INDICADORES E RESULTADOS teorico-2

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Indicadores e Resultados
Objetivos, Construção e Desdobramentos em Indicadores
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Me. Artur Ubaldo Marques Júnior
Revisão Textual:
Prof. Me Claudio Brites
Nesta unidade, trabalharemos os seguintes tópicos:
• Processo, Procedimento e Função;
• Método Pdca (Plan – Do – Check – Act);
• Objetivos Estratégicos, Táticos e Operacionais;
• Construção de Indicadores;
• Desdobramento de Indicadores.
Fonte: iStock/Getty Im
ages
Objetivos
• Demonstrar a separação e a complementaridade dos objetivos;
• Demonstrar como construir indicadores congruentes e desdobrados do nível estratégico 
até o nível operacional.
Caro Aluno(a)!
Normalmente, com a correria do dia a dia, não nos organizamos e deixamos para o úl-
timo momento o acesso ao estudo, o que implicará o não aprofundamento no material 
trabalhado ou, ainda, a perda dos prazos para o lançamento das atividades solicitadas.
Assim, organize seus estudos de maneira que entrem na sua rotina. Por exemplo, você 
poderá escolher um dia ao longo da semana ou um determinado horário todos ou alguns 
dias e determinar como o seu “momento do estudo”.
No material de cada Unidade, há videoaulas e leituras indicadas, assim como sugestões 
de materiais complementares, elementos didáticos que ampliarão sua interpretação e 
auxiliarão o pleno entendimento dos temas abordados.
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de 
discussão, pois estes ajudarão a verificar o quanto você absorveu do conteúdo, além de 
propiciar o contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de 
troca de ideias e aprendizagem.
Bons Estudos!
Objetivos, Construção e Desdobramentos 
em Indicadores
UNIDADE 
Objetivos, Construção e Desdobramentos em Indicadores
Contextualização
Um colega meu de trabalho, uma vez, durante um café para espairecer em um dia 
cansativo, apresentou uma ideia que achei crucial: o importante não era somente saber 
construir indicadores de resultado, mas como você utilizaria esses indicadores.
Num trecho de um artigo de 2012 no portal Sobreadministração, é enfatizado que 
cabe a cada organização identificar os indicadores que melhor lhe atendem, conforme 
os seus objetivos e necessidades. Nesse ponto, deve-se ter cuidado para que não haja 
excessos e não se perca o foco com tantas informações que se tornam desnecessárias. 
Cada indicador deve possuir uma meta, que retratará a real situação da empresa. 
Essas metas deverão ser melhoradas continuamente para que a análise possa ser a mais 
acurada possível. Se as metas não oferecem o resultado esperado, é preciso identifi-
car o motivo e as principais formas de consertar esse problema – provavelmente, elas 
precisarão ser revisadas pelos gestores dos processos. O importante é saber com o que 
estão lidando e aonde aquelas informações podem levar.
Por isso, o desafio é dominar bem a técnica de construir os indicadores para podermos 
interpretá-los de forma coerente, percebendo assim se estamos conseguindo nos aproxi-
mar da meta ou estamos muito longe, e que medidas tomaremos para resolver isso.
Sendo assim, aqui você verá como se constroem os indicadores e os tipos existentes 
no que diz respeito aos objetivos estratégicos, táticos e operacionais.
Vamos em frente!
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Processo, Procedimento e Função
Iniciemos definindo alguns tijolos básicos que garantem o entendimento mais eficaz 
sobre a construção de indicadores de resultados.
O que é Processo?
Uma série de etapas e decisões envolvidas na maneira como o trabalho é concluído. 
Podemos não perceber, mas os processos estão em toda parte e em todos os aspectos 
do nosso lazer e de nosso trabalho.
É aqui o território onde podemos implantar indicadores, ou seja, em pontos escolhi-
dos do processo para medirmos e controlarmos os seus resultados e vermos se esses 
estão ou não aderentes com o que planejamos no nível estratégico e também no tático 
em nossa operação. Usando essas informações vinculadas em um modelo, as caracterís-
ticas do sistema podem ser alteradas e as principais métricas testadas.
Um processo consiste em quatro elementos principais:
• Etapas e decisões: representadas por um fluxograma. Uma série de etapas e deci-
sões descrevendo a maneira como o trabalho é concluído;
• Variabilidade do tempo e fluxo de processamento: o padrão dos tempos 
de processamento;
• Tempo e interdependência: quando as chegadas acontecem, quando as pes-
soas trabalham etc.;
• Atribuição de recursos: quantos e onde eles são atribuídos.
“O processo é perfeitamente projetado para produzir os resultados 
exatos que está produzindo. Se você não gostar dos resultados, corrija 
o processo”. (EDWARDS DEMING)
POP – Procedimento Operacional Padrão: conforme nos apresenta Gonçalves 
(2018), trata-se de um conjunto de instruções escritas que documentam uma rotina ou 
atividade repetitiva dentro de uma organização. Esse documento pode conter ações pro-
gramáticas e técnicas como processos de análise, manutenção, calibração e utilização 
de equipamentos.
O que é Procedimento?
Termo usado em uma variedade de indústrias para definir uma série de etapas tomadas 
em conjunto para que se alcance um resultado desejado. Procedimentos explicam como 
realizar uma tarefa. Um procedimento, às vezes, é chamado de instrução de trabalho.
É tido também como uma maneira particular de realizar algo, como em uma aborda-
gem, em que precisamos garantir que cada repetição tenha a capacidade de alcançar os 
resultados desejados ou planejados.
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UNIDADE 
Objetivos, Construção e Desdobramentos em Indicadores
Procedimentos são ainda usados para documentar o conhecimento da empresa para 
garantir que informações importantes sejam mantidas. São usados em procedimentos e 
em melhorias de processos para documentar o estado futuro de um processo depois de 
aprimorá-lo, para que possamos comunicar as novas etapas a outras pessoas.
Início
SimO sistema de 
coordenadas
está de�nido?
Descobrir qual o 
sistema de coordenadas
De�nir o sistema
de coordenadasEncontrado?
O sistema de 
medição é
o correto?
Sim
Sim
Não
Não
ContinueNão usaros dados
Não
Figura 1 – Exemplo ilustrando um Procedimento Operacional Padrão (POP) fácil de seguir, há uma 
sequência lógica de construção que permite visualizar pontos de decisão com facilidade
Figura 2 – Exemplo descritivo de um Procedimento Operacional Padrão (POP)
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Diferença entre um processo e um procedimento: em termos simples, um processo 
produz uma saída quando ativado, enquanto um procedimento é uma maneira de trabalhar 
para produzir uma saída. Uma saída só será produzida se um procedimento for colocado 
nas mãos de pessoas com competência, autoridade e recursos para usá-lo. Um processo 
inclui tudo o que produz e influencia a saída, o que incluirá as pessoas, as ferramentas, o 
ambiente, os procedimentos e outros recursos necessários para que as pessoas executem 
as atividades necessárias para produzir as saídas de processo necessárias.
Tabela 1 – Diferenças entre processos e procedimentos
PROCESSOS PROCEDIMENTOS
Os processos são impulsionados pela 
obtenção de um resultado desejado;
Procedimentos são conduzidos pela conclusão 
da tarefa;
Processos são operados; Procedimentos implementados;
As etapas do processo são completadas 
por pessoas diferentes com os mesmos 
objetivos; departamentos não importa;
As etapas dos procedimentos são concluídas 
por diferentes pessoas em diferentes 
departamentos com objetivos diferentes;
Processos fluem para a conclusão; Procedimentos são descontínuos;
Processos focados em satisfazer o cliente; Procedimentos focados em satisfazer as regras;
Processos geram resultados através do 
uso de recursos;
Procedimentos definem a sequência de etapas 
para executar uma tarefa;
As pessoas trabalham através de um 
processo para alcançar um objetivo;
Procedimentos são usados por pessoas para 
realizar uma tarefa;
Os processos são dinâmicos, eles 
causammudança;
Os procedimentos são estáticos até 
serem alterados;
Os processos fazem as coisas 
acontecerem, independentemente de 
pessoas seguirem procedimentos;
Procedimentos só fazem com que as pessoas 
tomem ações e decisões;
Processos funcionam através das ações 
e decisões que são tomadas;
Procedimentos prescrevem ações a 
serem tomadas;
As pessoas selecionam os procedimentos 
apropriados a serem seguidos em cada 
estágio de um processo.
Procedimentos identificam as tarefas a 
serem realizadas.
Fonte: Adaptado pelo autor
O que é uma Função?
Conforme o Business Dictionary (2018), “Trata-se de um comportamento prescrito 
ou esperado, associado a uma determinada posição ou status que uma pessoa possui 
em uma empresa”.
Método PDCA (Plan – Do – Check – Act)
O PDCA é um modelo ou ciclo usado para a resolução de problemas. W. Edwards 
Deming originalmente criou o PDCA na década de 1950 do século XX e suas intenções 
eram usá-lo com um procedimento de melhoria contínua para ajudar a reconstruir as 
indústrias japonesas destruídas na segunda grande guerra. Por promover a melhoria 
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UNIDADE 
Objetivos, Construção e Desdobramentos em Indicadores
contínua, esse método, quando aplicado na construção de indicadores de resultados, 
permite que ajustes sejam feitos a cada leitura, inconsistências sejam retiradas ou até 
mesmo outros componentes da fórmula sejam inseridos, de tal maneira que o que im-
porta é justamente que as medidas reais sejam lidas e entendidas coerentemente.
Cada letra do PDCA tem um significado, vamos conhecê-los:
• Plan ou Planejar: Nesta fase, o objetivo é investigar a situação em seu estágio atu-
al. Depois de esclarecer a natureza do problema, defina o problema que você deseja 
corrigir. Identifique possíveis causas raiz. Capture e analise dados reais;
• Do ou Fazer: Desenvolver e implementar uma solução. Decida sobre uma medição 
para avaliar sua eficácia, testar a solução potencial e medir os resultados;
• Check ou Verificar: Aqui você deseja monitorar e avaliar o efeito da implemen-
tação atual. Procure contramedidas para melhorar a solução atual. Mais uma vez, 
colete os dados atuais com as melhorias implementadas e, se necessário, treine 
aqueles que são diretamente afetados pelo novo plano de solução – porém, acima 
de tudo, confirme os resultados através da comparação de dados antes e depois. 
Estude o resultado, meça a eficácia e decida se a hipótese que você formulou em 
Planejar é apoiada ou não;
• Act ou Agir: Monitorar continuamente as novas medidas de desempenho e deci-
dir se é necessário fazer ajustes. Se ajustes forem necessários, integre-os à nova 
prática de trabalho, ou seja, se a solução for bem-sucedida, implemente-a; se não, 
repita o ciclo PDCA novamente.
Figura 3 – Ciclo PDCA
Fonte: Franco, 2017
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Objetivos Estratégicos, 
Táticos e Operacionais
Antes de falarmos dos indicadores, definiremos rapidamente os tipos de objetivos:
• Estratégicos: designa os objetivos mais altos da organização, não são focalizados 
apenas em uma métrica de operação da organização (por exemplo, apenas para 
obter lucro). Eles estão ligados à sua missão e visão formulada para a organiza-
ção. Os objetivos estratégicos podem não necessariamente satisfazer as condi-
ções e os princípios da SMART (específicos, mensuráveis, alcançáveis, realistas e 
disponibilidade de tempo), são definidos pelo proprietário ou pela alta gerência, 
que também é responsável por alcançá-los. Portanto, estamos tratando aqui de 
um objetivo amplamente definido que uma organização deve alcançar para que 
sua estratégia seja bem-sucedida.
Eles podem ser classificados da seguinte maneira:
 » Posição de mercado: parcela desejada do mercado atual e novo;
 » Inovação: desenvolvimento de novos bens e serviços, e de habilidades e métodos 
necessários para os suprir;
 » Recursos humanos: seleção e desenvolvimento de funcionários;
 » Recursos financeiros: identificação das fontes de capital e seu uso;
 » Recursos físicos: equipamentos e instalações e seu uso;
 » Produtividade: uso eficiente dos recursos em relação à produção;
 » Responsabilidade social: sensibilização e capacidade de resposta aos efeitos na 
comunidade mais ampla das partes interessadas;
 » Requisitos de lucro: obtenção de bem-estar financeiro e crescimento mensuráveis.
Infelizmente, apesar de importantes, ainda a maioria dos planos estratégicos 
e operacionais das empresas ignora a definição de objetivos estratégicos. Muitos 
“objetivos” nada mais são do que uma variedade de listas de tarefas enviadas por 
vários executivos e gerentes.
Como se define um objetivo estratégico?
Segundo o Achieveit (2018), um objetivo estratégico é uma necessidade de negó-
cios que pode ser definida em termos quantificáveis e mensuráveis. Isso significa 
que, ao escrever objetivos estratégicos, eles precisam ser redigidos de uma forma 
que responda a duas perguntas simples:
 » Quantos?
 » Quando?
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UNIDADE 
Objetivos, Construção e Desdobramentos em Indicadores
Exemplos:
Ao tratar do tempo:
 » Reduzir o tempo necessário para produzir um produto ou fornecer um serviço;
 » Uma empresa de hipotecas pode querer reduzir o tempo necessário para proces-
sar um empréstimo;
 » Uma empresa de construção residencial pode querer reduzir o tempo necessário 
para estruturar uma casa;
 » Diminuir as reclamações dos clientes em 26%;
 » Reduzir os custos com representação em 18%;
 » Elevar o índice de captação de novos clientes em 25%.
• Táticos: são as operações específicas que devem ser realizadas para atingir os 
objetivos estratégicos. Os objetivos táticos são muito específicos e mensuráveis. 
Os oficiais de nível tático são: Divisão, Grupo e Setor.
São alvos estabelecidos rapidamente em resposta às condições do mundo real à 
medida que ocorrem. A estratégia é baseada em previsões sobre o futuro, as táticas 
são baseadas nas realidades atuais.
É orientado às áreas e aos departamentos da empresa, sendo o detalhamento 
com os meios para atingir os objetivos e as metas da organização. Como tal, as 
metas táticas não são planejadas antecipadamente, como as metas estratégicas. 
Exemplo:
 » Manter as transações no comércio eletrônico quanto ao pagamento com cartões 
em 5 segundos;
 » Garantir que os pedidos de clientes sejam processados em até 2 dias;
 » Garantir que nenhum produto com defeito seja comercializado;
 » Garantir que 100% dos professores tenham mestrado e/ou doutorado.
Segundo os escritos de Paula (2015), os objetivos táticos são feitos para cada 
unidade específica de uma empresa, exemplo: produção, finanças, marketing e de 
recursos humanos. Esses objetivos devem ser criados de forma a garantir que os 
objetivos estratégicos sejam alcançados.
• Operacionais: Paula (2015) assim descreve esses objetivos: “focados no curto pra-
zo, geralmente elaborados para períodos mais curtos, de 3 a 6 meses, com as defi-
nições de métodos, processos e sistemas a serem utilizados para que a organização 
possa alcançar os objetivos globais.”
São, portanto, bem mais detalhados e levam em conta a criação de planos 
de ação e também de cronogramas para acompanhamento e controle de datas 
de entrega, por exemplo. Além disso, levam muito em consideração a utilização 
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de ferramentas e de técnicas de imposição de responsabilidade, como o 5W2H 
(What, When, Where, Why, Who, How, How Much), sintetizado em uma lista 
que contenha as seguintes perguntas: 
 » O que fazer?
 » Quando fazer?
 » Onde fazer?
 » Por que fazer?
 » Quem irá fazer?
 » Como fazer?
 » Quanto vai custar?
 » Quais as alternativas?
Figura 4 – Hierarquia dos objetivos, até a criação de indicadores na parte operacional
Fonte: sindimetalrs.org.br
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UNIDADE 
Objetivos, Construção e Desdobramentos em Indicadores
Alta AdministraçãoEstratégico
Tático
Operacional
Gerentes
Supervisores
• Visão por tarefas rotineiras
• Foco no curto prazo
• De�nições de objetivos e
resultados bem especí�cos
• Visão por unidades de
negócio ou departamentos
• Focono médio prazo
• De�nições das principais
ações por departamento
• Visão da empresa
• Forte orientação externa
• Foco no longo prazo
• Objetivos gerais
• Planos genéricos
Figura 5 – Os objetivos divididos em 3 grandes blocos: Estratégico, Tático e Operacional
Como vimos anteriormente, a meta representa o futuro, ou seja, o ponto onde a 
empresa estará em um período curto.
Além disso, vimo que uma meta pode ser definida pelo formato SMART, que significa:
• específica: define claramente o que deve ser alcançado;
• mensurável: possui um viés quantitativo;
• atribuível: estabelece quem será responsável;
• realista: pode ser alcançado;
• alinhada a prazos: define prazos para o alcance.
Há outras formas de se definir uma meta para podermos controlá-la, conheça o for-
mato OKR:
Metas no formato de OKRs: Ainda há uma segunda variação de 
meta, conhecida como OKR. Para ficar claro, o nome vem do inglês 
Objectives and Key Results (em português, objetivos e resultados-
-chave). Consiste na definição de um objetivo ambicioso e sua frag-
mentação em pequenos resultados. Veja um exemplo:
Objetivo: ser a maior empresa de varejo no seu segmento
KR1: reduzir a taxa de churn em 50%
KR2: aumentar a conversão de vendas em 30%
KR3: elevar o ticket médio para R$500,00
O mais indicado é que cada equipe tenha uma média de 4 ou 5 OKRs, 
não mais do que isso. Desse modo, é possível manter o foco e garantir 
que os resultados sejam alcançados. (EGESTOR, 2017)
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Para podermos ter indicadores confiáveis, devemos saber definir os dados, saber 
por onde construir. A definição de dados é especialmente importante para relatar 
informações de desempenho para a tomada de decisões, ou seja, indicadores de re-
sultados. Mesmo que a organização planeje coletar, calcular e apresentar os dados 
manualmente, é importante documentar os detalhes da medida para que ela seja con-
sistentemente calculada e apresentada, o que permitirá uma análise e conclusões sig-
nificativas do desempenho.
Um exemplo de uma tabela de definição de dados é preenchido por uma equipe de 
propriedade objetiva e define explicitamente os termos para garantir a consistência 
entre as medidas. Disponível em: https://goo.gl/DCn6n7.
Logo a seguir, você encontrará a Tabela 1 com uma comparação entre os indicadores 
táticos e operacionais, para que você fixe melhor o que foi apresentado.
Tabela 2 – Medindo indicadores táticos e operacionais
Indicadores Táticos Indicadores Operacionais
 · Elevar o número de vendedores de 8 para 
12 profissionais;
 · Garantir 100% de taxa de resposta às 
dúvidas de leads nos diversos canais de 
comunicação da empresa;
 · Reduzir o tempo médio de atendimento 
ao cliente de 1 hora para 45 minutos; e 
assim por diante.
 · Número de atendimentos realizados por 
hora, por vendedor;
 · Tempo médio de atendimento por canal 
de comunicação;
 · Índice de satisfação do consumidor;
 · Número de produtos fabricados por hora, 
por pessoa;
 · Prazo médio de entrega das mercadorias 
ao consumidor final.
Fonte: https://goo.gl/ajEicJ. Acesso em: 20 ago. 2018
Como aponta um texto no portal Siteware (2018):
Os indicadores táticos são de médio prazo, podendo variar de 1 a 3 
anos. Tudo depende dos objetivos da organização e da capacidade de 
realização da sua equipe. Os indicadores operacionais darão sustenta-
ção às metas gerenciais, portanto, devem estar em concordância com 
os desafios propostos às gerências. Além disso são de curto prazo e 
portanto, podem ser medidos mensalmente.
Construção de Indicadores
Identificar quais valores procurar e quais relatórios avaliar representa o maior pro-
blema para as organizações obterem o valor real das análises através dos indicadores 
de resultados. 
A criação de relatórios muitas vezes não é o problema; o desafio está em interpretar esses 
relatórios e extrair as minúcias que possuem o verdadeiro significado. Um KPI ou indicador 
chave de desempenho deve informar imediatamente o leitor sobre o desempenho/resultado 
da empresa, o que, por sua vez, deve sugerir quais ações precisam ser tomadas.
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UNIDADE 
Objetivos, Construção e Desdobramentos em Indicadores
Isso é muito verdadeiro, mas, para podermos avançar, precisamos saber o que fazer 
para criar um indicador de resultados consistente. O trabalho geralmente começa com 
os proprietários e as equipes da estratégia, que refinam comentários e objetivos para 
que possam esclarecer os resultados pretendidos, desenvolver medidas de desempenho, 
selecionar e definir essas medidas e as metas iniciais e refinar a lista de iniciativas es-
tratégicas candidatas. Alguns desses passos você já sabe fazer, outros você conhecerá 
durante esta unidade:
• Identifique o que medir, ou melhor, descreva o resultado pretendido;
• Entenda as medidas alternativas;
• Selecione a medida correta para cada objetivo;
• Definir índices compostos conforme necessário;
• Determine alvos, ou melhor, defina metas e limites;
• Definir e documentar medidas de desempenho selecionadas.
Conforme os escritos do KPI.org (2018), está descrito da seguinte forma:
• Descreva os resultados pretendidos: medidas significativas exigem resultados 
claros. A estratégia tende a ser escrita na forma de ideais abstratos. A medição é 
específica, portanto, o acordo sobre definições e expectativas é crítico – por exem-
plo, o objetivo estratégico melhorar a qualidade do produto pode soar como obje-
tivo obviamente concreto e específico, mas uma pessoa na equipe pode acreditar 
que qualidade significa que os produtos atendem a certas especificações, enquanto 
outra definir qualidade em termos de usabilidade ou confiabilidade do cliente após 
a compra. Uma vez alcançado o acordo sobre o resultado pretendido, é mais fácil 
definir explicitamente o que medir;
• Medidas Alternativas: analise como os resultados podem ser medidos, começan-
do com estas perguntas: o resultado pretendido pode ser medido diretamente? 
Existe uma maneira clara de capturar todo o resultado pretendido em uma ou 
mais medidas? Se a resposta for sim, identifique a medida direta mais apropriada. 
Objetivos nas duas perspectivas de resultados (financeira/administração e cliente/
partes interessadas) geralmente têm medidas diretas facilmente identificáveis – 
por exemplo, se aumentar vendas do produto for um objetivo estratégico e o re-
sultado esperado é que a receita de vendas do produto aumente, a medida direta 
é a receita de vendas em dólares. 
Se a resposta for não, os resultados não podem ser medidos diretamente, de-
senvolva componentes mensuráveis que descrevam completamente o resultado pre-
tendido, geralmente estabelecendo uma hipótese em torno da correlação ou contri-
buição. O modelo lógico, análise de causa-efeito e/ou análise de fluxo de processos 
são ferramentas que podem ser usadas para entendermos melhor os componentes 
mensuráveis antes de selecionarmos medições indiretas.
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Figura 6 – Modelo lógico de processo
 Fonte: kpi.org
• Selecione a medida certa para cada objetivo: limite as possíveis medidas identi-
ficadas nas etapas anteriores e selecione medidas finais que melhor revelem como 
o desempenho estratégico está melhorando, piorando ou permanecendo o mesmo. 
Escolha métricas que tenham significado e relevância e:
 » responda às perguntas dos principais usuários sobre o desempenho da organiza-
ção em relação aos objetivos estratégicos;
 » forneça informações necessárias para tomar melhores decisões estratégicas;
 » analise se os dados são válidos e verificados, medindo o que é pretendido;
 » incentive comportamentos desejáveis dos funcionários;
 » evite uma sobrecarga de coleta de dados indevida ou outras consequências 
não intencionais.
• Definir índices compostos conforme necessário: se as medidas desenvolvidas in-
dividualmente fornecerem dados úteis sobre diferentes dimensões ou componentes 
do resultado pretendido do objetivo, construa um índice que agrupe várias medidas 
sob um único cabeçalho, para auxiliar na análise. Os índices compostos são maisúteis quando uma única medida (indicador) não é significativa por si só ou não for-
nece uma visão completa do desempenho em um resultado pretendido ou objetivo 
estratégico. Isso é especialmente comum em intangíveis como satisfação ou lealda-
de, em que vários indicadores que abordam separadamente diferentes dimensões 
do resultado pretendido podem ser agrupados;
• Definir metas e limites: descrever os níveis de desempenho desejados e determinar 
como os dados são interpretados é tão importante quanto selecionar a medida. Essa 
etapa define o desempenho bom e ruim e determina como os dados são usados. 
O desempenho é baseado em metas, no nível de desempenho desejado para um 
período de relatório específico e em limites, nos limites superior e inferior do desem-
penho desejado em torno de um valor alvo. Os limites criam os pontos exatos onde 
um indicador exibe verde para um bom desempenho, amarelo para satisfatório ou 
vermelho para ruim.
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UNIDADE 
Objetivos, Construção e Desdobramentos em Indicadores
Figura 7 – Exemplo de defi nição de limites
Fonte: kpi.org
• Definição de Dados de Medida de Desempenho: desenvolvida por cada equipe 
de propriedade objetiva, documenta as informações essenciais que compõem cada 
medida de desempenho em um cartão de pontuação. Esse é um passo crítico para 
a transição do desenvolvimento do sistema de gerenciamento de desempenho para 
implementação e uso.
Tabela de definição de dados de medida de resultados. Disponível em: https://goo.gl/Dh9MxY.
Para você ficar afiado na construção de indicadores, peço que, como parte da nossa 
unidade, de uma paradinha para ler este material importante e esclarecedor com exemplos 
elaborados pelo SESI. Acesse o link e baixe o conteúdo automaticamente: 
Disponível em: https://bit.ly/2P3yShU. Acesso em: 20 ago. 2018.
Exemplo de desenvolvimento de indicadores de desempenho com construção por 
etapas utilizado no Brasil.
Tabela 3 – Exemplo de desenvolvimento de KPI
Objetivos
Fatores Críticos de 
Sucesso (FCS)
Key Performance 
Indicator (KPI)
Métrica A medida
 · Aumentar as vendas
 · Aumentar as 
ligações em 25% 
nos próximos 
12 meses.
 · Porcentagem de 
visitantes que 
convertem para leads 
em comparação ao 
mês passado.
 · Média de páginas 
visualizadas por visita 
em comparação com 
o último período.
 · Visualizações de 
página.
 · Visitantes.
- - -
 · Leads por 
referenciador em 
relação ao último 
período.
 · Palavras-chave.
- - -
 · Porcentagem de 
visitantes que 
convertem para leads 
em comparação ao 
mês passado.
 · Downloads em PDF.
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- - -
 · Taxa de conversão de 
visitantes para leads.
 · Chamadas de 
suporte diário para 
o call center.
- - -
 · Porcentagem de novos 
visitantes em relação 
ao último período.
 · Dados da campanha, 
como CPC (custo 
por clique).
- - -
 · Duração da visita 
em relação ao último 
período.
-
- - -
 · Proporção de 
chamadas do 
call center para o 
suporte on-line em 
comparação com o 
último mês.
-
- - -
 · Conclusões do 
serviço on-line em 
comparação com as 
chamadas de suporte 
do call center.
-
Fonte: Adaptado pelo autor de https://goo.gl/jZqZwk. Acesso em: 20 ago. 2018
Desdobramento de Indicadores
Colocar em cascata (desdobro) a meta da organização por meio de uma árvore de 
causa e efeito é uma maneira simples de chegar a indicadores de desempenho de um 
processo. O passo-chave que as pessoas tendem a esquecer é colocar os processos em 
cascata antes dos indicadores de desempenho em cascata.
Conforme Bachmann & Associados (2018), o desdobramento de indicadores possui 
uma quantidade grande de tipos de desdobramento, mas ficamos apenas com duas, a saber:
Decomposição por definição matemática: Cada unidade organiza-
cional adota como métrica o mesmo indicador da unidade maior, mas 
restringe a abrangência à parte do sistema que está sob sua influência. 
Do mesmo modo que não se faz um carro juntando uma porção de 
carrinhos, esta alternativa é, normalmente, pouco eficaz.
Decomposição por causa ou motivo: Nesse caso, os indicadores 
dos diversos níveis medem coisas diferentes, mas contribuem para 
o resultado do indicador de nível mais alto. Por exemplo, a área de 
vendas contribui para a lucratividade ampliando as vendas, enquanto 
a área de produção busca a lucratividade por meio da redução de 
desperdícios. Em resumo, cada nível, área ou departamento faz uma 
autoanálise de como pode contribuir para que a organização alcan-
ce os objetivos determinados pelos indicadores do nível hierárquico 
mais elevado.
Se, por exemplo, formos desenvolver indicadores para um time comercial, para 
acompanhar seu progresso no objetivo de ter um lucro de R$5.000.000,00, temos que 
entender como o conceito de lucro é composto. Assim sendo, proporíamos que o que 
está no exemplo abaixo, sendo que, para cada um desses processos e subprocessos, os 
indicadores de desempenho podem ser propostos.
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UNIDADE 
Objetivos, Construção e Desdobramentos em Indicadores
Exemplo de desdobro de indicadores.
[lucro líquido após impostos] é composto por:
[vendas], [custos] e [imposto]
[vendas] é composto por:
[vendas para clientes existentes] e [vendas para novos clientes]
[vendas para clientes existentes] é composto por:
[média de vendas atuais por cliente em um período definido], [número de clientes 
atuais em um período definido] e [rotatividade de clientes em um período definido]
[vendas para novos clientes] é composto por:
[perspectivas], [potencial de vendas médio por prospecto] e [conversão de vendas]
[prospects] é composto por:
[alcance de marketing] e [eficiência de marketing]
[potencial de vendas médio por prospecto] é composto por:
{relevância do produto para o cliente}, {intervalo de produtos} e {preço do produto}
[conversão de vendas] é composta de:
[cliente visita a eficácia do planejamento], [eficácia do processo de vendas] e 
[número de pessoas de vendas]...
Fonte: https://goo.gl/pgF1up. Acesso em: 20 ago. 2018
Indicadores gerados a partir da tabela de exemplo de desdobro de indicadores.
[lucro líquido após impostos]: $ ‘s
[vendas]: Vendas ($ ‘s)
[vendas para clientes existentes]: Vendas ($ ‘s) para clientes que compram há 
mais de três meses
[média de vendas atuais por cliente em um período definido]: Vendas $ por 
cliente no mês anterior para clientes que compram há mais de três meses
[número de clientes atuais em um período definido]: Número de clientes em 
nossos livros no início do mês que estão comprando há mais de três meses
[rotatividade de clientes em um período definido]: porcentagem de clientes 
que compram há mais de três meses que pararam de comprar este mês
[vendas para novos clientes]: Vendas ($ ‘s) para clientes que compram há menos 
de três meses
[prospects]: Clientes com os quais nos comunicamos
[potencial de vendas médio por cliente em potencial]: Gasto médio por intervalo 
de produto para um cliente em potencial
[conversão de vendas]: % de clientes potenciais com os quais nos comunicamos e 
que se tornam clientes
Fonte: https://goo.gl/pgF1up. Acesso em: 20 ago. 2018
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Desdobramento de metas e ações do estratégico até o operacional.
Disponível em: https://goo.gl/kzUJEF. Acesso em: 20 ago. 2018.
Exemplo de mapa de desdobramento de metas.
Disponível em: https://goo.gl/rhmuWA. Acesso em: 20 ago. 2018.
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UNIDADE 
Objetivos, Construção e Desdobramentos em Indicadores
Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Leitura
Elaboração de Indicadores de Desempenho Institucional (ENAP)
https://goo.gl/zMJyoq
Desdobramento de diretrizes e indicadores de desempenho de um plano operacional: Indús-
tria Farmacêutica
PACHI FILHO, P. R. Desdobramento de diretrizes e indicadores de desempenho de um 
plano operacional: Indústria Farmacêutica. 2004.
https://goo.gl/ei8KhF
Estudo de caso do desdobramento de metas e gestão de desempenho de projetos na engenharia 
da Petrobras
OLIVEIRA, A. C. de L. et al. Estudo de caso do desdobramento de metas e gestão 
de desempenho de projetos naengenharia da Petrobras. 2010.
https://goo.gl/KwqnnT
O PDCA como metodologia de indicador de desempenho: uma análise das equipes da empresa 
ENERGISA
CIRIBELI, J.P. et al. O PDCA como metodologia de indicador de desempenho: uma 
análise das equipes da empresa ENERGISA. 2011.
https://goo.gl/GU167V
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Referências
BACHMANN & ASSOCIADOS. Desdobramento de indicadores. 2018. Disponível 
em: <http://blogs.bachmann.com.br/rh/desdobramento-de-indicadores/>. Acesso 
em: 20 ago. 2018.
BUSINESS DICTIONARY. Role. 2018. Disponível em: <http://www.businessdictionary.
com/definition/role.html>. Acesso em: 20 ago. 2018.
EGESTOR. Afinal, quais são as diferenças entre metas, KPIs e indicadores de re-
sultados? 2017. Disponível em: <https://blog.egestor.com.br/afinal-quais-sao-as-di-
ferencas-entre-metas-kpis-e-indicadores-de-resultados/>. Acesso em: 20 ago. 2018.
FRANCO, K. [KPI’s e Métricas] PDCA Como Aliado. 2017. Disponível em: <ht-
tps://www.inovaremprojetos.com.br/artigos/kpi-s-e-metricas-pdca-como-aliado>. 
Acesso em: 9 set. 2018.
GONÇALVES, V. O que significa POP: Procedimento Operacional Padrão? 2018. 
Disponível em: <https://www.voitto.com.br/blog/artigo/pop-procedimento-operacio-
nal-padrao>. Acesso em: 20 ago. 2018.
KPI.ORG. How to develop KPIS/performance measures. 2018. disponível em: 
<https://kpi.org/KPI-Basics/KPI-Development>. Acesso em: 20 ago. 2018.
PAULA, G. B. Planejamento Estratégico, Tático e Operacional. 2015. Disponível em: 
<https://www.treasy.com.br/blog/planejamento-estrategico-tatico-e-operacional/>. 
Acesso em: 9 set. 2018.
SITEWARE. Tudo sobre a gestão de indicadores estratégicos, táticos e operacio-
nais nas empresas. 2018. Disponível em: <https://www.siteware.com.br/gestao-es-
trategica/indicadores-estrategicos-tatitos-operacionais/>. Acesso em: 20 ago. 2018.
SOBREADMINISTRAÇÃO. A importância de utilizar indicadores de desempenho. 
2012. Disponível em: <http://www.sobreadministracao.com/importancia-utilizar-indi-
cadores-de-desempenho/>. Acesso em: 20 ago. 2018.
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