Unidade de ensino 2 - Estratégias Empresariais

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Ao final desta unidade, você será capaz de entender a diferença entre Planejamento Estratégico e Gestão Estratégica, conhecer os
componentes do Planejamento Estratégico e estratégicas específicas. Além disso, você terá acesso ao BSC (Balanced Scorecard),
que foi uma metodologia desenvolvida para o controle estratégico.
Bons estudos.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO X GESTÃO ESTRATÉGICA
Desde os primórdios da humanidade, a estratégia se manifesta no processo evolutivo da civilização. O conceito de estratégia nasceu da necessidade
de alcançar objetivos em cenários de competição extrema, como é o caso dos jogos, das operações de natureza
comercial, das negociações diplomáticas e até mesmo, do alcance de objetivos mais radicais como nos conflitos bélicos. 
Falando sobre objetivos, afirmava Sun Tzu, estrategista chinês, nascido cerca de 2500 anos atrás:
O objetivo de uma operação militar deverá estar claramente definido e ligado aos efeitos que se espera obter ao final do conflito. Além disto, deve ser atingível e
decisivo para a situação desejada. Uma vez fixado, todas as ações deverão estar orientadas para a sua conquista e, apesar das circunstâncias da guerra, não se deve
perdê-lo de vista. Em campanha, poderão existir objetivos intermediários ou parciais, todavia a conquista desses objetivos deverá contribuir na conquista do objetivo
principal. Geralmente, aquele que ocupa primeiro o campo de batalha e aguarda seu inimigo está à vontade; quem chega depois à cena e se apressa a lutar, está
cansado.
Passados mais de dois milênios, a obra de Sun Tzu continua atual e seus princípios podem ser aplicados no relacionamento interpessoal e no gerenciamento de
atividades no mundo corporativo dos negócios (CLAVELL, 2003). O alcance de um ou mais objetivos significa anular ou frustrar o objetivo ou objetivos do concorrente, do
adversário ou do inimigo.
A palavra estratégia também envolve o significado de ilusão, astúcia, surpresa e engano, na tentativa de superar o adversário, o concorrente ou até mesmo o inimigo.
Apenas para ficar no exemplo das guerras, são famosas as ações utilizadas pelas forças aliadas na Segunda Guerra Mundial, no sentido de despistar o exército alemão
quanto ao local exato da invasão à Europa, em junho de 1944, ou ainda, o clássico Cavalo de Troia, "presente" deixado pelos gregos aos troianos, na antiguidade e
exaltado na Ilíada, de Homero. (MAXIMIANO, 2002).
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Sob o aspecto etimológico, a palavra estratégia, de origem grega, significa a arte dos generais. Dava-se o nome de estrategos aos comandantes
militares designados para planejar e fazer a guerra na Grécia Antiga.
No âmbito da gestão das empresas, a estratégia considera as mais diversas variáveis, dentre as quais se destacam:
O ambiente interno e o externo;
As ameaças e as oportunidades do ambiente de competição;
As potencialidades e as fraquezas internas. 
Cabe então destacar dois conceitos: o primeiro, a gestão estratégica que envolve, fundamentalmente, o estabelecimento do planejamento da estratégia. Ela está
fundamentada na percepção clara do que é o negócio, sua visão, missão e princípios, da análise do ambiente onde a organização atua, com suas ameaças e
oportunidades, da avaliação das suas potencialidades e fraquezas e ainda, no desenvolvimento, implantação, monitoramento e o controle do processo estratégico. Um
segundo conceito, o planejamento estratégico, que é um processo gerencial de natureza participativa, uma ferramenta que aplicada nas organizações, objetiva
conduzir suas atividades para a mudança, o crescimento e a própria sobrevivência.
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Objetiva uma situação futura desejada e estabelece o rumo a ser seguido para alcançá-la. Possui perspectiva de longo prazo e promove a sustentação mercadológica
para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa. (OLIVEIRA, 2010)
O planejamento estratégico é um processo, ferramenta que, quando aplicado nas organizações, objetiva conduzir as atividades para a mudança, para o crescimento e
para a sobrevivência. É o processo de elaborar a estratégia. O propósito de uma organização é o conjunto de elementos básicos que caracterizam aquilo que a
organização deseja ser no futuro, sua vontade de ser e agir. Representa sua autoimagem projetada para o futuro e suas crenças básicas, não se limitando pelo ambiente
externo, nem pela potencialidade e capacitação atual. O propósito se compõe de: visão, missão, princípios e opção estratégica. (TAVARES, 2010).
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ESTRUTURA DE UM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
No tópico anterior, trouxemos os conceitos da estratégia, da gestão estratégica e do planejamento estratégico, segundo os principais estudiosos.
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Considerando que o Planejamento Estratégico se caracteriza como um documento formal, elaborado a muitas mãos dentro da organização, apresentaremos a seguir os
tópicos constantes nesse documento, com uma breve explicação de cada um:
Negócio: Define claramente o âmbito de atuação da empresa, seus clientes alvos e nicho de mercado.
Visão: Imagem compartilhada daquilo que os gestores do empreendimento querem que ele venha a ser no futuro, preferencialmente apresentando uma meta e um
horizonte no tempo.
Missão: É a razão de existência da empresa. Reflete a ligação direta entre a empresa e o mercado. Mudanças no mercado fazem com que essa missão seja flexível,
para justificar a própria existência da organização. Define a individualidade da empresa e manifesta a finalidade de seu negócio.
Unidade de ensino 2 - Estratégias Empresariais
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Introdução à unidade de ensino
Explorando a Temática
para justificar a própria existência da organização. Define a individualidade da empresa e manifesta a finalidade de seu negócio.
Princípios: São caracterizados por questões que a organização está decidida a não modificar sob nenhuma condição. Segundo Chiavenato e Sapiro (2004, p. 69): "Os
princípios organizacionais referem-se
a conceitos dos quais não se está disposto a abrir mão, como exemplo, ética e honestidade".
Fatores críticos de sucesso: São determinantes para que os objetivos da organização sejam alcançados. Um conjunto especial de condições baseadas na
análise do setor e nas forças que a organização identificou como responsáveis pela estrutura do seu negócio. São fundamentais e precisam 
necessariamente ser satisfeitas para que a organização tenha sucesso no setor onde atua.
Oportunidade: Situação que se apresenta no mercado, disponível para ser aproveitada por um ou mais competidores.
Ameaça: Situação que se manifesta no mercado decorrente de salto tecnológico, decisão governamental, conjuntura nacional ou internacional, dentre outros fatores,
que pode prejudicar um ou mais competidores.
Forças: Característica interna da organização, particularmente quando comparada com outros competidores, que torna uma organização destaque no ambiente de
competição.
Fraquezas: Característica interna da organização, particularmente quando comparada com outros competidores, que torna uma organização fragilizada no ambiente
de competição.
Vantagem competitiva: Capacidade própria da organização que lhe possibilita atender as necessidades dos clientes melhor que os concorrentes e que é
percebida pelo mercado.
Objetivos: Resultados quantitativos e ou qualitativos da organização, que devem ser alcançados em um prazo determinado, no contexto do seu ambiente, para
cumprir a sua missão. 
Apesar da abundante literatura que trata dos temas acima mencionados, muitos executivos acreditam que o dia a dia da organização é tão cheio de problemas que não
há tempo e nem disponibilidade para tratar sobre o futuro. São capazes de falar, nos mínimos detalhes, suas próprias ideias sobre como a empresa deveria aumentar
suas instalações, sobre a aquisição de novos equipamentos, ou a implantação de novos produtos ou serviços e sobre o planejamento financeiro necessário para os novos
investimentos. No entanto, não têm a capacidade de explicar como os investimentos necessários para todas essas ideias estariam ligados aos resultados futuros, ao
crescimento e à sobrevivência daorganização.
Percebe-se que, em muitas organizações, há falta de um processo sistemático, que envolva a todos, e que os incentive
a planejar e construir um futuro para a organização.
É certo que há o "medo do desconhecido", as dificuldades de pesquisar sobre os cenários futuros e a própria acomodação sobre o presente, pois "em time que está
ganhando não se mexe." Cabe, então, uma importante observação: "Se nós não planejarmos o nosso futuro, outros o farão para nós, por
nós, ou pior, contra nós." (COSTA, 2007).
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De forma bastante significativa, grande número de executivos tem a mentalidade imediatista, conseguindo visualizar somente aquilo que vai acontecer em, no
máximo, um mês, apenas o que se passa dentro do setor da organização onde atuam.
Aquele que visualiza muito bem aquilo que está perto, no curto prazo, mas não imagina o que pode acontecer no médio e no longo prazo, sofre da miopia
estratégica. 
Por outro lado, alguns são capazes de visualizar um horizonte de até doze meses adiante e podem ser classificados como tendo uma mentalidade operacional.
No entanto, a mentalidade estratégica é condição necessária para se construir uma visão de futuro e nesta:
Deixa-se mentalmente o momento presente, coloca-se numa posição adequada, transportando essa visão para dez
anos à frente. (COSTA, 2007).
Por outro lado, dois aspectos relevantes e conflitantes fazem parte do mundo da atualidade.
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Primeiramente, as novas tecnologias, as tendências e as mudanças de valores, bem como o surgimento e o desaparecimento de grandes agentes do mercado ocorrem
com muito mais freqüência que a algumas décadas do passado. 
Em segundo lugar, a velocidade com que surgem ameaças e oportunidades também se manifesta de forma significativa, na atual realidade dos negócios. Gestores devem
estar preparados para aceitarem as mudanças, saber lidar com elas, pois elas contribuem para aprimorar a percepção e consolidar a mentalidade estratégica. (COSTA,
2007) 
Tecnologias inovadoras, mudanças na demografia, na geopolítica, nos estilos de vida, nas regulamentações e desregulamentações das agências governamentais, dentre
outros acontecimentos, afetam, de forma negativa ou positiva os negócios, podendo acontecer no futuro e em local bem distante, no entanto, podem gerar oportunidades
ou ameaças, no presente ou para o futuro. As oportunidades devem ser aproveitadas e as ameaças afastadas, no entanto ambas demandam ações que não podem ser
negligenciadas. 
O planejamento estratégico é um recurso gerencial utilizado de forma significativa pelos executivos das empresas
mundiais, no entanto, há que se considerar que isso não é garantia de sucesso absoluto e permanente.
As mudanças sucessivas e inesperadas, de cunho tecnológico, político, social, econômico e mercadológico, desafiam os executivos a buscarem alternativas para
aperfeiçoar seus negócios, incluindo-se aí, também, o recurso do planejamento estratégico.
O planejamento estratégico e gestão estratégicas são ferramentas ligada ao futuro e contribui para assegurar a
sobrevivência da organização diante das oportunidades e ameaças que se apresentam no mercado. É o processo de
elaborar a estratégia.
O tempo despendido pelos gestores, para visualização do futuro, é um fator que não pode ser desconsiderado. No que se refere aos comportamentos típicos em relação
ao futuro da organização, é importante que a mentalidade estratégica se sobreponha às demais. 
Os grandes desafios a vencer na implantação do planejamento estratégico estão na dificuldade de visualizar o horizonte futuro, na dificuldade de perceber as mudanças,
com as ameaças e oportunidades que provocam nos negócios da organização associadas às resistências de natureza cultural, organizacional e gerencial, que podem se
manifestar no âmbito interno. 
Somente uma mentalidade estratégica e com visão de futuro pode contribuir, de forma significativa, para assegurar a perenidade e a sobrevivência da organização ao
longo do tempo.
Segundo Ansoff et al. (1986), a formulação de uma estratégia pode ser facilitada e compreendida se for considerado o que se chama triângulo estratégico. Os três
pontos fundamentais que seguem são considerados os vértices do triângulo:
O propósito responde a seguinte pergunta: "o que queremos ser?";
O ambiente externo responde: "o que nos é permitido fazer?";
A capacitação responde a seguinte pergunta: "o que sabemos fazer?". 
No centro desse triângulo, as estratégias, que respondem a seguinte pergunta: "o que vamos fazer?".
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Propósito - o que queremos ser?
As estratégias não podem conflitar com o propósito da organização (visão, missão e princípios) e muito menos com a opção estratégica (fornecer produtos e serviços de
altíssimo nível, ou buscar excelência nas operações ou fornecer um atendimento diferenciado no relacionamento com os clientes). (COSTA, 2007) 
Ambiente externo – o que nos é permitido fazer? 
Todos os fatores externos à organização proporcionam oportunidades, ameaças e limitações. Devem ser pesquisados, no ambiente externo, as leis e regulamentos
pertinentes, os potenciais fornecedores de suprimentos, os concorrentes, os clientes e consumidores, os valores atuais e futuros de demanda, os sindicatos, as
associações de classe, o governo e as agências reguladoras, etc. (COSTA, 2007).
Capacitação – o que sabemos fazer? 
O que a instituição tem condições de fazer bem e com qualidade. Nesse tópico, devem ser considerados: a qualificação da mão de obra e equipe de gestores, os
processos e tecnologias utilizados, máquinas e equipamentos disponíveis, produtos e serviços oferecidos, instalações físicas, logística de suprimentos e distribuição,
estrutura comercial, a assistência técnica pós-venda, a estrutura financeira e o relacionamento com os colaboradores, fornecedores e clientes. (COSTA, 2007) 
Estratégias – o que vamos fazer? 
As estratégias empresariais são estabelecidas e apoiadas sobre o que vamos fazer, buscando alcançar o futuro que se almeja, devendo estar suportadas por diretrizes
gerais e linhas claras de atuação. À medida que se tem bem claro o que queremos ser, o que nos é permitido fazer, o que efetivamente sabemos fazer e quais são as
opções estratégicas, já é possível escolher os caminhos para "chegar lá". (COSTA, 2007)
ESTRATÉGIAS: ESTRATÉGIA GENÉRICAS E AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS DE PORTER E A MATRIZ BCG
Estratégias Genéricas
Afirma Porter (1989) que as estratégias empresariais podem ser classificadas em três categorias genéricas: diferenciação, liderança do custo e foco, nessa última se
busca um nicho de produto ou serviço, grupo de consumidores ou regiões.
A estratégia de diferenciação consiste em projetar forte identidade própria no serviço ou no produto, objetivando fazê-lo efetivamente
distinto dos produtos e serviços da concorrência. Significa destacar uma ou mais vantagens competitivas, como: serviço oferecido, qualidade, prestígio para
o consumidor, embalagem, glamour do produto, etc.
EXEMPLO: A Ferrari enfatiza a exclusividade, a caneta BIC destaca a praticidade, a caneta Montblanc o prestígio dos
clientes e o MacDonald's o atendimento ágil, dentre outros.
A liderança em custo, como o próprio nome diz, busca a liderança por meio do custo. O grande objetivo não é diferenciar-se dos concorrentes, mas oferecer um
produto ou serviço com o menor preço, sem abrir mão da qualidade.
É amplamente utilizada na atualidade pelos fabricantes de computadores, à medida que a tecnologia torna os produtos muito parecidos e reduz o custo dos
componentes. Foi utilizada pelos fabricantes de carros japoneses, quando, primeiramente, invadiram o mercado norte-americano em meados dos anos 70, no século
passado, com qualidade igual ou superior aos carros ali fabricados e com um preço menor. No segmento dos relógios de pulso, os fabricantes asiáticos adotaram a
mesma estratégia contra os tradicionais fabricantes de relógios da Europa, particularmente os suíços. É comum que empresas que operam com commodities adotem
essa estratégia.
A estratégia do foco ou enfoque, segundoPorter (1989), objetiva selecionar um nicho do mercado e dominar os recursos para explorá-lo da melhor maneira
possível, em vez de enfrentar todos os concorrentes no mercado mais amplo. O objetivo é ser o melhor e tirar o máximo proveito de mercados ou produtos/serviços
selecionados de forma muito específica. Ao escolher o nicho, na sequência, deve-se fazer a opção pela liderança em custo ou pela diferenciação no mercado em que se
está focado. Essa escolha pode focalizar:
Grupos específicos de clientes:
Empresas especializadas em prestação de serviços ou venda de produtos para a terceira idade, vendedores de polímeros para dentistas, adeptos de determinadas
religiões, raças, etc.
Produtos ou serviços em particular: Lojas de produtos naturais e nutracêuticos, vendedores de áudio livros, empresas organizadoras de excursões, etc. 
Mercados geográficos específicos: Empresas obtêm patrocínio para eventos esportivos e artísticos nas praias, no verão, e nas regiões de serra, no inverno.
As estratégias genéricas podem sofrer ameaças de risco, observe o quadro a seguir:
QUADRO 1 - Título
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Fonte: PORTER, 1989.
Cinco forças competitivas
A concorrência, além da ameaça natural, pode, em determinadas situações, oferecer também oportunidades, como: novos mercados, novas necessidades e ideias e
ainda, novos conceitos de administração. 
Para estudar um ramo de negócios e a rivalidade entre os concorrentes, segundo Porter (1989) faz-se necessário analisar as cinco forças competitivas que compõem um
segmento: 
1. Concorrentes potenciais: a entrada de novos concorrentes pode restringir o retorno sobre o investimento dos concorrentes atuais;
2. Rivalidade: quando os concorrentes envolvem-se em uma guerra de preços, isso afeta imediatamente os retornos;
3. Poder de barganha dos compradores: diretamente ou por meio da legislação, pode forçar as empresas de um ramo de negócios a segurar seus preços ou manter
peças em estoque (exemplo: indústria automobilística);
4. Produtos substitutos: acabam criando limites para o aumento dos preços e influenciam as decisões sobre o investimento em pesquisas para o desenvolvimento de
novos produtos;
5. Poder de barganha dos fornecedores: pode ser muito grande ou muito pequeno, dependendo do segmento. Exemplo: os fornecedores de matéria-prima para a
produção de peças plásticas pertencem a um pequeno grupo de fabricantes que operam como se fosse um monopólio. Os fornecedores para as montadoras da indústria
automobilística têm pouco poder de barganha, pois estão totalmente pulverizados. 
Para o desenvolvimento de uma boa estratégia competitiva, é primordial que se entenda a rivalidade no segmento, o poder dos fornecedores, a ameaça dos substitutos, o
poder dos compradores e o risco dos concorrentes potenciais. (MAXIMIANO, 2002)
FIGURA 1 - O modelo das cinco forças de Porter
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Fonte: MAXIMIANO, 2002.
Administração de Carteiras ou Matriz BCG
A matriz apresentada a seguir foi desenvolvida pelo fundador da empresa de consultoria chamada Boston Consulting Group (BCG). O executivo Bruce Henderson,
classifica as unidades de negócios ou produtos de acordo com sua participação no mercado e a taxa de crescimento do mercado em que operam. As estratégias podem
ser estabelecidas, estudadas, classificadas e selecionadas, de acordo com a posição de um negócio ou produto no mercado. (MAXIMIANO, 2002).
FIGURA 2 - Matriz BCG
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Fonte: Anima Digital.
Estrelas são os produtos ou unidades de negócio que têm participação elevada em mercados com altas taxas de crescimento e alto potencial de lucratividade.
Pontos de interrogação são os produtos ou unidades de negócio que possuem pouca participação nem mercados com altas taxas de crescimento. São pontos
de interrogação porque precisam de dinheiro para um investimento cujo retorno parece ser incerto.
Vacas leiteiras (vacas dinheiro) são produtos ou unidades de negócios que têm alta participação em mercados estabilizados, com baixas taxas de crescimento. Em
razão disso, vacas leiteiras ganham dinheiro, mas não necessitam de grandes investimentos.
Vira-latas (cães) são os produtos ou unidades de negócio com pequena participação no mercado e pequenas taxas de crescimento. Precisam de dinheiro para
sobreviver, mas não ganham o suficiente para tanto, portanto não significam uma boa oportunidade de investimento. (MAXIMIANO, 2002) 
Diversas unidades de negócio e muitos produtos têm um ciclo de vida que passam por todos os quadrantes. Iniciam como pontos de interrogação e transformam-se em
estrelas, no entanto, à medida que surgem novos concorrentes, transformam-se em vacas leiteiras e, finalmente, em vira-latas. Com base numa clara classificação de um
produto ou negócio, uma organização pode selecionar a estratégia adequada.
ATENÇÃO
As organizações que baseiam suas estratégias na matriz BCG adotam o seguinte posicionamento: dão dinheiro às estrelas, tiram das vacas leiteiras para investir nas
oportunidades, deixam os vira-latas passar fome e analisam com cuidado o que fazer com os pontos de interrogação. (MAXIMIANO, 2002)
Fim do atenção
CONTROLE ESTRATÉGICO (BALANCED SCORECARD)
Sistemas tradicionais de avaliação e controle dos resultados das empresas têm a tendência de dar ênfase apenas ao resultado financeiro final. Segundo esse critério, o
que conta é a última linha (bottom line) dos demonstrativos de resultados financeiros, que mostra o lucro ou prejuízo. No entanto, há situações de empresas que
tinham bottom line positivo num determinado período e ficaram em situação incômoda no período seguinte. 
Os sistemas mais tradicionais de avaliação dos resultados das organizações não possuem a capacidade de mostrar
problemas que podem afetar a organização no futuro. (MAXIMIANO, 2002).
As limitações dos sistemas tradicionais, aliadas às demandas que as organizações enfrentam nesse início de século, geraram a necessidade de sistemas de controle
que permitissem dar uma visão de conjunto das diferentes dimensões do desempenho das organizações. Essa visão deve permitir não apenas a visualização dos
resultados finais, mas também os fatores que os produzem, criando sinergias entre as medidas financeiras e as não financeiras de desempenho. (MAXIMIANO, 2002) 
Uma das ferramentas que procura fornecer a visão de conjunto dos fatores críticos de sucesso chama-se balanced scorecard, expressão sem tradução para o
português, mas, cujo significado, numa tradução livre poderia ser – painel ou placar de resultados combinados. Foi desenvolvido pelos professores da Harvard Business
School, Robert S. Kaplan e David P. Norton, no início dos anos 90 e apresentado à comunidade acadêmica internacional quando da publicação do artigo desses
professores "The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance", na revista Harvard Business Review, em janeiro de 1992. (KAPLAN &
NORTON, 2006)
Como ferramental gerencial focaliza quatro dimensões ou perspectivas de fundamental importância para o desempenho
das empresas, sendo que cada uma destas dimensões se desdobram em medidas específicas, que podem dividir-se em
indicadores. Na sequência, estão relacionadas as quatro dimensões dessa ferramenta gerencial (MAXIMIANO, 2002):
Perspectiva do desempenho financeiro;
Perspectiva do cliente;
Perspectiva dos processos internos;
Perspectiva da inovação e aprendizagem organizacional. 
Fundamentos Do Balanced Scorecard
Segundo Kaplan & Norton (2006), a maioria das organizações envolve várias unidades de negócio e de apoio, cada uma delas sob a liderança de executivos
extremamente experientes e altamente treinados, comandando uma equipe de colaboradores talentosos. No entanto, é frequente as diferentes unidades carecerem de
coordenação, atuando com propósitos desconexos e objetivos conflitantes. Essas discordâncias comprometem o desempenho, provocam a perda de oportunidades e
geram desperdícios de recursos.
Afirmam ainda que a ferramenta de gestão estratégica balanced scorecard - BSC destaca cinco princípios-chave para alinhar os sistemas de mensuração e gestãocom a estratégia: 
1. Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva; 
2. Traduzir a estratégia em termos operacionais; 
3. Alinhar a organização com a estratégia;
4. Motivar para transformar a estratégia em tarefa de todos; 
5. Gerenciar para converter a estratégia em processo contínuo.
Segundo Silva (2005), as organizações estabelecem o seu planejamento estratégico e, logo a seguir, iniciam as ações táticas pelos planos de ação, que envolvem,
Segundo Silva (2005), as organizações estabelecem o seu planejamento estratégico e, logo a seguir, iniciam as ações táticas pelos planos de ação, que envolvem,
normalmente, a operação, a tecnologia, os investimentos, as pessoas, etc. Lamentavelmente, na maioria das vezes, não o fazem de forma integrada, desconsiderando,
inclusive, as relações entre os efeitos que são gerados, quando se atua dessa forma. A vontade de visualizar e amarrar tudo num único quadro, buscando atingir a
perfeição, levava muitos profissionais ao desgaste, já que o grau de dificuldade era elevado, além de custoso. A ferramenta BSC contribuiu de forma efetiva para facilitar
as coisas. 
Por outro lado, ainda afirma Silva (2005), que a sua formulação, voltada à estratégia, faz do BSC um importante instrumento de gestão estratégica, adequado para
esclarecer a visão e a estratégia; comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas; planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas, melhorar o
feedback e o aprendizado estratégico, bem como canalizar as energias, as competências e os conhecimentos específicos das pessoas dos mais diferentes
departamentos da organização.
O modelo também destaca de que forma os investimentos feitos nos empregados, às ações voltadas para a melhoria dos processos e as medidas tomadas para
aprimorar a qualidade do atendimento e dos serviços prestados aos clientes, se relacionam com o crescimento dos volumes de vendas, redução de custos, aumento das
margens e maior giro dos estoques. 
Por outro lado, Silva (2005) ainda destaca que o BSC deve ser usado para integrar a estratégia da empresa, para comunicar essa estratégia e para alinhar as iniciativas
individuais, organizacionais e interdepartamentais, com a finalidade de alcançar uma meta comum e não como um simples sistema de controle.
As Quatro Perspectivas
O modelo das quatro perspectivas do BSC descreve como a unidade de negócio cria valor para os acionistas, pelo melhor relacionamento com o cliente, impulsionado
pela excelência nos processos internos (Figura 3). Por sua vez, os processos internos são aprimorados de forma contínua, mediante o alinhamento das pessoas, dos
sistemas internos e da cultura. (KAPLAN & NORTON, 2006)
FIGURA 3 - Balanced Scorecard
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Fonte: MAXIMIANO, 2002.
Perspectiva do Desempenho Financeiro 
Quais são as expectativas de nossos acionistas, em termos de desempenho financeiro? Como podemos aumentar o valor para o acionista de nosso portfólio de unidades
de negócio? 
A sinergia financeira da organização gira em torno de temas como:
onde investir, como equilibrar o risco e como criar uma imagem atrativa para os investidores. 
Há efetiva integração entre as unidades de negócio ou os departamentos na gestão financeira da empresa?
Nas negociações com entidades externas como governos, bancos, fontes de capital e fornecedores, a linguagem dos gestores é uniforme e todos se mostram
preparados. (KAPLAN & NORTON, 2006)
Perspectiva do Cliente 
Para atingir nossos objetivos financeiros:
Como criamos valor para os clientes?
Como podemos melhor compartilhar a interface com nossos clientes para aumentar o valor total dos negócios? 
Cliente satisfeito é um dos recursos mais valiosos que uma organização pode possuir. A predisposição positiva, resultante do bom relacionamento, se traduz em
propensão para a continuidade dos negócios, com a ampliação da venda de outros produtos e serviços da organização.
Em corporações mais diversificadas, uma única unidade de negócio pode iniciar e desenvolver até certo ponto o relacionamento com um determinado cliente, que acabará
limitado pela variedade de seus produtos e serviços. Outras unidades de negócio da corporação são capazes de ampliar o relacionamento, oferecendo produtos e
serviços complementares ao mesmo cliente. (KAPLAN & NORTON, 2006)
Perspectiva dos Processos Internos 
Como podemos gerenciar os processos das unidades de negócio para obter economias de escala ou promover a integração da cadeia de valor? Em quais processos
devemos ser excelentes para satisfazer nossos clientes e acionistas?
As organizações têm oportunidades de criar economias de escala para ampliar a vantagem competitiva e o valor para os acionistas. Os processos de compra e
distribuição da rede Wal-Mart operam em uma escala de valores equivalente ao PIB de alguns países pequenos.
Todas as organizações compostas de várias unidades são capazes de criar economias de escala tendo como referência os processos que são comuns às diversas
unidades de negócio, como pesquisa, distribuição, marketing e produção. (KAPLAN & NORTON, 2006)
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Perspectiva da Inovação e Aprendizagem Organizacional 
Como alinhamos nossos ativos intangíveis – pessoas, sistemas e cultura – para melhorar os processos críticos? Como podemos desenvolver e compartilhar os ativos
intangíveis? 
intangíveis? 
Algumas organizações gerenciam de forma sistemática o movimento de ideias e sugestões em todo o âmbito da empresa. Outras retêm o capital humano com base em
práticas excelentes de recursos humanos nos subsistemas de seleção, treinamento e desenvolvimento e remuneração, outras ainda difundem as melhores práticas por
meio de ferramentas de gestão do conhecimento, que transfiram excelência na qualidade dos processos entre as diversas unidades de negócio ou filiais. (KAPLAN &
NORTON, 2006)
Exemplo De Mapa Estratégico Utilizando O Bsc
Apresentamos, a seguir, um exemplo de Balanced Scorecard adotado por uma empresa norte-americana, do segmento financeiro.
FIGURA 4 - Exemplo de Mapa Estratégico Utilizando o Bsc
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Fonte: KAPLAN; NORTON, 2006.
O balanced scorecard é uma ferramenta gerencial que dá foco em quatro dimensões ou perspectivas fundamentais para o desempenho das empresas, como seguem:
Perspectiva financeira;
Perspectiva do cliente;
Perspectiva interna de processos;
Perspectiva do aprendizado e crescimento. 
Existem cinco princípios básicos que devem ser considerados na implantação do BSC, necessários para alinhar os sistemas de mensuração e gestão com a estratégia:
Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva;
Traduzir a estratégia em termos operacionais;
Alinhar a organização com a estratégia;
Motivar para transformar a estratégia em tarefa de todos;
Gerenciar para converter a estratégia em processo contínuo. 
Referências
ANSOFF, H. I.; DECLERCK, R. P.; HAYES, R.L. (Org.). Do planejamento estratégico à administração estratégica. São Paulo: Atlas, 1986.
CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico: Fundamentos e Aplicações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
CLAVELL, James. A arte da guerra – Sun Tzu. Rio de Janeiro: Record, 2003.
COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão estratégica – Da empresa que temos para a empresa que queremos. São Paulo: Saraiva, 2007.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Alinhamento – Utilizando o Balanced Scorecard para criar sinergias corporativas. Rio de Janeiro: Campus, 2006.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administração: Da revolução urbana à revolução digital. São Paulo: Atlas, 2002.
OLIVEIRA, Djalma de P. Rebouças de. Planejamento estratégico. São Paulo: Atlas, 2010.
PORTER, Michael E. Vantagem competitiva. Criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
SILVA, Mateus de O. Gestão de Pessoas Pelo Sistema de Competências – Estratégias, Processos, Desempenho e Remuneração  –
Fundamentos e Aplicação. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.
TAVARES, Mauro C. Gestão estratégica. São Paulo: Atlas, 2010.
 
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Videouala: Estratégia... ou morte!
 
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Videoaula:Modelos: O GPS dos processos de decisão gerenciais
 
 
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