim do mês.
Fluxo líquido de caixa, saldo final, financiamento e saldo excedente
As linhas finais do orçamento de caixa podem ser usadas para determinar as necessidades de captação e aplicação da empresa no curto prazo:
Se o saldo final for inferior ao saldo mínimo, haverá necessidade de financiamento. Esse financiamento é visto tipicamente como de curto prazo e é representado, portanto, por notas promissórias a pagar a instituições financeiras.
Se o saldo final for superior ao mínimo exigido, haverá excedente de caixa. Supõe-se que qualquer excedente seja aplicado em títulos líquidos e de curto prazo, ou seja, em títulos negociáveis de renda fixa.
Lidando com a incerteza no orçamento de caixa
Alem de estimar cuidadosamente os dados de entrada para o orçamento de caixa, há duas maneiras de lidar com a incerteza associada ao orçamento de caixa:
Elaborar diversos orçamentos de caixa, baseados em previsões pessimistas, mais prováveis e otimistas. 
A partir dessa dispersão de fluxos de caixa, o administrador pode determinar o volume de financiamento necessário para cobrir a situação mais desfavorável possível.
O uso de vários orçamentos de caixa, baseados em premissas diferentes, também deve oferecer uma noção do risco das diversas alternativas. Essa análise de sensibilidade, ou enfoque “e se”, é comumente empregada para analisar os fluxos de caixa sob diferentes circunstâncias.Computadores e planilhas eletrônicas simplificam o processo de realização de análises de sensibilidade.
	
Fluxo de caixa dentro do mês
Como o orçamento de caixa mostra os fluxos de caixa somente em termos totais para cada mês, as informações fornecidas por esse orçamento não são necessariamente adequadas para garantir a solvência da empresa.Uma organização deve examinar mais de perto seus padrões de recebimentos e pagamentos diários para assegurar que haja recursos adequados para o pagamento de contas à medida que vencem.
A sincronização de fluxos no orçamento de caixa no fim do mês não garante que a empresa seja capaz de saldar seus compromissos diariamente. Como os fluxos de caixa geralmente são muito variável quando analisados em bases diárias, um planejamento eficaz de caixa requer um exame além do orçamento de caixa. Portanto, o administrador financeiro deve planejar e acompanhar os fluxos de caixa freqüentemente do que uma vez por mês. Quanto maior for a variabilidade dos fluxos de caixa de um dia para outro, mais atenção será necessária. 
Planejamento de resultados: demonstrações projetadas
Enquanto o planejamento de caixa preocupa-se com a previsão de fluxos de caixa, o planejamento de resultados apóia-se nos conceitos do regime de competência para proteger o lucro e a posição financeira geral da empresa.
Acionistas, credores e administradores da empresa dão grande atenção às demonstrações projetadas, ou seja, às projeções da demonstração do resultado do exercício e do balanço patrimonial.
CAPITAL DE GIRO
O capital de giro tem participação relevante no desempenho operacional das empresas, cobrindo geralmente mais da metade de seus ativos totais investidos.
Uma administração inadequada do capital de giro, resulta normalmente em sérios problemas financeiros, contribuindo efetivamente para a formação de uma situação de insolvência.
A administração do capital de giro trata dos ativos e passivos 
correntes como decisões interdependentes. Por exemplo, a perda
da liquidez pela maior participação de estoques no ativo circulante
deve ser compensada por um maior volume de caixa; a presença 
de passivos de prazos mais curtos exige, por seu lado, ativos
correntes mais líquidos, e assim por diante.
CAPITAL DE GIRO
Diante de seu contexto de mercado, as empresas formalizam estratégias operacionais de atuação, principalmente em relação à administração do capital de giro, avaliando seus investimentos correntes e selecionando os passivos mais adequados. Por exemplo, uma possível alternativa de retomada das vendas pode processar-se pelo incentivo das vendas a prazo, exigindo-se, nestecaso, maior volume de investimento em circulante.
A definição do montante de capital de giro é uma tarefa com sensíveis
repercussões sobre o sucesso dos negócios, exercendo evidentes 
influências sobre a liquidez e rentabilidade das empresas.
Uma empresa deve investir em capital de giro enquanto o retorno
marginal dos ativos correntes se mantiver acima do custo dos recursos
alocados para seu financiamento.
CAPITAL DE GIRO
Apesar de a quantificação destas medidas de custo e do retorno nem sempre ser operacionalmente simples na prática, a proposição é relevante principalmente como uma orientação teórica para as decisões que envolvem investimentos em capital de giro.
A importância e o volume do capital de giro para uma empresa são
determinados principalmente pelo volume de vendas, o qual é 
lastreado pelos estoques, valores a receber e caixa.
Sazonalidades dos negócios, que determina variações nas necessidades
de recursos ao longo do tempo; fatores cíclicos da economia, como
recessão, comportamento do mercado etc; tecnologia, principalmente
aplicada aos custos e tempo de produção; e políticas de negócios,
centradas em alterações nas condições de venda, de crédito,
produção etc.
CAPITAL DE GIRO
A administração do capital de giro encontra-se inserida no contexto de decisão das finanças das empresas, permitindo melhor entendimento de como as organizações geram, aplicam e gerenciam seus recursos financeiros.
Constitui-se, em outras palavras, num conjunto de regras que tem
por objetivo a preservação da saúde financeira da empresa.
A área financeira promoveu nas últimas décadas notável evolução
teórica em seus conceitos, absorvendo o processo decisório das
empresas significativa melhoria de qualidade técnica.
Ao abranger as decisões financeiras de curto prazo das empresas, a
administração do capital de giro também incorpora este
desenvolvimento técnico, assumindo importância relevante na
gestão das organizações.
NATUREZA E DEFINIÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO DO CAPITAL DE GIRO
O termo giro refere-se aos recursos correntes(curto prazo) da empresa, geralmente identificados como aqueles capazes de serem convertidos em caixa no prazo máximo de um ano.Ao resumir o balanço patrimonial de uma empresa apresentando seus principais itens, permite que se identifique algumas definições da administração do capital de giro.
ATIVO CIRCULANTE (AC) PASSIVO CIRCULANTE (PC) 
 -Disponibilidades - Fornecedores
 - Valores a Receber - Salários e Encargos Sociais
 - Estoques - Empréstimos e Financiamentos
----------------------------------------------------------------------------------------------
ATIVO REALIZÁVEL A LONGO PASSIVO EXIGÍVEL A LONGO
PRAZO (RLP) PRAZO (ELP)
 -Empréstimos e Financiamentos
 -Debêntures
-----------------------------------------------------------------------------------------------
ATIVO PERMANENTE (AP)
 -Investimento -Capital
 -Imobilizado / Deferido -Reservas / Lucros acumulados
PATRIMÔNIO LÍQUIDO (PL)
NATUREZA E DEFINIÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO DO CAPITAL DE GIRO
Os elementos de giro, diante da definição apresentada, são identificados no ativo circulante e passivo circulante, ou seja, no curto prazo.
O capital de giro ou capital circulante é representado pelo ativo circulante, isto é, pelas aplicações correntes, identificadas geralmente pelas disponibilidades, valores a receber e estoques.
Num sentido mais amplo, o capital de giro representa os recursos
demandados por uma empresa para financiar suas necessidades
operacionais identificadas desde a aquisição de matérias-primas
(ou mercadorias) até o recebimento pela venda do produto acabado.
NATUREZA E DEFINIÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO DO CAPITAL DE GIRO
A administração do capital de giro diz respeito à administração das contas dos elementos de giro, ou seja, dos ativos e passivos correntes (circulantes), e às inter-relações existentes entre eles.
Neste conceito, são estudados fundamentalmente o nível adequado
de estoques que a empresa deve manter, seus investimentos em
créditos a clientes, critérios de gerenciamento do caixa e a estrutura
dos passivos correntes, de forma consistente com os objetivos
enunciados pela empresa e tendo por base a manutenção de
determinado nível de rentabilidade e liquidez.
O CAPITAL DE GIRO CIRCULANTE LÍQUIDO- CCL
É mais diretamente obtido pela diferença entre o ativo circulante e o passivo circulante.
Reflete a folga financeira da empresa e, dentro de um conceito mais rigoroso, o CCL representa o volume de recursos de longo prazo (exigibilidade e patrimônio líquido) que se encontra financiando os ativos correntes (de curto prazo).
O entendimento mais correto do capital circulante líquido processa-se de baixo para cima, ou seja, através da parcela de recursos de longo prazo que excede as aplicações de mesma maturidade. Algebricamente, tem-se:
 CCL = Ativo circulante – Passivo Circulante
 ou
CCL=(Patrimônio Líquido + Exigível a Longo Prazo) - (Ativo Permanente + Realizável a Longo Prazo)
VAMOS ADMITIR A SEGUINTE ESTRUTURA PATRIMONIAL DE UMA EMPRESA
O valor do capital circulante líquido apresenta, utilizando-se as identidades de cálculo apresentadas, o mesmo resultado:
 CCL = 35-20 = 15 ou CCL= (50+30)-65 = 15
AC PC
35 20
----------------
ELP
30
PL
50
AP
65
CCL
AC = Ativo Circulante
AP = Ativo Permanente
PC = Passivo Circulante
ELP = Exigível a Longo Prazo
PL = Patrimônio Líquido
VAMOS ADMITIR A SEGUINTE ESTRUTURA PATRIMONIAL DE UMA EMPRESA
Observe que do total de 35 aplicados no ativo circulante, 20 são financiados por créditos de curto prazo (passivo circulante), e os 15 restantes, que representam o capital de giro líquido da empresa, são oriundos de longo prazo ( exigível de longo prazo e patrimônio líquido)
Em outras palavras, dos 80 captados a longo prazo, 65 estão aplicados em ativos também de longo prazo (ativo permanente) e os 15 excedentes são direcionados para financiar o capital de giro da empresa, denotando certa folga financeira.
VAMOS ADMITIR A SEGUINTE ESTRUTURA PATRIMONIAL DE UMA EMPRESA
Uma outra situação- Capital de Giro Negativo-
Uma empresa com capital de giro líquido negativo, isto é, com passivo circulante maior que ativo circulante, denota que os recursos de longo prazo da empresa não são suficientes para cobrir suas aplicações de longo prazo, devendo utilizar recursos do passivo circulante para tal fim. Ou seja, um CCL negativo revela que a empresa está usando recursos passivos correntes para financiar seus investimentos permanentes.
AC PC
70 110
-----------------
AP
130
 PL
 50
 ELP
 40
CCL (Negativo)
VAMOS ADMITIR A SEGUINTE ESTRUTURA PATRIMONIAL DE UMA EMPRESA
A folga financeira é negativa pela presença de exigibilidade de curto prazo financiando aplicações com prazos de retornos maiores.
Em outras palavras, parte da dívida da empresa tem prazo de resgate menor que o retorno da aplicação destes recursos.
Nesse exemplo, o CCL é de (40), indicando que 40 dos 130 aplicados em ativo permanente são financiados por dívidas de curto prazo.
Observa-se também que a empresa tem levantado 90 de recursos de longo prazo (exigível e patrimônio líquido). No entanto, esse montante não é suficiente para cobrir suas aplicações permanentes de 130, sendoa diferença de 40 coberta por obrigações correntes (passivo circulante).
VAMOS ADMITIR A SEGUINTE ESTRUTURA PATRIMONIAL DE UMA EMPRESA
Essa situação de aperto de liquidez é, muitas vezes, uma decisão de estrutura financeira da empresa, optando-se por uma preferência em relação ao dilema risco-retorno.
A posição de liquidez é decidida com base na estrutura que melhor satisfaça às necessidades e aos objetivos da empresa. Por exemplo, empresas com fluxos de caixa bastante previsíveis podem operar com capital circulante líquido baixo ou, até mesmo, negativo, como costuma ser o caso de companhias prestadoras de serviços públicos.
No entanto, para a maioria das empresas a presença de um CCL
positivo é básica a seus negócios, principalmente ao se constatar
que as saídas de caixa (pagamentos) são eventos relativamente
previsíveis, enquanto as entradas de caixa (recebimentos) são
geralmente de difícil previsibilidade.
CAPITAL DE GIRO PRÓPRIO
Muitas vezes na prática é adotado ainda o conceito de Capital de Giro Próprio, que é apurado pela diferença entre patrimônio líquido e o ativo permanente mais o realizável a longo prazo, ou seja:
Capital de Giro Próprio = Patrimônio Líquido – (Ativo Permanente + Realizável a Longo Prazo)
ATIVO CIRCULANTE (AC) PASSIVO CIRCULANTE (PC) 
 -Disponibilidades - Fornecedores
 - Valores a Receber - Salários e Encargos Sociais
 - Estoques - Empréstimos e Financiamentos
------------------------------------------------------------------------------------------------
ATIVO REALIZÁVEL A LONGO PASSIVO EXIGÍVEL A LONGO
PRAZO (RLP) PRAZO (ELP)
 -Empréstimos e Financiamentos
 -Debêntures
------------------------------------------------------------------------------------------------
ATIVO PERMANENTE (AP)
PATRIMÔNIO LÍQUIDO (PL)
 -Investimento -Capital
 - Imobilizado / Deferido -Reservas / Lucros acumulados
CAPITAL DE GIRO PRÓPRIO
Esta medida de liquidez revela basicamente os recursos próprios da empresa que estão financiando suas atividades correntes (ativo circulante).É um indicador que pretende identificar a natureza(origem) dos recursos de longo prazo -próprios ou de terceiros- que se encontram financiando as atividades circulantes.
As instituições financeiras e as empresas públicas prestadoras de serviços, por exemplo, costumam operar com este indicador financeiro para avaliar sua posição de liquidez.
Admitem na apuração, implicitamente, que o patrimônio líquido se encontra vinculado ao financiamento do ativo permanente, somente ocorrendo capital de giro próprio positivo quando os recursos dos proprietários excederem ao montante do investimento permanente.
Com isso, a medida financeira assume a identificação da origem dos recursos que sustentam o capital circulante.
CICLO OPERACIONAL
O disponível é reduzido por compras de estoques; os estoques, por sua vez, são transformados em vendas; se as vendas forem a vista, ocorre uma elevação do disponível; se as vendas forem realizadas a prazo, a conta de valores a receber é alterada, transformando-se em disponível quando do recebimento; e assim por diante.
Uma boa administração do capital de giro envolve imprimir alta 
rotação(giro) ao circulante, tornando mais dinâmico seu fluxo
de operações. Este incremento de atividade no capital de giro
proporciona, de forma favorável à empresa, menor necessidade
de imobilização de capital no ativo circulante e conseqüente
incentivo ao aumento da rentabilidade. 
CICLO OPERACIONAL
Na consecução de seus negócios, a empresa busca sistematicamente a produção e venda de bens e serviços de maneira a produzir determinados resultados para satisfazer às expectativas de retorno de suas várias fontes de financiamento.
É no entendimento deste processo que se identifica, de forma natural
e repetitiva, o Ciclo Operacional da empresa, que se inicia na 
aquisição da matéria-prima para produção-caso de uma empresa
industrial- e se finaliza no recebimento pela venda do produto final.
Em outras palavras, o Ciclo Operacional incorpora seqüencialmente 
todas as fases operacionais presentes no processo empresarial de
produção-venda-recebimento.
CICLO OPERACIONAL
Ciclo operacional de uma empresa industrial:
 Compra de
 Matéria Prima
Início da Fim da Vendas Recebimento
Fabricação Fabricação das Vendas 
 PME (Mp) PMF PMV PMC
PME (Mp) = Prazo médio de estocagem de matérias-primas
PMF = Prazo médio de fabricação
PMV = Prazo médio de venda (prazo médio de estocagem
 dos produtos acabados)
PMC = Prazo médio de cobrança (prazo médio de recebimento)
CICLO OPERACIONAL
Cada uma das fases operacionais retratadas apresenta determinada duração. Assim, a compra de matérias-primas denota um prazo de estocagem; a fabricação, o tempo que se despende para transformar os materiais em produtos acabados; os produtos acabados, o prazo necessário à venda; e o recebimento, o período de cobrança das vendas realizadas a prazo. 
Evidentemente, de acordo com as características operacionais da empresa, uma ou mais dessas fases podem não existir. Por exemplo, se as vendas são realizadas somente a vista, o prazo médio de cobrança é considerado nulo.Da mesma forma, empresas que produzem somente sob encomenda não apresenta prazo de estocagem de produtos acabados, e assim por diante.
CICLO OPERACIONAL
A soma destes prazos operacionais indica o tempo médio decorrido desde a compra de matéria-prima até o momento do recebimento do valor da venda.
Quanto mais longo se apresentar este período, maior será, 
evidentemente, a necessidade de recursos para financiar o
giro da empresa. Em verdade, o ciclo operacional representa
o intervalo de tempo em que não ocorrem ingressos de
recursos financeiros na empresa, demandando-se
capital para financiamento.
CICLO OPERACIONAL
O ciclo operacional varia em função do setor de atividade e das características de atuação da empresa. Inúmeras empresas têm ciclo operacional com prazo inferior a um ano; entende-se, nestas situações, que o ciclo operacional se repete várias vezes no ano, evidenciando maior giro(rotação) para os investimentos operacionais.
Outras empresas, como construtoras e determinadas atividades rurais, costumam apresentar um ciclo operacional caracteristicamente mais longo, exigindo a presença de volume maior de financiamento de capital de giro.
Cada fase do ciclo operacional demanda, de forma crescente, certo montante de recursos para financiar suas atividades, elevando-se estas necessidades em consonância com a amplitude do ciclo operacional
FINANCIAMENTO DO CAPITAL DE GIRO
CICLO
OPERACIONAL
NECESSIDADE ACUMULADA
DE RECURSOS ($)
COMPRA DE
MATÉRIA-PRIMA
 PAGAMENTO INÍCIO DA FIM DA VENDAS DESCONTO RECEBI
 FORNECEDORES FABRICAÇÃO FABRICAÇÃO DE DUPL. MENTOS
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 FINANCIAMENTO DO CAPITAL DE GIRO
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 PME (MP) PMF PMV PMC PZO DE
 DESCONTO DE
 DUPLICATAS (PMDD)
-------------
 PZO MÉDIO DE PGTO 
 (PMPF)
FINANCIAMENTO DO CAPITAL DE GIRO
A estocagem das matérias-primas e as vendas a prazo são fases que podem receber certa parcela de financiamento provenientes de créditos de compras a prazo de fornecedores e de descontos de duplicatas. Para as demais fases operacionais devem ser alocados recursos financeiros de outras origens.
As necessidades financeiras de cada fase operacional não são constantes ao longo do tempo, apresentando incrementos em cada período pela absorção dos dispêndios correspondentes. Por exemplo, o investimento demandado no período de estocagem das matérias-primas é menor que o verificado no período de fabricação, em razão de serem agregados nesta fase os custos de produção.
Da mesma forma, a necessidade de financiamento cresce ainda mais durante os prazos de vendas e cobrança pela presença de custos e despesas específicos.
FINANCIAMENTO DO CAPITAL DE GIRO
Por outro lado, os financiamentos provenientes de fornecedores, por exemplo, mantêm-se inalterados ao longo dos períodos, exigindo que a empresa demande cada vez mais recursos à medida que avança em seu ciclo operacional. Os prazos de pagamentos em geral (assim como os descontos de duplicatas) partem de determinado valor, não absorvendo nenhum dispêndio que se se foi verificado nas fases operacionais. 
A gestão de uma empresa é um processo bastante dinâmico, 
requisitando um sistema de informações gerenciais objetivo e 
intuitivo.Não é suficiente conhecer somente as durações das fases
operacionais da empresa para chegar-se a suas efetivas necessidades
de financiamento e ao montante ideal de capital de giro. A demanda 
por financiamento para capital de giro precisa estar vinculada a
algum parâmetro que a transforme, sempre que necessário, em
valores monetários.
CICLO FINANCEIRO E ECONÔMICO
 COMPRA DE INÍCIO DA FIM DA 
 MATÉRIA-PRIMA FABRICAÇÃO FABRICAÇÃO VENDAS RECEBIMENTOS
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CICLO OPERACIONAL
CICLO FINANCEIRO (CAIXA)
CICLO ECONÔMICO
 PMPF= PRAZO MÉDIO DE PAGAMENTO A FORNECEDORES
PMPF
PME (MP) PMF PMV PMG
CICLO FINANCEIRO E ECONÔMICO
O ciclo financeiro mede exclusivamente as movimentações de caixa, abrangendo o período compreendido entre o desembolso inicial de caixa (pagamento de materiais a fornecedores) e o recebimento da venda do produto.
Representa o intervalo de tempo que a empresa irá necessitar 
efetivamente de financiamento para suas atividades.
Evidentemente,ocorrendo desconto dos títulos representativos 
da venda a prazo, o ciclo de caixa e, conseqüentemente, o período
de necessidade de caixa reduzem-se pelo prazo da operação. 
CICLO FINANCEIRO E ECONÔMICO
O ciclo econômico considera unicamente as ocorrências de natureza econômica, envolvendo a compra dos materiais até a respectiva venda. Não leva em consideração, pelo próprio enunciado do ciclo, os reflexos de caixa verificados em cada fase operacional, ou seja, os prazos de recebimentos das vendas e os pagamentos dos gastos incorridos.
Assim, o ciclo operacional, o ciclo financeiro e o ciclo econômico correspondem às seguintes expressões:
 Ciclo Operacional = PME (Mp) + PMF + PMV + PMC
Ciclo Financeiro = Ciclo Operacional - PMPF - PMDD 
Ciclo Econômico = Ciclo Operacional - PMC 
EQUILÍBRIO FINANCEIRO
O entendimento de capital de giro insere-se no contexto das decisões financeiras de curto prazo, envolvendo a administração de ativos e passivos circulantes.
Toda empresa precisa buscar um nível satisfatório de capital de giro de maneira a garantir a sustentação de sua atividade operacional.
O conceito de equilíbrio financeiro de uma empresa é verificado
quando suas obrigações financeiras se encontram lastreadas em
ativos com prazos de conversão em caixa similares aos dos
passivos. Em outras palavras, o equilíbrio financeiro exige
vinculação entre a liquidez dos ativos e os desembolsos
demandados pelos passivos.
EQUILÍBRIO FINANCEIRO
Os ativos totais necessários compõem-se, para cada período de planejamento, dos recursos sazonais e fixos do capital de giro e do capital permanente aplicado.
Para se manter em equilíbrio financeiro, uma alternativa da
empresa é financiar suas necessidades variáveis com dívidas
de curto prazo, utilizando os recursos de longo prazo para
financiar todas suas necessidades financeiras permanentes.
ESTRUTURAS DAS TAXAS DE JUROS
No sistema econômico podemos encontrar diferentes taxas de juros, todas elas, no entanto, exprimem fundamentalmente a remuneração sobre o capital emprestado.
A variedade de taxas disponíveis no mercado deve-se, entre outras razões, aos prazos envolvidos, às condições estabelecidas entre aplicadores e captadores de recursos, ao risco inerente à operação, às garantias estabelecidas e às condições gerais da economia.
De certa maneira, os juros medem a confiabilidade dos vários
agentes de mercado no desempenho global da economia. Em 
momentos de incerteza ou instabilidade econômica, observa-se 
geralmente uma elevação das taxas de juros do mercado como
reflexo da maior ansiedade dos agentes. 
ESTRUTURAS DAS TAXAS DE JUROS
Diversas decisões empresariais devem adequar-se continuamente ao comportamento seguido pelas taxas de juros. Por exemplo, condições de venda a prazo, modalidades de compras e pagamentos a fornecedores, estocagem etc. são decisões tomadas em consonância com o nível alcançado pelas taxas de juros.
Para uma empresa, a taxa de juros de mercado representa,
basicamente, o preço a ser pago pelos recursos emprestados ou 
o custo de oportunidade de utilizar capital próprio nas decisões
de ativo. A taxa de juros é considerada uma taxa referencial
nas decisões de investimentos; a aceitação de uma alternativa
de investimento somente ocorre quando a rentabilidade
esperada superar a taxa de juros.
ESTRUTURAS DAS TAXAS DE JUROS
Em condições inflacionárias, a taxa de juros difere substancialmente da taxa nominal. Mais efetivamente, as taxas reais e nominais de juros somente se igualam na hipótese de estabilidade nos níveis gerais de preços. Em momentos de inflação, uma parte relevante dos juros de uma operação é oriunda de variações no poder aquisitivo da moeda, não identificando rigorosamente receita ou despesa financeira.
O fenômeno inflacionário afeta as expectativas futuras das taxas
de juros à medida que os agentes econômicos são incapazes de 
prever, com segurança, as variações que venham a ocorrer nos
níveis inflacionários.Evidentemente, quanto maior se apresentar
o prazo da operação financeira, maior o risco de alterações nos
níveis gerais de preços e suas influências sobre as taxas de juros.Em
 conseqüência, as taxas nominais de juros também crescem
para prazos maiores.
INDICADORES DE LIQUIDEZ
Um importante indicador de liquidez empresarial é o volume de capital circulante líquido, que é medido, conforme largamente comentado, pela diferença entre o ativo circulante e o passivo circulante.
Em princípio, quanto maior for esse valor, melhor será a posição de liquidez de curto prazo da empresa, ou seja, maior se apresenta sua folga financeira.
É importante destacar que a avaliação da liquidez com base no 
valor do CCL não é suficiente para conclusões mais definitivas,
o que é explicado principalmente por seu volume depender das
características operacionais de atuação da empresa (política
de estocagem, prazo de produção e venda etc.), das condições
de seu setor de atividade e da sincronização entre pagamentos
e recebimentos
INDICADORES DE LIQUIDEZ
Na prática, é possível deparar com empresas que apresentam um CCL baixo ou, eventualmente, negativo, mas que convivem com boa liquidez de caixa. Ao contrário, também podem ser verificadas empresas com CCL mais elevados mas que trabalham em situação de restrição de caixa (dificuldade financeira), refletindo um nível desfavorável de sincronização entre os prazos de realização de seus ativos e pagamentos de seus passivos circulantes. 
Empresas de mesmo porte e setor de atividade podem ainda
apresentar volumes diferenciados do CCL em função de suas
características operacionais internas e de suas posturas perante
o risco. Nestes casos, pode-se concluir, de forma mais genérica e
estritamente vinculada ao objetivo da liquidez, que aquela
empresa que apresentar maior CCL será a de maior folga financeira.
INDICADORES DE LIQUIDEZ
Deve-se acrescentar também que o crescimento absoluto ou percentual do CCL não fornece base totalmente adequada para conclusões a respeito da liquidez de uma empresa. É importante que se trabalhe complementarmente com índices financeiros de liquidez, que relacionam também valores correntes compatíveis entre si.
Identificação dos principais índices de liquidez que medem, através de relações entre valores afins, a folga financeira das empresas.
INDICADORES DE LIQUIDEZ
Liquidez Imediata
Identifica a capacidade da empresa em saldar seus compromissos correntes utilizando-se unicamente de seu saldo de disponível.Em outras palavras, revela o percentual das dívidas correntes que podem ser liquidadas imediatamente.
Liquidez Seca
Mede o percentual das dívidas de curto prazo em condições de serem liquidadas mediante o uso de ativos monetários de maior liquidez (basicamente, disponível e valores a receber). 
Ativo Circulante - Estoques - Despesas antecipadas 
 Passivo Circulante
 
 
 
 Passivo Circulante 
 Disponível
INDICADORES DE LIQUIDEZ
Liquidez Corrente
Identifica, para cada $ 1 de dívida de curto prazo, quanto a empresa mantém em seu ativo circulante.
 Ativo Circulante 
 Passivo Circulante
EXEMPLO
Crescimento do CCL e Liquidez da empresa
Pelos valores apresentados no quadro, observa-se um crescimento de $ 120.000 no CCL; isto indica que, em termos %, existem 33,33% a mais de recursos de longo prazo financiando ativos correntes da empresa. No entanto, sua folga financeira, medida pelo índice de liquidez corrente caiu sensivelmente de um período para outro, passando de 4,0 em X8 para 2,0 em X9. 
 Crescimento
 $ % 
 X9
 X8
Ativo Circulante 480.000 960.000 480.000 100,0
Passivo Circulante 120.000 480.000 360.000 300,0
Capital Circulante Líquido CCL 360.000 480.000 120.000 33,3
Liquidez Corrente (AC/PC ) 4,0 2,0
EXEMPLO
Crescimento do CCL e Liquidez da empresa
Em relação a suas dívidas correntes, a empresa mantém menos recursos em seu ativo circulante.
Em X8, para cada $ 1 de exigibilidade a curto prazo, a empresa mantinha $ 4 aplicados em seu ativo circulante, reduzindo esta proporção pela metade no período seguinte.
Por fim, é importante ratificar que o capital circulante de per si não é um indicador incontestável para se conhecer a situação de curto prazo de uma empresa, pois engloba, sem qualquer ponderação, contas de giro com diferentes níveis de liquidez.
EXEMPLO
Crescimento do CCL e Liquidez da empresa
O quadro abaixo é um detalhamento do exemplo apresentado na ilustração anterior, na qual é mostrada a composição do ativo e do passivo circulante. Evidentemente, o nível de liquidez do caixa é claramente diferente dos estoques, das duplicatas a receber e das aplicações financeiras de curto prazo. E é essa diferença de liquidez dentro do âmbito dos ativos correntes de uma empresa que não se encontra devidamente tratada no cálculo do CCL.
 Estrutura do CCL e Liquidez de seus elementos- 31-12-X8
Caixa $ 45.000
Aplicações Financeiras 185.000
Duplicatas a Receber 120.000
Estoques 130.000
 Ativo Circulante $ 480.000
Fornecedores $ 65.000
Salários a Pagar 15.000
Financiamentos 40.000
 Passivo Circulante $ 120.000
 Capital Circulante Líquido $ 360.000
EXEMPLO
Crescimento do CCL e Liquidez da empresa
Outras Informações
Rotação dos Estoques = dez vezes
Rotação das Duplicatas a Receber = cinco vezes
Rotação das Duplicatas a Pagar = oito vezes
Data de vencimento das Aplicações Financeiras = 20-01-19X9
Data de Pagamento dos Salários = 05-01-19X9
Data de vencimento do Financiamento = 15-11-19X9
EXEMPLO
Crescimento do CCL e Liquidez da empresa
Uma metodologia bastante prática de se avaliar os diferentes níveis de liquidez existentes no âmbito do CCL, em determinado momento, é processada através do cálculo do montante de cada conta circulante que supera ao investimento médio mantido neste item. Como Exemplo:
O volume de duplicatas a receber de $ 120.000, conforme apurado, possui a rotação verificada nestes ativos atingindo cinco vezes. Tem-se um investimento de $ 24.000 ( 120.000 / 5 ) em 19X8 nesta conta. Logo a liquidez da conta “duplicata a receber” atinge $ 96.000 ( 120.000 – 24.0000 ), ou seja:
Liquidez de duplicatas a Receber = 120.000 - (120.000 / 5 ) = $ 96.000
EXEMPLO
Crescimento do CCL e Liquidez da empresa
Os mesmos cálculos podem ser aplicados aos estoques tomando-se, no entanto, cuidados adicionais: a transformação do estoque em caixa passa, também, pelo recebimento das vendas. Desta maneira, a liquidez da conta “Estoques” é determinada por:
Liquidez dos Estoques = Estoques – (Estoques / giro dos Estoques ) – (Estoques / Giro de Duplicatas) 
Admitindo-se na ilustração que as vendas do período tenham sido realizadas a prazo, tem-se:
Liquidez dos Estoques: 130.000 - (130.000 / 10 ) - (130.000 / 5 ) = $ 91.000 
EXEMPLO
Crescimento do CCL e Liquidez da empresa
Como o prazo de vencimento das aplicações financeiras é de dez dias, tem-se que o seu giro é dado por 360/10 = 36 vezes. Dessa forma, o valor das aplicações financeiras que excede o investimento médio mantido no período é apurado:
Liquidez das Aplicações