Criatividade e inovação

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GESTÃO 
ESTRATÉGICA 
DE RECURSOS 
HUMANOS
Organizador:
Luciano Oliveira 
de Oliveira
Catalogação na publicação: Poliana Sanchez de Araujo – CRB 10/2094
O48g Oliveira, Luciano Oliveira de.
 Gestão estratégica de recursos humanos / Luciano 
 Oliveira de Oliveira – 2. ed. – Porto Alegre : SAGAH, 2017.
 192 p. : il. ; 22,5 cm. 
 ISBN 978-85-9502-024-5
 1. Recursos humanos - Administração. I. Título. 
CDU 658.3
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Desenvolvimento de 
pessoas e de organizações
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 Reproduzir a importância da criatividade e da inovação no processo
de desenvolvimento organizacional.
 Definir a relevância de gerenciar os processos de mudança
organizacional.
 Reconhecer o desenvolvimento organizacional a partir das mudanças 
no comportamento das pessoas.
Introdução
O conhecimento e a informação são os recursos estratégicos para o desenvol-
vimento de um país. Os portadores desses recursos são as pessoas.
Peter Drucker
Você sabia que o processo de desenvolver as pessoas nas organizações 
tem um papel muito importante no contexto geral da atual gestão de 
pessoas? Esse processo busca a renovação constante da capacidade 
física e mental dos colaboradores e, automaticamente, promove tam-
bém uma renovação na própria forma de ser da organização como um 
todo. As organizações que não se desenvolvem acabam permanecendo 
mecanicistas em sua essência, pois, na época da Revolução Industrial, 
esse desenvolvimento não era considerado primordial para o sucesso 
das empresas. Na atualidade, a empresa com pensamento mecanicista 
tende a não suportar as pressões do mundo tecnológico e evolutivo e 
acaba por fechar suas portas. 
U N I D A D E 4 
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Neste texto, você vai verificar a importância da criatividade e da ino-
vação no processo de desenvolvimento organizacional e compreender 
a relevância de gerenciar os processos de mudança organizacional. Além 
disso, você vai reconhecer o desenvolvimento organizacional a partir das 
mudanças no comportamento das pessoas.
Criatividade e inovação no processo de 
desenvolvimento organizacional 
Os processos de gestão de pessoas são prover, aplicar, manter, desenvolver e 
monitorar as pessoas dentro das organizações. O processo de desenvolvimento 
humano está localizado no processo de desenvolver as pessoas. Esse processo 
também é o responsável pelo desenvolvimento da organização como um todo, 
pois é única e exclusivamente através das pessoas que as empresas podem 
alcançar seus objetivos e se manter em plena competitividade no mercado 
globalizado. 
Ao ler sobre desenvolvimento, você precisa compreender que ele pode ser 
efetivado apenas mediante orientação e treinamento. 
Desenvolvimento de pessoas e organizações
Por incrível que pareça, muitas organizações ainda estão estruturadas com as 
características do período da Revolução Industrial. O pensamento da época, 
nas empresas, era de permanência eterna, estagnação, de nunca haver ne-
cessidade de alteração de padrões, normas e regras, muito menos a cultura 
organizacional. As estruturas eram rígidas, infl exíveis; a gestão era mais 
autoritária; havia maior controle da empresa sobre o trabalhador. Não existia 
a fi losofi a da visão sistêmica e holística da organização. No entanto, o mundo 
apresentou tanta evolução através das pessoas e de suas necessidades, que 
as organizações foram obrigadas a alterar sua forma de pensar para, assim, 
permanecerem competitivas e, acima de tudo, vivas! 
O mundo mudou muito! Vivemos em uma época de grandes revoluções 
tecnológicas e ambientais. A era da informação promoveu uma mudança 
drástica na forma de pensar a gestão e na forma de pensar as pessoas. A glo-
balização também foi considerada uma grande mola propulsora da mudança 
nas organizações, pois, com a abertura das fronteiras internacionais, muitas 
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organizações entraram na competição mercadológica atual. Veja no Quadro 
1 a maneira como as organizações pensavam em um ambiente estável e como 
pensam agora, momento em que o ambiente é mutável.
Ambiente inalterável e provável Ambiente mutável e contingente
O mercado não é tão concorrido, 
propiciando estabilidade/
previsibilidade de produtos e serviços 
ofertados pelas empresas. A vida de 
um produto acaba sendo longa.
Devido à introdução de novos 
produtos e serviços pelos 
concorrentes, a organização precisa 
mudar radicalmente suas ofertas.
Não ocorrem alterações nas 
estratégias entre os concorrentes, 
e os produtos e serviços 
não sofrem mudanças.
Novas estratégias são utilizadas 
constantemente pelos concorrentes.
Ocorre certa demora quanto 
à oferta de novos produtos 
e serviços ao mercado.
As empresas tendem a investir mais 
em pesquisa e desenvolvimento 
de novos produtos com o uso 
das inovações tecnológicas.
As políticas e taxas aplicadas 
pelos governos sofrem poucas 
alterações com o passar do tempo.
A política dos governos acompanha as 
alterações constantes e mudam taxas 
e regulamentos com mais frequência.
Quadro 1. Modo de pensar das organizações de acordo com o ambiente.
É fácil perceber as alterações ambientais que as organizações estão sendo 
forçadas a fazer na atualidade. Empresas que ainda sustentam o modelo me-
canicista-burocrático estão fadadas ao fracasso, pois não têm como pensar o 
futuro, vivendo no passado industrial.
Orientação de novos colaboradores
Devido às alterações ambientais constantes, é muito importante orientar o 
funcionário quanto a tarefas, colegas, cultura e objetivos organizacionais, 
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pois isso fortalece a relação entre colaboradores e empresas. Confi ra a seguir 
os principais objetivos do processo de orientação.
  Atenuação da ansiedade: reduz o receio de fracassar em suas atividades.
  Diminuição da rotatividade: evita o desligamento dos funcionários que 
se sentem improdutivos.
  Racionamento do tempo: promove redução no tempo de auxílio do 
novo funcionário.
  Criação de perspectivas realistas: o novo colaborador deve compreender 
suas limitações e entender o que a organização espera dele.
Um bom programa de orientação deve ser feito de forma calma, sem pressa, 
pois o funcionário recém contratado recebe muitas informações novas. Tais 
informações, agregadas à ansiedade e tensão, podem prejudicar o processo 
de integração do indivíduo.
Treinamento de pessoas
Depois do processo de orientação, com o passar do tempo, os colaboradores 
fazem reciclagens em relação às suas atividades e ao desempenho na função. 
Surge então o procedimento de aprendizagem e treinamento das pessoas, para 
que melhorarem sua performance atual e futura.
O treinamento é um método organizado de modificação comportamental de um 
indivíduo, tendo em vista o cumprimento das metas organizacionais. Ele busca melhorar 
a capacidade do trabalhador em relação a suas atividades, dominando habilidades e 
conhecimentos específicos à sua função.
O treinamento oferecido pela empresa busca aprimorar as competências 
de cada parceiro da organização, através da formalidade. O aprendizado 
conquistado mediante treinamento proporciona uma alteração duradoura no 
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comportamento do indivíduo. A finalidade do treinamento pode ser resumida 
conforme mostra a Figura 1.
Figura 1. Finalidade do treinamento.
O treinamento considera como alvo principal oaperfeiçoamento das habili-
dades motora, cognitiva e interpessoal de cada colaborador. Assim, proporciona 
o aperfeiçoamento dessas habilidades humanas.
A aplicação do treinamento ocorre conforme avaliação, isto é, se há mesmo 
necessidade de realizá-lo. Sendo assim, é preciso fazer uma análise da orga-
nização, envolvendo missão, recursos e metas e determinando qual aspecto 
deverá ser atingido para melhorar suas ações estratégicas. É indispensável, 
também, analisar as pessoas que serão treinadas e sua disposição para receber 
o treinamento. A análise das tarefas que devem receber mais conhecimento, 
habilidade e abordagem comportamental é outro aspecto necessário. 
Criatividade e inovação como ferramenta para o 
desenvolvimento das pessoas e da organização
Quando as pessoas são orientadas e treinadas de forma adequada, sua capa-
cidade empreendedora também evolui! Então, os colaboradores fi cam mais 
criativos e proporcionam mais inovações nos processos organizacionais. 
Esse processo criativo e inovador favorece a nova fi losofi a organizacional 
derivada das mutações constantes no mundo empresarial. Na época da teoria 
163Desenvolvimento de pessoas e de organizações
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mecanicista-burocrática, as pessoas apenas executavam as tarefas sem ques-
tionar as orientações repassadas sobre elas. Este pensamento foi substituído 
pela necessidade de desenvolver estratégias com criatividade e inovação de 
todos os processos internos da organização. 
A criatividade é o uso da imaginação para ter ideias novas em determi-
nadas situações. As pessoas são orientadas a desenvolver alternativas para a 
solução de problemas, e o treinamento contínuo facilita a efetividade criativa 
de cada colaborador. O uso da imaginação é a base do processo de mudança 
organizacional, e seu elemento mais precioso é a inovação.
Inovação exige criatividade. É o processo de criação de novos pensamentos, 
ideias, teorias e sua colocação na prática organizacional, de forma concreta. 
Essa aplicação pode se dar de duas maneiras:
  Inovação de processos: novas formas de fazer as coisas.
  Inovação de produtos ou serviços: criação de novos produtos ou serviços.
Incentivar o processo de inovação e a aplicação das inovações na organiza-
ção é fundamental. Você, como gestor, deve estimular e apoiar a criatividade, o 
desenvolvimento de novas práticas e o nascimento de novas ideias. Deve asse-
gurar que, caso tais novidades sejam viáveis, sejam implementadas, agregando 
valor à empresa e estimulando sua equipe ao crescimento profissional. Além 
disso, o potencial dessas novas ideias deve ser aproveitado de forma integral.
O mundo atual está em constante transformação tecnológica, política, 
social e econômica. Vivemos em uma era na qual as transformações se dão 
em uma velocidade que, antes, era impensada! Dessa forma, as organizações 
precisam estar, também, em constante atualização, pois inovar é primordial 
para o crescimento organizacional. 
Você sabia que o processo de inovação ocorre em quatro etapas? Confira 
a seguir cada uma delas!
  Criação de ideias: oportuniza as descobertas, que levam a novas formas 
de conhecimento.
  Experimentação inicial: fase de testes, amostragem, discussões para 
aperfeiçoamento, etc.
  Determinação da viabilidade: estudos de viabilidade, relação custo-
-benefício, potencial de mercado e aplicações.
  Aplicação final: inserção do novo produto no mercado, ou a implemen-
tação do novo processo na organização.
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Veja na Figura 2 como o processo de inovação pode ser resumido. 
Figura 2.
A cultura organizacional é um fator determinante no desenvolvimento do 
processo inovador na organização, pois pode estimular ou impedir o processo 
criativo. A eficácia do processo de inovação dependerá do incentivo dos níveis 
estratégicos da organização. Para que isso ocorra, a alta gestão também precisa 
mudar a forma de pensar seus recursos.
Para você compreender a importância da inovação para as organizações, veja algumas 
novidades que alteraram o mercado empresarial nos últimos anos: ZUINI, P. 10 inovações 
que mudaram o mercado nos últimos anos. Exame, São Paulo, 4 jul. 2014. Disponível 
em: <http://exame.abril.com.br/pme/10-inovacoes-que-mudaram-o-mercado-nos-
-ultimos-anos/>. Acesso em: 15 dez. 2016.
165Desenvolvimento de pessoas e de organizações
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http://exame.abril.com.br/pme/10-inovacoes-que-mudaram-o-mercado-nos-
Relevância de gerenciar os processos de 
mudança organizacional 
Com a leitura feita até o momento, você aprendeu que a cultura de uma 
organização é a principal provedora da inovação. Sua trajetória deve ser de 
cima para baixo na estrutura organizacional, mediante o encorajamento dos 
diretores, gerentes, coordenadores e outros componentes. Ou seja, todo e 
qualquer indivíduo lotado nos cargos de gestão deve promover a disseminação 
da inovação através da mudança contínua de atitudes e comportamentos, 
sempre ajustando-os aos objetivos da organização.
A mudança é o principal resultado da gestão da inovação. Para que se 
efetive a nova ideia, pensamento ou criação, é preciso mudar. A mudança requer 
uma troca de percurso de um estado para outro, ou mesmo a transição de uma 
situação para outra. Hoje, a mudança é parte inerente do gestor, sendo 
um dos principais fatores para o desempenho de uma liderança eficaz. O líder 
inovador deve conviver constantemente com a mudança, gerenciando-as bem, 
e seu pensamento deve ser criativo.
A mudança percorre três fases, apresentadas no Quadro 2. Confira!
Fonte: Chiavenato, (2010, p. 407).
Descongelamento Mudança Recongelamento
Tarefa do gerente
Criar um sentimento 
de necessidade 
de mudança 
Tarefa do gerente
Implementar a mudança 
Tarefa do gerente
Estabilizar a mudança 
Através de:
  Incentivo à 
criatividade e 
inovação;
  Boas relações com os 
envolvidos;
  Ajuda as pessoas 
menos eficazes;
  Minimização das 
resistências à 
mudança 
Através de:
  Identificação de 
comportamentos 
novos e mais eficazes;
  Escolha de mudanças 
adequadas em 
tarefas, pessoas, 
cultura, tecnologia e 
estrutura;
  Ação para colocar as 
mudanças na prática 
Através de:
  Criação da aceitação 
e de continuidade 
dos novos 
comportamentos
  Estímulo e apoio 
necessário às 
mudanças;
  Uso de recompensas 
de desempenho; 
Quadro 2. Fases da mudança.
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Você consegue perceber que o processo de mudança envolve alguns as-
pectos importantes para atingir o sucesso efetivo? O gestor deve preparar 
seus subordinados para a mudança com muito diálogo, repassando a eles a 
necessidade de mudar para que os objetivos específicos sejam alcançados. 
Com essa estratégia, os colaboradores tendem a não apresentar resistências 
durante o processo de mudança. Além disso, o gestor deve fazer o possível 
para estabilizar a mudança ocorrida.
A eficácia do gerenciamento, da mudança organizacional, somente entrará 
em vigor com a migração gradativa das mudanças individuais das pessoas que 
atuam na empresa. Essa migração percorre as seguintes fases:
  Discernimento quanto à exigência da mudança: comunicação dos ges-
tores sobre as alterações do mercado.
  Vontade de envolver-se e de defender a mudança: atitude resultante do 
receio de perder o emprego, confiança no gestor, expectativa de um 
futuro melhor dentro da organização.
  Conhecimento de como estabelecer a mudança: experiência adquirida 
com treinamentos e educação continuada, alcance à informação.
  Maestria para estabelecer aptidõese comportamentos propostos: pro-
moção de novas habilidades como o coaching e o mentoring.
  Complemento consistente para conservar a mudança: aplicação de 
incentivos e recompensas, alterações na remuneração, comemorações 
e condecoração às pessoas.
Desenvolvimento organizacional a partir das 
mudanças no comportamento das pessoas
O desenvolvimento das organizações somente será efi ciente e efi caz se as 
pessoas se desenvolverem e colocarem os novos aprendizados em prática. Até 
agora, você viu que tal desenvolvimento está diretamente ligado ao processo 
de mudança organizacional. Antes de entender o desenvolvimento organiza-
cional, você deve compreender como as pessoas se desenvolvem pessoal e 
profi ssionalmente.
Desenvolvendo pessoas
O desenvolvimento dos colaboradores começa com o treinamento contínuo na 
organização e fora dela. O treinamento busca aperfeiçoar o colaborador em 
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curto prazo. O desenvolvimento, por sua vez, é uma continuação proporcionada 
pelos conhecimentos novos que cada pessoa adquiriu.
pessoas Os indivíduos podem se desenvolver dentro das organizações 
mediante determinados métodos. Confira alguns deles:
  Giro de cargos: promover o rodízio dos cargos a fim de oportunizar 
novas competências em cada colaborador.
  Posicionamento de assessoria: alocar indivíduos em posição de apoio 
gerencial em vários setores da organização.
  Conhecimento prático: treinar o colaborador para resolver problemas 
específicos por um período integral de tempo.
  Concessão de comissões: participar de comissões temporárias destinadas 
a problemas de difícil resolução, envolvendo um grupo pequeno de 
pessoas especializadas.
  Presença em cursos/seminários externos: desenvolver novas competên-
cias por meio de cursos e seminários em instituições especializadas.
  Atividades de simulação: aplicar jogos de empresa, simulações práticas 
e estudos de caso. É uma das formas mais atuais de treinamento e 
desenvolvimento de pessoas nas organizações.
  Aperfeiçoamento fora da organização: aprimorar as competências por 
meio de empresas especializadas em treinamento e desenvolvimento.
  Estudo de caso: colocar o colaborador em contato com um caso real 
escrito. A ideia é que o funcionário apresente um diagnóstico e proponha 
soluções ao problema.
  Jogos empresariais: propor técnicas de competição entre grupos com 
o intuito de resolver situações reais ou fictícias.
  Meios de progresso interno: aplicar exercícios realistas a fim de desen-
volver e aprimorar as habilidades de cada colaborador.
  Coaching: o líder incorpora papéis de orientação, preparação e incentivo 
no seu desenvolvimento próprio e no de outras pessoas.
Os métodos de mentoring buscam dar assistência e progressão à carreira dos altos 
executivos da empresa e aconselhamento de funcionários. Este ocorre quando há 
necessidade de melhorar o desempenho de colaboradores que apresentam problemas 
de disciplina e relacionamento interpessoal e grupal.
Gestão estratégica de recursos humanos168
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Um fator que permite o desenvolvimento contínuo dos indivíduos no 
mundo do trabalho é a gestão de carreiras. O gerenciamento da carreira 
de cada colaborador está relacionado ao processo de evolução que o mesmo 
percorrerá com o passar do tempo. Lembram-se do processo de mudança? 
Depois que ocorre a mudança, o nosso comportamento jamais retorna ao 
estágio anterior. E a partir desta nova vivência, ocorre uma tendência natural 
de nos desenvolvermos um pouco mais. Pensamos num colaborador que foi 
promovido de assistente à analista de RH. A tendência é de que ele irá se 
desenvolver continuadamente até chegar ao cargo de supervisão, depois de 
coordenação e assim por diante.
Desenvolvendo organizações
A leitura deste texto mostrou a você como funciona o processo de desen-
volvimento das pessoas. Mostrou também que tal processo está relacionado 
com a mudança comportamental. Quando os colaboradores incorporam e 
assimilam o processo de mudança, tendem a exigir mais das organizações. 
O desenvolvimento organizacional começa justamente no momento em que 
os funcionários entendem que a organização também precisa evoluir. Assim, 
acabam promovendo e realizando mudanças com o auxílio dos gestores.
O desenvolvimento organizacional surge alicerçado em pesquisas e ações 
sobre a necessidade de melhora departamental ou setorial de determinada em-
presa. O desenvolvimento da organização também é afetado por outras ciências 
comportamentais com o intuito de melhorar sua eficácia. Esse desenvolvimento 
altera também a cultura geral da empresa e estipula novos caminhos a serem 
percorridos por ela. O processo de desenvolvimento organizacional percorre 
as seguintes três fases:
  Diagnóstico: está associado ao processo de descongelamento, em que 
a meta é analisar a situação atual e definir os objetivos da mudança.
  Intervenção: está relacionado com a mudança propriamente dita; é 
quando a mudança desejada é implantada.
  Reforço: equivale ao processo de recongelamento, no qual ocorre um 
esforço dos envolvidos para manter as mudanças efetuadas.
169Desenvolvimento de pessoas e de organizações
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O desenvolvimento organizacional busca reavaliar os processos e estruturas organiza-
cionais, os produtos e serviços oferecidos, a cultura interna e os processos tecnológicos 
proporcionados pela mudança organizacional. A chave para uma boa gestão da 
mudança deve levar em conta o relacionamento (influência de pessoas que façam 
você acreditar que pode mudar e que esperam que você mude), a repetição (para que 
novos padrões se estabeleçam) e a reestruturação (ver o mundo de forma diferente, 
reorganizar as ideias). 
A mudança é essencial para o progresso e a evolução das pessoas e das 
organizações. Apesar disso, é normal apresentarmos resistências durante 
o processo de mudança, pois, quando estamos na zona de conforto, nosso 
corpo e mente se encontram em situação de bem-estar psicossocial. Depois 
que enfrentamos e assimilamos a mudança, retornamos à zona de conforto e 
experimentamos a sensação de bem-estar novamente, e assim segue o ciclo! 
A mudança é inevitável para o desenvolvimento humano e organizacional. 
Ela precisa ser gerenciada e divulgada por toda a organização.
Acesso para conhecer um exemplo de mudança organizacional: SILVA, M. P. S.; ALVES, 
C. G. M de F. Mudança organizacional: o caso de uma empresa de telecomunicações 
no Brasil. In: ENCONTRO DE GESTÃO DE PESSOAS E RELAÇÕES DE TRABALHO, 4., 
2013, Brasília, DF. Anais... Brasília, DF: [s.n.], 2013. Disponível em: <http://www.anpad.
org.br/diversos/trabalhos/EnGPR/engpr_2013/2013_EnGPR187.pdf.> Acesso em: 
15 dez. 2016.
Gestão estratégica de recursos humanos170
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http://www.anpad/
http://org.br/diversos/trabalhos/EnGPR/engpr_2013/2013_EnGPR187.pdf.
1. Numere as frases de acordo 
com as alternativas:
I. Ambiente inalterável e provável
II. Ambiente mutável e 
contingente 
( ) Não ocorrem alterações 
nas estratégias entre os 
concorrentes; os produtos e 
serviços não sofrem mudanças.
( ) As empresas tendem a 
investir mais em pesquisa e 
desenvolvimento de novos 
produtos com o uso das 
inovações tecnológicas.
( ) Novas estratégias são 
utilizadas constantemente 
pelos concorrentes.
( ) O mercado não é tão 
concorrido, o que gera 
estabilidade/previsibilidade 
de produtos e serviços 
ofertados pelas empresas.
1. Assinale a sequência correta:
a) II, II, I, I.
b) I, II, II, I.
c) I, I, I, II.
d) II, II, II, I.
e) I, II, I, II.
2. Devido às alteraçõesambientais 
constantes que ocorrem no 
mundo organizacional, é muito 
importante orientar o funcionário 
quanto a tarefas, colegas, cultura 
e objetivos organizacionais, pois 
assim é fortalecida a relação entre 
colaboradores e empresas. Nesse 
sentido, podemos dizer que um bom 
programa de orientação: 
a) Deve ser rápido porque 
a organização não pode 
perder tempo no processo.
b) Deve ser vagaroso, pois o 
funcionário recebe muitas 
informações novas.
c) Deve ser extenso, pois o 
funcionário precisa entender 
rapidamente as rotinas.
d) Deve ser rápido e não pode 
levar em conta a ansiedade 
do novo colaborador.
e) Não é importante, pois o 
funcionário pode aprender 
a rotina na prática.
3. Em relação ao treinamento, 
marque a opção correta. 
a) Não proporciona alterações 
duradouras no comportamento 
do indivíduo.
b) Busca melhorar a capacidade do 
trabalhador em relação a suas 
atividades, dominando, assim, 
habilidades e conhecimentos 
específicos à sua função.
c) Deve ser realizado de forma 
generalista, ou seja, não 
é necessária a análise das 
pessoas que serão treinadas, 
nem sua disposição para 
receber o treinamento.
d) O treinamento não tem como 
alvo principal o aperfeiçoamento 
de habilidades motoras, 
cognitivas e interpessoais 
de cada colaborador.
e) Tem como um dos seus 
principais objetivos a atenuação 
da ansiedade do colaborador.
4. Numere as frases de acordo 
com as opções:
I. Criação de ideias
II. Experimentação inicial
III. Determinação da viabilidade
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ENDEAVOR BRASIL. PDCA: a prática levando sua gestão à perfeição. 16 jul. 2015. 
Disponível em: <https://endeavor.org.br/pdca/>. Acesso em: 04 nov. 2016.
PEQUENO, C. N.; CARVALHO, M. G. F.; FONTES, V. M. Redução do consumo de produto 
químico utilizado em uma linha de produção de uma indústria de pneus. 2015. Trabalho 
de Conclusão de Curso (Graduação em Engenharia de Produção)–Universidade do 
Estado do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2015.
REY, B. Como fazer um brainstorming eficiente. Exame, São Paulo, 26 jul. 2013. Disponí-
vel em: <http://exame.abril.com.br/carreira/como-fazer-um-brainstorming-eficiente/>. 
Acesso em: 04 nov. 2016.
RODRIGUES, S. Crise: perigo, oportunidade e… papo furado. Sobre palavras. Veja, 
São Paulo, 18 set. 2013. Disponível em <http://veja.abril.com.br/blog/sobre-palavras/
lendo-a-lenda/crise-perigo-oportunidade-e-papo-furado/>. Acesso em: 04 nov. 2016.
SILVA, M. D. L. et al. Gestão da Produção: estudo sobre a gestão da manutenção na 
geração de energia e vapor utilizando caldeiras de uma indústria. In: ENCONTRO 
PARAENSE DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 7., 2016, Belém. Anais... Belém: [s.n.], 2016.
IV. Aplicação final 
( ) Estudos de viabilidade, relação 
custo-benefício, potencial 
de mercado e aplicações.
( ) Trata-se da fase de testes, 
amostragem, discussões 
para aperfeiçoamento.
( ) Dá-se com a inserção do novo 
produto no mercado, ou com 
a implementação do novo 
processo na organização.
( ) Oportuniza as descobertas, 
que levam a novas formas 
de conhecimento.
Assinale a sequência 
correta: 
a) IV, III, II, I.
b) III, IV, I, II.
c) I, III, II, IV.
d) III, II, IV, I.
e) III, I, II, IV.
5. O desenvolvimento dos 
colaboradores começa com 
o treinamento contínuo na 
organização e fora dela. As pessoas 
podem se desenvolver dentro das 
organizações mediante alguns 
métodos. São eles: 
a) Coaching, reforço, conhecimento 
prático e giro de cargos.
b) Intervenção, mentoring, giro de 
cargos e atividades de simulação.
c) Coaching, giro de cargos, 
atividades de simulação 
e mentoring.
d) Reforço, diagnóstico, mentoring e 
aconselhamento de funcionários.
e) Diagnóstico, intervenção 
e reforço.
Gestão estratégica de recursos humanos172
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https://endeavor.org.br/pdca/
http://exame.abril.com.br/carreira/como-fazer-um-brainstorming-eficiente/
http://veja.abril.com.br/blog/sobre-palavras/
Leituras recomendadas
SLACK, N. et al. Gerenciamento de operações e de processos: princípios e práticas 
de impacto estratégico. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2013.
SOUZA, T. de J. F. et al. Proposta de melhoria do processo de uma fábrica de polpas 
por meio da metodologia de análise e solução de problemas. In: ENCONTRO NA-
CIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 35., 2015, Fortaleza. Anais... Fortaleza: [s.n.], 
2015. Disponível em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/TN_STP_207_228_27341.
pdf>. Acesso em: 04 nov. 2016. 
173Desenvolvimento de pessoas e de organizações
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http://www.abepro.org.br/biblioteca/TN_STP_207_228_27341.
Gestao_Estrategica_U4_C01.indd 174Gestao_Estrategica_U4_C01.indd 174 22/12/2016 14:16:4322/12/2016 14:16:43
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.