15anos da qualidade no Brasil_História do PNQ

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Como a busca da qualidade em 
produtos evoluiu para o conceito da 
Excelência em Gestão, a partir de 
uma visão sistêmica do negócio 
especial
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Se a invenção do automóvel foi uma revolução, a fabricação de veículos em série 
duplicou esse impacto: ao trabalhar à luz da padronização, a indústria produziu mais e tornou 
melhor a vida das pessoas, que passaram a contar com um novo e acessível meio de transporte. 
Porém, quando o norte-americano W. Edwards Deming repassou seus ensinamentos sobre 
estatística e qualidade para a indústria automobilística japonesa, nos anos 50, teve início uma 
revolução que ainda não terminou. A partir daí, nunca mais se fez carro do mesmo jeito. Aliás, 
não só carro. Todo e qualquer componente de um automóvel – mesmo um parafuso – começou a 
atender a especificações de um mercado cada vez mais competitivo. O resultado disso veio à tona 
no início dos anos 80, quando montadoras e empresas de autopeças do Japão “invadiram” os 
Estados Unidos. Apesar de pequena, a planta da Honda no Estado de Ohio logo passou a figurar 
entre as mais produtivas do país. Os carros da Toyota, por sua vez, ganharam a fama de eficientes 
e velozes, jogando poeira nas duas maiores concorrentes locais, Ford e GM.
Q U A L I D A D E 
anos da
no Brasil
Por Tarcísio Alves
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Essa história não acaba aqui – será retomada 
mais adiante –, mas sua introdução serve 
para ilustrar a importância da qualidade e 
a dimensão que ela adquiriu na vida das 
organizações e das pessoas.
De diferencial de mercado, a qualidade 
transformou-se em condição básica para a 
sobrevivência das empresas (dos mais diversos 
setores produtivos, inclusive o automobilístico), 
em termos de produtividade e competitividade. 
E não só.
Virou um negócio tão sério que é constantemente 
testada e atestada por meio de reconhecimentos, 
certificações, selos e premiações. A sociedade, de 
seu lado, contribui com a percepção de que, sem 
um conceito mais amplo da qualidade, não há 
garantia na credibilidade de produtos e serviços 
e nem das empresas que os produzem. E ambas 
as partes estão cada vez mais caminhando juntas 
nesse processo, sobretudo a partir do momento 
em que a Responsabilidade Social passa a 
ser também uma bandeira defendida pelas 
organizações.
Chega-se, a partir daí, a uma visão mais 
abrangente de todo o processo produtivo. Aliás, 
não é mais este, isoladamente, o objeto de 
preocupação das empresas. Todo o processo de 
gestão, seus meandros e inter-relações passam 
a interessar como plataforma de atuação no 
mercado. É por esse motivo que o conceito de 
Excelência em Gestão foi fundamental a partir 
do final do século 20.
Rumo à Excelência
Com a FNQ, tema 
da Excelência em 
Gestão ultrapassou 
os muros das 
organizações e 
passou a constar 
na agenda do 
desenvolvimento 
do País 
A história da qualidade no Brasil é recente, mas nem por isso destituída 
de intensidade. Neste 2006, completam-se 15 anos da criação da 
Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), antes denominada Fundação 
para o Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ). Constituída, inicialmente, 
para ministrar o Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ), a FNQ tem 
uma atuação marcante, no sentido de disseminar os Fundamentos 
da Excelência em Gestão para o aumento da competitividade das 
organizações e do País.
Essa entidade sem fins lucrativos chega ao 15º ano de olho no futuro: até 
2010, planeja tornar-se um centro de referência de Classe Mundial sobre 
Excelência em Gestão no Brasil. Para isso, estruturou e consolidou a Rede 
Nacional da Gestão Rumo à Excelência, engajada no estudo, desenvolvimento, 
intercâmbio e irradiação do conhecimento das organizações que a compõem.
“As empresas estão operando cada vez mais sob a forma de redes 
dinâmicas e abertas, viabilizadas pela complementariedade de suas 
atividades e pela comunhão de valores e princípios”, opina Pedro Luiz 
Barreiros Passos, presidente do Conselho Curador da FNQ. “Essas redes 
constituem verdadeiros ecossistemas, onde seus integrantes, conscientes 
de sua interdependência, investem significativamente na qualidade de suas 
relações”, completa.
O PNQ, por sua vez, também apresenta evoluções. Tendo a atualização 
como pano de fundo constante, os Fundamentos da Excelência foram 
renomeados, visando acomodar uma melhor definição conceitual. Tais 
Fundamentos expressam conceitos reconhecidos internacionalmente, que 
redefinem o papel das organizações do século 21, além dos desafios que 
enfrentam e os meios que dispõem para superá-los.
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NA DÉCADA DE 90, A QUALIDADE COMEÇOU 
A GANHAR UM CONCEITO MAIS AMPLO
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O início pela indústria
Embora a data do surgimento da FNQ simbolize a institucionalização da 
Excelência em Gestão no Brasil, o tema da qualidade nos produtos já 
estava presente por aqui, pelos menos, desde os anos 70. Porém, em fase 
embrionária. Nessa época, os japoneses já caminhavam a passos largos. 
Norte-americanos e europeus seriam os próximos a entrar na “onda” e 
nós, brasileiros, fomos privilegiados pela troca de experiências com todos 
eles.
Quando assumiu a Secretaria de Tecnologia Industrial do Ministério da 
Indústria e Comércio (STI/MIC), em 1979, José Israel Vargas, oriundo 
da área de tecnologia nuclear, tinha como missão expressar em um 
único conceito as funções básicas do Sistema Nacional de Metrologia, 
Normalização e Qualidade Industrial (Sinmetro). Posteriormente, 
agregou-se a essas funções a Gestão da Qualidade. “Não havia nenhuma 
filosofia básica dessa estrutura”, lembra. “Posso dizer, sem modéstia, 
que iniciei a modernização no nível do governo”, diz ele, referindo-se à 
criação do conceito de Tecnologia Industrial Básica (TIB).
A indústria 
automobilística 
japonesa 
foi um dos 
primeiros 
bolsões de 
qualidade no 
mundo
A TIB reúne um conjunto de funções tecnológicas 
de uso indiferenciado pelos diversos setores da 
economia (indústria, comércio, agricultura e serviços). 
É composta pelas funções de metrologia, normalização, 
regulamentação técnica e avaliação da conformidade 
(inspeção, ensaios, certificação e outros procedimentos 
de autorização, como classificação, registro e 
homologação). A essas funções básicas agregam-se 
ainda a informação tecnológica, tecnologias de gestão 
e propriedade intelectual. A temática TIB está presente, 
hoje, em todos os blocos econômicos do mundo.
O QUE É TIB?
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DOIS MOMENTOS DA EVOLUÇÃO DA TOYOTA
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Três entidades – as chamadas nucleadoras – foram selecionadas para 
obter capacitação em centros mais avançados. Técnicos do Instituto 
Brasileiro de Qualidade Nuclear (IBQN) foram à Europa. Já os da Fundação 
Vanzolini estiveram nos Estados Unidos. Por fim, os pesquisadores da 
Fundação Christiano Ottoni mantiveram contato com os japoneses. Um 
detalhe: a partir daí, o professor Vicente Falconi, principal consultor da 
Fundação Christiano Ottoni, ganhou destaque nacional. Escreveu um 
best-seller sobre Qualidade, segundo o modelo do Japão, e passou a dar 
consultoria a empresas brasileiras na implementação do sistema. É, hoje, 
orientador técnico do Instituto de Desenvolvimento Gerencial (INDG).
Aprendizado concluído lá fora, era hora de as nucleadoras repassarem 
o conhecimento aqui dentro. “Estivemos em várias empresas na 
Zona Franca de Manaus, por exemplo. Ministrávamos cursos para 
agentes multiplicadores, que, por sua vez, treinavam suas equipes. 
Depois, fazíamos a supervisão”, conta Melvin Cymbalista, professor do 
Departamento de Engenharia de Produção da Universidade de São Paulo 
(USP) e diretor de Certificação da Fundação Vanzolini.
Nascido no âmbito do PADCT/TIB,
o Projeto de Especialização em Gestão 
de Qualidade (PEGQ) treinou, entre 1987 e 1997, 28 mil especialistas e, 
de modo indireto, por meio da difusão do modelo orientado pelo trinômio 
Troca de experiências
Um exemplo do cenário da época: no almoxarifado da Companhia 
Siderúrgica Nacional (CSN), havia 3 mil componentes de diferentes origens 
e, portanto, incompatíveis. “Montamos um processo de racionalização, 
e esses componentes foram reduzidos para 300. Isso gerou uma grande 
economia”, conta Vargas.
Em 1979, o Brasil liderava os investimentos alemães na América Latina, 
fruto do Acordo Nuclear Brasil-Alemanha, assinado quatro anos antes e 
vinculado à estatal Nuclebras. Segundo o livro Brasil-Alemanha: Fases de 
uma Parceria (Editora Fundação Konrad Adenauer, 2000), de Christina 
Lohbauer, em 1980 foram fechados 70 contratos entre empresas 
brasileiras e alemãs, em estágio mais avançado no tocante à qualidade. 
“Muitos de nós foram para a Alemanha, visitar associações que se 
ocupavam da qualidade desde o século 19, e também ao Japão”, diz o 
professor Vargas.
Por essa época, nasciam, no Brasil, entidades como o Instituto Brasileiro 
de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (Inmetro). Sem 
falar que instituições mais antigas, como as Fundações Vanzolini (São 
Diagnóstico, Treinamento e Implantação, 300 mil 
profissionais. Nesse período, foram promovidas 
mais de 30 missões técnicas ao exterior (Japão, 
Estados Unidos e Europa). Além disso, cerca de 
20 especialistas vieram ao Brasil e mais de uma 
centena de projetos de implantação de Sistemas 
de Gestão da Qualidade Total se concretizaram, 
em empresas públicas e privadas.
Assumido pelo Ministério da Ciência e 
Tecnologia em 2001, após um hiato, o PEGQ 
apoiou projetos de tecnologias de gestão, tais 
como centros de referência para a orientação 
de empresas e organizações públicas e privadas 
quanto à competitividade. De 2001 a 2004, 
esses centros receberam R$ 8,3 milhões em 
investimentos. Houve ainda apoio a outras 
entidades, entre as quais a Fundação Nacional 
da Qualidade, que vivia seu período de 
expansão, consolidando-se nacionalmente como 
uma referência em premiação da qualidade.
Paulo, 1967) e Christiano Ottoni (Minas Gerais, 
1974), também se beneficiaram desse fluxo 
de informação. “Essas associações deram 
grande assistência à implantação da Qualidade 
Total, tanto em aspectos produtivos como 
administrativos”, sublinha Vargas.
O setor ganharia novo impulso em 1984, 
com a assinatura do acordo de empréstimos 
do Banco Mundial ao Brasil, por meio de um 
Subprograma TIB dentro do Programa de Apoio 
ao Desenvolvimento Científico e Tecnológico 
(PADCT). “Não se podia fazer ciência industrial 
no Brasil sem uma metrologia válida”, 
argumenta Vargas. Ao longo dos anos, esse 
subprograma mostrou-se uma fonte consistente 
de apoio à Metrologia, Normalização e 
Certificação, além das Tecnologias de Gestão.
Verbas destinadas pelo PADCT/TIB*
Metrologia - US$ 21,6 milhões
Capacitação de RH em GQ - US$ 13,4 milhões
Informação tecnológica p/ indústria - US$ 15,9 milhões
Normalização e certificação da conformidade - US$ 3,6 milhões
Estudos - US$ 4,2 milhões
TOTAL - US$ 58,7 milhões
Fonte: Governo Federal*Entre 1985 e 1996
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INVESTIMENTO NO BRASIL 
RAREIA
Se, nos anos 70, o Brasil era 
um mercado interessante para 
investimentos estrangeiros – em 1975, 
a taxa de investimento no País chegou 
a 36,9% do PIB –, o panorama atual 
mostra um cenário bem diferente. 
Segundo relatório da Conferência 
das Nações Unidas sobre Comércio e 
Desenvolvimento (Unctad) divulgado 
em outubro, enquanto o fluxo global 
do Investimento Estrangeiro Direto 
(IED) cresceu 29% de 2004 para 
2005, no Brasil ele diminuiu 17% no 
mesmo período.
Com um total de US$ 15,1 bilhões, o 
País passou do 10º para o 14º lugar 
no ranking mundial de economias 
preferidas por investidores de fora. Na 
América Latina, o Brasil foi superado 
apenas pelo México (US$ 18,1 bilhões) 
em números absolutos, mas perdeu 
percentualmente. Na Argentina, 
por exemplo, o IED foi ampliado em 
9%. Em termos continentais, a Ásia 
concentrou 62% dos investimentos, 
contra 25% da América Latina.
Entre os motivos apontados por 
especialistas para o baixo nível 
de investimento estão a alta taxa 
de juros, a conseqüente falta de 
crescimento do Produto Interno 
Bruto (PIB) e, ainda, a valorização 
cambial. O Brasil é considerado, hoje, 
o país com maior taxa de juros reais 
do mundo. Veja a tabela abaixo, 
com dados de setembro de 2006, 
considerando-se apenas o Bric:
INFRA-ESTRUTURA, EDUCAÇÃO E PESQUISA
O Brasil tem vários desafios. Um deles é superar o baixo investimento 
em infra-estrutura. Em setembro deste ano, a Associação Brasileira da 
Infra-Estrutura e das Indústrias de Base (Abdib) apresentou ao Governo 
Federal o documento Agenda da Infra-Estrutura 2007-2010, com 
proposta de investimento de R$ 87,7 bilhões por ano, a fim de solucionar 
problemas em áreas como política industrial, saneamento, transporte, 
telecomunicações e energia, além de sugerir caminhos para a boa gestão 
dos gastos públicos.
Outro problema grave é o da educação. O relatório anual da Unesco 
Educação para Todos pôs o Brasil na 72ª colocação, no que diz respeito 
ao índice de cumprimento das metas traçadas na Conferência Mundial de 
Educação. As altas taxas de repetência e evasão no ensino fundamental 
contribuem para esse quadro.
Na mesma seara, o estímulo à pesquisa e à tecnologia precisa ser 
intensificado, para haver mais investimento do capital privado e a 
conseqüente ampliação da capacidade produtiva. Se, por um lado, o Brasil 
ocupa o 17º posto no ranking mundial de produção de artigos científicos, 
está em 27º quando o assunto são as patentes.
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O BRASIL OCUPA O 14º LUGAR NO RANKING MUNDIAL DE ECONOMIAS PREFERIDAS POR INVESTIDORES ESTRANGEIROS
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O TQM e as ISOs
Retomar a bem-sucedida “missão” dos japoneses nos Estados Unidos é 
necessário para a continuidade desta história. Tal fenômeno seduziu os 
administradores norte-americanos, que passaram a estudá-lo, ainda nos 
anos 80. Chamava a atenção todo o processo produtivo, muito diferente 
do praticado na América. Um exemplo: os orientais costumavam convidar 
fornecedores para tomar parte do desenvolvimento de seus projetos. 
Incentivava-se, com a participação, a produção de qualidade, ao passo que 
os ocidentais mantinham certa distância de seus parceiros, preocupando-se 
mais com o custo das operações.
Nasciam, dessa forma, as bases do Total Quality Management (TQM). 
Conforme descrito no artigo Gestão Organizacional - Passado, Presente e 
Futuro, de autoria de Antonio Tadeu Pagliuso, atual superintendente-geral 
da FNQ, e de Rodolfo Cardoso, professor do Instituto Militar de Engenharia 
(IME), o TQM ampliava o foco da qualidade como aspecto estratégico da 
gestão do negócio, limitado anteriormente aos processos produtivos.
RANKING DE CERTIFICAÇÕES 
ISO 9001 NO MUNDO*
1º China - 143.823 certificados
2º Itália - 98.028 certificados
3º Japão - 53.771 certificados
4º Espanha - 47.445 certificados
5º Reino Unido - 45.612 certificados
6º Estados Unidos - 44.270 certificados
7º Alemanha - 39.816 certificados
8º Índia - 24.660 certificados
9º França - 24.441 certificados
10º Austrália - 16.922 certificados
18º Brasil – 8.533 certificados
(39,4% a mais do que em 2004)
Total de certificados - 776.608
Fonte: International Organization for Standardization (ISO)
*Até dez/2005
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CAMPO DE GAROUPA EM CAMPOS/RJ DA PETROBRAS
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Antes que se prossiga com os acontecimentos cronológicos, é preciso abrir um espaço 
para que se aborde um pouco da história da Petrobras. Entre as grandes companhias 
nacionais, e paralelamente à indústria nuclear, ela cumpriu e cumpre um papel exemplar 
no tocante à qualidade. Considerada, desde a sua fundação, como uma espécie de berço 
para a implementação de políticas econômicas pelo governo, a empresa esteve inserida nas 
tendências mundiais de gestão, principalmente a partir dos anos 60.
Portanto, antes mesmo da implantação do Programa Brasileiro de Qualidade e 
Produtividade (PBQP), a partir do qual, no início da década de 90, incentivou-se as 
organizações brasileiras a integrar a corrida mundial rumo à Excelência, a Petrobras já exigia 
de seus fornecedores a orientação pelo código nuclear norte-americano 10-CFR-50. Um dos 
expoentes da companhia foi José Paulo Silveira, tido por muitos como “o pai da qualidade 
no Brasil”. Na empresa, esteve envolvido com o desenvolvimento de especificações técnicas 
e normas e também com a qualificação de fornecedores.
Em 1991, a Petrobras implementaria o processo de Gestão pela Qualidade Total e, em 
1994, iniciou o programa de certificação de sistemas da qualidade segundo as normas 
internacionais ISO 9000. Com isso, passou a ser reconhecida no mercado internacional e 
pôde competir em novos mercados.
PETROBRAS, REFERÊNCIA EM QUALIDADE
NEM SÓ DE PETRÓLEO SE MANTÉM A EMPRESA
• A totalidade das unidades operacionais da Petrobras no País está certificada pelas normas 
ISO 14001 (meio ambiente) e BS 8800 (segurança e saúde). É a empresa no País com o 
maior número dessas certificações.
• Tornou-se auto-suficiente na produção de petróleo, em abril de 2006, e aumentará 
em 82% os recursos no exterior, com foco na costa africana e nos Estados Unidos – um 
mercado dez vezes maior que o Brasil.
Em outras palavras, procedimentos como 
a inspeção por amostragem e o Controle 
Estatístico de Processo (CEP) não eram 
suficientes para a Qualidade Total, de fato. 
“Foi dentro dos conceitos do TQM que se 
fortaleceram os esforços no desenvolvimento 
de orientações ao gerenciamento das 
empresas, por meio de requisitos sobre como 
a organização deveria ser conduzida de uma 
forma sistêmica”, afirmam Pagliuso e Cardoso.
A partir dessa constatação, prosseguem os 
autores, identificar e avaliar a eficácia das 
organizações era uma conseqüência natural.
Embora o TQM tenha mexido com as estruturas 
norte-americanas, sua aplicação não surtia 
o efeito desejado em muitos casos. Tal lacuna abriu brechas para o 
surgimento de outros modelos de referência. Em 1987, como resultado 
dos estudos do grupo de trabalho da International Organization for 
Standardization (ISO) denominado TC 176, foram aprovadas as normas 
da série ISO 9000, explicitamente baseadas na britânica BS 5.750.
“O surgimento da ISO 9000 foi um divisor de águas, inicialmente na 
indústria, depois no setor de serviços e, depois ainda, no governo”, 
diz Melvin Cymbalista, da Fundação Vanzolini, primeiro organismo de 
certificação credenciado pelo Inmetro a conceder certificados do Sistema 
de Qualidade na série NBR ISO 9000. “A ISO 9000 fazia uma análise 
crítica da situação e, por isso, tornou-se um piso para a empresa ser 
considerada séria”, sublinha.
Vale ressaltar que, no Brasil, a Associação Brasileira de Normas Técnicas 
(ABNT) emitiu a primeira versão da série apenas em 1990. A ISO 
promoveu revisões das normas em 1994 e no ano 2000 – nessas duas 
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14 | Classe Mundial 2006 
Surge o Prêmio Baldrige
ocasiões, porém, o Brasil efetuou as mudanças 
ao mesmo tempo que no resto do mundo. 
A ISO 9001:2000 passou a ser a primeira 
norma internacional com foco em um modelo 
gerencial.
Com o tempo, viriam outras normas, criadas 
para certificar organizações em relação a 
práticas mais específicas. Assim, se nas 
normas ISO 9001 o tema é qualidade, na ISO 
14001 tem-se meio ambiente, na SA 8000, 
responsabilidade social e na OHSAS 18001, 
segurança e saúde ocupacional, e assim por 
diante. Atualmente, o Brasil integra o grupo de 
trabalho internacional que elabora a ISO 26000, 
norma de responsabilidade social mundial cuja 
publicação está prevista para 2008.
Entre os estudos norte-americanos sobre a qualidade japonesa, no início 
dos anos 80, destaca-se o da McKinsey&Company. A partir dele chegou-
se à identificação dos fundamentos de uma empresa de nível Classe 
Mundial, isto é, que têm em comum a busca constante da excelência em 
toda a sua gestão. Em um segundo momento, tais fundamentos foram 
desdobrados em requisitos, devidamente agrupados por critérios. Nascia, 
na forma de lei federal, em 1987, o Malcolm Baldrige National Quality 
Award (MBNQA).
A América passava a contar com um instrumento oficial para avaliar 
e coroar as organizações excelentes. Estas, em contrapartida, eram 
obrigadas a compartilhar suas boas práticas. E não só. Consolidava-se a 
perspectiva da visão sistêmica. Em outras palavras, não era possível falar 
em Qualidade sem estratégia.
Embora o Japão já tivesse seu Deming Prize desde 1951 – criado pela 
Union of Japanese Scientists and Engineers (Juse) em homenagem a 
W. Edwards Deming para empresas engajadas no controle de qualidade 
e gestão –, a instituição do Baldrige causou impacto imediato no 
Primeiro Mundo e, em seguida, em todo o planeta. Para se ter uma 
idéia, em 1988, 14 grandes empresas européias fundaram a European 
Foundation for Quality Management (EFQM), responsável pelo Prêmio 
Europeu da Qualidade.
No Brasil, um grupo acompanhava atentamente a movimentação no 
plano internacional. Reunia-se na Câmara Americana de Comércio 
(Amcham), em São Paulo, para discutir a crescente preocupação 
com a qualidade no Japão, nos Estados Unidos e na Europa. “Os 
países mais desenvolvidos já percebiam a necessidade de melhorar a 
Gestão das Empresas, e logo essa idéia contagiou o mundo”, comenta 
Dalton Oswaldo Buccelli, engenheiro 
mecânico especialista em Qualidade, gestão 
organizacional, Sistemas da Qualidade 
e Critérios de Excelência do PNQ. “A 
competitividade passava a ser global”, sublinha.
Um dos membros mais ativos nas reuniões 
na Amcham, Buccelli se tornaria o segundo 
gerente-técnico da FNQ. “As conversas giravam 
muito em torno do Prêmio Baldrige, e muitas 
vezes eram em inglês. Sentimos que era preciso 
ir além das reuniões na Amcham e iniciar um 
movimento nacional”, conta ele.
Uma das pessoas que mais ofereceram 
colaboração nesse sentido foi Carlos de 
Mathias Martins, que faleceu em 2005. Um dos 
primeiros CQEs (Certified Quality Engineers) 
brasileiros, Martins presidiu o Grupo de Trabalho 
da ABNT responsável pela tradução da família 
de normas ISO 9000 para o português. Com 
seu entusiasmo, foi um importante incentivador 
do movimento da Qualidade no Brasil. Tanto 
que se tornaria o primeiro superintendente da 
então Fundação para o Prêmio Nacional da 
Qualidade (1991-97). Muitas vezes, no início 
das atividades da instituição, abria as portas de 
sua casa, em São Paulo, para a realização de 
encontros e reuniões.
PNQ 1997: NO PALÁCIO DO PLANALTO, COM AS PRESENÇAS DE ELCIO ANIBAL DE LUCCA, 
ENTÃO VICE-PRESIDENTE DO CONSELHO CURADOR DA FNQ, E DOS VICE-PRESIDENTE MARCO 
MACIEL E PRESIDENTE FERNANDO HENRIQUE CARDOSO
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A ABERTURA DA ECONOMIA
Como se vê, em fins dos anos 80, o movimento pela qualidade 
era incipiente. O resultado disso é que, enquanto alguns setores já 
começavam a se tornar competitivos – para isso, entre outras coisas, 
cortando gastos e otimizando a produtividade –, outros naufragavam 
no mar do desperdício. Estimativas da época apontavam que a margem 
de perdas atingia até 40% do produto industrial. O valor do desperdício 
no final da década
de 80 era de US$ 50 bilhões/ano, considerando-se 
a participação do produto industrial na formação do PIB. Tal custo era 
repassado, naturalmente, para o preço final dos bens e serviços.
Nesse período, elevadas taxas criavam barreiras à importação de 
produtos. O governo Collor assumiu o comando em 1990 e, dentro 
de sua meta de liberalização da economia e menor participação do 
Estado, reduziu as alíquotas de importação. De uma hora para outra, 
as empresas nacionais tinham de medir forças com as estrangeiras. 
Habituadas à concorrência internacional, as organizações de fora, 
não raro, ofereciam produtos com melhor desempenho a preços 
muito mais baixos.
É então que surge, como resposta do governo ao empresariado 
nacional, o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade 
(PBQP), com objetivo de estabelecer um conjunto ordenado de ações 
indutoras da modernização industrial e tecnológica, contribuindo 
para a retomada do desenvolvimento econômico e social. Um traço 
fundamental do programa, aliás, é que ele requeria a participação 
de toda a sociedade. Por esse motivo, de sua formulação fizeram 
parte técnicos do governo federal, assim como governos estaduais, 
entidades empresariais, consultores e a comunidade acadêmica. Ficou 
estabelecido, por decreto, que 1991 seria o 
Ano Nacional da Qualidade e Produtividade.
“O papel do governo, naquele momento, foi de 
estimular, mas a iniciativa foi das empresas”, 
entende Dorothea Werneck, secretária Nacional 
de Economia à época e uma entusiasta da 
causa. “Foi uma mobilização excepcional, um 
dos períodos mais ricos nos meus 27 anos de 
serviço público”, completa ela, hoje aposentada 
e vivendo no Uruguai.
Crédito deve ser dado à atuação de Antônio 
Santos Maciel Neto que, como secretário do 
Ministério de Indústria e Comércio e Turismo 
e coordenador da implantação do PBQP, de 
1990 a 1993, fez muito pela causa. “O Maciel 
era o técnico, e eu, a entusiasta”, confirma a 
ex-secretária, referindo-se ao atual presidente 
da Suzano Papel e Celulose.
Segundo Dorothea, que prefere usar o termo 
“movimento” em vez de “programa”, quando 
se refere ao PBQP, alguns empresários foram 
pegos de surpresa com as exigências iniciais. 
“O próprio Albano Franco, que dirigia a 
Confederação Nacional da Indústria (CNI), 
me perguntou: ‘Vem cá, o que é esse negócio 
de qualidade?’ Mas, no ano seguinte, os 
A ABERTURA DA ECONOMIA PERMITIU QUE O PAÍS TIVESSE ACESSO ÀS TECNOLOGIAS DE PONTA
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BUROCRACIA EMPERRA A ECONOMIA
O estudo Doing Business in 2007, divulgado em setembro pelo 
Banco Mundial (Bird) com base em dados de 2005, coloca o Brasil 
na 121ª posição, apenas uma acima em relação ao ranking do 
ano anterior. Isso se deve, segundo o Bird, à carência de reformas 
para melhorar o ambiente de negócios – o Brasil só foi adiante 
quanto ao cumprimento de contratos. No quesito Começando um 
Negócio, registrou-se um prazo médio de 152 dias para se iniciar um 
empreendimento. No também emergente México, por exemplo, esse 
período é de 27 dias. Outro dado revelador da nossa realidade está 
no campo tributário. Uma empresa de porte médio perde, por ano, 
2.600 horas só com impostos, o que inclui encargos administrativos, 
para além do pagamento propriamente dito. Estudo do Instituto 
Brasileiro de Planejamento Tributário (IBPT) aponta que as empresas 
nacionais gastam perto de R$ 20 bilhões por ano, só para atender 
à burocracia exigida pelas autoridades fiscais no pagamento de 
mais de 60 impostos, taxas e contribuições à União, aos Estados 
e municípios. Na opinião de Paul Wolfowitz, presidente do Banco 
Mundial, o estudo aponta que, em muitas economias, o custo de 
se fazer negócio é tão proibitivo que vários empreendedores são 
forçados a operar fora da economia formal.
empresários já haviam criado o primeiro prêmio”, relembra a também 
ex-ministra do Trabalho, citando o PNQ. “São vários casos que, hoje, 
olhando para trás, me deixam emocionada.”
Na avaliação de Dorothea Werneck, em termos de qualidade, o principal 
foi feito no Brasil. “Na parte das empresas, o dever foi cumprido. A FNQ 
assumiu o desafio de conduzir a ação no setor privado e, aliás, precisa 
do governo cada vez menos”, comenta. O necessário, agora, é investir 
no ajuste de alguns pontos falhos. “O Brasil está atrasado em termos 
de competitividade”, decreta. Para ela, dois aspectos não deixam o País 
deslanchar nesse campo, além de afugentar investimentos estrangeiros: 
a burocracia, na figura de papeladas e outras exigências que atrasam 
todos os processos; e a carga tributária.
“O papel do governo é muito mais de coordenação. A realidade 
da qualidade ocorre dentro da empresa”, defende Lourival Carmo 
Monaco, integrante da equipe do secretário Vargas e, depois, um 
dos formuladores do PBQP e presidente da Financiadora de Estudos 
e Projetos (Finep).
Hoje, Monaco atua no Consórcio Municípios Produtivos Saudáveis, 
projeto da Secretaria da Ciência, Tecnologia e Desenvolvimento 
Econômico do Estado de São Paulo, em parceria com a Empresa 
Brasileira de Agropecuária (Embrapa) e a Universidade Estadual de 
Campinas (Unicamp). “O objetivo é criar um ambiente de produção com 
qualidade”, resume ele, frisando que, só em território paulista, há 250 
mil pequenas propriedades rurais.
CARGA TRIBUTÁRIA: PREOCUPAÇÃO 
DO SETOR PRODUTIVO
Não é só a ex-ministra Dorothea Werneck 
que se preocupa com a alta carga 
tributária no Brasil. O tema faz parte da 
agenda nacional, já há algum tempo, e 
tira o sono de quem produz. No final de 
outubro, a Confederação Nacional da 
Indústria (CNI) divulgou sua Sondagem 
Industrial do 3º Trimestre, feita com 
pequenas, médias e grandes empresas 
em todo o País. De longe, a alta carga 
tributária brasileira garantiu o primeiro 
lugar das preocupações, com 71% para 
pequenos e médios empreendedores 
e 70% para grandes empresários. 
Tal fator, segundo a pesquisa, barra 
o desenvolvimento de negócios e o 
incremento de produção e vendas. 
Enquanto na China a carga tributária 
equivale a cerca de 17% do Produto 
Interno Bruto (PIB), aqui, segundo o IBPT, 
ela gira em torno de 38%.
LINHA DE MONTAGEM DA HONDA
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Com a abertura da economia e a criação do PBQP, acelera-se a 
necessidade da criação de uma entidade que mobilizasse as empresas 
rumo à Excelência em Gestão fora da esfera governamental. Era início dos 
anos 90 e o grupo de estudos que se reunia na Amcham em São Paulo 
aprofundava os estudos das transformações globais. Ao saber dessas 
reuniões, o PBQP convidou o grupo para fazer parte do novo programa. 
Foi dessa união de esforços que, em 11 de outubro de 1991, 39 
organizações privadas e públicas instituíram, em São Paulo, a Fundação 
para o Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ), dando início a uma 
das mais bem sucedidas iniciativas do PBQP. O objetivo inicial da 
FPNQ era administrar o Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ) e 
todas as atividades relacionadas à premiação, além de representar 
institucionalmente o PNQ nos fóruns internacionais. E, claro, disseminar 
fundamentos da Excelência para o aumento da competitividade das 
organizações e do Brasil.
Se a adoção dos critérios da ISO 9000 trouxe otimização dos processos 
de gestão para as empresas e melhoria dos resultados globais para os 
clientes, com o PNQ era possível abranger outras partes interessadas, 
tais como acionistas, fornecedores, colaboradores e a sociedade.
O primeiro ciclo de premiação da FNQ, em 1992, seguiu o modelo 
norte-americano Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA). O 
japonês Deming Prize e outros prêmios foram considerados. A preferência 
pelo modelo dos Estados Unidos se deu porque estabelecia critérios 
de avaliação sem prescrever metodologias e ferramentas de gestão. 
“A partir de 1993, os critérios continuaram
alinhados com o prêmio 
norte-americano, mas alguns requisitos foram 
introduzidos”, lembra Dalton Oswaldo Buccelli.
Outra mudança, “radical”, nas palavras dele, 
ocorreu em 1995. “Por influência dos europeus, 
a questão dos resultados passou a ser 
entendida de forma global dentro da empresa, e 
não apenas do ponto de vista da satisfação do 
cliente”. Em 2000, nova alteração. “Criamos um 
modelo próprio”, comenta Buccelli, dando como 
exemplo de diferencial o critério Sociedade. “Ele 
estava embaixo do critério Liderança. Aliás, 
nos Estados Unidos ainda é assim”, compara 
ele, lembrando que, apesar das ondas de 
conhecimento, os fundamentos nunca saem de 
moda. “Eles apenas se reciclam.”
Hoje, resume Buccelli, o PNQ é uma “mescla” 
baseada no Prêmio Baldrige, mas com 
influências de outros prêmios, como o Quality 
European Prize (QEP), o Canada Awards for 
Excellence (CAE), o Premio Iberoamericano 
de la Calidad (Espanha) e o Premio Nacional 
de Calidad (México), entre outros. O grande 
fator distintivo do PNQ, ressalta, é o rigor. “A 
empresa que ganha o nosso prêmio ganharia 
até o norte-americano”, opina.
Anos 90: O PNQ e a década da Excelência em Gestão
CERIMÔNIA DE ENTREGA DO PNQ 2000, AINDA COMO FPNQ
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Classe Mundial 2006 | 19 
Regionalização e setorização
TRICAMPEÃ VENCE DUPLO DESAFIO
DO SETOR DE SERVIÇOS
A Serasa foi a primeira empresa de origem totalmente brasileira a conquistar, em 1995, 
o Prêmio Nacional da Qualidade®. No ano 2000, após o intervalo de cinco anos exigido 
pelas regras do PNQ da época, a Serasa tornou-se a primeira organização a recebê-lo pela 
segunda vez. Em 2005, faturou o PNQ de novo. Agora, em 2006, conquistou pela segunda 
vez o Prêmio Ibero-americano, consolidando o seu trabalho de Excelência em Gestão. Maior 
empresa da América Latina em pesquisas, informações e análises econômico-financeiras para 
apoiar decisões de crédito e negócios, a Serasa é referência mundial no assunto. Com um 
detalhe: reconhecidamente, a implementação de programas de Excelência em Gestão no setor 
de serviços é muito mais complexa, já que envolve fatores intangíveis. Sem falar, também, 
que a busca pela qualidade é bem anterior no setor industrial. Ou seja, este tem mais tradição 
nesse aspecto. A primeira empresa vencedora do PNQ na categoria Prestadoras de Serviços foi 
o Citibank – Unidade Global Consumer Bank, em 1994.
Paralelamente ao desenvolvimento e à consolidação do PNQ, surgiram 
premiações setoriais, estaduais e regionais, que hoje somam 52 e 
formam a Rede Nacional da Gestão Rumo à Excelência. Merece destaque 
o pioneiro Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade (PGQP), 
que começou a ser estruturado em 1992 e foi lançado quatro anos 
depois. Considerado um benchmarking nacional e mesmo internacional, 
o PGQP vem auxiliando empresas locais a aperfeiçoar seus processos 
continuamente.
Alguns dados relativos às organizações gaúchas chamam a atenção. 
Em 2003, as duas premiadas no PNQ eram do Estado: a Dana Albarus 
– Divisão de Cardans em Gravataí (categoria Grandes Empresas) e o 
Escritório de Engenharia Joal Teitelbaum (categoria Médias Empresas). 
Um ano antes, a Irmandade Santa Casa de Misericórdia de Porto Alegre 
foi a primeira entidade a levar o PNQ na categoria Organizações Sem Fins 
Lucrativos.
Outra empresa gaúcha ganhou ainda mais destaque no ano. A Gerdau 
Aços Especiais Piratini, do Grupo Gerdau, que faturou o PNQ em 2002 
(categoria Grandes Empresas), foi apontada em estudo da Fundação 
Dom Cabral como a organização brasileira mais internacionalizada. 
Em uma escala de zero a sete, que se refere aos sete critérios de 
internacionalização (como percentual de receita com vendas externas, 
ativos no exterior e porcentagem de funcionários lá fora), a Gerdau ficou 
no patamar 4,223.
Vale frisar também que o Grupo Gerdau teve no seu comando, desde 
1983, Jorge Gerdau Johannpeter, tido como o maior incentivador dos 
programas regionais de Excelência em Gestão, a começar do PGQP, 
do qual é fundador. Mobilizou a criação também do Movimento Brasil 
Competitivo (MBC), Organização da Sociedade Civil de Interesse Público 
(OSCIP) voltada ao estímulo e ao fomento do desenvolvimento da 
sociedade brasileira. 
Entre as premiações setoriais, uma ganha 
destaque por sua importância estratégica: o 
Prêmio Qualidade do Governo Federal (PQGF), 
instituído em 1998 dentro do Programa da 
Qualidade no Serviço Público (PQSP). Em 2003, 
o PQGF manteve a sigla, mas passou a se 
chamar Prêmio Nacional de Gestão Pública. É 
aberto a todas as organizações públicas, e não 
apenas àquelas ligadas ao Poder Executivo. O 
objetivo é reconhecer instituições que, além de 
apresentar bom desempenho, sigam práticas 
de Excelência em Gestão.
“Acho que os grandes problemas que nós 
temos nas áreas pública e privada estão ligados 
à questão da gestão”, opina Dalton Oswaldo 
Buccelli, juiz do prêmio federal desde 1995. 
Para ele, escândalos como os do Mensalão, dos 
Vampiros e da Máfia das Sanguessugas são 
reflexo da falta de um modelo de gestão que 
possibilite um controle disso.
O Programa Nacional de Gestão Pública e 
Desburocratização (Gespública) foi instituído 
por decreto, em fevereiro de 2005. A idéia é 
melhorar a qualidade dos serviços públicos 
prestados ao cidadão e, ao mesmo tempo, 
aumentar a competitividade do País, por meio 
da administração pública profissional.
Antonio Tadeu Pagliuso, superintendente-geral 
da FNQ, endossa o ponto de vista de que é 
especial
20 | Classe Mundial 2006 
preciso olhar a gestão pública de maneira, por assim dizer, corporativa. 
“No governo, de forma geral, não há indicadores, metas e planos de 
ação que permitam o acompanhamento e a avaliação da gestão de 
forma transparente para a sociedade”, afirma. Embora reconheça que há 
um esforço no ambiente do Gespública, falta, na visão de Pagliuso, um 
movimento amplo da administração pública como um todo. “Para mim, 
um governante é um CEO, e tem que seguir um plano estratégico com 
metas e plano de ação.”
No entender de Paulo Daniel Barreto Lima, coordenador do PQGF, o 
problema está na complexidade do gerar valor público. “O estímulo 
no setor privado é mais concreto. Você consegue repartir resultado”, 
argumenta. Além disso, segundo ele, “uma coisa é a questão da qualidade 
nas grandes organizações privadas”. Ou seja: a Excelência em Gestão 
ainda não pegou nas médias e pequenas empresas para valer. “Isso leva 
um determinado tempo. A gente precisa de um ganho de escala”, avalia 
Lima, que defende uma parceria maior entre as esferas pública e privada.
Por outro lado, ele destaca que o Gespública tem como meta formar, 
até 2012, uma rede de multiplicadores da Excelência em Gestão Pública 
em 1.500 municípios, a partir de 26 núcleos estaduais, e reciclá-los a 
cada dois anos. “A idéia é passar tecnologia de gestão para o município 
administrar recursos, tocar projetos e dar resultados para o cidadão.”
Parcerias estratégicas
A fim de cumprir sua missão de disseminar os Fundamentos da 
Excelência em Gestão para organizações de todos os setores e portes, a 
FNQ tem feito parcerias diversas. Uma delas, com o Serviço Brasileiro de 
Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), foca a implementação de 
um sistema de gestão voltado à conquista de resultados entre as MPEs.
“A idéia é entregar ferramentas, metodologias e conhecimentos para o 
empreendedor solidificar seu negócio”, resume Antonio Tadeu Pagliuso. 
Segundo ele, essa idéia desdobra-se em duas metas principais: baixar 
o índice de mortalidade das empresas (hoje, segundo o Sebrae, 49,4% 
das organizações fecham suas portas antes de completar dois anos de 
existência) e torná-las mais competitivas – inclusive para exportar.
Outra medida tomada pela FNQ, em parceria com o Sebrae e o MBC, 
foi a instituição do
Prêmio de Competitividade para Micro e Pequenas 
Empresas. O ciclo de premiação permite a todas as organizações 
observar casos e boas práticas para a 
sobrevivência no mercado.
Em tempo, o Movimento Brasil Competitivo 
congrega as funções do Instituto Brasileiro 
da Qualidade e Produtividade (IBQP) e 
do Programa Brasileiro da Qualidade e 
Produtividade (PBQP). Seu objetivo principal 
é viabilizar projetos que visam aumentar a 
competitividade das organizações e a qualidade 
de vida da população.
“As organizações têm que entender que 
não estão sozinhas no seu meio. Trata-se de 
uma rede muito mais ampla do que a cadeia 
produtiva”, defende Pagliuso. “A organização é 
um sistema vivo. É preciso integrar para gerir, e 
não manter setores isolados. Todos os elos da 
rede são dinâmicos”, conclui.
RESPONSABILIDADE SOCIAL E 
SUSTENTABILIDADE
Não se pode deixar de destacar também 
a introdução, em 2002, do Fundamento 
Responsabilidade Social (RS) no PNQ. Jorge 
Emanuel Reis Cajazeira, ex-coordenador 
do Comitê Temático de Gestão dos Ativos 
Intangíveis na FNQ, analisou o tema em sua 
tese de mestrado na FGV-EAESP. “Estudos 
demonstravam a associação entre as empresas 
Classe Mundial e o sucesso financeiro dessas 
organizações. Faltava um elo demonstrando, 
empiricamente, a associação entre os Modelos 
de Excelência e os critérios de performance 
socioambientais”, explica ele.
Com base nos dados analisados, diz Cajazeira, 
foi possível inferir que a Responsabilidade 
Social nas empresas Classe Mundial no Brasil 
está alinhada com os objetivos da RS, não 
caracterizando um discurso efêmero para 
abrilhantar o mito da Excelência.
O Fundamento Responsabilidade Social 
da FNQ ensina que a organização de 
excelência busca o desenvolvimento 
sustentável, identifica os impactos na 
sociedade que possam decorrer de suas 
instalações, processos e produtos, e executa 
ações preventivas para eliminá-los ou 
minimizá-los. E conclui: “A responsabilidade 
social potencializa a credibilidade e o 
reconhecimento público, aumentando o valor 
da organização”.
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DISSEMINAR E MULTIPLICAR A EXCELÊNCIA EM GESTÃO: DESAFIO PARA O FUTURO
especial