TRABALHO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA COMPLETO-1

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UNIVERSIDADE PAULISTANA - INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E
COMUNICAÇÃO – ICSC
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
ATIVIDADE DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Professora Silvia
ADELAINE DE OLIVEIRA RAMOS - 6º Semestre
BRUNO RODRIGUES PEIXOTO - 7º Semestre
IGHOR QUEIROS CHIESI - 7º Semestre
VITOR PRATES PEDRO - 7º Semestre
GIOVANNA GOMES FERREIRA SIMÕES - 7º Semestre
ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO – NUBANK
As estratégias de crescimento são caracterizadas pelo aumento no nível de operações da empresa. São adotadas por organizações que procuram constantemente novas oportunidades de mercado. Para servir de exemplo aos conceitos das estratégias de crescimento, a Nubank, que vem crescendo exponencialmente nos últimos anos, será o case analisado.
A Nubank foi fundada em 6 de maio de 2013 por Cristina Junqueira, David Vélez Vagner e Edward Wible. Surgiu como uma startup atuando no segmento de fintech, em uma época em que os grandes bancos tradicionais dominavam grande parte do mercado, mesmo com sua alta burocracia até para operações simples.
A motivação para a criação da Nubank foi exatamente pela péssima experiência com os grandes bancos, como Itaú, Bradesco e Santander. Enquanto todos eles possuíam taxas elevadas cobradas por diversos serviços, atendimento ao cliente de baixa qualidade e baixo investimento em serviços fora das agências, a Nubank surgiu com uma proposta totalmente contrária, sem anuidade, com o foco no atendimento ao cliente com excelência, de forma simplificada e totalmente controlada pelo smartphone.
Em 2014, lançou seu primeiro produto, um cartão de crédito sem anuidade. A solicitação do mesmo era feita pelo aplicativo de celular, necessitando apenas de uma selfie e de uma foto do documento de identidade.
Anos depois implementaram a conta corrente e possibilidade de efetuar transações via TED sem taxas, programas de investimentos, contas PJ, programas de fidelidade e novo cartão premium.
Hoje a Nubank já expandiu internacionalmente, atua também no México, na Argentina e na Colômbia. É considerada o maior banco totalmente digital do mundo, assim como também possuí o título de banco mais valioso da América latina.
	
		Estrelas 
Cartão Ultravioleta (Cartão premium), Conta PJ e Empréstimo Nubank
	Pontos de Interrogação 
Nuinvest (App de investimentos) e Conta PJ
	Vacas Leiteiras 
Cartão de crédito Nubank e Nuconta 
	Cachorros 
Produtos como cardholders, cadernos e pelúcias relacionados a marca
 
Análise:
O Nubank começou apenas como uma pequena startup no segmento de serviços financeiros, com uma estratégia que se resumia a oferecer cartão de crédito básico e isento de anuidade somado a vantagem de que tudo podia ser controlado pela internet, por meio de um serviço transparente e simplificado. Em pouco tempo de existência a empresa começou a crescer e oferecer outros serviços. 
Porém, o segredo da empresa não está apenas nos produtos que oferece, mas sim em um valor que é base da fintech; atender o cliente da melhor forma possível, gerando uma experiência positiva. O app do Nubank preencheu um vazio que faltava nos bancos tradicionais. Mas só dar maior facilidade de acesso ao cliente não foi o que o tornou a marca tão grande e amada pelos consumidores. O sucesso do banco digital está ligado a como a empresa dialoga com o consumidor.
Diante disso, pode-se identificar que a startup entendeu que dinheiro é um assunto que muitas vezes é complicado de se falar e resolver problemas financeiros é algo que ninguém gosta. Pensando nisso, passou a criar estratégias para que a experiência do cliente seja agradável mesmo sendo um assunto difícil. Assim, percebeu que promover um diálogo mais pessoal era uma lacuna que precisava ser preenchida.
ESTRATÉGIA DE ESTABILIDADE – FERRARI
As estratégias de estabilidade são adotadas por empresas que buscam “manter seu espaço de mercado” ou “crescer de forma controlada”, sendo caracterizadas pela ausência ou poucas mudanças na estratégia organizacional.
As organizações que optam por esse tipo de estratégia buscam atender os mesmos clientes com os mesmos produtos, tendo em vista que não há intenção de grandes expansões. Tendem também a implementar poucas alterações nos métodos de produção.
A estratégia de estabilidade consiste em optar por focar esforços no negócio, mas não em expandir. Por exemplo, se a empresa tem muitas operações, busca priorizar uma delas; se tem várias unidades, foca nelas e não em aumentá-las (nem em número, nem no tamanho de cada uma). Isso é feito com objetivo de dar maturidade ao negócio, ou seja, dar estabilidade. A estratégia de estabilidade descrita por Certo e Peter (1993) é uma estratégia focada em concentrar as atividades da empresa, manter o que ela já possui e buscar a manutenção de sua estrutura atual.
As organizações também podem optar por seguir essa estratégia (estabilidade) por decorrência de uma postura interna caracterizada pelo foco muito estreito, elevada especialização ou relutância em explorar novas oportunidade. Tende se a manter o “Status Quo”
Por outro lado, essa estratégia pode ser também consequência de uma necessidade, especialmente quando a empresa atua em um ramo de negócios que não cresce ou não oferece novas oportunidades. A exemplo desse caso, temos as empresas que trabalham por concessão, como: Enel, CCR. Não expandem seus negócios pois não há crescimento exponencial de seu mercado.
A fabricante de casos esportivos de luxo Ferrari é famosa mundialmente pela exclusividade do design de seus carros. Fundada por Enzo Ferrari em 1939 na divisão de corridas da Alfa Romeo com o nome Auto Avio Costruzioni, a empresa construiu seu primeiro carro em 1940. No entanto, o início da empresa como fabricante de automóveis é geralmente reconhecido em 1947, quando o primeiro carro com o nome Ferrari foi concluído.
Em maio de 2013, o presidente da Ferrari na época, Luca di Montezemolo, anunciou que a marca iria diminuir suas vendas para lucrar no DESEJO e EXCLUSIVIDADE de seus carros. E deu certo. Apesar de ter vendido apenas 6.992 carros, 396 unidades a menos do que em 2012, a marca fechou seu caixa com 1,36 bilhão de euros, 5% mais do que em 2012 e recorde de dinheiro no banco. Parte do lucro extra veio do programa de PERSONALIZAÇÃO dos carros. Segundo a Ferrari, todos os carros vendidos em 2013 tiveram algum tipo de personalização, um serviço bem caro. (Fonte: Fenabrave - Federação Nacional da Distribuição de Veículos Automotores)
A empresa visa manter um grupo seleto de clientes e tornou seus carros itens exclusivos de um sonho de consumo. Um caso curioso e que demonstra a cultura da Ferrai em relação aos seus clientes foi a proibição do famoso cantor americano, Justin Bieber, de adquirir novos veículos da marca por ele ter desrespeitado o contrato com a marca ao leiloar e personalizar, por conta própria, sua Ferrari modelo 458 Italia F1 Edition 2011, que tem valor equivalente a R$ 2,3 milhões. Além disso, a fabricante ainda o acusou de negligenciar tal veículo. Outras celebridades também são proibidas de adquirir novos carros da marca, como é o caso de Nicholas Cage, 50 Cent e Kim Kardashian.
A Ferrai tem como Visão: ”Ferrari, Italiano Excelência que faz o mundo sonhar” e Missão: “Nós construímos carros, símbolos de excelência italiana em todo o mundo, e fazemos isso para ganhar em estrada e pista. Criações únicas que alimentam a lenda do cavalo empinado e geram um “mundo de sonhos e emoções”. Ao analisar esses preceitos, pode-se concluir que a marca busca ser uma referência e um desejo a ser alcançado no mercado de luxo. A empresa não procura ser líder de mercado em seu seguimento ou se tornar acessível, pelo contrário, almeja ser sinônimo de status social elevado e sonho de consumo para os apreciadores do setor.
Segundo o Brand Finance, a Ferrari é a marca mais forte da Europa e a segunda marca mais forte do mundo, com uma pontuação de 93,9 de100 (classificação correspondente da elite AAA + força da marca).
	
		Estrelas 
Veículos Premium (Ex. Veículos esportivos)
	Pontos de Interrogação 
VeículosElétricos, híbridos e novo modelo de SUV
	Vacas Leiteiras 
Receitas levantadas com o time de Fórmula 1 (Patrocínios e merchandising da Scuderia Ferrari)
	Cachorros 
Produtos da marca não associados com o time de F1 (Ex. Perfumes, relógios, entre outros)
 
Análise:
A Ferrari comparada com muitas empresas que vendem carros no mundo, tem uma estratégia muito diferente na venda de seus produtos. A empresa não tem o enfoque em aumentar as suas vendas a cada ano, a marca italiana tem como objetivo criar emoções e uma relação com o público. Dessa forma criando um culto a marca, criando a imagem do carro dos sonhos e resultando no aumento da procura por seus veículos e produtos. Por isso a participação na Fórmula 1 é tão importante para a Ferrari. Em termos de marketing e publicidade, a Fórmula 1 é considerada hoje um dos negócios mais rentáveis no mundo do esporte e atrai mais de 58 mil milhões de telespectadores em todo o mundo. Para a Ferrari, além da competição em si, a vaca leiteira da empresa são os patrocínios e a venda de produtos relacionados com o seu time na competição. 
Como os carros vendidos pela marca são de valor agregado extremamente alto, a Ferrari permanece em sua posição no mercado dos automóveis. Ela não irá vender 100.000 veículos por ano, porém sempre irá vender no mínimo 8000 unidades criando uma relação com cada comprador que irá durar para a vida, com programas como o Corsi Clienti ou a Ferrari Challenge que são experiências exclusivas que apenas os donos de carros da marca têm acesso. Porém, mesmo com esta estratégia, a Ferrari teve um aumento nas vendas em 2021. Segundo matéria do site MotorMais, o ano de 2021 para a Ferrari fechou com 11.155 unidades entregues, aumento de 22,3% ou 2.036 unidades a mais sobre o ano anterior. Todas as regiões geográficas tiveram crescimento de dois dígitos e a receita líquida em 2021 atingiu 4,27 bilhões de euros, um aumento de 26%. 
Desse modo, percebe-se que a Ferrari mesmo com o objetivo em ser algo exclusivo consegue ter receitas muito altas e quebrar recordes de faturamento, mostrando que é possível ter sucesso mesmo estando em posição de estabilidade, sendo necessária apenas uma estratégia de marketing e a fidelidade de seus clientes.
ESTRATÉGIA DE RETRAÇÃO – FORD
As estratégias de retração são caracterizadas pela diminuição do nível de operações de uma organização em decorrência de dificuldades promovidas por pressões ambientais ou internas. Essas estratégias podem envolver o saneamento de unidades de negócio na tentativa de sua recuperação ou melhoria de desempenho. É o momento de enxugar os negócios ou suas operações, caso contrário os custos tendem a aumentar e destruir o negócio.
Para exemplificar o conceito deste tipo de estratégia, o case utilizado será o da FORD, no qual recentemente anunciou sua saída oficial, ou seja, parar com a produção de automóveis no Brasil.
A Ford Motor Company foi fundada em 16 de junho de 1903, nos Estados Unidos, por Henry Ford e outros 11 investidores. A companhia foi responsável pela popularização do automóvel a partir da produção de carros em massa a baixo custo. Por meio da linha de produção e montagem, a Ford foi a primeira empresa capaz de fabricar um carro a cada 98 minutos. O primeiro automóvel da Ford foi o Modelo A, que teve 1708 unidades fabricadas até 1904. Chegou ao Brasil oficialmente em 1919, desembarcando na cidade de São Paulo, para se tornar a primeira indústria automobilística a se instalar no país. Segundo as informações, em seu primeiro ano em solo brasileiro foram comercializados 2.447 carros. 
Iniciando o ano de 2021 foi anunciado o encerramento da produção de automóveis no Brasil, noticia que balançou o mercado automobilístico. Pois até então a Ford era a quarta maior fabricante do país, com presença no mercado há mais de 100 anos, e agora será apenas uma importadora de veículos. E a o questionamento é, quais os motivos dessa decisão?
As decisões de retração da Ford não são de hoje, já que também foi anunciado há três anos, que não iriam lançar uma nova linha de modelos para seus carros compactos no Brasil, e também o fechamento de seis fábricas na Europa, dispensando 12 mil trabalhadores.
As polemicas levantadas para explicar esta decisão da montadora foram direto ao âmbito político, pois até então, no Brasil, existiam programas de subsídios do governo com as montadoras presentes no país. O benefício econômico desses programas é controverso: os subsídios custam muito dinheiro ao Estado brasileiro, que tem que compensar com impostos mais altos. Assim, os brasileiros estão pagando muito dinheiro por carros ultrapassados.
Por outro lado, estes mesmos programas têm ajudado a indústria a continuar proporcionando empregos bem pagos a trabalhadores industriais, que já eram raros e estão se tornando cada vez mais raros aqui no Brasil. Eles são a razão de ainda existirem hoje cerca de 30 fabricantes produzindo no país. Mas já sabemos que este número vai encolher ainda mais, a Mercedes já anunciou que não produziria mais veículos de passeio no Brasil, e a Audi também está considerando fazer isso.
Resumidamente as montadoras presentes aqui no Brasil contam com mais apoio por parte do Governo, pois o setor automotivo está atualmente passando por uma das maiores transformações desde a invenção do motor de combustão interna. Envolvendo também a eletrificação e a digitalização de veículos, o uso de big data, a direção autônoma. Não há lugar previsto para o Brasil na nova divisão de trabalho do setor mundo afora. Operar no Brasil é muito caro, sua economia é muito isolada das cadeias de valor globais e o poder de compra dos brasileiros é muito baixo. A decisão da Ford em se retirar do Brasil foi entendida por estes pontos. 
Contudo, já pensando em uma estratégia de crescimento num futuro próximo, a marca aposta no ramo de automóveis elétricos e utilitários leves. Pensando em alcançar este objetivo, a montadora americana fez um acordo global com a Volkswagen. A empresa de alemã fornecerá as plataformas nas quais a Ford montará seus novos modelos elétricos. Em compensação, a Ford fabricará pick-ups como a Ranger, que continuará a montar na Argentina e, em troca, a Volkswagen deve deixar de produzir seu Amarok no país em breve. Sendo assim, se torna mais compreensível a decisão de sua retirada do mercado brasileiro, com o intuito de um crescimento no mercado até então em ascensão.
	
		Estrelas 
Veículos Premium (Ex. SUVs, Pickups e veículos esportivos)
	Pontos de Interrogação 
Veículos Elétricos
veículos de Luxo (Ex. Jaguar e Volvo)
	Vacas Leiteiras 
Veículos de valor agregado menor (Ex. carros populares, sedans, veículos Hatch, entre outros)
	Cachorros 
Caminhões pesados, veículos p/transporte e subsidiarias com enfoque em um setor específico (Ex. Troller)
 
Análise:
Após a saída da Ford do Brasil em 2021, o foco da marca mudou, após diversas indenizações, demissões e problemas. Agora a montadora americana voltou suas atenções e esforços para a venda de veículo de maior valor agregado. Diante desta decisão, foi inevitável a queda da marca no posicionamento dentro do setor de automóveis.
Segundo matéria do portal UOL carros em 10 de janeiro deste ano, em 2021 a Ford vendeu 17,2% do que emplacou no Brasil dois anos atrás a marca fechou com 37.778 unidades enquanto em 2019, último ano antes da pandemia, emplacou 218.526 exemplares. Esse fez com o que marketshare da montadora americana caísse para apenas 1,91%, com o fim da produção nacional da empresa, apenas Peugeot e Citroën não conseguiram superá-la em vendas em 2021.
O Brasil e a América do Sul deixaram há muito tempo de ser mercados importantes para a empresa, por este motivo que a operação local foi paralisada e a junção disto com o cenário da pandemia apenas fez com que o processo de retirada da marca do maior país da América Latina fosse mais rápido. 
Por fim, segundo Cassio Pagliani (Ex-executivo da Ford) e Ricardo Bacellar (Sócio fundador da Bacellar Advisory Boards e conselheiro da SAE Brasil) a estratégia atual damarca também não contribui para a competividade da marca no país, os investimentos na eletrificação e a estratégia de disputar clientes em uma faixa de preço muito mais elevada irá fazer com que a montadora americana perca cada vez mais espaço no nosso país.
B – QUESTIONÁRIO SISTEMA ONLINE
Conteúdo 1
1. Provão 1997 Q6. As opções a seguir apresentam afirmações a respeito de aspectos gerais da estratégia, estrutura e desempenho de uma organização. Assinale a única verdadeira.
E- Na integração horizontal, procuram-se produtos e serviços complementares.
Justificativa: Integração Horizontal é uma estratégia nas organizações, visa o crescimento das duas empresas que se tornarão uma única grande empresa. Como é horizontal, as empresas geralmente atuam no mesmo setor ou ramo de atividades, neste tipo de integração é possível controlar todos os processos das empresas, ou seja, suas fases de produção também se tornam uma só, aproveitando-se o que há de melhor em ambas. Ademais, quando há uma integração elimina-se um concorrente de setor. 
Conteúdo 3
1. Indique "F" para Falso e "V" para Verdadeiro 
 I. Philip KOTLER (1975), um dos defensores da utilização do Planejamento Estratégico, propõe o seguinte conceito: “O Planejamento Estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela organização, visando maior grau de interação com o ambiente”. A direção engloba os seguintes itens: âmbito de atuação, macropolíticas, políticas funcionais, filosofia de atuação, macro-estratégia, estratégias funcionais, macro-objetivos, objetivos funcionais.
 II. Com a mudança constante dos cenários econômicos no mundo, inclusive no Brasil, surgem alguns fatores negativos sobre os quais deverá se concentrar a atenção dos administradores. Questões como reduzido crescimento econômico, globalização, regulamentação governamental, inflação, escassez de alguns recursos, alto custo do petróleo e protecionismo internacional deverão alertar as organizações para a utilização e aperfeiçoamento do Planejamento de Longo Prazo. 
 III. No Brasil, apesar de muitas empresas já estarem utilizando a metodologia do Planejamento Estratégico, ainda pairam dúvidas sobre o que realmente este vem a ser e como deve ser formulado. A maior dúvida diz respeito a uma acentuada tendência para a utilização dos termos “Planejamento Estratégico” e “Planejamento a Longo Prazo” como se fossem sinônimos.
 IV. Segundo Igor ANSOFF (1990), inúmeras empresas aplicam o Planejamento Estratégico.
 V. Segundo Igor ANSOFF (1990), a grande maioria das organizações continua empregando as antiquadas técnicas do Planejamento a Longo Prazo, que se baseiam em extrapolação das situações passadas.
D- V;F;V;F;V.
Justificativa: Igor Ansoff foi um percursor do planejamento estratégico, ele adiantou conceitos como relevância da identificação de vantagens competitivas. Infelizmente algumas organizações ainda não se deram conta da importância do planejamento estratégico, defendido por todos os autores que falam de administração, e que esse planejamento pode até mesmo salvar a empresa de grandes problemas. Ansoff possui até uma matriz para este tipo de planejamento, ele acredita que as empresas precisam olhar seu contexto para melhorar suas práticas e conseguir se desenvolver e crescer, sua matriz visa criar novas oportunidades para a organização, onde são gerados 4 cenários possíveis: Penetração de Mercado, Desenvolvimento de Mercado, Desenvolvimento de Produtos e Diversificação, e a partir disto é possível visualizar em qual momento a organização se encontra e tornar as oportunidades mais tangíveis. 
 2. Philip KOTLER (1975), um dos defensores da utilização do Planejamento Estratégico, propõe o seguinte conceito: “O Planejamento Estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela organização, visando maior grau de interação com o ambiente”. A direção engloba os seguintes itens: âmbito de atuação, macropolíticas, políticas funcionais, filosofia de atuação, macroestratégia, estratégias funcionais, macro-objetivos, objetivos funcionais.
B- Verdadeiro
Justificativa: Segundo Kotler, o planejamento estratégico pode ser definido como um processo gerencial, que mantém uma adequação razoável entre os objetivos e recursos da organização, e as mudanças e oportunidades. A ideia de Kotler era basicamente que a empresa deve estar em constante avaliação em função do seu planejamento futuro, ela deve criar vários instrumentos analíticos que ajudem nessa avaliação. Também defendia que a empresa deveria ter um planejamento estratégico a longo prazo, desta forma, observaria o que é melhor para si levando em conta sua posição de mercado, seus objetivos, suas oportunidades e seus recursos disponíveis.
 
 3. Há dúvidas sobre as diferenças entre Planos Estratégicos, Táticos e Operacionais. Russell ACKOFF (1966) esclarece que o Plano Tático é pertinente à organização como um todo, enquanto os Planos Estratégicos estão relacionados com as diversas áreas da organização. Por exemplo, um Plano Financeiro e um Plano de Marketing são Planos Estratégicos. Para operacionalizar os Planos Estratégicos, são preparados os Planos Operacionais, que orientam a alocação de recursos para cada parte dos Planos Táticos.
B- Falso
Justificativa: Para o filósofo Ackoff existem três pontos de vista para o planejamento: o de satisfação, o de otimização e o de adaptação. Para o autor a tomada de decisão é necessária para o autocontrole, pois a escolha de fins e meios são a principal característica do comportamento orientado para o alcance de objetivos. 
 
 4. Com a estabilidade dos cenários econômicos no mundo, inclusive no Brasil, surgem alguns fatores positivos sobre os quais deverá se concentrar a atenção dos administradores. Questões como alto crescimento econômico, globalização, desregulamentação governamental, inflação, abundância de alguns recursos bem como a escassez de outros, custo do petróleo e protecionismo internacional deverão alertar as organizações para a utilização e aperfeiçoamento do Planejamento de Longo Prazo.
B- Falso
Justificativa: Na verdade não há uma estabilidade de cenários econômicos no mundo, principalmente por conta da situação pandêmica recém vivida. Há uma grande instabilidade e isso preocupa muito os administradores, tornando seu papel ainda mais complexo, já que deve sempre visar as possíveis quedas e subidas econômicas, e tomar decisões de alto risco e alto impacto sem saber o que realmente está ocorrendo financeiramente ao redor do mundo. 
 
 5. De acordo com o texto "Planejamento Estratégico dentro do conceito de Administração Estratégica", para o conceito de Administração Estratégica:
I. São necessários indivíduos capacitados tanto na tarefa de planejar como de projetar o futuro. Requer-se executores que dominem ambas, tanto planejar como projetar o futuro.
II. É preciso tanto planejar quanto projetar o futuro para tornar uma empresa bem-sucedida.
B- F;V.
Justificativa: Projetar o futuro é algo que acaba sendo baseado em uma incerteza, pois a previsão é sempre algo intangível. Então, dominar tal tarefa se torna impossível, de modo que se planeja o futuro pensando nas consequências das decisões atuais. Há sempre um planejamento de risco que pode ter que ser modificado, principalmente em cenários de imprevisibilidade e instabilidade como o vivido atualmente. 
 
 6. Em geral, para realizar com êxito o controle estratégico, os administradores devem compreender _____________. 
A- Os papéis das auditorias estratégicas.
Justificativa: Auditoria Estratégia é uma análise criteriosa sobre como a empresa conduz os processos implementados. A auditoria acaba se tornando obrigatória a medida que a empresa assume responsabilidades externas, com sócios e investidores por exemplo. Seu principal objetivo é identificar e propor melhorias nos processos, na capacitação de colaboradores, nos controles, na otimização e na prevenção de falhas, elas acontecem principalmente para prever e prevenir o aparecimento de falhase riscos. 
 Conteúdo 4
 1. Uma 'atitude estratégica' se caracteriza por:
D- Olhar o presente como se os olhos estivessem postos numa posição do futuro.
Justificativa: A atitude estratégica pode ser considerada uma forma de encarar o futuro. Depende principalmente da visão de futuro que o gestor possui, das suas opiniões e das informações que o mesmo tem disponível. Ele pode considerar atitudes passadas como exemplos para ajudar, e sempre imaginar quais atitudes devem ser tomadas agora para que as consequências sejam boas no futuro. 
 2. Quem deve ser envolvido num processo de planejamento e de gestão estratégica?
I. Somente os controladores e proprietários da empresa, pois os assuntos estratégicos são sigilosos.
II. Somente os proprietários da empresa, pois os assuntos estratégicos são sigilosos.
III. Somente os consultores contratados, pois eles têm um conhecimento geral do mercado e das práticas utilizadas por outras empresas do setor.
IV. Somente os supervisores, gerentes e superintendentes, pois são eles que, efetivamente implementarão as decisões e responder pelo resultado da implementação.
C- As alternativas I, II, III e IV estão incorretas.
Justificativa: A gestão estratégica envolve toda a organização, pois nesse momento de decisões complexas deve-se levar em contas todos os ângulos e impactos de toda a organização. Claro que a decisão final é do nível estratégico da empresa, mas as decisões do nível tático e operacional também devem e precisam ser levadas em conta neste momento. 
 3. De acordo com o modelo do livro-base de Fernandes e Berton, processo de administração estratégica tem início com qual dos itens a seguir?
E- Análise do Ambiente.
Justificativa: De acordo com o livro de Fernandes e Berton, a análise do ambiente inicia a administração estratégica pois é o momento onde se identifica as oportunidades, ameaças, forças e fraquezas do meio interno e externo, é nesse momento que a empresa se posiciona e toma suas decisões mais complexas e de maior impacto. Nesse momento de análise a empresa percebe que está cumprindo a missão estabelecida em sua criação, e nota sua capacidade de atingir as metas e objetivos estabelecidos. 
 4. A administração estratégica é definida como um processo interativo porque ________.
B- Consiste em uma série de etapas que são repetidas ciclicamente.
Justificativa: Essas etapas são consideradas um ciclo “infinito”, pois a administração estratégica toma diversas decisões programadas e poucas decisões não programadas. Então, este ciclo se torna cada vez melhor, pois à medida que a experiência é adquirida espera-se que o administrador melhore sua forma de enxergar as situações, e consequentemente suas decisões e processos, de forma que nota o que é melhor e traz mais resultados a organização. 
 5. O propósito da administração estratégica é assegurar que a empresa se integre apropriadamente a seu ambiente porque _________. 
A- Os ambientes estão mudando constantemente e afetando as metas organizacionais.
Justificativa: A empresa é vulnerável e está à mercê de forças externas, ou seja, forças do ambiente, sejam elas financeiras, políticas, tecnológicas, socioculturais e/ou ambientais. Por esse motivo o administrador estratégico deve sempre estar atento a todas as mudanças do ambiente, para que não seja pego de surpresa. O ambiente afeta a habilidade das empresas de operarem eficazmente e influencia além de suas escolhas estratégias, o tipo de ameaças e oportunidades que aparecerão. Este ambiente também é onde os clientes, fornecedores, concorrentes, órgãos públicos, estão inseridos. Ou seja, afetam diretamente as organizações, de modo que o administrador precisa conhecer e interpretar todos esses segmentos e suas constantes mudanças. Ademais, também é importante que o administrador estratégico tenha intuição para prever as mudanças antes de seus concorrentes, para que haja vantagem competitiva. 
 6. Um processo bem-sucedido de administração estratégica envolve a participação de __________. 
E- Alguns membros da organização: principais líderes (diretores e gerentes) além de especialistas do conhecimento (aqueles ligados ao know-how, ao negócio).
Justificativa: A administração estratégica deve ser realizada por muitas camadas da organização (como participação), de modo que todos são afetados pela decisão tomada. O planejamento pode até ser considerado uma ferramenta para unir os colaboradores em prol de um mesmo propósito: a visão de futuro da empresa. É preciso que motive os colaboradores e assegure que eles tenham acesso às mesmas informações, deixando claro sua missão na organização e na construção da estratégia, além de estimular o sentimento de colaboração, utilidade e pertencimento entre funcionários. Com essa participação, o esforço coletivo, as visões diferentes e alcançar os objetivos estratégicos da empresa será mais fácil, rápido, e ainda satisfatório para quem foi chamado a participar. 
 7. Permitir que gerentes que ocupam níveis mais baixos participem do processo de administração estratégica __________. 
B- Leva a um nível mais alto de envolvimento e compromisso organizacional.
Justificativa: É importante que os funcionários da organização participem dos processos administrativos e de decisões, para que de algum modo, as pessoas se sintam parte daquilo, ou seja, tenham senso de pertencimento e noção de tudo que acontece nos diferentes departamentos de uma organização. Além disso, a opinião de todas as pessoas dos diversos departamento é necessária, porquê dessa forma é possível que os problemas sejam sanados diretamente nas suas causas. Também é preciso uma visão holística do administrador para tomar a decisão final não com base em achismos, mas sim com base na realidade da organização e das pessoas que nela trabalham. 
 8. Quais dos benefícios relacionados a seguir pode resultar do uso de um sistema de administração estratégica eficiente? 
C- Capacidade de reagir rapidamente a mudanças no mercado.
Justificativa: O mercado é uma constante mudança por conta de todos os fatores que são levados em consideração. Dessa forma, é necessário que as empresas tenham sistemas de administração estratégica eficiente o suficiente para estarem atentos e reagirem a todos esses fatores externos sabendo buscar soluções para isso. É necessário que haja uma cultura organizacional sólida para reagir às mudanças sem grandes turbulências internas, processos de análise de risco das decisões, um incentivo a busca por novas soluções e times multidisciplinares que pensem de diversos modos e não engessado em um único tipo de solução. 
 9. I. Um bom planejamento estratégico não deve se envolver com questões menores, tais como objetivos, metas e desafios, qualitativos ou quantitativos para a entidade, que serão objeto de um detalhamento operacional do dia-a-dia.
II. A implantação da gestão estratégia numa organização pode, realmente, assegurar seu crescimento, continuidade e sobrevivência no longo prazo.
A- F;F.
Justificativa: O planejamento estratégico é fundamental para desenvolver uma visão de médio e longo prazo, conquistar os objetivos e realizar a missão da empresa. Planejar é ter uma empresa organizada, caminhando para o mesmo destino final, o alcance dos objetivos, metas e desafios da mesma. O planejamento estratégico permite definir o melhor caminho a ser seguido, desde a definição de metas até as tomadas de decisão. Isso faz as ações serem mais efetivas e será mais fácil/tangível atingir o sucesso empresarial e vantagem competitiva sob seus concorrentes. 
 10. I. As transformações estratégicas devem ser realizadas por meio da contínua adequação das estratégias, da capacitação, da estrutura e da infra-estrutura física e logística da empresa ou entidade.
II. Uma boa metodologia de gestão estratégica deve dar ênfase, além de boa conceituação e formulação de estratégicas, na implementação das estratégias e dos planos de ação, sem descurar dos mecanismos formais de acompanhamento dos resultados e da eficácia das implantações.
D- V;V.
Justificativa:Sem o planejamento estratégico a organização pode ficar perdida, sem saber onde chegar e nem como chegar, sem compreender sua cultura e seus diferenciais. O planejamento ajuda a empresa descobrir os caminhos mais adequados para conquistar seus objetivos, além de ser uma maneira de engajar os colaboradores a trabalharem pelo mesmo objetivo. Deve-se seguir algumas etapas para conseguir um planejamento estratégico eficiente: Diagnóstico, identidade organizacional, metas e indicadores de sucesso, plano de ação e acompanhamento de análise. Liderança e engajamento são essenciais em todo esse processo, pois isso também faz a equipe gerar bons resultados e trabalhar junto. Além disso, os líderes são as pessoas que levam o planejamento estratégico a sair do papel e se transformar em ações. 
 11. Um plano estratégico mais realista emerge quando ____________.
A- Os gerentes que ocupam níveis mais baixos são envolvidos na formulação do plano.
Justificativa: O plano estratégico realista surge com a participação dos gerentes de níveis mais baixos pois são eles que estão no dia a dia vendo de perto as mudanças que precisam ser feitas. Vendo os problemas que os departamentos encontram para realizarem seu trabalho, conhecem as dificuldades dos processos e tornam mais fácil tomar certas decisões, pois têm o conhecimento dessas particularidades da organização. 
 12. O controle estratégico se concentra _____________.
A- No monitoramento e na avaliação do processo de administração estratégica.
Justificativa: O monitoramento e avaliação são a última etapa do ciclo do processo de administração estratégica. Deve haver uma periodicidade de reuniões para que as áreas impactadas possam se encontrar, apresentar e debater os resultados ou problemas encontrados. É importante que os gestores discutam e avaliem o processo para verificar se estão alcançando resultados e se são os resultados esperados. Deve-se também revisar e redefinir as análises, as metas e os planos de ação sempre que possível, afinal já que o mercado está em constante mudança, é necessário que o processo esteja adequado ao momento. 
 13. Gestão estratégica pressupõe ao atendimento às necessidades (requisitos, expectativas e preferências) de todos os stakeholders. São os stakeholders:
E- Fornecedores, força de trabalho, clientes, sociedade, acionistas ou proprietários
Justificativa: Stakeholders são um “grupo de interesse”, que são impactados pelas ações e decisões de uma organização. Eles também legitimam e têm papel de influência na gestão e nos resultados da organização. 
Conteúdo 5 
 1. Os paradigmas organizacionais são:
D- As verdades e as crenças básicas da organização são as regras de sucesso, aquilo que deu certo no passado e que por isso passou a ser “a nossa maneira de fazer as coisas”.
Justificativa: Paradigmas organizacionais trazem as organizações as bases sólidas que serão usadas para elaborar estratégias. Eles mudam a todo instante, porque são fortemente influenciados pelas mudanças econômicas, tecnológicas e culturais. 
 2. Empresas visionárias obtém retornos substancialmente maiores do que as demais empresas porque reconhecem que a maximização do lucro é a principal razão de sua existência.
B- Falso.
Justificativa: Não necessariamente as empresas que possuem uma visão maior têm retornos maiores do que as demais empresas, na verdade o que pode fazer isso acontecer é uma visão correta, que visualize o futuro de um jeito correto. Se a empresa se utilizar de uma visão errada, pode obter graves problemas a longo prazo, que podem levar até o fechamento da organização. 
 3. O trilema estratégico é uma decisão dos dirigentes da empresa ou entidade, que implica na escolha de uma dentre as três seguintes ênfases do negócio:
D- Relacionamento e intimidade com os clientes ou busca da excelência operacional ou oferecimento de produtos ou serviços de ponta.
Justificativa: O que deve acontecer na organização não é uma busca de uma única dessas ênfases, deve-se haver um equilíbrio entre o relacionamento e intimidade com o cliente, a excelência operacional e o oferecimento de produtos e serviços de ponta, pois é esse equilíbrio que torna possível a fidelização do cliente, tendo em vista que se algum desses três fatores não estiverem presentes, o cliente irá buscar isso no concorrente. 
 4. Estabelecer a diretriz organizacional consiste em ________________
E- Definir a missão e os objetivos da organização.
Justificativa: A definição da missão, visão e valores de uma empresa é que são diretrizes organizacionais importantes, ferramentas estratégicas que direcionam a organização para o caminho mais vantajoso ao seu desenvolvimento. Elas representam pontos de partida para o desenvolvimento de ideias, determinação de objetivos, posicionamento no mercado e muitos outros aspectos fundamentais para a criação de um negócio sólido, com comportamento definido e uma boa imagem perante o mercado.
 5. Os principais aspectos do negócio que devem ser abordados num bom plano estratégico são os aspectos institucionais, comerciais, financeiros, tecnológicos, de informática, de capacitação e de motivação de recursos humanos da instituição.
B- Verdadeiro.
Justificativa: Aspectos institucionais, comerciais, financeiros, tecnológicos, de informática, de capacitação e de motivação de recursos humanos devem ser levados em conta no planejamento estratégico pois são os pontos que serão afetados/impactados pelo mesmo. 
 6. É muito frequente encontrarmos empresas e entidades onde seus dirigentes comunguem de uma visão compartilhada, clara e explícita, do futuro do seu negócio ou atividade.
A- Falso.
Justificativa: É pouco frequente que se encontre empresas e entidades que seus dirigentes tenham uma visão compartilhada, clara e explicita do futuro do seu negócio ou atividade. Normalmente eles possuem visões diferentes, pois cada pessoa possui uma maneira de visualizar o futuro e enxergar problemas e soluções. 
Conteúdo 6 
 1. Michael Porter aborda em sua teoria da Vantagem Competitiva que um fator determinante para o desempenho de uma empresa é a Atratividade do setor onde ela opera. O fator atratividade é caracterizado pelas oportunidades que o setor possui de garantir a rentabilidade das empresas que nele atuam. Ainda segundo o autor, existe 5 forças competitivas que devem ser analisadas para se determinar a elevação ou o decréscimo da Atratividade. Com base nessa teoria, escolha entre as alternativas a seguir, aquela que apresenta as cinco forças competitivas que agem sobre Atratividade de um setor.
B- Poder de negociação (barganha) dos clientes; poder de negociação (barganha) dos fornecedores; rivalidade entre as empresas do setor; possibilidade de entrada de novos concorrentes; possibilidade de entrada de produtos substitutos.
Justificativa: A análise das 5 forças de Porter serve para mostrar qual a posição de uma empresa no mercado, indicando seus pontos positivos e negativos. A análise de Porter é justamente considerar e avaliar as forças que vão além da rivalidade direta de um mesmo setor. Muitos especialistas usam as 5 forças de Porter no planejamento estratégico da organização como orientação do caminho a ser percorrido até alcançar o sucesso.
 2. Nos tempos atuais em que grandes _______________ e _________________ estão ocorrendo rapidamente em todos os ambientes, novas ondas e tendências estão tirando o sono de nossos dirigentes e executivos
E- Mudanças/descontinuidades.
Justificativa: A mudança organizacional entra em ação durante uma crise na empresa ou quando há necessidade de um novo posicionamento no mercado. Assim, ao implantá-la, ela provoca alterações significativas nos processos da organização, reestruturando-a internamente para executar novas estratégias.
 3. Qual das questões a seguir os administradores devem entender para permitir que a responsabilidade social influencie o processo de administração estratégica
D- Por qual parcela da sociedade a organização é responsável?
Justificativa: Responsabilidade Social é uma importante decisão que empresaadota para contribuir com a sociedade em que atua. A Responsabilidade Social tem como principal objetivo a preocupação com o meio social, portanto, esse fenômeno vem sendo incessantemente discutido no meio empresarial. A organização depende da sociedade para que seus objetivos sejam de fato atingidos, por conta disso, a organização irá realizar seus objetivos quando estiver consciente e em sintonia com os interesses comuns.
 4. Adaptada do ENADE 1998 Q 39 - A diversidade cultural é um dos aspectos relevantes a se avaliar na análise do ambiente externo e que culturas diferentes possuem valores diferentes. Interessado em investigar os diferentes sistemas de valores nacionais e de que forma eles interagem com os sistemas de valores organizacionais, Geert Hofstede realizou uma ampla pesquisa durante quinze anos, envolvendo 53 países, e argumentou: "uma desconsideração pelas outras culturas é um luxo a que somente os fortes podem-se dar... e até onde vão as teorias de administração, o relativismo cultural é uma idéia cuja era já chegou."
Sendo assim, é INCORRETO afirmar que:
C- o caráter nacional é unimodal, ou seja, todas as pessoas de um certo país têm necessariamente as características associadas àquela cultura, o que facilita a transferibilidade das práticas gerenciais.
Justificativa: O caráter nacional não é unimodal, ou seja, não apresenta um único aspecto ou modo, possui diversas frequências e é multimodal, apresentando várias formas. 
 5. A tendência a um número maior de mulheres no mercado de trabalho é um exemplo de _____________.
D- Componente social no ambiente operacional.
Justificativa: A presença da mulher no mercado de trabalho está cada dia mais forte e a tendência é só aumentar. As mulheres estão presentes em praticamente todos os setores do mercado, muitas já assumem cargos de liderança. Porém, apesar dos direitos já conquistados pela mulher no mercado de trabalho, ainda há muitos desafios pela frente. O objetivo é colocar em prática a tão falada equidade de gênero, por conta disso, muitas empresas estão se adaptando à realidade da mulher no mercado de trabalho, flexibilizando os horários e formas de atuação.
 6. Em geral, para a análise do ambiente ser bem-sucedida na organização, ___________
D- O processo em si deve ser avaliado.
Justificativa: A análise do ambiente interno determina suas forças e fraquezas, enquanto o estudo externo possibilita a definição de ameaças e oportunidades. Geralmente é definido como ambiente interno aquele sobre o qual a empresa exerce total controle, isto é, o meio em que ela consegue controlar e agir voluntariamente, afinal, é neste domínio que ela encontra suas forças e fraquezas — ou seus pontos fortes e fracos. No ambiente externo, estão inseridos os fatores sobre os quais a corporação não possui controle, como clima, crises econômicas, taxa de juros, políticas ambientais, eleições, mudanças de câmbio ou de legislação, entre outros. Para conquistar os efeitos que podem trazer reais vantagens para a corporação, após a definição da matriz e do completo entendimento das dificuldades e complicações é preciso identificar quais são as possíveis soluções para cada questão. É necessária a elaboração de um plano de ação com medidas que devem ser tomadas com o propósito de potencializar as forças da empresa e tirar proveito das oportunidades.
 7. Como os administradores avaliam a relevância das questões estratégicas com as quais a organização se depara?
B- Eles solicitam feedback de funcionários, clientes e/ou consultores e o analisam.
Justificativa: Durante a execução do planejamento estratégico é fundamental definir um plano de acompanhamento de indicadores. Dessa forma, será possível avaliar se o planejamento da empresa está alcançando os resultados esperados. É neste momento que entram os feedbacks, tanto de funcionários quanto de clientes/consumidores e consultores. 
 8. Uma operação de inteligência de marketing que obtém informações sobre seus concorrentes de uma série de fontes é um exemplo de _______________.
A- Análise do microambiente ou ambiente setorial ou ambiente operacional.
Justificativa: O microambiente empresarial pode ser definido como um conjunto de componentes que estão próximos da empresa. A análise de microambiente, dessa forma, seria um procedimento para verificar as suas estratégias em relação a essas variáveis. Assim, é possível melhorar o posicionamento da sua companhia dentro do mercado, ultrapassando a concorrência.
 9. A mudança do limite de velocidade para 80 km/h representa uma questão estratégica no nível do _______________
E- Ambiente geral ou macroambiente.
Justificativa: O Macroambiente diz respeito a tudo o que é externo à empresa e que vai muito além do controle do negócio. Ou seja, fatores econômicos, políticos, culturais, tecnológicos e etc. Para a empresa, cabe apenas a adaptação. O Macroambiente representa oportunidades e ameaças para o negócio. São os fatores externos que influenciam nos resultados e decisões do empreendimento, o conjunto de forças no mercado como um todo e não em determinado lugar, espaço ou região.
 10. O crescimento de microcervejarias no setor de cerveja representa ______________
B- Concorrência no microambiente.
Justificativa: Os concorrentes são aspectos do microambiente que não podem ser completamente manipulados pela sua empresa
 11. Em relação ao ambiente, a que se refere a teoria geral dos sistemas?
A- A organizações que não são sistemas fechados, mas que interagem com o ambiente em uma série de níveis.
Justificativa: Sistemas abertos são aqueles que interagem com o ambiente externo, possuem relação de causa e efeito com o ambiente e são chamados normalmente de sistemas orgânicos. Podemos definir que as empresas são sistemas abertos que sofrem influência das variáveis externas, tais como: políticas econômicas, variáveis sociais, tecnológicas, éticas, ecológicas e de ordem legal. Os chamados sistemas fechados, que não sofrem influência do ambiente externo são sistemas normalmente criados pelo homem, tais como máquinas e motores, portanto, não sofrem com as variáveis do ambiente. Além disso, podemos dizer que os sistemas burocráticos são sistemas fechados de organização, pois não consideram as variáveis externas, dando ênfase apenas ao processo interno.
 12. Na utilização de fontes de informação para a análise ambiental (segundo alguns autores, denominado exame ambiental) _______________
B- O ambiente externo pode ser bem observado por meio de jornais, livros e reuniões profissionais.
Justificativa: O ambiente externo não pode ser controlado pela organização, desse modo, é necessário ter meios de atualização, para saber o que ocorre neste meio e estar preparado para novas mudanças, problemas, enfim, situações atuais. 
 13. Qual das afirmações a seguir acerca da pesquisa ambiental (ou análise ambiental) é falsa?
A- Geralmente, as previsões ambientais realizam-se no nível geral.
Justificativa: A análise de ambiente é o processo de identificar as oportunidades, ameaças, forças e fraquezas tanto do meio externo como interno que podem interferir na atuação da empresa, no cumprimento da sua missão e na capacidade em atingir as metas propostas. 
 14. A análise do ambiente e a teoria geral dos sistemas caminham juntas porque ______________
D- Como membros de um sistema, as organizações afetam outros elementos do sistema e são afetadas por eles.
Justificativa: A organização é um sistema aberto, portanto, influenciada pelo ambiente em que está inserida, por isso a análise ambiental se torna tão importante para a empresa. 
 15. As tendências no ambiente externo geralmente _________________.
B- São únicas para cada organização, embora muitas possam seguir tendências semelhantes.
Justificativas: As tendencias são únicas, ocorrem no mundo todo, e cada organização possui uma maneira de reação a essas mudanças e tendências apesar de poderem enxerga-las da mesma maneira ou tomarem decisões parecidas/iguais.
Conteúdo 7
 1. ENADE 1998 AE O renomado especialista em estratégias corporativasC.K. Prahalad desenvolveu o conceito de habilidade cumulativa básica na organização, que recebeu a denominação de "competência essencial". Essa competência é obtida através de três fatores: treinamento constante de pessoas, realocação orientada pelo desempenho e pela criação de oportunidades e formação de grupos, rompendo não só as barreiras funcionais, mas também aquelas entre os níveis organizacionais.
Como responsável pelo Departamento de Pessoal da empresa Eletrônica S.A.,você argumenta que o planejamento de carreira é um instrumento que pode ajudar a sua empresa a desenvolver essas competências essenciais.
Isto porque você acha que o planejamento de carreira:
B- Desenvolve as ofertas externas de talento e por conseguinte garante menor rotatividade de empregados.
Justificativa: O planejamento de carreira é um programa estruturado com as etapas que você precisa percorrer para atingir estrategicamente o seu objetivo profissional. É um processo bastante útil e que pode fazer com que se atinja o sucesso desejado de maneira simples e eficaz.
 2. No ambiente interno, o componente mão-de-obra inclui ______________
B- O desejo de se trabalhar para uma organização.
Justificativa: Empregados qualificados dão agilidade à execução de tarefas, contribuem com a multiplicação de conhecimentos e propõem soluções para problemas decorrentes de processos mal desenhados.
Conteúdo 8 
 1. Qual a relação entre oportunidades e ameaças e a análise do ambiente?
D- O analista utiliza as informações provenientes da análise do ambiente para encontrar oportunidades e ameaças.
Justificativa: Essa análise é importante pois esse ambiente a empresa não tem como controlar. As ameaças são os fatores que impactam negativamente, podendo prejudicar o planejamento estratégico. As oportunidades são situações que influenciam positivamente a organização, e é necessário saber aproveitá-las da forma correta. Nos dois casos é preciso estar preparado, por isso é de extrema importância que a empresa tenha o habito de fazer análises externas, para estar sempre preparada tanto negativamente, quanto positivamente. 
 2. Embora geralmente desempenhe um importante papel no mercado, não gera muito caixa para a empresa e demanda uma boa soma de recursos para ter sua participação de mercado mantida. Qual das células da matriz BCG é descrita nesses termos?
D- Estrela.
Justificativa: Matriz BCG é um instrumento de gestão de negócios que permite fazer uma análise gráfica do portfólio de produtos ou unidades de negócio de uma organização, é uma representação visual do desempenho das soluções que uma empresa oferece do ponto de vista mercadológico e funciona a partir da análise dos produtos de uma empresa considerando dois fatores-chave: a participação no mercado e o potencial de crescimento. Os quadrantes da matriz são: Estrela, Ponto de interrogação, Vaca leiteira e abacaxi 
 
 3. Qual das afirmações a seguir não tem como base a abordagem para estratégia de negócios de Porter?
A- Produtos substitutos e novos participantes oferecem uma definição mais ampla dos verdadeiros concorrentes da empresa.
Justificativa: As estratégias genéricas de Michael Porter permitem ao gestor enfrentar as cinco forças competitivas do seu setor econômico ou da sua “indústria”. De acordo com Porter, as três principais estratégias genéricas são: liderança em custos, diferenciação e foco.
 4. A análise ambiental responde às necessidades de informação da alta administração por meio de _______________
A- Construção de múltiplos cenários.
Justificativa: A análise de cenário é aplicada por diversos gestores na hora do planejamento em diversos momentos. Entender a situação do negócio antes de tomar a decisão final pode impactar a organização dele. 
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 1. Adaptada do ENADE 1999 Q6 - Embora a literatura focalize essencialmente estratégias voltadas para o mercado (como por exemplo, estratégias de concentração, de estabilidade, de crescimento) ou desempenho (como por exemplo, estratégias de redução de despesas), as estratégias organizacionais devem abranger todas as partes interessadas (stakeholders) e buscar o equilíbrio, a harmonia, entre todas as estratégias. A gestão estratégica da cultura organizacional, bem como das mudanças caracteriza-se como uma dessas estratégias organizacionais. Você é contratado para fazer um programa de gerenciamento de cultura na Indústria DETEX, tradicional fabricante de detergentes domésticos. Apesar de você saber que a empresa tem valores internalizados de difícil mudança, você utiliza alguns processos e modelos de intervenção, entre os quais um tem grandes possibilidades de prejudicar o desempenho da empresa no médio/longo prazo. Qual?
E- Permitir que os empregados definam a política de recompensas e punições segundo sua própria visão dos objetivos empresariais.
Justificativa: Apesar da importância das recompensas e como elas incentivam o melhor trabalho dos colaboradores, é necessário que pessoas especializadas realizem esse trabalho, porque muitas vezes a visão dos funcionários não é a visão correta. 
 2. Formular estratégias é o processo de projetar e selecionar ações ____________
D- Que levem à realização dos objetivos organizacionais.
Justificar: Estratégias são processos que devem ser estudados e criticamente analisados, devem garantir a realização dos objetivos organizacionais, ou seja, estabelecer metas que se cumpridas corretamente levam ao objetivo. Esse objetivo procura sempre o desenvolvimento e crescimento organizacional, ou até mesmo uma vantagem competitiva sobre seus concorrentes. Deve-se tomar cuidado pois essas estratégias podem vir a causar grande impacto na organização, ou seja, se for uma decisão ruim, a empresa terá um impacto ruim. 
 3. As operações internacionais são relevantes ____________
A- Para muitas empresas, independentemente de seu porte ou de suas operações existentes.
Justificativa: As operações internacionais são de extrema relevância para as empresas, independentemente de seu porte ou de suas operações elas são afetadas e impactadas por essas ações. 
 4. Estratégias de negócios e funcionais: 
Provão 2003 - Q20
A Orvalho é uma empresa fabricante de materiais e equipamentos para atividades ao ar livre, como barracas de camping, caniços, molinetes, jaquetas especiais para uso no mato, etc.
Atualmente, a sua produção é vendida, exclusivamente, em lojas próprias. A direção da empresa está cogitando a adoção do marketing multicanal como estratégia de distribuição, que, no entanto, apresenta a seguinte desvantagem:
E- Existe a possibilidade de conflito de canais e de dois ou mais deles passarem a disputar os mesmos clientes.
Justificativa: Há a possibilidade de conflito de canais ou da disputa de clientes por conta de serem atendimentos diferentes. Outras lojas podem adotar diferentes preços ou marketing e tudo isso influencia, mas não deixa de ser um crescimento para a marca. A situação apenas deve ser analisada com cuidado para que não haja problemas entre a marca e seus multicanais. 
 5. Estratégias Funcionais.
Provão 2002 Q12 - Uma empresa de grande porte, após passar por um processo de reestruturação, decidiu rever o seu sistema de remuneração. Você é o gerente de Recursos Humanos da empresa e foi solicitado a propor um sistema de remuneração estratégica, que alinha os objetivos profissionais individuais com os da organização. O sistema proposto deverá:
D- Contemplar várias alternativas de remuneração que privilegiem o desempenho.
Justificativa: Hoje sabe-se que dinheiro não é mais a única forma de incentivar os colaboradores e que eles necessitam de muito mais. Porém, o sistema de remuneração ainda é muito importante e por esse motivo existem atualmente diversas formas de remuneração entre empresa e colaborador. Uma dentre as muito utilizadas é através do desempenho individual ou em grupo, de forma que quando o desempenho atinge uma meta estabelecida o funcionário ou grupo tem uma remuneração maior previamente combinada. Isso também incentiva o colaborador a realizar seu trabalho de formaainda melhor, sabendo que isso não está passando despercebido e ele será devidamente recompensado. 
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