Inovação e Modelagem-Ed3

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Inovação e 
Modelagem
de Negócios
 
Prof. Eduardo Silva Ladeira
3a. edição 
Apresentação Pessoal
Professor e empreendedor que acredita que o compartilhamento de
conhecimentos pode mudar o mundo. Acredito que a experiência
pessoal de cada um de nós pode se somar a outras e mais outras, para
construirmos um mundo mais justo e mais equilibrado . Mesmo que o
futuro seja sempre imprevisível é nosso dever deixar nosso legado de
contribuição para que as futuras gerações possam viver em um mundo
melhor.
 
O que você vai ver adiante...
Depois de muitos anos em sala de aula, muitas consultorias e muitas
tentativas para empreender com sucesso, descobri que de fato existe um
grande espaço vazio entre a teoria e a prática no campo da inovação. E
foi a partir desta constatação que eu me propus a tratar essa questão , de
uma maneira simples e prática, para que as empresas possam trilhar a
inovação de acordo com suas realidades.
Assim , conjugando minhas experiências pessoais e profissionais com
muitas leituras sobre inovação e negócios e sem a preocupação do rigor
acadêmico , exponho a seguir de maneira sintética a minha visão sobre a
inovação nas empresas, a partir do redesenho dos seus modelos de
negócios. Este é o meu pequeno legado. É como eu acredito poder
contribuir para que as empresas possam inovar, criando oportunidades
para a construção de um mundo melhor.
 
 
 2
Neste livro os autores fazem alguns compartilhamentos de insights
interessantes no que toca a gestão das empresas, do ponto de vista da
inovação, dos negócios e de liderança. As primeiras abordagens
questionam sobre o entendimento das empresas quanto às novas
praticas da administração. Neste sentido faz um contraponto entre o
que é até hoje ensinado nas escolas de administração e as novas
realidades de mercado. Gestores encapsulados que acreditam que a
própria organização é detentora dos conhecimentos necessários para
sua evolução e gestores que não conseguem perceber que os modelos
de negócio precisam ser expandidos podem prejudicar sobremaneira o
futuro de suas empresas. No livro os autores também narram as
qualidades necessárias para o perfil do novo líder da industria 4.0. Para
além das qualidades já tão disseminadas nas literaturas, eles salientam
que o papel do líder seja o de um criador do futuro com pensamentos
amplos, obcecados pelos clientes e um expert em fazer perguntas. 
 Recomendo muito esta leitura.
 3
LEITURA FAZ BEM
PARA A MENTE
LE
IA
 
 
LIVROS
 
A obra "Gestão do Amanhã" deixou muitos leitores instigados e
provocados pelas reflexões ali contidas. Depois de ler " Gestão do
Amanhã" a maioria dos leitores levantam sempre uma mesma questão:
Como começo a transformação no meu negócio?. 
No "Código da Cultura" os autores buscam responder a questão acima,
mas antes disso afirmam existir um paradoxo instigante ou seja, se por
um lado o principal vetor da transformação é a tecnologia, por outro na
essência das mudanças estão as pessoas. Neste sentido salientam que o
êxito no processo de adaptação ao novo não está relacionado
exclusivamente às transformações tecnológicas. Para os autores o
sucesso está relacionado a como as pessoas encaram essa nova
perspectiva nas organizações.
É nessa perspectiva que os autores desenvolvem os capítulos do livro.
Desvendam o significado de cultura organizacional, apontam os
desafios da transformação da cultura organizacional e reforçam a
necessidade do aprendizado como o caminho para essa transformação. 
 4
LEITURA OXIGENA
O CEREBRO
LE
IA
 
LIVROS
 
Trata-se de uma obra onde os autores enfatizam que a criatividade é o
motor principal da inovação. Nela os autores conceituam inovação e
apresentam as etapas necessárias para se desenvolver um processo de
inovação em uma organização. Porém, o foco principal dos autores fica
claro quando os mesmos destacam a importância da criatividade para a
geração de ideias inovadoras. 
Com o intuito de mostrar que a criatividade pode ser estimulada os
autores apresentam nesta obra várias técnicas que potencializam o
pensamento criativo, mostrando ainda que tais técnicas podem ser 
 aplicadas desde o nível individual (na pessoa) até em nível de grupos
(times). Leitura prática e muito interessante. Vale a pena conhecer.
 5
LEITURA ABRE
JANELAS
LE
IA
 
 
LIVROS
 
Uma excelente obra sobre inovação e negócios. O autor se propõe a
mostrar como a inovação estratégica e o design thinking podem ampliar
negócios existentes e criar novos negócios, descobrindo novas
oportunidades de crescimento e criando novas estratégias para
aproveitar estas oportunidades.
O autor inicia a fundamentação dos seus pensamentos mostrando a
diferença entre a gestão estratégica tradicional e a nova gestão, baseada
na inovação estratégica.
Na sequencia ele ajuda o leitor a descobrir oportunidades de
crescimento para o seu negócio, entendendo clientes, não clientes e a
sua empresa. Finalmente o autor salienta como podem ser criadas novas
estratégias para que você possa criar definitivamente uma nova fase de
crescimento para sua empresa. Uma leitura simples, objetiva e repleta de
exemplos. 
 6
LEITURA CRIA
OPORTUNIDADES
LE
IA
 
 
LIVROS
 
Nesta obra o autor destaca que as regras de negócios mudaram e que
em todos os setores de atividade, a difusão de novas tecnologias digitais
e o surgimento de novas ameaças disruptivas estão transformando
modelos e processos de negócios. 
Pontua também que empresas constituídas antes do surgimento da
internet enfrentam um grande desafio: muitas das regras e pressupostos
fundamentais que governavam e orientavam a atuação e o progresso
dos negócios na era pré-digital, não mais se aplicam. Segundo o autor a
boa notícia é que a mudança é possível, as empresas pré-digitais não
são dinossauros condenados à extinção e que qualquer empresa pode
se transformar e florescer na era digital.
Para o autor transformar-se para a era digital exige que o negócio
atualize sua mentalidade estratégica, muito mais que sua infraestrutura
de TI e para isso adota uma visão mais ampla, olhando para cinco
domínios da estratégia de negócios: clientes, competição, dados,
inovação e valor.
 
 7
LEITURA
PROPORCIONA
INSPIRAÇÃO
LE
IA
 
 
LIVROS
 
Uma obra escrita por Osterwalder e Pigneur e cocriada por outras 470
pessoas em 45 países. O autores iniciam o livro conceituando que um
modelo de negócio deve descrever a lógica de criação, entrega e
captura de valor por parte de uma organização e para isto apresentam
um quadro com 9 componentes que segundo eles, devem ser descritos
para a elaboração de um modelo de negócio para uma organização e
na sequencia os autores apresentam alguns padrões de modelos de
negócios, que poderiam servir de inspiração para inovação em modelos
de negócios existentes. 
Outro capítulo interessante da obra diz respeito às apresentações de
diversas técnicas e ferramentas do mundo do design que podem ser
utilizadas para projetar modelos de negócio inovadores , dentre elas o
design thinking.
Finalizam a obra reinterpretando estratégias de negócios através do
modelo formulado e propondo um processo que poderá servir de ponto
de partida para que as organizações possam personalizar seu próprio
modelo de negócio.
 8
LEITURA CRIA
CONHECIMENTOS
LE
IA
 
 
LIVROS
 
Os autores iniciam a obra salientado que o grande propósito do CANVAS
-Modelo de Negócio (obra anterior) é ajudar na criação de valor para o
negócio de uma empresa enquanto que o propósito principal do
CANVAS-Proposta de Valor é ajudar a criar valor para o cliente de uma 
 empresa.
Na sequência apresentam o CANVAS-Proposta de Valor com duas visões
distintas, porém interligadas. De um lado, o perfil do cliente onde você
esclarece a compreensão do cliente e do outro lado, o mapa de valor
onde você descreve como pretende criar valor para aquele cliente. 
Segundo os autores, uma empresa consegue criar valor para o cliente
quando seconsegue encaixar (interligar) estes dois lados, ou seja
quando um lado atende ao outro.
Na continuidade os autores apresentam conceitos e técnicas para
prototipagem, testes e desenvolvimento do CANVAS-Proposta de Valor.
 9
LEITURA 
AMPLIA A
CRIATIVIDADE
LE
IA
 
 
LIVROS
 
Nesta obra o autor destaca que os modelos de negócios existem e veem
evoluindo ao longo de várias décadas. Porém, trabalhos recentes como
Business Model Canvas e Business Patterns geraram interesse
significativo entre comunidades de pesquisa e prática sobre este tema.
Depois dessas publicações muitos outros estudiosos fizeram
adaptações destes modelos ou os estenderam para seus propósitos
específicos. 
Este livro é fruto das discussões do autor com líderes de negócios, que
revelaram sua frustração com a ausência de uma única fonte que
captura, uma coleção significativa de opções de implementação
relacionadas a modelos de negócios implantados por empresas de
sucesso. 
Este livro lista as escolhas de implementação de empresas bem-
sucedidas em cada um dos nove componentes do Business Model
Canvas e outras áreas, como estratégia e gerenciamento de riscos não
cobertas pelo Business Model Canvas. Um guia muito interessante para
construir ou redesenhar seu modelo de negócio.
 10
LEITURA
CONCRETIZA
SONHOS
LE
IA
 
 
LIVROS
 
O método prático de design de inovação do modelo de negócios que os
autores apresentam nesta obra, é baseado em extensa pesquisa
empírica. Os autores analisaram as inovações mais revolucionárias de
modelos de negócios nos últimos 50 anos, para determinar quais
padrões previsíveis e sistemáticos estavam no núcleo desses modelos. 
Como fruto desta análise, descobriram que mais de 90% de todas as
inovações do modelo de negócios simplesmente recombinam ideias e
conceitos existentes de outras indústrias. Esse conhecimento pode ser
usado a nosso favor, da mesma forma que engenheiros usam
metodologias de projetos que seguem certas regras, heurísticas físicas e
técnicas. 
O método Business Model Navigator consiste em 55 padrões de modelo
de negócios bem sucedidos, que podem servir como blueprints para
seus próprios esforços de inovação do modelo de negócios.
Uma ótima leitura para quem quer estruturar um modelo de negócio
inovador.
 11
LEITURA
INCENTIVA A
AÇÃO
LE
IA
 
LIVROS
 
 12
LEITURA
DESENVOLVE A
CONCENTRAÇÃO
LE
IA
 
 
Esperem!
E S T E E U N Ã O L I . . . A I N D A !
Assim que terminar de ler eu publico aqui minhas
impressões... na próxima edição!
 
LIVROS
 
13
Modelar o Negócio
de uma empresa é
prepará-la para o
futuro.
 
PERGUNTA:
É possível falar de
modelagem de negócio
sem falar de inovação ?
14
INOVAÇÃO!
E n t ã o v a m o s f a l a r
u m p o u c o s o b r e 
15
P
IC
A
S
S
O
 
INOVAÇÃO
 
16
S
C
H
U
M
P
E
T
E
R
 
INOVAÇÃO
 
17
 
INOVAÇÃO
 
Ambos acreditavam que a destruição
precede a criação...
O Q U E E S T E S S E N H O R E S
T I N H A M E M C O M U M ?
18
Talvez tenham sido 
 precursores da
inovação...
 
Mas provavelmente
não pensavam na
cultura da inovação...
 
INOVAÇÃO
 
19
E a cultura
da
inovação?
Do que se trata? 
 
. . .um conjunto de conhecimentos
tácitos e explícitos voltados para a
inovação que se apresentam em 2
dimensões . . .
 
INOVAÇÃO
 
20
2
dimensões?
1 dimensão internaRelacionada à própriaorganização
2 dimensão externa Ligando a organizaçãoao seu setor e à
sociedade
 
INOVAÇÃO
 
D
im
e
n
s
ã
o
 I
n
t
e
r
n
a
Tolerância à divergência
"Uma organização
que não valoriza
ideias divergentes e
não permite que elas
sejam expressas está
fadada à estagnação
e ao consequente
fracasso."
21
"Cometer erros
significa assumir
riscos para fazer algo
novo — o que é
potencialmente
melhor do que não
fazer nada e esperar
algo novo acontecer."
"Grupos
heterogêneos
apresentam uma
diversidade de
conhecimentos e
perspectivas que se
tornam
essencialmente férteis
para a germinação da
inovação."
Equipes heterogêneas
Tolerância a erros
Espaço físico
"Criar espaços de
trabalho abertos para
que pessoas diversas
se interajam e 
 troquem
conhecimentos
(serendipidade)."
 
INOVAÇÃO
 
D
im
e
n
s
ã
o
 I
n
t
e
r
n
a
Educação continuada
"Para ser e se manter
inovadora, uma
organização deve
incentivar seus
colaboradores a
buscar o aprendizado
contínuo."
22
"É fundamental para
orientar os processos
de inovação, de modo
que eles cumpram as
propostas da
organização."
"O líder deve dominar a
temática de inovação,
promover espaços para
criatividade, montar um
time com diversidade e
incentivar
permanentemente a
pratica do
autoconhecimento .."
Liderança inovadora
Comunicação fluente
Visão estratégica
"Atrelar as ações de
inovação em
consonância com as
estratégias do
negócio "
 
INOVAÇÃO
 
D
im
e
n
s
ã
o
 E
x
t
e
r
n
a
Interação com o meio social
"A interação com todo
o meio social que
circunda a
organização é de
suma importância
para que ela defina as
balizas que vão
orientá-la na definição
de metas de criação
de conhecimento
tanto para o presente
quanto para o futuro."
23
"O compartilhamento
de conhecimentos
com diversas esferas
sociais, ajuda a
visualizar as
possibilidades de um
mundo futuro e a
planejar os
conhecimentos que
deverão ser criados
até lá"
Compartilhamento
de conhecimentos 
 
INOVAÇÃO
 
24
Sem a
cultura da
inovação...
 
 
INOVAÇÃO
 
25
Formas 
de 
inovação
 
 
INOVAÇÃO
 
26
Inovações 
 Tecnológicas
 de produtos...
 
Introdução de um bem ou serviço,
novo ou significativamente
melhorado, no que se refere a suas
características ou a seus usos
previstos 
 
INOVAÇÃO
 
27
Inovações 
 Tecnológicas
 de processos...
 
Implementação de métodos novos ou
significativamente melhorados, para
melhor atendimento, produção ou
distribuição de produtos ou serviços
 
INOVAÇÃO
 
28
Inovações de
Negócios
 organizacionais...
 
Implementação de novos métodos na
estrutura organizacional da empresa
(cultura, controle, comunicações e
relacionamentos), no local de trabalho, e
nas relações da empresa com seus
parceiros
 
INOVAÇÃO
 
29
Inovações de
Negócios
 de marketing...
 
Implementação de novos métodos de
marketing envolvendo mudanças
significativas na concepção de um produto,
na sua embalagem, em seu posicionamento,
na formação de seu preço e na sua
promoção
 
INOVAÇÃO
 
30
 
 
Ainda
tratando
deste tema !
 
você sabia que
existem outras
tipologias
sobre
inovação?
 
 
INOVAÇÃO
 
31
 
 
Com estas
tipologias !
 
 
 
INOVAÇÃO
 
32
 
 
Com estas
classificações !
 
G R A U S D E I N O V A Ç Ã O
 
INOVAÇÃO
 
33
 
 
Existem
modelos
lineares de
inovação !
 
 
 
INOVAÇÃO
 
34
 
 
Existem
modelos
interativos de
inovação !
 
INOVAÇÃO
 
35
 
 
Outro modelo
interessante !
 
 
 
INOVAÇÃO
 
36
 
 
Inovação fechada !
x
Inovação Aberta !
 
 
 
INOVAÇÃO
 
ESTRATÉGIAS DE
INOVAÇÃO
37
E inovação tem até
diretrizes...
 
 
INOVAÇÃO
 
38
Resumindo...
a cultura, as formas, os
graus, os modelos e as
estratégias de inovação
formam o AMBIENTE DE
INOVAÇÃO na empresa.
 
INOVAÇÃO
 
E quando você for
inovar...
crie o seu ambiente de
inovação....adequado à sua
realidade !
39
Outro assunto
importante:
 
Você sabe a
diferença entre
inovação e
melhoria?
 
INOVAÇÃO
 
40
INOVAÇÃO
COM
MELHORIA
Não conf
undir!
Embora a fronteira
seja tênue!
 
INOVAÇÃO
 
41
Veja a matriz!
 
INOVAÇÃO
 
Essa é a
 Matriz da
Inovação 
42
E S C L A R E C E N D O :
I N V E N Ç Ã O
 
Iniciativas com alto grau de novidade,
mas que não conseguiram ter
aderência no mercado e por
consequência, não geraram resultados
para a organização
 
INOVAÇÃO
 
43
E S C L A R E C E N D O :
M E L H O R I A
Iniciativas em forma de ajustes em
processos, produtos e operações mas
que ainda deixam algumas pequenas
incertezas quanto aos resultados a
serem gerados
 
INOVAÇÃO
 
44
E S C L A R E C E N D O :
A D E Q U A Ç Ã OIniciativas que são novidades para a
empresa, mas que já existem no
mercado (outras empresas já usam)
com potencial geração de resultados 
 
INOVAÇÃO
 
45
E S C L A R E C E N D O :
I N O V A Ç Ã O
 
Iniciativas com alto grau de novidade
para o mercado onde a empresa atua e
que podem gerar resultados
significativos para a empresa 
 
INOVAÇÃO
 
46
 
INOVAÇÃO
 
Atenção !
Melhorias e
adequações
também são ações
de inovação
quando estivermos
falando de
inovação em
modelos de
negócios 
47
Vamos falar um
pouco mais
sobre melhorias
e adequações! 
 
INOVAÇÃO
 
48
Conceitos sobre 
Melhoria ! 
Esforço contínuo de
aperfeiçoamento da
qualidade, realizado no
decorrer do tempo.
Método continuo e cíclico, depois de melhorar
um processo deve-se continuar a analisá-lo e
estudá-lo, buscando melhorá-lo novamente.
–
EVOLUÇÃO DE PROCESSOS, PRODUTOS E
SERVIÇOS COM O OBJETIVO DE GARANTIR
MELHORES DESEMPENHOS.
 
INOVAÇÃO
 
49
Métodos! 
 
INOVAÇÃO
 
50
PLAN Planejar o trabalho aser realizado através
de um plano de ação,
após a identificação do
problema e criar
métodos para
solucionar
 
DO O que será realizadode acordo com o plano
de ação
 CHECK Checagem do que foifeito, identificando a
diferença entre o
realizado e o que foi
planejado no plano de
ação 
ACT
Agir de forma a
corrigir eventuais
erros ou falhas
 
 
INOVAÇÃO
 
51
 
 
01 Surgiu após asegunda Guerra
Mundial, com o
intuito de aumentar
a produtividade e
reduzir os custos,
por meio do
melhoramento
continuo no
desenvolvimento
das atividades.
02 Alguns mandamentos doKaizen:
–Desperdício deve ser
eliminado;
–Todos os colaboradores
devem estar envolvidos;
–Pode ser aplicado em
qualquer lugar;
–A priorização na melhoria
das pessoas deve ser mais
importante.
 
INOVAÇÃO
 
52
 
 
O MASP é um processo de melhoria
que apresenta 8 etapas, sendo que
cada uma delas contribui para a
identificação dos problemas e a
elaboração de ações corretivas e
preventivas para eliminá-los ou
minimizá-los.
 
INOVAÇÃO
 
53
 
 
VAMOS
FALAR SOBRE
MODELAGEM
DE NEGÓCIOS
Agora qu
e já vimos
tudo sobr
e inovaçã
o !
 
e que tal começarmos por
uma definição ?
 
INOVAÇÃO
 
54
Modelagem
de negócio
 
É UM P ROC E S SO
P A R A R E P EN S A R A
EMPR E S A , S O B A
Ó T I C A DA I N O V A Ç ÃO ,
V I S A NDO S U A
S U S T E N T A B I L I D AD E
E / OU
COMP E T I T I V I D AD E
 
MODELAGEM
DE NEGÓCIO
 
55
MODELO
DE
NEGÓCIO
A M O D E L A G E M D E
U M N E G Ó C I O S E
M A T E R I A L I Z A
A T R A V É S D A
E L A B O R A Ç Ã O D E
U M 
 
 
MODELAGEM
DE NEGÓCIO
 
56
01 UM PRIMEIROESCLARECIMENTO
uma
ideia não
é um
modelo
de
negócio !
 
MODELO DE
NEGÓCIO
 
57
02 UMADEFINIÇÃO
um
modelo
de
negócio é
um
conjunto
de ideias !
 
MODELO DE
NEGÓCIO
 
58
Ideia 
x 
Modelo de Negócio
 
 
MODELO DE
NEGÓCIO
 
59
03 OUTROESCLARECIMENTO
um
modelo de
negócio
não é um
plano de
negócio
 
MODELO DE
NEGÓCIO
 
60
04 OUTRADEFINIÇÃO
um plano
de negócio
é o
caminho
para tirar 
modelo de
negócio do
papel
 
MODELO DE
NEGÓCIO
 
61
Modelo de Negócio 
x 
Plano de Negócio
 
 
MODELO DE
NEGÓCIO
 
62
E o que é um
CANVAS ?
 
"uma tela de
pintura que
normalmente
retrata um
cotidiano"
 
MODELO DE
NEGÓCIO
 
63
Um exemplo de
um CANVAS 
 
 
MODELO DE
NEGÓCIO
 
64
E o que é um 
 CANVAS -
Modelo de
Negócio ?
 
uma pintura que
retrata o
cotidiano de uma
empresa!
S I M P L E S A S S I M !
 
MODELO DE
NEGÓCIO
 
65
Só relembrando 
 uma conversa que
tivemos sobre o
livro abaixo... 
 
 
MODELO DE
NEGÓCIO
 
66
P A R A
R E F L E T I R . . .
 
 
MODELO DE
NEGÓCIO
 
67
E PARA O
OSTERWALDER UM
CANVAS MODELO DE
NEGÓCIO É:
 
 
UMA T E L A QUE NARRA O CO T I D I A NO
D E UMA EMPR E S A
D E S C R E V ENDO O S V A L O R E S QUE S ÃO
EN T R E GU E S P A R A S E U S C L I E N T E S ,
COMO A EMPR E S A EN T R E G A E S T E S
V A L O R E S , COMO A EMPR E S A S E
COMUN I C A E S E R E L A C I ONA COM
S EU S C L I E N T E S , E COMO A EMPR E S A
S U S T E N T A E S S A S OP E R A ÇÕ E S ,
F I N AN C E I R AMEN T E .
 
MODELO DE
NEGÓCIO
 
68
 
Então..
Se você vai criar
um novo negócio
a partir de uma
ideia...
 
PENSE PRIMEIRO NO
MODELO DO NEGÓCIO !
 
 
 
MODELO DE
NEGÓCIO
 
69
CERTAMENTE ELA TEM
UM MODELO DE
NEGÓCIO !
 
 
Porém...
 Se a empresa já
existe...
 
E se você quer inovar...
COMECE A INOVAÇÃO
PELO SEU MODELO DE
NEGÓCIO ! 
 
 
MODELO DE
NEGÓCIO
 
70
VOLTANDO AO 
 OSTERWALDER...
 
 
 
 
MODELO DE
NEGÓCIO
 
71
 
 
 
 
ESTE É O
CANVAS
MODELO DE
NEGÓCIO...
 
 
MODELO DE
NEGÓCIO
 
72
E quais são os
"ingredientes" para
se elaborar um
CANVAS?
C R I A T I V I D A D E
 
A N Á L I S E 
&
 
MODELO DE
NEGÓCIO
 
 
Muita Criatividade !
73
 
MODELO DE
NEGÓCIO
 
1
 
segmentos de
clientes 
74
Segmento de cliente é a
reunião de clientes com
necessidades,
problemas, costumes ou
quaisquer outros
atributos similares, ou
não.
 
 
MODELO DE
NEGÓCIO
 
1
 
segmentos de
clientes 
75
MASSA
Mesmas PV's - Mesmos Canais 
 Mesmos Relacionamentos 
Uma empresa que não
faz nenhuma
segmentação de clientes
porque acredita que
seus clientes têm
necessidades e
problemas similares,
atua no mercado de ...
1
 
segmentos de
clientes 
 
MODELO DE
NEGÓCIO
 
76
MERCADO DE
MASSA
Mesmas PV - Mesmos Canais 
 Mesmos Relacionamentos 
 1
 
segmentos de
clientes 
 
MODELO DE
NEGÓCIO
 
77
NICHO
PV's - Canais e
Relacionamentos Específ icos 
Uma empresa que atua
em um segmento 
 especializado de
clientes que têm
necessidades e
problemas específicos,
atua no mercado de ...
1
 
segmentos de
clientes 
 
MODELO DE
NEGÓCIO
 
78
MERCADO DE
NICHO
PV's - Canais e
Relacionamentos Específ icos
 
1
 
segmentos de
clientes 
 
MODELO DE
NEGÓCIO
 
79
SEGMENTADO
PV's - Canais e
Relacionamentos Variados
Uma empresa que atua
com vários segmentos de
clientes porque acredita
que seus clientes têm
necessidades e problemas
sutilmente diferentes,
atua no mercado ...
1
 
segmentos de
clientes 
 
MODELO DE
NEGÓCIO
 
80
MERCADO
SEGMENTADO
PV's - Canais e
Relacionamentos Variados
 1
 
segmentos de
clientes 
 
MODELO DE
NEGÓCIO
 
81
DIVERSIFICADO
PV's - Canais e
Relacionamentos Diferentes 
Uma empresa que atua
com dois ou mais
segmentos de clientes,
porque acredita que seus
clientes têm
necessidades e
problemas muito
diferentes, atua no
mercado ....
1
 
segmentos de
clientes 
 
MODELO DE
NEGÓCIO
 
82
MERCADO
DIVERSIFICADO
PV's - Canais e
Relacionamentos Diferentes
 1
 
segmentos de
clientes 
 
MODELO DE
NEGÓCIO
 
83
MULTILATERAL
PV's - Canais e
Relacionamentos Distintos e
Complementares 
Uma empresa que
serve a dois ou mais
segmentos de clientes
porque acredita que
seus clientes têm
necessidades
complementares, atua
no mercado...
1
 
segmentos de
clientes 
 
MODELO DE
NEGÓCIO
 
84
MERCADO
MULTILATERAL
PV's - Canais e
Relacionamentos Distintos e
Complementares
 1
 
segmentos de
clientes 
 
MODELO DE
NEGÓCIO
 
85
Perguntas sobre
segmentos de clientes:
Em qual (ais) segmento (s) você atua (ou
irá atuar)?
 - somente em um segmento?
 - é possível combinar segmentos?
 
Quem são (serão) seus clientes?:
 - suas necessidades são comuns?
 - serão alcançados da mesma maneira?
 - para quem você vai entregar valor?
 - quais irão monetizar seu negócio? 
 - precisam de diferentes tipos de 
 relacionamentos?
 - estão dispostos a pagar por
 diferentes ofertas?
 
 1
 
segmentos de
clientes 
 
MODELO DE
NEGÓCIO
 
86
PENSE NOS NÃO
CLIENTES...
E PARA FINALIZAR.. .
Entre os insatisfeitos? Clientes potenciais, que já foram atendidos pela empresa e que
poderiam ser atendidos novamente, mas por algum motivo não mais nos procuraram
 
Entre os “wannabes”? Clientes que se interessam, ou poderiamse interessar, pelo
serviço da empresa mas não nos procuram por alguma barreira de consumo ( ex: não
entendem o que fazemos, não sabem o que entregamos, imaginam caro nossos
serviços, etc.)
 
Entre os que se recusam a comprar? Clientes que acham que o que é cobrado pelos
serviços não faz jus ao que se entrega, normalmente confundem gastos com
investimentos.
 
Entre os inexplorados? Clientes que nunca foram atendidos pela empresa, mas em
face de mudanças legais/regulatórias poderiam gerar novas oportunidades de negócios.
1
 
segmentos de
clientes 
 
MODELO DE
NEGÓCIO
 
87
P A S S O S E G U I N T E :
 
2
 
proposta de
valor 
 
MODELO DE
NEGÓCIO
 
88
M A S . . . A N T E S D E F A L A R
 E M P R O P O S T A D E
V A L O R 
 
v a m o s f a l a r d e 
v a l o r !
2
 
proposta de
valor 
 
MODELO DE
NEGÓCIO
 
89
 
v e j a u m p r o c e s s o d e
c o m p r a ! 
1
o cliente
compra...
Produtos ou Serviços
2
...por algum
motivo... 
Para quê? Por quê?
Qual o propósito?
3
e quer receber
benefícios..
 
 
 
Desejos atendidos
Necessidades supridas
Soluções
2
 
proposta de
valor 
 
MODELO DE
NEGÓCIO
 
90
 
ISTO É
ENTREGA DE
VALOR !
O cliente 
sempre qu
er
receber be
nefícios !
!
 
2
 
proposta de
valor 
 
MODELO DE
NEGÓCIO
 
91
 
Exemplo:
 quem que
r compra
r
um carro
 !!
 M
ot
iv
o
Ir para a escola Mobilidade própria
M
ot
iv
o
Va
lo
r
Transportar pessoas Criar nova fonte 
de receitaVa
lo
r
M
ot
iv
o
M
ot
iv
o
Pontualidade nos
compromissos 
Passear com a família 
Va
lo
r
Va
lo
r
Aumentar o volume 
de visitas de vendas
Qualidade e 
segurança
2
 
proposta de
valor 
 
MODELO DE
NEGÓCIO
 
92
 
Exemplo:
 quem que
r contrata
r
uma cons
ultoria !!
 
M
ot
iv
o
Resolver 
problemas
Terminar com 
pendências
M
ot
iv
o
Va
lo
r
Prevenir 
problemas 
Evitar gastos
 inesperadosVa
lo
r
M
ot
iv
o
M
ot
iv
o
Esclarecer 
dúvidas
Melhorar a 
organização 
Va
lo
r
Va
lo
r
Melhorar
processos
Aumentar a
competitividade
2
 
proposta de
valor 
 
MODELO DE
NEGÓCIO
 
93
 
Resumindo!
V A L O R E S :
Resolvem problemas ou
satisfazem desejos e
necessidades de um consumidor;
 
Criam atratividade e
influenciam o cliente na sua
decisão de compra ou opção pelo
produto ou serviço;
 
São agregações ou conjuntos de
benefícios que uma empresa
oferece aos seus clientes;
 
2
 
proposta de
valor 
 
MODELO DE
NEGÓCIO
 
94
PARA
ORIENTAR
MELHOR !
 
 
2
 
proposta de
valor 
 
MODELO DE
NEGÓCIO
 
95
JÁ FALAMOS
DESTE LIVRO !
 
2
 
proposta de
valor 
 
MODELO DE
NEGÓCIO
 
96
cliente!
Do lado 
Tarefas do Cliente: quais os
benefícios/soluções que o cliente irá
 receber através do seu produto/serviço
 
Dores do Cliente: o que poderia dificultar
 o cliente a ter acesso ao produtos/serviço
que você oferta
 
Ganhos do Cliente: quais outros valores
podem ser entregues ao cliente de forma a
surpreendê-lo?
 
Relembrando...
CANVAS - Proposta de Valor
2
 
proposta de
valor 
 
MODELO DE
NEGÓCIO
 
97
empresa!
Do lado 
Produtos e Serviços: o que será vendido
(mix de produtos/serviços)?
 
 
Analgésicos: como eliminar ou contornar
cada uma das dores dos clientes?
 
 
Criadores de Ganhos: quais parcerias
podem ser feitas para entregar os valores
que surpreenderão o cliente?
 
 
Relembrando...
CANVAS - Proposta de Valor
2
 
proposta de
valor 
 
MODELO DE
NEGÓCIO
 
98
mais um bloco:
 
PARA QUE SERVEM OS
CANAIS? 
Ampliar o conhecimento dos clientes sobre
os produtos e serviços da empresa
Ajudar os clientes a avaliar a Proposta de
Valor de uma empresa
Permitir que os clientes adquiram produtos e
serviços específicos 
Levar uma Proposta de Valor aos clientes
Fornecer suporte ao cliente após a
compra
3
 
canais 
 
 
MODELO DE
NEGÓCIO
 
99
 
OS CANAIS PODEM
SER DE:
divulgação...
compra...
entrega...
pós-venda...
avaliação...
 
3
 
canais 
 
 
MODELO DE
NEGÓCIO
 
100
PERGUNTAS QUE AJUDAM... 
Através de quais canais nossos
segmentos de clientes querem ser
contatados?
Como nossos canais se
integram?
Qual (ais) canal funciona
melhor?
Qual (ais) canal apresenta
melhor relação custo-benefício?
Como os canais estão
integrados à rotina dos
clientes? 
Alguns exemplos de canais. . .3
 
canais 
 
 
MODELO DE
NEGÓCIO
 
101
4
 
relacionamento
com clientes 
 
MODELO DE
NEGÓCIO
102
O relacionamento com
clientes é guiado por
motivações:
 
 
C O N Q U I S T A R O C L I E N T E . . .
 
F I D E L I Z A R O C L I E N T E . . .
 
A M P L I A R V E N D A S . . .
 
F O R T A L E C E R S U A M A R C A . . .
O relacionamento com clientes
influencia profundamente a
experiência do cliente com a
empresa. É importante ele se
sentir "o" cliente e não "mais
um" cliente
 
MODELO DE
NEGÓCIO
4
 
relacionamento
com clientes 
103
Algumas opções para
relacionamentos. . .
 
 
MODELO DE
NEGÓCIO
4
 
relacionamento
com clientes 
Contato direto cliente-empresa
Cocriação
Ofertas customizadas
Forum de clientes
Assistência individualizada
Programas de fidelização
Tratamentos diferenciados (exemplos): 
- descontos club card
- embarque preferencial
- bagagens gratuitas
- taxas especiais
- reservas preferenciais
- cancelamentos grátis
- programa de pontuação
- serviços/entrega mais rápida
- ofertas de lançamentos
- garantias estendidas
- trocas/consertos gratuitos
- lugares especiais em eventos
... o céu é o limite ....criatividade
 
104
 
 
Veja quais são as opções de
relacionamentos mais apropriadas
"encantar" seus clientes e escolha os
meios mais pertinentes (canais de
relacionamentos) para efetivar a
"entrega" das opções escolhidas.
 
MODELO DE
NEGÓCIO
4
 
relacionamento
com clientes 
105
 
Qual a importância da
criação de conteúdos
para o
relacionamento com
clientes?
 
Algum dia você já fez esta pergunta: 
 
 
Você conhece estes
conceitos?
 
 
 
MODELO DE
NEGÓCIO
106
 
 
 
i n b o u n d m a r k e t i n g 
Trata-se de um processo de marketing com os objetivos de atração,
conversão e fidelização de clientes baseado em relacionamentos com
conteúdos. A ideia por trás do Inbound é, em vez de a empresa ir
atrás do cliente utilizando técnicas ortodoxas de Marketing, fazer
com que o cliente voluntariamente encontre-a por meio de
mecanismos de busca, sites de referência, redes sociais, etc.
 
m a r k e t i n g d e c o n t e ú d o
Marketing de Conteúdo é todo o conteúdo feito para educar,
informar ou entreter um futuro cliente com o objetivo de ganhar
autoridade no assunto e influenciar na decisão de compra . É o
combustível do Inbound.
 
 
MODELO DE
NEGÓCIO
107
 
 
 
c o n s t r u ç ã o d e
c o n t e ú d o s
A arte de escrever textos
que vendem...
 
 
MODELO DE
NEGÓCIO
108
 
 
 
d o i s v í d e o s
i n t e r e s s a n t e s . . .
 
 
https://www.youtube.com/watch?v=6j-g8W3QHcQ
 
https://www.youtube.com/watch?v=fYLxL6jgSGw&t=213s
 
MODELO DE
NEGÓCIO
109
5
 
 
fontes de receita 
QUAIS SÃO AS
MELHORES
MANEIRAS PARA
GERAR $$$
 
 
MODELO DE
NEGÓCIO
110
VÁRIAS OPÇÕES...
 
(UNICA OU RECORRENTE)
 
Venda... 
Aluguel...
Assinatura...
Empréstimo...
Taxa de corretagem...
Taxa de uso...
Licenciamento....
Outras...............................................
 
 
MODELO DE
NEGÓCIO
5
 
 
fontes de receita 
111
TÃO IMPORTANTE
COMO COBRAR É
SABER FORMAR O
PREÇO !
Mas aten
ção!
ESTRATÉGIAS DE PRECIFICAÇÃO !!
 
MODELO DE
NEGÓCIO
5
 
 
fontes de receita 
112
 ESTRATÉGIAS DE PRECIFICAÇÃO
01
Precificação baseada no custo
Nesse modelo, a empresa deve delimitar
uma porcentagem que deve ser
acrescentada ao custo total dos produtos
(incluindo os custos variáveis, fixos,
indiretos e diretos).
02
Precificação baseada na
concorrência
 
O objetivo nesse caso, é analisar
os preços praticados pela concorrência e
então, definir o valor que será cobrado
pelo seu produto ou serviço.
03
Precificação baseada na
demanda
 
Nesse caso, os preços dos produtos são
determinadosde acordo com o valor
percebido pelos consumidores, ou seja o
montante que eles estão dispostos a
pagar pela mercadoria ou pelo serviço.
 
MODELO DE
NEGÓCIO
113
o lado esquerdo faz
o direito funcionar!
V O L T A N D O A O 
C A N V A S !
 
MODELO DE
NEGÓCIO
114
6
 
recursos
principais 
Os recursos principais podem
ser físicos, financeiros,
humanos e intelectuais.
Os recursos principais podem
ser possuídos ou alugados
pela empresa ou adquiridos
de parceiros chave
 
MODELO DE
NEGÓCIO
115
6
 
recursos
principais 
RECURSOS
FÍSICOS
Fábrica, edifícios,
veículos, máquinas,
sistemas, pontos de
venda, redes de
distribuição, etc.
 
RECURSOS
INTELECTUAIS
Marcas, patentes,
registros, bases de
dados, etc.
 
RECURSOS
HUMANOS
Colaboradores,
consultores, mentores,
mestres, etc.
 
RECURSOS 
FINANCEIROS
Dinheiro, linhas de
crédito, ações, fundos
de investimento, etc.
 
 
MODELO DE
NEGÓCIO
116
6
 
recursos
principais 
 
 
OS BLOCOS DO
CANVAS SÃO
INTEGRADOS
Um aviso
important
e!
Ao pensar sobre os recursos,
não perca de vista a Proposta
de Valor e os Canais de
Comunicação, Venda,
Distribuição e
Relacionamentos. 
 
MODELO DE
NEGÓCIO
117
7
 
atividades
principais 
 
 
São as ações (processos)
mais importantes qu� uma
empresa dev� realizar
para fazer o Modelo de
Negócio funcionar !
 
 
MODELO DE
NEGÓCIO
118
7
 
atividades
principais 
 
 
as atividades 
 
principais 
 
podem ser feitas 
 
internamente ou 
 
terceirizadas
- PRODUÇÃO
- ENTREGA
- SELEÇÃO
- CONTRATAÇÃO
- PRESTAÇÃO DE SERV IÇO
- DESENVOLV IMENTO DE P LATAFORMA
 
 
 
MODELO DE
NEGÓCIO
119
7
 
atividades
principais 
 
 
OS BLOCOS DO CANVAS SÃO
INTEGRADOS
O mesmo
 aviso
novament
e!
Ao pensar sobre as atividades principais, não
perca de vista a Proposta de Valor e os Canais
de Comunicação, Venda, Distribuição e
Relacionamentos. 
 
MODELO DE
NEGÓCIO
120
8
 
parcerias
principais 
 
 O funcionamento do modelo
não precisa depender das
competências possuídas pela
própria empresa!
 
A E M P R E S A P O D E C O N T A R C O M
A L I A N Ç A S D E D I V E R S O S T I P O S ,
F O R M A N D O A S S I M A S U A R E D E
D E P A R C E R I A S 
 
MODELO DE
NEGÓCIO
121
8
 
parcerias
principais 
 
 As parcerias ajudam a
reduzir riscos / incertezas,
e adquirir recursos,
conhecimento, licenças ou
acesso a clientes. 
P A R C E R I A S O T I M I Z A M M U I T O O
M O D E L O D O N E G Ó C I O !
 
MODELO DE
NEGÓCIO
122
8
 
parcerias
principais 
 
atencão:
 
Ao pensar sobre parcerias
pense em possíveis
parceiros para otimizar os
Recursos Principais e as
Atividades Principais, mas
pense também nos
Criadores de Ganhos que
você elaborou na Proposta
de Valor !
 
MODELO DE
NEGÓCIO
123
9
 
estrutura de
custos 
a Que recursosprincipais são os
mais caros?
 
b Quais atividadesprincipais são as
mais caras?
 
c Quais são outroscustos
importantes no
Modelo de
Negócio?
 
Perguntas básicas:
 
MODELO DE
NEGÓCIO
124
9
 
estrutura de
custos 
 
Custos Fixos (permanecem os
mesmos apesar do volume de
negócios gerado) 
E
st
ru
tu
ra
 d
e 
cu
st
os
 
Custos Variáveis (variam
proporcionalmente de acordo
com o volume de negócios
gerado)
 
 
Economia de Escala
(vantagens de custo na
medida em que a demanda
aumenta)
 
 
Economia de Escopo
(vantagens de custo devidas a
um maior escopo de
operações na empresa)
 
 
MODELO DE
NEGÓCIO
125
MAS PARA MELHORAR
O MODELO AINDA
PODEMOS PENSAR EM
OUTROS ASPECTOS.. .
 
COMPLETAMOS O CANVAS!
 
Pronto!
 
MODELO DE
NEGÓCIO
 
BUSINESS MODEL GENERATION
 
126
CANVAS*
40%
Design*
30%
Padrões*
10%
Estratégia*
10%
Processo*
10%
CAN
VAS
PAD
R
Õ
ES
DES
IGN
ESTRATÉGIA
PRO
CESSO
*QUANTITATIVOS ESTIMADOS PELO AUTOR
 
 
Estrutura
 
BUSINESS MODEL
GENERATION
127
PADRÕES - BMG
 
 
Para que servem os
padrões?
 
Servem como fonte
de inspiração para
o seu trabalho.
 
 
São Modelos de Negócios com
características similares, arranjos similares
de componentes ou comportamentos
similares que ajudam a compreender a
dinâmica dos Modelos de Negócios.
 
BUSINESS MODEL
GENERATION
128
PADRÕES - BMG
EXEMPLOS INICIAIS
 
 
 
BUSINESS MODEL
GENERATION
129
PADRÕES - BMG
DESAGREGADO
 
 
BUSINESS MODEL
GENERATION
130
PADRÕES - BMG
CAUDA LONGA
 
 
BUSINESS MODEL
GENERATION
131
PADRÕES - BMG
MULTILATERAL
 
 
BUSINESS MODEL
GENERATION
132
PADRÕES - BMG
GRÁTIS
 
 
BUSINESS MODEL
GENERATION
133
PADRÕES - BMG
ABERTO
 
 
BUSINESS MODEL
GENERATION
134
PADRÕES - BMG
ALUGUEL POR ASSINATURA
 
 
BUSINESS MODEL
GENERATION
135
PADRÕES - BMG
ASSINATURA DE PRODUTOS
 
 
BUSINESS MODEL
GENERATION
136
PADRÕES - BMG
ISCA E ANZOL
 
 
BUSINESS MODEL
GENERATION
137
PADRÕES - BMG
CUSTOMIZAÇÃO EM MASSA
 
 
BUSINESS MODEL
GENERATION
138
PADRÕES - BMG
PROPRIEDADE FRACIONADA
 
 
BUSINESS MODEL
GENERATION
139
PADRÕES - BMG
PROPRIEDADE COMPARTILHADA
 
 
BUSINESS MODEL
GENERATION
140
PADRÕES - BMG
CROWD FUNDING
 
 
BUSINESS MODEL
GENERATION
141
PADRÕES - BMG
CROWD LEARNING
 
 
BUSINESS MODEL
GENERATION
142
PADRÕES - BMG
MAIS EXEMPLOS?
 
 
OU...
 
BUSINESS MODEL
GENERATION
143
UMA PERGUNTA...
 
 
Sim....
Técnicas de Design
 
Técnicas e ferramentas do mundo do
design que podem ajudar você a projetar
Modelos de Negócio melhores e mais
inovadores
Existem outras maneiras
de melhorar ainda mais
um Modelo de Negócio?
 
 
 
BUSINESS MODEL
GENERATION
144
Design
Insights dos clientes 
 
Inovações bem sucedidas exigem uma
compreensão profunda dos clientes,
incluindo seu ambiente, seu dia a dia,
suas preocupações e inspirações.
 
BUSINESS MODEL
GENERATION
145
Design
Insights dos clientes 
 
Perguntas que ajudam:
 
- Qual(is) serviço(s) nossos clientes precisam e como podemos
ajudar?
- Quais são as aspirações de nossos clientes e como podemos
ajudá-los a alcança-las?
- Como nossos clientes preferem ser atendidos?
- Como nós podemos nos encaixar melhor nas suas rotinas?
- Que relação nossos clientes esperam ter conosco?
- Por quais valores nossos clientes estão realmente dispostos a
pagar?
MAPA DE EMPATIA 
 
BUSINESS MODEL
GENERATION
146
Design - Ideação
 C O N C E I T O :
PROJETAR UM NOVO E INOVADOR
MODELO DE NEGÓCIOS
Gerar muitas ideias em grande
quantidade e elaborar uma síntese com as
ideias discutidas, combinadas e reduzidas
a um pequeno número de opções viáveis.
Podem ser inovações que expandam os
limites do modelo atual, para melhorar a
competitividade.
 
BUSINESS MODEL
GENERATION
P E R G U N T A S Q U E A J U D A M :
E SE? ... POR QUÊ NÃO?
147
Design 
Pensamento Visual
 
C O M O F A Z E R A C O N T E C E R :
ENTENDER UM MODELO FAZENDO
DESENHOS COM FIGURAS,
RASCUNHOS, DIAGRAMAS E POST-
ITS PARA CONSTRUIR
SIGNIFICADOS. 
 
 
 
A técnica visual dá "vida" ao Modelo
de Negócios e facilita a cooperação
pois o modelo se torna tangível e
permite discussões e alterações mais
claras
 
BUSINESS MODEL
GENERATION
148
Design - Protótipos
 
O Q U E É ?
UMA FERRAMENTE PENSANTE
QUE NOS AJUDA A A EXPLORAR
DIFERENTES DIREÇÕES NAS
QUAIS PODEMOS LEVAR NOSSO
MODELO DE NEGÓCIOS
 
 
BUSINESS MODEL
GENERATION
149
Design - Protótipos
 
C O M O S E M A T E R I A L I Z A ?
PODE TER A FORMA DE UM
DESENHO SIMPLES, UM
CONCEITO COMPLETAMENTE
DESCRITO OU UMA PLANILHA
QUE SIMULA OS ASPECTOS
FINANCEIROS DE UM NOVO
NEGÓCIO. 
 
BUSINESS MODEL
GENERATION
150
Design 
Storytelling
 
Modelos de Negócios inovadores
podem ser difíceis de descrever e
compreender.
Uma constatação...
 
Uma forma criativa de
apresentar o modelo é
narrando o modelo!
 
BUSINESS MODEL
GENERATION
151
Design
Storytelling
 
Assim como o Quadro ajuda você a desenhar um novo
modelo, a narrativa ajudará você a comunicar com eficiência
o assunto de que ele trata.
 
 
Conte histórias para apresentar o novo...
Torne tangíveis os modelos...
Motiveas pessoas...
 
BUSINESS MODEL
GENERATION
152
Design
Storytelling
 
 
BUSINESS MODEL
GENERATION
 
2 VÍDEOS INTERESSANTES
 
https://youtu.be/ZAGhbUSQDf0
https://youtu.be/1rMnzNZkIX0
153
 
UMA PEQUENA PAUSA
 NO BMG !
VOCÊ JÁ
OUVIU FALAR
DE DESIGN
THINKING ?
154
 
UMA PEQUENA PAUSA
 NO BMG !
DESIGN THINKING...
CONCEITO...
Design Thinking é o
conjunto de ideias e
insights para abordar
problemas, relacionados a
futuras aquisições de
informações, análise de
conhecimento e propostas
de soluções.
155
 
UMA PEQUENA PAUSA
 NO BMG !
DESIGN THINKING...
ABORDAGENS...
EM
PA
TIA
COLABORAÇÃO
EX
PE
RIM
EN
TA
ÇÃ
O
156
 
UMA PEQUENA PAUSA
 NO BMG !
DESIGN THINKING...
ABORDAGEM... EMPATIA
Escolha as pessoas para entender quais
são suas necessidades, do que precisam,
do que gostam, o que querem, como
querem, etc.
Escolha poucas pessoas, mas
profundamente.
Estabeleça critérios para sua escolha
(ex. usuários extremos, momento da
jornada,etc.) 
Observe e tente se colocar no lugar das
pessoas escolhidas
Metodologias: insights de clientes,
mapa de empatia, outras.
Recolha informações para a delimitação
do problema, o que precisa ser
resolvido ou criado
157
 
UMA PEQUENA PAUSA
 NO BMG !
DESIGN THINKING...
ABORDAGEM...
COLABORAÇÃO
Delimitar problema, o que precisa ser
resolvido ou criado
Fase de aprendizagem, agrupar
informações, alinhar e definir
objetivos a serem alcançados
 Fase de ideação, geração de ideias,
uso de jogos (round the table,
shiritori, outros)
Ideias e sugestões devem fluir sem
censura, sem medo de errar
 
158
 
UMA PEQUENA PAUSA
 NO BMG !
DESIGN THINKING...
ABORDAGEM..
EXPERIMENTAÇÃO
Tangibilizar as ideias (prototipar)
Como tangibilizar/prototipar: contando
história, desenhando, encenando,
criando um piloto, uma maquete, um
demo, outras formas.
Após prototipar, interagir com
pessoas: comunicar, observar, testar,
evoluir a ideia.
Metodologias: storytelling, pensamento
visual, prototipação, outras.
159
Design - Cenários
Cenários podem ser construídos a partir de
insights de clientes... 
Mas também podem ser elaborados a partir da
descrição de ambientes futuros, nos quais um
Modelo de Negócios pode competir.
 
BUSINESS MODEL
GENERATION
VOLTANDO AO BMG !
Como melhorar seu CANVAS
160
Design - Cenários
 Não se trata de prever o futuro, mas sim de imaginar
possíveis futuros. Este exercício ajuda inovadores a
refletirem sobre os Modelos de Negócios mais
apropriados para cada ambiente futuro.
 
BUSINESS MODEL
GENERATION
161
 
 
BUSINESS MODEL
GENERATION
ESTRATÉGIA
A Avalie o impacto dosambientes externos em
seus Modelos de Negócios
B Avalie constantemente seus Modelos de Negócios
C Aplique a estratégia doOceano Azul em seus 
 Modelos de Negócios
D Gerencie seus Modelosde Negócios
162
 
 
BUSINESS MODEL
GENERATION
ESTRATÉGIA
 
A1
análise competitiva
Concorrentes, Fornecedores, Novos
Entrantes, Produtos Substitutivos
A2
análise macroeconômica
Mercado de capitais, mercado global,
infraestrutura econômica, commodities
A3
análise de mercado
Necessidades do mercado, Fatores de
mercado, Custos de mudança, Atratividade
A4
previsão
Tendências: regulatórias, sociais, culturais,
tecnológicas, socioeconômicas 
A Avalie o impacto dosambientes externos em
seus Modelos de Negócios
163
 
 
BUSINESS MODEL
GENERATION
ESTRATÉGIA
 B Avalie constantemente seus Modelos de Negócios
PRATIQUE O EXERCÍCIO DA
IDEAÇÃO
 
 
Assim como visitar o médico
para um exame anual, analise
regularmente seu(s) Modelo(s)
de Negócio(s).
 
 
FAÇA UMA ANÁLISE SWOT
EM CADA UM DOS 9
BLOCOS DO CANVAS E
PROJETE NOVAS OPÇÕES
DE MODELOS DE
NEGÓCIOS
 
 
164
 
 
BUSINESS MODEL
GENERATION
C Aplique a estratégia doOceano Azul em seus 
 Modelos de Negócios
ESTRATÉGIA
Criar negócios completamente
novos através de diferenciações
fundamentais, ao invés de
competir nas industrias já
existentes. 
165
 
 
BUSINESS MODEL
GENERATION
C Aplique a estratégia doOceano Azul em seus 
 Modelos de Negócios
ESTRATÉGIA
 
inovação
de valor
 
AUMENTAR O
VALOR E
SIMULTANEAMENTE
REDUZIR CUSTOS ,
ELIMINANDO
SERVIÇOS DE
MENOR VALOR
(MODELO DAS
QUATRO AÇÕES ) 
166
 
 
BUSINESS MODEL
GENERATION
ESTRATÉGIA
D Gerencie seus Modelosde Negócios
COMO IMPLEMENTAR MODELOS
INOVADORES EM
ORGANIZAÇÕES ANTIGAS ?
Desafio!
Implementar um novo Modelo de Negócio
em uma empresa estabelecida pode ser
EXTRAORDINARIAMENTE DIFÍCIL !! ! 
Organizações
 
 ambidestras!
 
167
 
 
BUSINESS MODEL
GENERATION
ESTRATÉGIA
D Gerencie seus Modelosde Negócios
Algumas opções Gerenciais:
 
- Crie separadamente um novo negócio - Spin Off 
 (Empresa Derivada)
(Nespresso)
 
- Assuma o novo modelo como o novo negócio
(integre o modelo)
(Relógios Swatch)
 
- Assuma o novo modelo como uma nova unidade da
empresa
(Car2Go da Daimler)
168
 
 
BUSINESS MODEL
GENERATION
processos
 
Todo projeto de construção
de um Modelo de Negócio é
único e apresenta seus
próprios desafios, obstáculos
e fatores críticos para o
sucesso!
169
 
 
BUSINESS MODEL
GENERATION
processos
 
E o projeto de construção de
um Modelo de Negócio deve
ser visto sob a ótica de um
processo composto por
fases. 
170
 
 
 
 
 
MAS AINDA
PRECISAMOS
FALAR MAIS
SOBRE MODELOS
DE NEGÓCIOS...
Finalizamos
aqui o BMG!
 
171
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MAS ANTES DISSO...
UM POUCO
SOBRE A
EVOLUÇÃO
DOS
MODELOS DE
NEGÓCIOS
 
172
 
 
 
 
Estudos sobre Modelos de
Negócios ao longo do tempo
173
 
 
 
 
 
Abordagens sobre Modelos de Negócios
 ao longo do tempo
Fonte: B.W. Wirtz et al. / Long Range Planning
174
 
 
 
 
 
AGORA SIM !
MODELOS
DE
NEGÓCIOS
PARA
STARTUPS 
175
 
 
 
 
 
 
 
1
qualquer pequena
empresa em seu período
inicial
 
2
uma empresa com custos de
manutenção muito baixos, mas
que consegue crescer
rapidamente e gerar lucros cada
vez maiores 
3
um grupo de pessoas à procura
de um modelo de negócios
repetível e escalável, estruturado
preferencialmente em bases
tecnológicas, trabalhando em
condições de extrema incerteza
 
ANTES PORÉM
DEFINIÇÕES DE STARTUP
AO LONGO DO TEMPO...
176
 
 
 
 
 
 
 uma nova
abordagem...
M O D E L O D E
N E G Ó C I O
P A R A
S T A R T U P
 
 
LEAN CANVAS
 
177
 
 
 
 
 
 
 
 
LEAN CANVAS
 
A CONHECIDA
JORNADA DO
EMPREENDEDOR
 
 
- Documente o seu plano
 
- Identifique as partes
mais arriscadas do seu
plano
 
- Teste sistematicamente
o seu plano
178
Uma forma de documentação
U M C A N V A S P A R A
S T A R T U P . . .
O L E A N C A N V A S
 
LEAN CANVAS
 
179
 
LEAN CANVAS
 
1 ProblemaDefina 3 problemas que os
clientes desejam/necessitam
resolver
2 Segmentos de clientesDefina com precisão o perfil
dos seus possíveis adotantes
iniciais
3 Proposta Única de ValorExplicite claramente por que
você é diferente e por que
vale a pena dedicar atenção
você
4 SoluçãoCrie de maneira simples uma
solução que resolva um ou
mais dos problemas definidos
180
 
LEAN CANVAS
 
5 CanaisCaminhos significativos até o
cliente (vistos no modelo
anterior) 
6 Fontes de ReceitaVistas no modelo anterior
considerando agora a
formação do preço a partir
do MVP
7 Estrutura de CustosVistas no modelo anterior
considerando agora custos
com design thinking ( se
existirem)
8 MétricasUm dos principais pontos
neste Modelo de Negócio
pois está diretamente
relacionado com o
monitoramento do novo
negócio
181
 
LEAN CANVAS
 
PARA FALARMOS
DE MÉTRICAS
VAMOS FALAR UM
POUCO SOBRE
MARKETING
DIGITAL
 
182
 
LEAN CANVAS
 
 
O Growth Marketing traz
agora um novo conceito para o
mundo das Startups...
183
 
LEAN CANVAS
 
 
 
Growth 
Hacking 
M A R K E T I N G
O R I E N T A D O A
E X P E R I M E N T O S
S e a n E l l i s
Trata-se de encontrar
oportunidades/brechas
(hacks) para o sucesso e
criar estratégias
específicas visando
resultados rápidos para
o crescimento (growth)
 
184
 
LEANCANVAS
 
 
CRIA-SE ENTÃO O FUNIL DE GROWTH HACKING 
Quais KPIs (métricas)
devem ser monitorados
para que a empresa avalie
os resultados das etapas
deste funil ?
mas fica uma pergunta...
 
185
 
LEAN CANVAS
 
 
8 MétricasUm dos principais pontos
neste Modelo de Negócio
pois está diretamente
relacionado com o
monitoramento do novo
negócio
186
 
LEAN CANVAS
 
 
9 Vantagem Injusta É algo que não pode ser
facilmente copiado ou
comprado (Jason Cohen) 
Finalizando o
Lean CANVAS...
 
ALGUNS EXEMPLOS DE VANTAGENS INJUSTAS
Informações privilegiadas
Endosso dos experts certos
Uma equipe dos sonhos
Autoridade pessoal
Inserção em Comunidade
Bases de clientes
Rankeamento por SEO
187
 
 
 
 
 
 
 
 
uma ultima 
 recomendação !
 
 
dicas para
lançamento de
produtos no
mercado
 
188
 
 
 
 
 
 
uma sintese !
 
Ponto básico: foco no cliente
 
Interagir com o mercado para valiar a
disposição do cliente para pagar
Abordagem comercial de fora para dentro 
Comunicação clara de valores (curta e
perceptível)
One size doesn't fit all (categorias)
Configure e combine (ex. Office)
Estratégias de preço diversificadas (max. de
lucro/penetração/redução planejada)
O preço tem o poder de mudar a percepção do
produto pelo cliente (ex. águas)
O preço que você decide cobrar indica os
clientes que você quer atrair
Precificação dinâmica (ex. Google)
Precificação baseada no comportamento do
consumidor (ex. hotéis)
Cuidado com o excesso de funcionalidades
(dificulta a percepção de valor pelo cliente)
Cuidado com a síndrome de inferioridade (valor
de entrada muito baixo)
Evite a reprecificação imediata (antes de
reduzir preço busque outras estratégias)
 
189
 
E PARA ENCERRAR !
 
P O D E M S E R V Á R I A S A S R A Z Õ E S Q U E N O S L E V A M
A C R I A R N O V O S M O D E L O S D E N E G Ó C I O S !
 
P O D E M O S E S T A R E M B U S C A D E U M N O V O
P O T E N C I A L D E C R E S C I M E N T O , P R E C I S A N D O
R E A G I R A U M A S I T U A Ç Ã O D E C R I S E , P L A N E J A N D O
L A N Ç A R U M N O V O P R O D U T O , Q U E R E N D O
E X P L O R A R N O V O S M E R C A D O S O U Q U A I S Q U E R
O U T R O S M O T I V O S . . .
 
. . . M A S I N D E P E N D E N T E M E N T E D O M O T I V O O U
M O T I V O S , E S T E J A C E R T O D E Q U E E S T E É U M
Ó T I M O C A M I N H O P A R A P R E P A R A R S U A E M P R E S A
P A R A O F U T U R O
 
S E V O C Ê A C R E D I T A N I S S O J Á E S T Á P R O N T O P A R A
C R I A R O S E U M O D E L O . V Á E M F R E N T E !
 
. . . E C O M O E U D I S S E L Á N A P Á G I N A 2 . . .
S E P R E C I S A R D A M I N H A A J U D A P O D E C O N T A R
C O M I G O . . . " É C O M O E U A C R E D I T O P O D E R
C O N T R I B U I R P A R A U M M U N D O M E L H O R "
Edua rd o S i l v a Lad e i r a
eduardolad@gmail.com