Gestão em Segurança do Trabalho

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2016
Gestão em seGurança 
do trabalho
Profª. Jovania Regina Formighieri
Prof. Aguinaldo Francisco Corrêa
Profª. Julia Mara dos Santos
Copyright © UNIASSELVI 2016
Elaboração:
Profª. Jovania Regina Formighieri
Prof. Aguinaldo Francisco Corrêa
Profª. Julia Mara dos Santos
Revisão, Diagramação e Produção:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri 
UNIASSELVI – Indaial.
Impresso por:
344.0465
F723g Formighieri, Jovania Regina
 Gestão em Segurança do Trabalho / Jovania Regina Formighieri; 
Aguinaldo Francisco Corrêa; Julia Mara dos Santos. Indaial : UNIASSELVI, 2016.
 
 228 p. : il.
 
 ISBN 978-85-7830-953-4
 
 1.Segurança do Trabalho. 
 I. Centro Universitário Leonardo Da Vinci. 
III
apresentação
Caro(a) acadêmico(a)!
Na primeira unidade você participará do conhecimento sobre 
o histórico da gestão da qualidade, bem como, de que forma ocorreu a 
evolução dos conceitos, os principais atores que contribuíram para a evolução 
da qualidade. Verá também os conceitos que cada guru da qualidade 
evidenciou, os conceitos de melhoria contínua, suas principais ferramentas, 
técnicas, alguns programas e os impactos gerados pela melhoria contínua 
nas organizações; ficará atento às justificativas quanto ao uso de ferramentas 
de qualidade no apoio à tomada de decisões pelos gestores das organizações, 
inclusive a evolução dos sistemas integrados de planejamento e controle.
Também aprenderá a assimilar os conceitos de cada sistema de gestão de 
planejamento e controle para saber qual o mais efetivo, para cada indústria e a 
integrar os conceitos de qualidade com a área de Gestão da Segurança no Trabalho.
Na segunda unidade permeará pelo contexto dos principais conceitos 
de Sistemas de Gestão em Saúde e Segurança no Trabalho, saberá como a 
ideia de gestão em saúde e segurança do trabalho surgiu, também sobre a 
norma OHSAS, entenderá inclusive como dimensionar o SESMT de uma 
empresa, premissas e questões importantes na definição da política de SST 
de uma organização, seus pontos fundamentais e outras questões de suma 
importância, será passível de se familiarizar com todas as fases da gestão em 
SST de uma organização e conhecerá os principais elementos de um sistema 
de gestão em saúde e segurança no trabalho.
Na nossa terceira e última unidade, mas não menos importante, 
convidamos você acadêmico(a), a viajar e aprimorar seu conhecimento 
quanto às Normas de Gestão em Saúde e Segurança do Trabalho: OHSAS 
18001:2007 e BS 8800:1996, aprofundará seu conhecimento e entendimento 
para a aplicação das normas OHSAS 18001:2007 e BS 8800:1996, conhecerá as 
principais características, elementos, estrutura e requisitos das normas que 
compõem o SGI e o processo de implementação do SGI e as diversidades e 
exigências do mercado, que viabilizam a implantação do mesmo, bem como, 
o processo de auditorias (internas e externas) para avaliação do desempenho 
dos sistemas de gestão e os fatores críticos e humanos que interferem no 
desempenho do SGI e as principais causas das não conformidades.
É muito conteúdo interessante e importante para seu desenvolvimento 
profissional e aprimoramento do conhecimento. Portanto, vamos aos estudos, 
que o sucesso será a recompensa do seu esforço!
Profª. Jovania Regina Formighieri
IV
Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto 
para você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano, há 
novidades em nosso material.
Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é 
o material base da disciplina. A partir de 2017, nossos livros estão de visual novo, com um 
formato mais prático, que cabe na bolsa e facilita a leitura. 
O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova 
diagramação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também 
contribui para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por exemplo.
Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente, 
apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilidade 
de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador. 
 
Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para 
apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assunto 
em questão. 
Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas 
institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa 
continuar seus estudos com um material de qualidade.
Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de 
Desempenho de Estudantes – ENADE. 
 
Bons estudos!
NOTA
Olá acadêmico! Para melhorar a qualidade dos 
materiais ofertados a você e dinamizar ainda mais 
os seus estudos, a Uniasselvi disponibiliza materiais 
que possuem o código QR Code, que é um código 
que permite que você acesse um conteúdo interativo 
relacionado ao tema que você está estudando. Para 
utilizar essa ferramenta, acesse as lojas de aplicativos 
e baixe um leitor de QR Code. Depois, é só aproveitar 
mais essa facilidade para aprimorar seus estudos!
UNI
V
VI
VII
UNIDADE 1 – GESTÃO DA QUALIDADE ....................................................................................... 1
TÓPICO 1 – HISTÓRICO DE GESTÃO DA QUALIDADE ........................................................... 3
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 3
2 PRINCIPAIS PERSONAGENS .......................................................................................................... 7
2.1 JOSEPH MOSES JURAN ................................................................................................................. 7
2.2 WILLIAM EDWARDS DEMING ................................................................................................... 9
2.3 ARMAND VALLIN FEIGENBAUM ............................................................................................. 12
2.4 KAORU ISHIKAWA ........................................................................................................................ 12
3 MODELOS DE GESTÃO DA QUALIDADE .................................................................................. 15
3.1 TQC – TOTAL QUALITY CONTROL .......................................................................................... 16
3.2 PRÊMIO DEMING DE QUALIDADE .......................................................................................... 17
3.3 PRÊMIO NACIONAL DE QUALIDADE..................................................................................... 17
3.4 PRÊMIO DA FUNDAÇÃO EUROPEIA DE GESTÃO DA QUALIDADE (EFQM) ............... 19
4 SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE: SÉRIE ISO 9000 ...................................................... 19
RESUMO DO TÓPICO 1........................................................................................................................ 22
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 23
TÓPICO 2 – MELHORIA CONTÍNUA ............................................................................................... 25
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 25
2 MÉTODOS DE CONTROLE DE PROCESSO ................................................................................ 27
2.1 PROGRAMAS QUE ENVOLVEM O CAPITAL INTELECTUAL ............................................. 27
2.1.1Círculos de Controle da Qualidade (CCQ) ......................................................................... 27
2.1.2 Sistema de Sugestão ............................................................................................................... 29
2.1.3 Programa de Reunião-relâmpago ........................................................................................ 29
2.1.4 Programa 5S ............................................................................................................................. 31
2.2 CICLO PDCA ................................................................................................................................... 34
2.3 MÉTODO KAIZEN .......................................................................................................................... 36
2.4 FERRAMENTAS DE GESTÃO DA QUALIDADE ..................................................................... 38
2.4.1 5W2H ........................................................................................................................................ 38
2.4.2 Diagrama de causa e efeito .................................................................................................... 40
2.4.3 Histograma .............................................................................................................................. 42
2.4.4 Gráfico de Pareto ..................................................................................................................... 44
2.5 FERRAMENTAS DE PREVENÇÃO E CONTROLE ................................................................... 45
 2.5.1 Poka-Yoke ................................................................................................................................. 46
RESUMO DO TÓPICO 2........................................................................................................................ 50
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 51
TÓPICO 3 – SISTEMA INTEGRADO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE ........................... 53
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 53
2 MRP – PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS ......................................... 54
3 MRP II – PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DE MANUFATURA ........................................ 56
4 MRP III – PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DE MANUFATURA COM USO DO 
 JUST IN TIME ....................................................................................................................................... 57
5 ERP – PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DA EMPRESA ....................................................... 59
sumário
VIII
6 ERP INTEGRADO EM REDE ............................................................................................................ 61
LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................... 63
RESUMO DO TÓPICO 3........................................................................................................................ 69
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 70
UNIDADE 2 – GESTÃO EM SAÚDE E SEGURANÇA NO TRABALHO ................................... 71
TÓPICO 1 – TERMOS E DEFINIÇÕES ............................................................................................... 73
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 73
2 CICLO PDCA ......................................................................................................................................... 74
3 REFERENCIAL NORMATIVO EM SAÚDE E SEGURANÇA NO TRABALHO .................... 76
4 OHSAS 18001 ......................................................................................................................................... 76
4.1 REQUISITOS DA OSHAS 18001 .................................................................................................... 77
5 O PAPEL DA ORGANIZAÇÃO INTERNACIONAL DO TRABALHO.................................... 78
6 SEGURANÇA OCUPACIONAL E SAÚDE OCUPACIONAL ..................................................... 80
7 DOCUMENTAÇÃO E CONTROLE DE DOCUMENTOS ........................................................... 81
8 AS NORMAS REGULAMENTADORAS DE SAÚDE E SEGURANÇA NO TRABALHO ... 81
9 A INSPEÇÃO DE SAÚDE E SEGURANÇA NO TRABALHO .................................................... 83
10 TERMOS E DEFINIÇÕES ................................................................................................................ 84
10.1 SESMT E CIPA ............................................................................................................................... 84
10.2 ACIDENTES E QUASE-ACIDENTES ......................................................................................... 86
10.3 CONDIÇÕES INSEGURAS E ATOS INSEGUROS ................................................................... 88
10.4 PERIGO E RISCO ........................................................................................................................... 89
10.5 EPI – EQUIPAMENTO DE PROTEÇÃO INDIVIDUAL .......................................................... 91
10.6 EPC – EQUIPAMENTO DE PROTEÇÃO COLETIVA ............................................................. 92
10.7 RAT – RELATÓRIO DE ACIDENTE DO TRABALHO ............................................................ 93
10.8 PRINCIPAIS LAUDOS .................................................................................................................. 93
10.9 AÇÃO CORRETIVA ...................................................................................................................... 93
10.10 AÇÃO PREVENTIVA .................................................................................................................. 93
10.11 AUDITORIA ................................................................................................................................. 94
10.12 AUTORIZAÇÃO .......................................................................................................................... 94
10.13 CAPACITAÇÃO ........................................................................................................................... 94
10.14 CONTROLE DE RISCO .............................................................................................................. 94
10.15 EMPREGADOR ............................................................................................................................ 96
10.16 HABILITAÇÃO ............................................................................................................................ 97
10.17 INCIDENTE .................................................................................................................................. 97
10.18 MELHORIA CONTÍNUA........................................................................................................... 97
10.19 NÃO CONFORMIDADE ............................................................................................................ 97
10.20 ORGANIZAÇÃO ......................................................................................................................... 97
10.21 PARTE INTERESSADA .............................................................................................................. 97
10.22 NÃO CONFORMIDADE ............................................................................................................ 98
11 PRINCIPAIS PASSOS PARA A ELABORAÇÃO DO RELATÓRIO ........................................ 98
12 CAT – COMUNICAÇÃO DE ACIDENTE DO TRABALHO .....................................................99
13 CARACTERIZAÇÃO DO ACIDENTE DE TRABALHO ............................................................ 100
RESUMO DO TÓPICO 1........................................................................................................................ 103
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 104
TÓPICO 2 – POLÍTICA DE SAÚDE E SEGURANÇA OCUPACIONAL
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 105
2 CONCEITOS .......................................................................................................................................... 105
LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................... 108
3 CONCEITOS .......................................................................................................................................... 113
IX
LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................... 115
RESUMO DO TÓPICO 2........................................................................................................................ 118
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 119
TÓPICO 3 – PRINCIPAIS ELEMENTOS DO SISTEMA DE GESTÃO EM SAÚDE E 
SEGURANÇA NO TRABALHO ................................................................................... 121
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 121
2 ELEMENTOS DE GESTÃO ................................................................................................................ 121
3 A BASE DOS SISTEMAS DE GESTÃO EM SST ........................................................................... 123
4 OS ELEMENTOS DE UM SISTEMA DE GESTÃO EM SST ....................................................... 124
4.1 DEFINIÇÃO DA EQUIPE DE PROJETO ..................................................................................... 124
4.2 PARTICIPAÇÃO DOS TRABALHADORES ................................................................................ 124
4.3 CONTROLE SOCIAL ...................................................................................................................... 125
4.4 POLÍTICA DE SST ........................................................................................................................... 125
4.5 RESPONSABILIDADE E OBRIGAÇÕES ..................................................................................... 125
4.6 COMPETÊNCIA E FORMAÇÃO PROFISSIONAL ................................................................... 125
4.7 DOCUMENTAÇÃO ........................................................................................................................ 125
4.8 COMUNICAÇÃO ............................................................................................................................ 126
4.9 GESTÃO DE MUDANÇAS ............................................................................................................ 126
4.10 PREPARAÇÃO E RESPOSTA A EMERGÊNCIAS .................................................................... 127
4.11 MONITORAMENTO DO SGSSO ................................................................................................ 128
4.12 MONITORAMENTO E MEDIÇÃO DO DESEMPENHO ....................................................... 128
4.13 AUDITORIA ................................................................................................................................... 129
4.14 REVISÃO PELA GESTÃO ............................................................................................................ 130
4.15 PLANEJAMENTO E IMPLEMENTAÇÃO ................................................................................ 130
4.16 LIMITAÇÕES DE UM SGSST ...................................................................................................... 131
5 OS SISTEMAS DE GESTÃO SÃO BENÉFICOS PARA A SST? ................................................ 133
LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................... 135
RESUMO DO TÓPICO 3........................................................................................................................ 148
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 149
UNIDADE 3 – NORMAS EM SAÚDE E SEGURANÇA DO TRABALHO E SISTEMA DE 
GESTÃO INTEGRADA .............................................................................................. 151
TÓPICO 1 – NORMAS DE GESTÃO EM SAÚDE E SEGURANÇA DO TRABALHO: 
 OHSAS 18001:2007 E BS 8800:1996 ................................................................................ 153
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 153
2 OHSAS 18001:2007 ................................................................................................................................ 153
2.1 OBJETIVO E CAMPO DE APLICAÇÃO ...................................................................................... 155
2.2 TERMOS E DEFINIÇÕES ............................................................................................................... 155
2.3 REQUISITOS DO SISTEMA DE GESTÃO DA SST ................................................................... 158
2.4 POLÍTICA DE SST .......................................................................................................................... 158
2.5 PLANEJAMENTO .......................................................................................................................... 158
2.6 IMPLEMENTAÇÃO E OPERAÇÃO ............................................................................................. 159
2.6.1 Recursos, atribuições, responsabilidade, obrigações e autoridade ................................. 159
2.6.2 Competência, formação e sensibilização ............................................................................. 159
2.6.3 Comunicação, participação e consulta ................................................................................ 159
2.6.4 Documentação ......................................................................................................................... 160
2.6.5 Controle de documentos ........................................................................................................ 160
2.6.6 Controle operacional .............................................................................................................. 160
2.6.7 Preparação e resposta a emergências ................................................................................... 160
2.7 VERIFICAÇÃO ................................................................................................................................ 161
X
2.7.1 Medição e monitorização do desempenho ......................................................................... 161
2.7.2 Avaliação da conformidade ................................................................................................... 161
2.7.3 Investigação de incidentes, não conformidades, ações corretivas e ações preventivas .......... 161
2.7.4 Controle dos registros ............................................................................................................ 161
2.7.5 Auditoria interna ..................................................................................................................... 162
2.7.6 Revisão pela Gestão ................................................................................................................162
3 BS 8800:1996 ........................................................................................................................................... 163
3.1 TERMOS E DEFINIÇÕES ............................................................................................................... 165
3.2 BS 8800:1996 – HS(G)65 ................................................................................................................... 166
3.2.1 Política de S&SO ..................................................................................................................... 167
3.2.2 Organização ............................................................................................................................. 167
3.2.3 Planejamento e implementação ............................................................................................ 168
3.2.4 Medição do desempenho ....................................................................................................... 168
3.2.5 Auditoria .................................................................................................................................. 168
3.2.6 Levantamento periódico da situação ................................................................................... 169
3.3 BS 8800:1996 – ISO 14001 ................................................................................................................ 169
3.3.1 Política de S&SO ..................................................................................................................... 169
3.3.2 Planejamento ........................................................................................................................... 170
3.3.3 Implementação e operação .................................................................................................... 170
3.3.4 Verificação e ação corretiva ................................................................................................... 171
3.3.5 Levantamento Gerencial ........................................................................................................ 171
RESUMO DO TÓPICO 1........................................................................................................................ 172
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 173
TÓPICO 2 – SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADO (QUALIDADE, MEIO AMBIENTE E 
SAÚDE E SEGURANÇA NO TRABALHO)................................................................ 175
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 175
2 SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADO – VISÃO GERAL ........................................................... 176
2.1 JUSTIFICATIVA PARA IMPLEMENTAR UM SGI ..................................................................... 180
2.2 NORMAS QUE INTEGRAM UM SGI .......................................................................................... 181
2.2.1 Norma ABNT NBR ISO 9001/2008 ...................................................................................... 181
2.2.1.1 Estrutura da ISO 9001/2008 ................................................................................................ 182
2.2.2 Norma ABNT NBR ISO 14001/2004 ..................................................................................... 182
2.2.2.1 Estrutura da ISO 14001/2004 .............................................................................................. 183
2.2.3 Norma OHSAS 18001:2007 .................................................................................................... 184
2.2.3.1 Estrutura da OHSAS 18001/2007 ....................................................................................... 185
2.3 DEFINIÇÕES PARA SGI ................................................................................................................. 185
2.4 CORRESPONDÊNCIA ENTRE AS NORMAS OHSAS 18001:2007, ISO 14001:2004 E ISO 
9001:2008 ............................................................................................................................................ 190
2.5 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO DO SGI ............................................................................... 194
2.6 FATORES HUMANOS QUE INTERFEREM NO DESEMPENHO DE SGI ............................ 195
3 AUDITORIA EM SGI .......................................................................................................................... 199
3.1 BENEFÍCIOS DA AUDITORIA EM SMSQRS ............................................................................. 201
3.2 TIPOS DE AUDITORIA .................................................................................................................. 202
3.2.1 Auditoria de Primeira Parte .................................................................................................. 203
3.2.2 Auditoria de Segunda Parte .................................................................................................. 204
3.2.3 Auditoria de Terceira Parte .................................................................................................... 205
3.3 AS CAUSAS DAS NÃO CONFORMIDADES ............................................................................. 207
LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................... 210
RESUMO DO TÓPICO 2........................................................................................................................ 216
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 219
REFERÊNCIAS ......................................................................................................................................... 221
1
UNIDADE 1
GESTÃO DA QUALIDADE
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade tem por objetivos:
• explicar o histórico de gestão da qualidade, mostrando como ocorreu a 
evolução dos conceitos;
• mostrar quem são as principais pessoas que contribuíram para a evolução 
da qualidade;
• estudar os conceitos que cada guru da qualidade evidenciou;
• apresentar os conceitos de melhoria contínua, suas principais ferramentas, 
técnicas, alguns programas e os impactos gerados pela melhoria contínua 
nas organizações;
• justificar o uso de ferramentas de qualidade no apoio à tomada de decisão;
• estudar a evolução dos sistemas integrados de planejamento e controle;
• assimilar os conceitos de cada sistema de gestão de planejamento e contro-
le para saber qual o mais efetivo, para cada indústria;
• integrar os conceitos de qualidade com a área de Gestão da Segurança no 
Trabalho.
Esta unidade está dividida em três tópicos. Ao final de cada um deles você 
encontrará atividades que o(a) auxiliarão na apropriação dos conhecimentos.
TÓPICO 1 – HISTÓRICO DE GESTÃO DA QUALIDADE
TÓPICO 2 – MELHORIA CONTÍNUA
TÓPICO 3 – SISTEMA INTEGRADO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE
2
3
TÓPICO 1
UNIDADE 1
HISTÓRICO DE GESTÃO DA QUALIDADE
1 INTRODUÇÃO
Caro(a) acadêmico(a), falando de sistemas de gestão da qualidade é 
necessário que saibamos que o surgimento dos sistemas de gestão da qualidade 
deu-se por volta do ano de 1950, porém teve grande repercussão nos meios 
acadêmicos e empresariais a partir dos anos de 1980 e 1990, com o surgimento do 
conceito de qualidade total.
A economia mundial exige cada vez mais que os sistemas produtivos 
operem com custos reduzidos, menor índice de desperdícios, maior produtividade, 
prazos de entrega mais curtos e precisos, ergonômicos, com maior segurança 
contra acidentes e lesões por esforço repetitivo. Todas essas questões compõem 
um grupo de características que precisam ser elencadas e melhoradas diariamente, 
porém para isso necessitamos de um modelo de gestãode qualidade total.
FIGURA 1 – CLIENTE
FONTE: Disponível em: <http://avalio.com.br/satisfacao-do-cliente-contribui-para-vendas>. 
Acesso em: 23 dez. 2015.
Com a globalização e acesso constante às informações, o cliente possui 
várias formas de contato com empresas, pessoas e outros países, o que gera 
uma necessidade de constante aprimoramento de produtos e serviços devido ao 
aumento das exigências e o bom atendimento dos clientes. Além de todas essas 
exigências, com a evolução e acesso às informações o cliente não passou somente 
a possuir direitos sobre produtos e serviços contratados, mas também passou a 
conhecê-los e exigi-los, o que torna ainda mais necessário um sistema de gestão 
da qualidade eficiente e eficaz, capaz de garantir os padrões e requisitos dos 
produtos ofertados.
UNIDADE 1 | GESTÃO DA QUALIDADE
4
Os sistemas de qualidade total trazem um conceito que abrange todas 
as áreas de atuação da empresa, forçando cada parte a buscar a excelência, 
a desenvolver uma cultura de prevenção, ao invés de apenas correção dos 
problemas. Estes sistemas de qualidade nos apresentam ferramentas de 
melhoria para evolução contínua, aprimoram o senso crítico dos gestores para 
desenvolverem meios de produção e equipamentos com capacidade para 
detectar a falha e parar a linha imediatamente por si só, ajudando o operador 
no monitoramento e garantindo o menor número possível de falhas. Agora você 
deve estar se perguntando: mas se as máquinas foram feitas para operar, por que 
agora o sistema as desativa imediatamente? Simples, pois elas foram feitas para 
produzir o maior número possível de produtos bons e sem falhas ou defeitos; 
então, quando o sistema de prevenção de falhas detecta uma falha, ele entende 
que estamos produzindo algo que não podemos comercializar, e se não podemos 
comercializar, não existem mais motivos para ser produzido.
FIGURA 2 – GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
FONTE: Disponível em: <http://www.fazermarketing.com/marketing-digital/produto-digital-de-
qualidade/>. Acesso em: 23 dez. 2015.
O termo qualidade vem do latim Qualitate, e, segundo o dicionário 
Melhoramentos (1997), qualidade é um conjunto subjetivo, é o modo de ser, é a propriedade 
de qualificar.
NOTA
Quando falamos em qualidade pensamos em várias coisas, vários fatos 
que ocorreram e que elucidam o que é qualidade, porém sabemos que é um 
conceito genérico, que pode ser aplicado em tudo o que fazemos em nossa vida, 
desde as nossas ações até a fabricação de um produto.
TÓPICO 1 | HISTÓRICO DE GESTÃO DA QUALIDADE
5
FIGURA 3 – QUALIDADE DE VIDA
FONTE: Disponível em: <https://professorwalter.wordpress.com/2009/10/03/sociologia-1a-
serie-qualidade-de-vida/>. Acesso em: 23 dez. 2015
Devido a esse subjetivismo associado ao termo, existem vários 
entendimentos sobre qualidade, dentre eles destacamos a qualidade associada 
ao:
• Desempenho técnico ou durabilidade: diz respeito a dois produtos com 
as mesmas especificações, mas em que um possui desempenho técnico ou 
durabilidade superior ao outro, desta forma o produto com desempenho 
superior é considerado com mais qualidade.
• Grau de satisfatoriedade: refere-se ao produto que melhor atende às 
necessidades do usuário durante a utilização.
• Atendimento às especificações do produto: diferentemente do primeiro 
entendimento, este vê a qualidade pelo grau de conformidade do produto, em 
relação às especificações do projeto.
• Valor relativo do produto: perspectiva de qualidade que diz respeito ao preço 
do produto em relação ao seu desempenho. Neste caso, o produto com melhor 
qualidade é o produto que atende ao desempenho esperado por um preço 
aceitável.
Ainda neste contexto de conceito de qualidade, veremos a seguir o que 
alguns autores têm a dizer sobre o assunto:
“Um produto de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma 
confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo, às necessidades 
do cliente.” (CAMPOS, 2004b, p. 2).
Ainda com o mesmo conceito, porém com abordagem diferente, temos:
A satisfação dos clientes quanto à qualidade de um produto depende 
ainda da relação entre a expectativa sobre o produto no momento 
da aquisição e a percepção adquirida sobre o produto no momento 
do consumo. Essa relação denomina o que é chamado de qualidade 
percebida (CARPINETTI, 2012, p. 13).
UNIDADE 1 | GESTÃO DA QUALIDADE
6
“O verdadeiro significado de qualidade é a preferência do consumidor. É isto que 
garantirá a sobrevivência de sua empresa: a preferência do consumidor pelo seu produto em 
relação ao produto do concorrente, hoje e no futuro.” (CAMPOS, 2004b, p. 2).
IMPORTANT
E
Para melhor entender o conceito central de gestão da qualidade é de 
extrema importância que voltemos para conhecer a história, analisando os 
conceitos de qualidade e a evolução desse conceito ao longo dos anos. Essa 
mutação ou adaptação dos conceitos ao longo dos anos é dada pelo fato de o 
conceito ser genérico, adaptável a situações diferentes e pelo ambiente ser 
mutável.
Carpinetti (2012) relata que até o período que antecedeu a Revolução 
Industrial os processos eram de forma artesanal, na qual o artesão desenvolvia as 
atividades necessárias para a fabricação de um produto, sendo elas a concepção, 
escolha de materiais, produção e comercialização, onde os produtos eram 
produzidos em pequenos lotes e as peças eram ajustadas de forma manual.
Carvalho e Paladini (2005) oferecem-nos a perspectiva de um artesão, 
que é especialista em sua atividade, e sua proximidade com os clientes (sabendo 
que o especialista domina todo o processo de produção desde o início até a 
finalização do produto). Assim sendo, as necessidades do cliente se tornam claras 
e o atendimento destas necessidades representava crescimento para o artesão. 
FIGURA 4 – ARTESÃO
FONTE: Disponível em: <http://jornalistajoseliamaria.blogspot.com.br/2010/03/dia-do-artesao-
prefeitura-de-petrolina.html>. Acesso em: 23 dez. 2015.
TÓPICO 1 | HISTÓRICO DE GESTÃO DA QUALIDADE
7
Fundamentados nisso, podemos observar que o artesão possuía uma 
rotina definida e com conceitos semelhantes aos atuais em sua base, porém a 
qualidade era mais voltada ao produto e não ao processo, como atualmente.
2 PRINCIPAIS PERSONAGENS
Durante toda a evolução do termo qualidade existiram grandes figuras que 
podemos denominar como “gurus da qualidade”, que contribuíram fortemente 
para o avanço do sistema de gestão. A seguir trataremos brevemente de alguns 
deles, apenas para facilitar a compreensão dos fatos ocorridos.
2.1 JOSEPH MOSES JURAN
Juran nasceu em 24 de dezembro de 1904, na Romênia, e em 1912 migrou 
para os EUA com sua família. Formou-se engenheiro eletricista em 1925 e iniciou 
a sua carreira como gestor de qualidade em 1926.
FIGURA 5 – JOSEPH MOSES JURAN
FONTE: Disponível em: <http://iso9000brasil.blogspot.com.br/2011/05/clique-aqui.html>. 
Acesso em: 23 dez. 2015.
Em 1951 Juran publicou a primeira edição do Manual de Controle da 
Qualidade, fazendo com que o controle de qualidade tomasse novas dimensões. 
Ele argumentava em seu manual que para um produto possuir adequação ao uso 
era necessário que todos os processos relacionados à sua confecção atendessem 
às expectativas do cliente, isto é, ele defendia a incorporação do conceito de 
qualidade em todos os processos da organização.
Juran propôs uma metodologia chamada Trilogia do Controle de 
Qualidade, onde ele defende que a qualidade é composta por planejamento, 
controle e melhoria.
UNIDADE 1 | GESTÃO DA QUALIDADE
8
• Planejamento da qualidade: precisamos desenvolver produtos e serviços 
visando à satisfação dos clientes. É necessário estabelecer metas para a 
qualidade, identificar quem são os clientes que serão atendidos, atender às 
suas expectativas, desenvolver os produtos conforme as expectativas destes 
clientes, criar processos produtivos capazes de entregar os produtos dentro 
das expectativas do cliente, estabelecer sistemas de monitoramento e controle 
que busquem qualidade 100%.
• Controle de qualidade:a atividade de controle é responsável pelo 
monitoramento e controle das falhas. Apesar de um planejamento eficaz, esse 
controle pode conter falhas ou desvios, ou até mesmo identificar oportunidades 
de melhoria para planejamentos futuros. Para um bom controle é necessário 
medir, avaliar o resultado, comparar o resultado obtido com as metas traçadas 
no planejamento e tomar ações corretivas em caso de falhas.
• Melhoramento da qualidade: é o ato de elevar o desempenho do processo ou 
atividade em questão. Juran (2009) sugere que esse processo irá: criar condições 
para viabilizar melhoramentos periódicos, identificar as condições e priorizar 
oportunidades, definir responsáveis pela melhoria e, por fim, mas não menos 
importante, motivar e treinar as equipes.
FIGURA 6 – DIAGRAMA DA TRILOGIA
FONTE: Juran (2009, p. 17)
Para Juran (2009), a melhoria da qualidade deve ser atividade prioritária, 
seguida de um bom planejamento e controle de qualidade, sendo que o controle 
de qualidade necessariamente deve ser delegado aos níveis operacionais da 
organização, para a obtenção de melhores resultados.
TÓPICO 1 | HISTÓRICO DE GESTÃO DA QUALIDADE
9
2.2 WILLIAM EDWARDS DEMING
Deming nasceu em 14 de outubro de 1900, em Washington DC, nos EUA. 
O engenheiro norte-americano, mestre em Física e Matemática e doutor em Física, 
foi estatístico, professor universitário, autor, consultor e palestrante.
FIGURA 7 – WILLIAN E. DEMING
FONTE: Disponível em: <http://kimnedemis.com/sayfalar/kimdemis/W>. Acesso em: 23 dez. 
2015.
Em sua convivência de quase 20 anos no Japão, Deming teve papel 
fundamental na reestruturação daquele país após a Segunda Guerra Mundial.
Carvalho e Paladini (2005) afirmam que o Japão era para Deming uma 
espécie de laboratório, pois ele aliou os seus conhecimentos estatísticos à cultura 
dos trabalhadores japoneses na busca de melhoria contínua, o que deu origem ao 
que os japoneses chamam de Kaizen.
FIGURA 8 – PRINCÍPIOS DO KAIZEN
FONTE: Disponível em: <http://delanoy.blogspot.com.br/2014_12_01_archive.html>. Acesso 
em: 23 dez. 2015.
Kaizen
trabalho 
em equipe
foco 
estratégico
rapidez
aprender 
fazendo
redução de 
desperdício
resultados 
imediatos
novo 
sistema de 
administrar
criatividade 
(não gastar)
quebra de 
paradigma
UNIDADE 1 | GESTÃO DA QUALIDADE
10
Kaizen é uma palavra de origem japonesa que significa mudança para melhor.
IMPORTANT
E
Segundo Carpinetti (2012), a indústria americana não percebeu a 
importância de se investir em qualidade, visto que não enfrentavam uma 
concorrência, mas sim um momento de explosão de consumo. Isso fez com 
que ele fosse para o Japão, nesta época destruído pela guerra, e aplicasse seus 
conhecimentos estatísticos nas indústrias japonesas, que perceberam que a 
qualidade em seus produtos poderia ser o diferencial para competir com produtos 
internacionais, visto que os produtos deles eram tidos como produtos de baixa 
qualidade. Muitos anos após o Japão mostrar a sua superioridade em qualidade 
para o mundo é que Deming passou a ser solicitado por empresas americanas 
para proferir os seus ensinamentos em gestão da qualidade. 
QUADRO 1 - OS 14 PONTOS DE DEMING
FONTE: Carvalho e Paladini (2005, p. 13)
TÓPICO 1 | HISTÓRICO DE GESTÃO DA QUALIDADE
11
Além destas contribuições feitas por Deming, não podemos deixar de 
citar o ciclo PDCA, desenvolvido juntamente com Walter Shewart. Este trata-se 
de um método responsável pela avaliação, implantação, controle e padronização 
das melhorias.
O método do PDCA é composto por quatro etapas, na seguinte sequência:
• Plan ou planejar: etapa de definição da meta ou identificação da falha ou 
necessidade de melhoria, obtida através de um indicador de desempenho.
• Do ou fazer: etapa de execução do que foi planejado, de maneira a envolver 
todas as partes interessadas.
• Check ou monitorar/controlar: etapa responsável pela comparação do 
planejado com o realizado.
• Action ou agir/implantar: etapa de implantação do novo método produtivo 
como padrão.
FIGURA 9 – CICLO PDCA
FONTE: Disponível em: <http://casadaconsultoria.com.br/ciclo-pdca/>. Acesso em: 23 dez. 
2015.
O ciclo PDCA é constante, isto é, ao final da quarta etapa é recomendado que 
ele seja iniciado novamente sobre o novo padrão de trabalho, pois a melhoria é contínua.
ATENCAO
UNIDADE 1 | GESTÃO DA QUALIDADE
12
2.3 ARMAND VALLIN FEIGENBAUM
Feigenbaum nasceu em 6 de abril de 1922, em Nova York, engenheiro 
doutor em Ciências pelo Instituto de Tecnologia de Massachusetts, atuou no setor 
de qualidade da General Eletric (GE) em Nova York, e em 1958 passou a ser o 
diretor mundial de produção da empresa. No mesmo ano ele foi eleito presidente 
da American Society for Quality Control (ASQC). Em 1951 foi consagrado 
internacionalmente através da publicação de seu livro “Total Quality Control”, 
onde apresenta princípios do Controle Total da Qualidade.
FIGURA 10 – ARMAND VALLIN FEIGENBAUM
FONTE: Disponível em: <https://qualitycontrolarticles.wordpress.com/2011/09/21/armand-vallin-
feigenbaum/>. Acesso em: 28 dez. 2015
Segundo Carvalho e Paladini (2005), Feigenbaum divide a qualidade em 
quatro passos principais, sendo eles: estabelecer padrões, avaliar conformidade, 
tomar ações corretivas e planejar melhorias.
2.4 KAORU ISHIKAWA
Ishikawa nasceu em Tokyo em 1915. Graduado em Química e 
posteriormente em Engenharia pela Universidade de Tokyo, entrou para a 
União Japonesa de Cientistas e Engenheiros, grupo de pesquisa de controle de 
qualidade, em 1949. Formou-se no doutorado em 1960 e passou a ser professor e 
consultor.
TÓPICO 1 | HISTÓRICO DE GESTÃO DA QUALIDADE
13
2.3 ARMAND VALLIN FEIGENBAUM
2.4 KAORU ISHIKAWA
FIGURA 11 – KAORU ISHIKAWA
FONTE: Disponível em: <http://www.portal-administracao.com/2014/08/diagrama-de-ishikawa-
causa-e-efeito.html>. Acesso em: 28 dez. 2015.
Kaoru Ishikawa foi o criador do diagrama de causa e efeito, ferramenta 
muito poderosa na gestão da qualidade, pois possibilita que não especialistas 
consigam realizar a resolução de problemas.
Segundo Carvalho e Paladini (2005), Kaoru foi um contribuinte para 
a disseminação das ferramentas técnicas de análise e solução de problemas, 
ferramentas empregadas nos CCQs ou Círculos de Controle de Qualidade.
Dentre todas as ferramentas de gestão e controle da qualidade, podemos 
destacar as mais utilizadas:
• Diagrama de Causa e efeito;
FIGURA 12 – DIAGRAMA DE ISHIKAWA 
FONTE: Disponível em:<http://www.portal-administracao.com/2014/08/diagrama-de-ishikawa-
causa-e-efeito.html>. Acesso em 28 dez. 2015.
MEIO AMBIENTE
MÉTODO
MATERIAL
MÁQUINA
MÃO-DE-OBRA
MEDIDA
UNIDADE 1 | GESTÃO DA QUALIDADE
14
• Histograma;
FIGURA 13 – HISTOGRAMA
FONTE: Disponível em:<http://www.lugli.com.br/2008/02/histograma/>. Acesso em 28 dez. 
2015.
• Folhas de controle;
FIGURA 14 – GRÁFICO DE CONTROLE
FONTE: Disponível em:<http://es.slideshare.net/jcarreto/08-grficos-xr>. Acesso em: 28 dez. 
2015.
• Análise de Pareto
TÓPICO 1 | HISTÓRICO DE GESTÃO DA QUALIDADE
15
FIGURA 15 – ANÁLISE DE PARETO
FONTE: Disponível em:<http://gestaodaqualidade-gianfabio.blogspot.com.br/2010/03/
diagrama-de-pareto.html>. Acesso em 28 dez. 2015.
“As contribuições teóricas de Ishikawa têm influência de Deming e Juran. 
Sua contribuição é o desenvolvimento da visão ampla de qualidade, a ênfase no seu lado 
humano, o desenvolvimento e o uso de ferramentas de qualidade”, conforme Carpinetti 
(2012, p. 19).
IMPORTANT
E
3 MODELOS DE GESTÃO DA QUALIDADE
Com essa busca desenfreada pelo atendimento das expectativas do 
cliente, as organizações buscam cada vez mais criar o seu próprio padrão de 
qualidade, embasadas em teorias já comprovadas e praticadas, como as teorias 
citadas anteriormente, elaboradas pelos gurus da qualidade. Contudo, veremos 
a seguir alguns modelos de gestão mais utilizados atualmente, para que você, 
acadêmico(a), consiga compreender melhor os conceitos apresentados.
UNIDADE 1 | GESTÃO DA QUALIDADE
16
3.1 TQC – TOTAL QUALITYCONTROL
Segundo Carpinetti (2012), o TQC teve início na segunda metade da década 
de 50, com os chamados Círculos de Controle da Qualidade (CCQ). O controle da 
qualidade total no estilo japonês teve como característica seis principais pontos:
• Participação de todos os departamentos e envolvimento de todos os 
empregados;
• Entusiasmo por educação e treinamento em qualidade;
• Atividades de Círculo de Controle de Qualidade;
• Auditorias do presidente e participação no Prêmio Deming de Qualidade;
• Uso de métodos estatísticos, das sete ferramentas da qualidade e outros 
métodos avançados;
• Campanhas nacionais de promoção da qualidade.
Segundo Carvalho e Paladini (2005), enquanto Kaoru Ishikawa emprega 
o termo TQC no Japão e não faz necessária a participação de especialistas, 
Feigenbaum, nos EUA, aplica o termo com a participação dos especialistas ao 
sistema de gestão.
Apesar de os dois modelos terem o mesmo foco, a satisfação do cliente, o 
modelo de Ishikawa busca conseguir isto com os esforços em prol da qualidade, 
utilizando dispositivos à prova de falhas, enquanto Feigenbaum se preocupa em 
detectar as falhas e eliminar as não conformidades.
No ano de 1990 foram realizados estudos que comprovaram maior 
efetividade no modelo japonês, que, segundo Carvalho e Paladini (2005), era de 
25 sugestões por funcionário ao ano, contra 0,21 e um percentual de melhorias 
aproveitadas de 86% para o modelo japonês contra 35% do modelo norte-
americano.
Baseados em todas estas colocações, podemos representar o fluxo do 
aumento da competitividade através do TQC da seguinte maneira:
FIGURA 16 – FLUXOGRAMA PARA AUMENTO DA COMPETITIVIDADE
FONTE: Gilsa (2011, p. 47)
TÓPICO 1 | HISTÓRICO DE GESTÃO DA QUALIDADE
17
3.1 TQC – TOTAL QUALITY CONTROL 3.2 PRÊMIO DEMING DE QUALIDADE
Atualmente administrado pela União Japonesa dos Cientistas e Engenheiros 
(JUSE), o Prêmio Deming é o reconhecimento nacional para destaques em termos 
de qualidade no Japão.
Carvalho e Paladini (2005) afirmam que o Prêmio Deming possui como 
critérios:
• Políticas e planejamento da organização;
• Organização e gestão;
• Educação;
• Disseminação da qualidade;
• Obtenção, comunicação e utilização dos termos;
• Análise;
• Padronização;
• Controle;
• Garantia de qualidade;
• Efeitos;
• Planos futuros.
FIGURA 17 – PRÊMIO DEMING DE QUALIDADE
FONTE: Disponível em:<http://management.curiouscatblog.net/category/china/>. Acesso em 
28 dez. 2015.
3.3 PRÊMIO NACIONAL DE QUALIDADE
O Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) é o processo de avaliação 
da qualidade aplicado em empresas brasileiras e tem como missão principal 
selecionar as empresas que têm destaque na gestão de qualidade. Qualquer 
empresa pode participar, pois é um processo aberto e sem restrições de segmento 
ou porte.
UNIDADE 1 | GESTÃO DA QUALIDADE
18
FIGURA 18 – MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO, PNQ
FONTE: Disponível em: <http://www.mbc.org.br/mbc/rj/index.php?option=com_
content&task=view&id=176&Itemid=252>. Acesso em: 28 dez. 2015.
Segundo Carvalho e Paladini (2005), o PNQ possui quatro objetivos, que 
são:
• Estimular o desenvolvimento econômico, social, político, cultural, científico e 
tecnológico brasileiro;
• Fornecer um modelo amplo de melhoria contínua;
• Reconhecer empresas globais e destacá-las perante órgãos públicos;
• Difundir as boas práticas de gestão da qualidade.
Os critérios que contemplam o questionário avaliativo do Prêmio Nacional 
de Qualidade são oito:
TABELA 1 – CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DO PNQ
FONTE: Gilsa (2011, p. 49)
TÓPICO 1 | HISTÓRICO DE GESTÃO DA QUALIDADE
19
As organizações candidatas ao PNQ devem fornecer informações sobre seu 
sistema de gestão, sobre seus processos de melhoria e sobre os resultados alcançados, de 
acordo com o que é solicitado em cada um dos critérios.
NOTA
3.4 PRÊMIO DA FUNDAÇÃO EUROPEIA DE GESTÃO DA 
QUALIDADE (EFQM)
De acordo com Carpinetti (2012), a EFQM foi fundada em 1989, com 
o objetivo de difundir e fomentar a cultura de gestão da qualidade entre a 
comunidade europeia. Com critérios e pontuação parecidos com os do prêmio 
americano, a premiação é concedida a pequenas, médias e grandes empresas dos 
setores público, privado ou sem fins lucrativos.
Os meios (Factores)
Inovação e aprendizagem
Os resultados
Liderança
10%
Processos
14%
Resultados
Chave do
Desempenho
15%
Resultados
Clientes
20%
O
Pessoal
9%
Política
Estratégia
8%
Parcerias
e
Recursos
9%
Resultados
para a 
Sociedade
6%
Resultados
para O
Pessoal
6%
FIGURA 19 – MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO DA EFQM
FONTE: Carpinetti (2012, p. 45) 
4 SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE: SÉRIE ISO 9000
A ISO (Internacional Organization for Standardization), cuja sigla traduzida 
significa Organização Internacional de Padronização, foi criada em Genebra, na 
Suíça, com o objetivo de padronizar e normatizar.
UNIDADE 1 | GESTÃO DA QUALIDADE
20
A série da ISO que diz respeito à área de qualidade é a série ISO 9000, 
composta por quatro sistemas:
• ISO 9000: Fundamentos e Vocabulário. Esclarece nomenclaturas e os termos 
utilizados na série das normas ISO que dizem respeito à qualidade. 
• ISO 9001: Requisitos. Contempla o que deve ser tratado pelo sistema de 
gestão da qualidade, no que diz respeito a atender aos requisitos dos clientes e 
superação de suas expectativas.
• ISO 9004: Diretrizes para melhoria do desempenho. Apresenta rotinas 
e metodologias para o processo de melhoria contínua da qualidade e de 
desempenho.
• ISO 9011: Sistemas de auditorias. Diretrizes gerais para metodologias de 
auditorias da gestão da qualidade e/ou gestão ambiental.
“O grupo de normas formadas pela expressão ISO 9000 pode ser 
considerado como um ‘manual’ para a elaboração de Sistemas de Gestão da 
Qualidade, para praticamente qualquer tipo ou tamanho de empresa”, segundo 
Gilsa (2011, p. 50).
A certificação ISO 9001 é um instrumento qualificador importante, 
principalmente para empresas que fornecem produtos ou serviços para outras 
empresas, pois ela atesta que a empresa atende aos requisitos básicos de qualidade, 
que buscam garantir, ao longo de toda a cadeia produtiva, um produto que irá 
atender às expectativas do cliente ou até mesmo superá-las.
Carpinetti (2012) evidencia que em cadeias produtivas, como a automobilística, 
por exemplo, não basta apenas possuir certificação ISO 9001, as empresas exigem também a 
norma específica do sistema de qualidade para indústria automotiva. No caso, a certificação 
ISOTS 16949.
IMPORTANT
E
A ISO 9001 estabelece cinco requisitos para o processo de gestão da 
qualidade, sendo:
• Documentação do sistema;
• Responsabilidade da direção;
• Gestão de recursos;
• Realização do produto;
• Medição, análise e melhoria.
TÓPICO 1 | HISTÓRICO DE GESTÃO DA QUALIDADE
21
FIGURA 20 – REQUISITOS DE GESTÃO DA QUALIDADE ISO 9001:2008
FONTE: Disponível em: <http://www.sobreadministracao.com/o-que-como-funciona-
iso-9001/>. Acesso em: 28 dez. 2015.
O processo de certificação do sistema de qualidade ISO 9001 é um processo 
de avaliação realizado por uma empresa avaliadora no sistema de qualidade 
de uma organização que deseja obter a certificação. A certificação atesta que o 
sistema de gestão da qualidade está coerente com o modelo estabelecido pela 
ISO 9001 e que foram encontradas evidências que comprovam que a empresa 
avaliada implementa as atividades de gestão da qualidade necessárias para 
garantir a atenção aos requisitos dos clientes.
“O processo de avaliação conduzido pela empresa certificadora é chamado de 
auditoria de terceira parte”, de acordo com Carpinetti (2012, p. 69).
IMPORTANT
E
É muito importante ressaltar que o certificado ISO 9001 não atesta a 
certificação da qualidade do produto, mas sim que a empresa implementa um 
sistema de gestão da qualidade, baseado no modelo ISO 9001. 
“O certificado faz referência ao ‘escopo’ ou abrangência do sistema da 
qualidade”, afirma Carpinetti (2012, p. 70).
Melhoria contínua do 
Sistema de Gestão da 
Qualidade
Responsabilidade 
de GestãoGestão de 
Recursos
Medição, Análise, 
Melhoria
Realização do produto 
(e/ou serviço)
Input Output Produto 
Serviço
C
l
i
e
n
t
e
R
e
q
u
i
s
i
t
o
s
R
e
q
u
i
s
i
t
o
s
C
l
i
e
n
t
e
Sistema de Gestão da Qualidad
e
22
Caro(a) acadêmico(a)! Neste segundo tópico você estudou os seguintes 
aspectos:
• Histórico da gestão da qualidade:
 Quando se iniciaram as preocupações no sentido de atendimento dos 
requisitos e expectativas do cliente.
• Quem são os principais teóricos que contribuíram para a evolução da gestão da 
qualidade:
	  Joseph Moses Juran;
	  Willian E. Deming;
	  Armand Vallin Feigenbaum;
	  Kaoru Ishikawa.
• Prêmios de gestão de qualidade:
	  Controle Total da Qualidade;
	  Prêmio Deming de Qualidade;
	  Prêmio Nacional de Qualidade;
	  Prêmio da Fundação Europeia de Gestão da Qualidade.
• Série do Sistema ISO 9000 de Gestão da Qualidade:
	  ISO 9000;
	  ISO 9001;
	  ISO 9004;
	  ISO 9011.
RESUMO DO TÓPICO 1
23
Caro(a) acadêmico(a)! Para fixar seus conhecimentos, execute as 
atividades a seguir:
1 Sabendo que o termo qualidade vem do latim qualitate, que segundo o 
dicionário Melhoramentos (1997), qualidade é um conjunto subjetivo, é o 
modo de ser, é a propriedade de qualificar, e com base no assunto tratado ao 
longo do Tópico 1, desenvolva o seu próprio conceito de qualidade.
2 Feigenbaum nasceu em 6 de abril de 1922, em Nova York, engenheiro 
doutorado em Ciências pelo Instituto Tecnológico de Massachusetts, atuou 
no setor de qualidade da General Eletric (GE), e segundo Carvalho e Paladini 
(2005), divide o termo qualidade em quatro passos principais. Quais são 
estes quatro passos?
3 Tomando como base a informação de que a ISO foi criada na Suíça, com 
o objetivo de padronizar e normatizar, sabendo também que a série da 
ISO 9000 é composta por quatro sistemas que dizem respeito à gestão da 
qualidade, responda quais são os quatro sistemas da ISO 9000 e qual é o foco 
de cada um deles.
AUTOATIVIDADE
24
25
TÓPICO 2
MELHORIA CONTÍNUA
UNIDADE 1
1 INTRODUÇÃO
Devido ao cenário em que se encontra a economia mundial, em que a 
globalização de produtos e informações atua fortemente, é necessário um 
constante aprimoramento de produtos, serviços, processos, políticas e culturas 
organizacionais, a fim de conseguir sempre o melhor, estar sempre à frente da 
concorrência mundial.
Antigamente as empresas possuíam uma área de atuação extremamente 
restrita, onde os fatores de maior influência eram locais, sendo mais fácil de ser 
monitorada a evolução da concorrência. Hoje, porém, com essa abrangência que 
o mercado possui, dando condições para que todos comercializem com todos, é 
imprescindível que exista nas empresas uma cultura de melhoria contínua, de 
constante evolução e aprimoramento.
Campos (2004a) afirma que há necessidade, para os próximos anos, de 
uma competitividade com ênfase principal no atendimento ao cliente e uma 
drástica redução de custos.
Vivemos num cenário em que os produtos possuem um nivelamento 
de valores, isto é, produtos semelhantes em qualidade, características técnicas, 
aparência visual, durabilidade etc., possuem preços semelhantes. Portanto, 
se o valor de mercado não possui diferenciação para a compra de diferentes 
fornecedores e/ou para a venda para diferentes clientes, é necessário que se 
agregue maior valor ao processo, para produzir cada vez mais produtos utilizando 
menos recursos.
A grande maioria das literaturas contempla que o maior valor agregado 
que as empresas possuem são as pessoas, porém é necessário que isso fique bem 
definido, pois este valor agregado é percebido em operações que não podem 
ser automatizadas ou em operações que necessitem de conhecimento cognitivo, 
pois a mão de obra geralmente possui representação expressiva no orçamento da 
empresa, ou no mínimo está entre os maiores custos de fabricação, dependendo 
do ramo de atuação. 
Gilsa (2011) evidencia três pontos que os gestores não podem deixar de 
ponderar, ou investir tempo, sendo eles:
Estabelecer o desempenho ideal do processo;
UNIDADE 1 | GESTÃO DA QUALIDADE
26
Manter as pessoas informadas, estimular o crescimento e aprimoramento;
Desenvolver a cultura de melhoria contínua e, em alguns casos, até mesmo 
melhorias drásticas.
Campos (2004a) cita que atitudes tomadas em eventos passados não irão 
garantir o sucesso permanente, e que é necessário um aprimoramento constante, 
pois um desempenho excelente hoje pode estar defasado amanhã devido à 
constante mudança do mercado.
O conceito de melhoria contínua nos mostra que precisamos sempre 
estar buscando a situação ideal, tanto nas transações como nos processos, 
relacionamentos com clientes externos e internos, e promover sempre uma 
interação de todas as áreas da empresa, para que todas elas se somem de forma 
perfeita, sem falhas ou desperdícios, atingindo assim o ponto máximo de 
qualidade e redução de custos.
O objetivo da melhoria contínua é a eliminação de desperdícios.
IMPORTANT
E
Neste tópico iremos abordar de forma bem acentuada a eliminação 
de falhas e desperdícios. Mas você já se perguntou qual é o significado dos 
desperdícios dentro da gestão da qualidade e melhoria contínua? Então, para 
clarear um pouco os seus pensamentos, vamos ajudá-lo com o seguinte conceito 
de desperdício: é tudo o que não agrega valor para o cliente. Toda e qualquer 
atividade que o cliente não está disposto a pagar mais para recebê-la ou até 
mesmo que não possui valor percebido pelo cliente é desnecessária. Sendo 
desnecessária, ela não possui uma justificativa coerente para estar agregada ao 
produto, caracterizando assim um desperdício.
Campos (2004a) enfatiza que sempre que uma investigação minuciosa 
é feita em uma organização, podemos encontrar desperdícios, sendo eles 
em equipamentos superdimensionados, ou até mesmo pessoas ociosas ou 
sobrecarregadas. 
Para eliminar estas falhas e desperdícios de que estamos falando, 
necessitamos de ferramentas para identificá-los, planejar as mudanças, coletar 
os dados, verificar e controlar os dados, e realizar as mudanças, conforme 
abordaremos a seguir.
TÓPICO 2 | MELHORIA CONTÍNUA
27
“Se você não tem item de controle, você não gerencia” - Kaoru Ishikawa.
“Não existe TQC sem CCQ. Não existe CCQ sem TQC” - Kaoru Ishikawa.
IMPORTANT
E
IMPORTANT
E
2 MÉTODOS DE CONTROLE DE PROCESSO
O significado da palavra método é “caminho para se chegar a um ponto 
além do caminho”. Essa definição é oriunda da união de duas palavras gregas: 
“META = além de” e “HODOS = caminho”.
2.1 PROGRAMAS QUE ENVOLVEM O CAPITAL INTELECTUAL
Conforme citado acima, o capital intelectual de uma organização é 
considerado o maior valor existente nela, portanto, de maneira sucinta iremos 
abordar a seguir alguns programas que envolvem os colaboradores e promovem 
apoio à melhoria contínua.
2.1.1 Círculos de Controle da Qualidade (CCQ)
Os CCQ são círculos de indivíduos com o objetivo de motivar as pessoas 
e promover o controle da qualidade, através da busca da causa de problemas.
Segundo Campos (2004b), a atividade de identificar e resolver problemas 
é altamente contagiante e gratificante quando realizada em grupo. O CCQ deve 
ser implantado no gerenciamento da rotina do trabalho, no contexto de contribuir 
para o Controle Total da Qualidade (TQC).
A premiação do CCQ é realizada através de presentes, troféus, diplomas, 
medalhas, viagens etc., porém não existe premiação em dinheiro, do tipo 
bonificações ou aumento de salário.
UNIDADE 1 | GESTÃO DA QUALIDADE
28
No Controle Total da Qualidade, a participação de todos é imprescindível, 
tanto que é considerado impossível que exista TQC sem a existência de CCQ, 
porém considera-se que para existirem ganhos consideráveis com estas atividades 
é necessário que o Controle Total da Qualidade esteja no mínimo em fase de 
implantação.
A prática dos CCQ necessita também de apoio superior, isto é, da gerência 
da empresa, pois são mudanças voltadas para a evolução do setor humano da 
instituição.QUADRO 2 – FUNDAMENTOS DO CCQ, SEGUNDO ISHIKAWA
FONTE: CAMPOS (2004b, p. 194) 
TÓPICO 2 | MELHORIA CONTÍNUA
29
2.1.2 Sistema de Sugestão
Campos (2004b) afirma que se trata de um sistema de origem japonesa que 
funciona de maneira que um staff, neste caso geralmente um engenheiro, redige a 
sugestão coletada oralmente através de entrevistas com as pessoas e fornece um 
recibo à pessoa que apresentou a sugestão. As ideias são selecionadas pelo staff 
e pelos supervisores, classificadas em níveis de viabilidade e importância, sendo 
posteriormente apresentadas ao chefe.
Atualmente existem empresas que adotam um conceito parecido, porém 
utilizam uma caixa de sugestões onde as pessoas escrevem suas sugestões em um 
papel e depositam nesta caixa, sendo depois lidas, selecionadas e classificadas 
por ordem de viabilidade, importância e também apresentadas ao chefe 
posteriormente.
FIGURA 21 – CAIXA DE SUGESTÃO
FONTE: Disponível em:<http://isoflex.com.br/produtos/acrilico/caixa-de-sugestoes-2/>. Acesso 
em 29 dez. 2015.
O sistema de caixa de sugestões incentiva algumas pessoas tímidas e com 
dificuldade de comunicação a participarem do processo de melhoria.
IMPORTANT
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2.1.3 Programa de Reunião-relâmpago
É fato que nos primeiros 15 minutos de interação as pessoas tendem a 
prestar maior atenção e possuir maior absorção do conteúdo, o que evidencia 
um ganho nas reuniões-relâmpago, que são encontros curtos, entre cinco a 10 
minutos.
UNIDADE 1 | GESTÃO DA QUALIDADE
30
São reuniões com operadores e supervisores que ocorrem no próprio 
local de trabalho, em pé, antes do início de cada turno, às segundas-feiras, para 
ministrar pequenas palestras sobre assuntos específicos.
Segundo Campos (2004b), são realizadas cerca de 52 reuniões anuais, que 
equivalem a cerca de 500 minutos ou oito horas de aulas ou palestras de máxima 
atenção.
Cada empresa ou organização deve buscar a melhor maneira para 
conduzir o seu programa de reuniões-relâmpago, porém é necessário possuir 
um cronograma ou currículo básico do programa, para que o assunto tenha uma 
ordem lógica e garanta a perenidade do programa.
FIGURA 22 – EXEMPLO DE CURRÍCULO BÁSICO 
FONTE: Campos (2004b, p. 196)
TÓPICO 2 | MELHORIA CONTÍNUA
31
2.1.4 Programa 5S
O programa 5S surgiu no Japão, no pós-guerra, na época de reconstrução 
do país. Com a orientação de americanos como Deming, somada com a cultura 
japonesa, formou-se um conceito novo de qualidade, o Controle Total da 
Qualidade. 
 
“O 5S, ou Programa 5S, como é mais conhecido, é um conjunto de cinco 
conceitos simples que, ao serem praticados, são capazes de modificar o seu humor, 
seu ambiente de trabalho, a maneira de conduzir suas atividades rotineiras e as 
suas atitudes”, afirma Lapa (1998, p. 1).
O programa 5S busca a reeducação das pessoas, uma melhora na maneira 
de pensar, busca assegurar a base, os equipamentos, materiais, métodos, ambiente, 
medidas e pessoas, de maneira a garantir os cinco sensos contemplados pelo 
programa, sendo eles:
• Seiri (arrumação): senso responsável pela utilização. Neste momento é 
necessário identificar tudo o que é utilizado e o que não é utilizado. Os não 
utilizados serão descartados em local adequado posteriormente à identificação.
• Seiton (ordenação): senso responsável pela ordenação dos utilizados, 
respeitando a ordem dos mais utilizados à frente e os menos utilizados mais 
afastados ou atrás.
• Seisoh (limpeza): senso responsável pela limpeza, eliminação das sujeiras e 
manutenção da limpeza.
• Seiketsu (asseio): senso responsável pela saúde, ergonomia e qualidade de vida 
das pessoas.
• Shitsuke (autodisciplina): senso responsável por manter os demais sensos 
sempre em perfeito funcionamento, assumir a responsabilidade de manter e 
seguir os padrões saudáveis.
Guardar é algo que faz parte do instinto humano, portanto, além de identificar 
os excessos, vale identificar o motivo responsável por guardar estes excessos.
IMPORTANT
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UNIDADE 1 | GESTÃO DA QUALIDADE
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FIGURA 23 – SIGNIFICADO DOS 5S
FONTE: Campos (2004b, p. 197) 
Segundo Lapa (1998), os objetos desnecessários deixados no ambiente 
de trabalho podem ser causadores de acidentes, tornando assim necessário 
o programa 5S para ajudar a garantir a integridade das pessoas, aliado com a 
definição de área para trânsito de pessoas, cargas e de materiais, deixando-as 
bem sinalizadas. São ações de prevenção de acidentes.
Para que você consiga compreender melhor os benefícios do 5S, observe 
a tabela a seguir, que relaciona cada benefício com todos os sensos e aloca o grau 
de relação para cada senso separadamente.
TÓPICO 2 | MELHORIA CONTÍNUA
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TABELA 2 – EFEITOS DO 5S
FONTE: Lapa (1998, p. 13)
O programa 5S não se limita apenas a empresas e organizações, podemos 
aplicá-lo em nosso quarto, no guarda-roupas, cozinha ou em qualquer lugar que necessite 
de alguns dos cinco sensos abordados. 
IMPORTANT
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UNIDADE 1 | GESTÃO DA QUALIDADE
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2.2 CICLO PDCA
O ciclo PDCA é um método de controle e gestão de processo muito 
conceituado e bastante utilizado por empresas que buscam trabalhar em sistemas 
de melhoria contínua. O ciclo PDCA pode ser utilizado para manter os padrões 
do processo ou até mesmo para a melhoria do processo.
A sigla PDCA é composta por:
• Planejar (P - Plan): Responsável por estabelecer as metas e as maneiras como 
as metas serão atingidas.
• Executar (D - Do): Executar as tarefas previstas no plano. Esta etapa engloba a 
tarefa de educar e treinar as pessoas responsáveis para a execução da melhoria.
• Verificar (C – Check): Fase que compara os dados dos resultados alcançados na 
execução com a meta planejada. 
• Ação (A – Action): Responsável por atuar corretivamente, é quando o usuário 
atuará de forma definitiva, de tal modo que os desvios não voltem a ocorrer.
FIGURA 24 – PDCA
FONTE: Disponível em:<https://sites.google.com/site/planejaweb/pdca>. Acesso em: 29 dez. 
2015.
Mais importante que planejar é executar exatamente o que foi planejado.
IMPORTANT
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TÓPICO 2 | MELHORIA CONTÍNUA
35
2.2 CICLO PDCA Para a manutenção das melhorias conquistadas com a solução de 
problemas é muito importante criar padrões, para conseguir sempre as mesmas 
entradas, de modo que essas entradas, somadas a um processo eficiente, gerem 
sempre as mesmas saídas.
Vamos exemplificar o conceito para se tornar mais claro. Suponhamos que 
você controla o processo de uma empresa fabricante de blocos de cimento e que 
sua meta é obter uma matéria-prima padrão, porém os seus três fornecedores 
de areia possuem padrões de qualidade diferentes entre eles. Sabendo que a 
demanda é dividida igualmente entre eles, podemos misturar as três partes de 
areia formando apenas uma, com apenas um padrão de qualidade e garantindo 
o mesmo padrão de qualidade na entrada da matéria-prima, para que assim você 
consiga sempre o mesmo padrão de qualidade no seu produto final.
Para manutenção de melhorias, Campos (2004a) sugere a troca da letra “P” 
pela letra “S” no ciclo PDCA, substituindo assim “plan” por “standard” ou padrão.
FIGURA 25 – SDCA
FONTE: Disponível em:<http://in.kaizen.com/blog/post/2015/05/05/sdca-before-you-do-pdca.
html>. Acesso em 29 dez. 2015.
Desta maneira, a adaptação da sigla é composta por:
• Padrão (S – Standard): Utilizar a meta padrão e traçar um procedimento 
operacional padrão que irá garantir o cumprimento da meta.
• Executar (D - Do): Cumprir o procedimento operacional padrão.
• Verificar (C – Check): Verificar a efetividade do procedimento operacional 
padrão. 
• Ação (A – Action): Remover os sintomas e agir na causa.
Para entender melhor a aplicação destes métodos, caro(a) acadêmico(a), 
podemos observar a figura a seguir, que mostra a associação aplicada dos métodos, 
utilizando o PDCA para realização da melhoria e o SDCA para a manutenção da 
melhoria conquistada.
UNIDADE 1 | GESTÃO DA QUALIDADE
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FIGURA 26 – ASSOCIAÇÃO DOS CICLOS PDCA/SDCA 
FONTE: Disponível em: <http://lodineimarchini.no.comunidades.net/pdca>.Acesso em: 29 dez. 
2015.
Busque um problema existente no seu dia a dia e aplique esta metodologia, a 
fim de obter uma melhoria.
DICAS
2.3 MÉTODO KAIZEN
Gilsa (2011) afirma que Kaizen é uma expressão japonesa que significa 
“mudança para melhor”. Esta metodologia vem sendo aplicada fortemente em 
indústrias, empresas prestadoras de serviços, comércios e até mesmo organizações 
sem fins lucrativos, por possuir uma filosofia de melhoria contínua e desenvolver 
a cultura de desafio constante ao desempenho dos processos.
FIGURA 27 – SIGNIFICADO DE KAIZEN
FONTE: Disponível em:<http://www.certus.inf.br/wp-content/uploads/bfi_thumb/KAIZEN2-ndspj
nptg27531r0irhc4vghq6iu08e9o7hgjs46go.jpg>. Acesso em 19 out. 2018.
Melhoria
MANUTENÇÃO
MELHORIA
A
C
P
D
A
C
S
D
A
C
S
D MANUTENÇÃO 
NOVO PATAMAR
TÓPICO 2 | MELHORIA CONTÍNUA
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2.3 MÉTODO KAIZEN
Kaizen é uma palavra utilizada para evidenciar a melhoria contínua 
na vida como um todo, seja ela na vida pessoal, familiar, social e no trabalho, 
porém no contexto empresarial ela é utilizada para baixar custos e melhorar a 
produtividade.
O Kaizen possui uma filosofia de trabalho de que “sempre é possível fazer 
melhor”, o que o torna dinâmico e força a organização a permanecer na mudança 
constante para melhor, trazendo resultados concretos, de baixo custo, rapidez, 
melhorias qualitativas e quantitativas, embasadas em um ambiente com equipe 
reunida e motivada para atingir as metas delineadas.
FIGURA 28 – MELHORIA CONTÍNUA 
FONTE: Disponível em:<http://www.citisystems.com.br/kaizen-metodo-melhoria-continua/>. 
Acesso em: 29 dez. 2015.
Gilsa (2011) afirma que para existir melhoria contínua a empresa precisa 
de pessoas entusiasmadas, pois estas pessoas possuem características em comum 
que são extremamente importantes para a metodologia Kaizen, como: 
• Saber fazer: consiste em preparar e treinar as pessoas nos conceitos de melhoria 
contínua e nas ferramentas de análise e solução de problemas.
• Poder fazer: consiste em permitir que as pessoas errem, encorajando-as a fazer, 
a realizar, sem criar punições ou repulsões ao erro cometido, caso ele venha a 
ocorrer.
• Querer fazer: diz respeito à motivação das pessoas. Promover nas pessoas o 
motivo de tomarem as ações, de realizar as mudanças.
UNIDADE 1 | GESTÃO DA QUALIDADE
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FIGURA 29 – PROCESSO DE MELHORIA CONTÍNUA KAIZEN
FONTE: Gilsa (2011, p. 157)
Caro(a) acadêmico(a), perceba que os conceitos, as ferramentas e modelos de 
gestão da qualidade vão se complementando ao longo do tempo, pois no caso do Kaizen 
a manutenção da melhoria é tão importante quanto a própria implantação da melhoria, 
semelhante ao caso do programa 5S.
ATENCAO
2.4 FERRAMENTAS DE GESTÃO DA QUALIDADE
As ferramentas de gestão da qualidade são necessárias para implantar 
os sistemas de gestão da qualidade, ajudando a analisar os fatos e encontrar as 
falhas, para auxiliar no momento da tomada de decisão, facilitando assim que a 
melhor opção seja encontrada.
O principal objetivo das ferramentas da qualidade é elevar o sistema a um 
grau máximo de eficiência e eficácia, buscando assim atingir o padrão máximo de 
qualidade, com o mínimo possível de recursos envolvidos, atingindo e superando 
as expectativas dos clientes, entregando apenas o que agrega valor ao produto ou 
serviço na concepção do cliente.
2.4.1 5W2H
Esta ferramenta consiste em um checklist de atividades que servem a 
você, acadêmico(a), para ajudar na tomada de decisão, eliminando dúvidas e 
antecipando fatos que possam ocorrer ao longo da trajetória do projeto.
TÓPICO 2 | MELHORIA CONTÍNUA
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2.4 FERRAMENTAS DE GESTÃO DA QUALIDADE
2.4.1 5W2H
O 5W2H é uma ferramenta geralmente utilizada para planejamento 
estratégico, manutenções de máquinas e apoio à decisão na busca da melhor 
opção, porém, ele pode ser aplicado nos mais variados casos. Para facilitar o seu 
entendimento, veremos o conceito desta ferramenta a seguir.
Conforme a própria sigla enuncia, a ferramenta é composta por cinco palavras 
(em inglês) que iniciam com a letra “W” e duas com a letra “H”, sendo elas “What; Why; 
Where; When; Who; How; How much”. 
IMPORTANT
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• What: o que será feito?
• Why: por que isto será feito?
• Where: onde será feito?
• When: quando será feito?
• Who: por quem será feito?
• How: como será feito?
• How much: quanto isto irá custar?
Esta metodologia possui uma importância muito grande nas empresas, 
por ser uma metodologia utilizada para elaboração de planos de ação e por 
contemplar informações consideradas essenciais para a gestão e execução de 
planos. O 5W2H potencializa as condições favoráveis na execução de atividades, 
por eliminar incertezas, o que favorece o sucesso.
FIGURA 30 – 5W2H
FONTE: Disponível em:<http://eduardokurita.com/?p=447>. Acesso em 25 jan. 2016.
UNIDADE 1 | GESTÃO DA QUALIDADE
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2.4.2 Diagrama de causa e efeito
O Diagrama de Causa e Efeito é conhecido também como “Diagrama 
de Ishikawa” ou “Espinha de peixe”, pois possui a forma semelhante à de uma 
espinha de peixe. É uma ferramenta muito utilizada para análise e solução de 
problemas, pois, como veremos a seguir, é um diagrama que aponta as possíveis 
causas para a ocorrência de um determinado problema.
FIGURA 31 – ESPINHA DE PEIXE
FONTE: Disponível em: <http://blog.qualidadesimples.com.br/tag/espinha-de-peixe/>. Acesso 
em: 30 dez. 2015.
O Diagrama de Ishikawa é utilizado após a realização do Brainstorming, ou 
tempestade de ideias, categorizando as possíveis causas do problema levantadas. 
O diagrama padrão possui seis categorias, como: Método, Máquina, Medida, 
Material, Mão de Obra e Meio Ambiente. 
FIGURA 32 – DIAGRAMA ISHIKAWA
FONTE: O autor. 
Material
Método
Medida
Máquina
Meio 
Ambiente
PROBLEMA
causacausacausa
causa
causa causaMão de obra
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2.4.2 Diagrama de causa e efeito Em se tratando da implementação do Diagrama de Ishikawa, o grau das 
informações e o nível que será abordado podem fazer toda a diferença: 
Para a implementação do Diagrama de Ishikawa, não deve haver 
limites. As empresas que preferem ir além dos padrões convencionais 
podem identificar e demonstrar em diagramas específicos a origem 
de cada uma das causas do efeito, isto é, as causas das causas do 
efeito. A riqueza de detalhes pode ser determinante para uma melhor 
qualidade dos resultados do projeto. Quanto mais informações sobre 
os problemas da empresa forem disponibilizadas, maiores serão as 
chances de livrar-se deles. Essa ferramenta nos dá uma lista de itens 
para serem conferidos por meio dos quais se consegue uma rápida 
coleta de dados para várias análises. Essas informações são utilizadas 
para se obter uma localização da causa dos defeitos. (SOUZA, 2010, 
p. 40).
Podemos utilizar outras categorias no diagrama, dependendo do efeito 
que possuímos na ponta do diagrama, isto é, o diagrama é dinâmico e adaptável 
a qualquer tipo de problema. Como você pode ver no exemplo a seguir, o autor 
categoriza o efeito em: Espera, Atitude do Garçom, Comida e Ambiente. 
FIGURA 33 – EXEMPLO DE CAUSA E EFEITO
FONTE: Souza (2010, p. 38) 
Atitude do 
garçon
Comida Ambiente
Efeito
Sala de jantar fria
Janelas abertas
Tapetes sujos
Apressado
Rude
Confusa
Muitas 
mesas
Mau atendimento 
nas mesas
Treinamento 
inadequado
Garçon inexperiente
Computador 
fora do ar
Longa espera para 
fechamento de conta
Assentos na 
área de espera
Espera desconfortável por mesa
Comida servida fria
Programa 
de limpeza 
inadequada
Garçons incertos sobre 
quando a comida está pronta
Sistema de notificação 
do garçon inadequado
Treinamento 
da faxineira 
inadequado
Espera
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DICAS
É de extrema importância esgotar todas possíveis causas do problema para 
obter melhor assertividade, mas para isso precisamos das ideias das pessoas envolvidas com 
o problema:
Nas categorias que têm poucas ideias/causas, promover mais um 
brainstorming para encontrar mais opções. Isto ajudará