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Indaial – 2023
Prof.ª Thais Souza Alves
1a Edição
Gestão por 
CompetênCias e do
 ConheCimento
Elaboração:
Prof.ª Thais Souza Alves
Copyright © UNIASSELVI 2023
 Revisão, Diagramação e Produção: 
Equipe Desenvolvimento de Conteúdos EdTech 
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada pela equipe Conteúdos EdTech UNIASSELVI
Impresso por:
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI.
Núcleo de Educação a Distância. ALVES, Prof.ª Thais Souza.
Gestão por Competências e do Conhecimento. Thais Souza Alves. Indaial - 
SC: Arqué, 2023.
224p.
ISBN 978-65-5646-628-6
ISBN Digital 978-65-5646-629-3
“Graduação - EaD”.
1. Gestão 2. Competências 3. Conhecimento 
CDD 658
Bibliotecário: João Vivaldo de Souza CRB- 9-1679
Prezado acadêmico, seja bem-vindo à disciplina Gestão por Competências e do 
Conhecimento.
O conteúdo deste livro foi elaborado com muito carinho e atenção. Esperamos 
que goste do material, pois, durante todo o processo de análise e estudo dos textos, a 
maior preocupação foi encontrar e disponibilizar a você um conjunto de informações 
que pudesse, verdadeiramente, proporcionar conhecimento e aprendizado, abrindo 
novos horizontes para o seu dia a dia, desenvolvendo uma percepção mais apurada e 
novas possibilidades na sua maneira de pensar sobre o tema proposto.
O objetivo deste livro é trabalhar o tema Gestão por Competências e do 
Conhecimento considerando a sua perspectiva contemporânea. O tema torna-se 
indispensável para o Gestor de RH (Recursos Humanos), pois a tendência é que, cada vez 
mais, esse profissional seja acionado a atuar, de forma estratégica, dentro do contexto 
organizacional, buscando contribuir com o desempenho humano, o capital intelectual 
organizacional e os seus reflexos dentro do ambiente empresarial.
Desenvolveremos, da melhor forma possível, condições didático-pedagógicas, 
para que você compreenda as abordagens histórica e processuais sobre os estudos 
do desempenho humano nas organizações, as suas origens e tendências bem como 
as suas técnicas e as ferramentas disponíveis em relação ao processo de Gestão de 
Competências. Você também verá, aqui, o processo detalhado de desenvolvimento 
nos ambientes corporativos, por meio da busca pelas aprendizagem contínua, 
conservação do capital intelectual gerado dentro dos negócios e consequente gestão 
do conhecimento.
Considerando a complexidade por meio da qual as organizações atuam, junto 
à necessidade e à permanente busca por resultados, o profissional de RH precisa estar 
contextualizado em relação a essa realidade e instrumentalizado com conhecimentos e 
técnicas específicas que o possibilitem participar e contribuir, de maneira expressiva, em 
relação ao processo de Gestão de Competências e, consequentemente, aos resultados 
organizacionais.
O conteúdo do nosso livro está organizado em três unidades de estudo. 
Inicialmente, cada unidade apresenta um conjunto de informações e conteúdos relevantes 
para o entendimento do tema bem como ferramentas operacionais de estudo. Dessa 
forma, para o adequado aprendizado, no decorrer das unidades, são disponibilizadas 
sugestões de leituras, questões que levam à reflexão sobre os assuntos apresentados 
e atividades de autoestudo. Portanto, é muito importante que você utilize todas essas 
ferramentas, a fim de aproveitar as possibilidades de aprendizagem desde conteúdo.
APRESENTAÇÃO
A partir de agora, quero convidar você a participar efetivamente desse processo 
de aprendizagem. Para isso, apresentarei, em linhas gerais, como está estruturada cada 
unidade do livro.
A Unidade 1 tem como objetivo descrever o contexto histórico e as tendências 
para a Gestão de Pessoas, apresentando a visão sistêmica dos processos e modelos 
da gestão por competências e de desempenho para o desenvolvimento individual/
coletivo nas organizações e os métodos de avaliação da Gestão de Desempenho. Ao fim 
da unidade, é apresentada uma ampla metodologia de implementação da gestão por 
competências e desempenho. 
É de extrema importância ter a consciência de que, da mesma maneira que a 
sociedade econômica se desenvolve, as organizações e as pessoas precisam acompanhar 
o ritmo do crescimento. É fundamental para a manutenção das pessoas dentro das 
organizações a conservação do capital intelectual gerado dentro dos negócios, o qual, em 
algum tempo, se transformará em reservatório de conhecimento intangível.
A Unidade 2 inicia-se estabelecendo o conceito do que vem a ser conhecimento. 
Dessa forma, a Gestão do Conhecimento é o segmento da Administração que trata das 
questões críticas de adaptação, sobrevivência e competência organizacional face ao 
processo turbulento de mudanças. Tem como objetivo reunir processos organizacionais 
que produzam combinações sinérgicas entre dados, capacidade de processamento de 
informações e capacidade criativa e inovadora de recursos humanos. 
Ao longo desta unidade, esclareceremos que, apesar da dificuldade apresentada 
pelas empresas em tratar do assunto, o momento é favorável, pois, as mudanças e os 
avanços impostos pelo mercado têm modificado os paradigmas que, por sua vez, têm 
alterado as relações de trabalho, a natureza das atividades e o modo como os trabalhos são 
executados. Este cenário impulsiona as empresas a mudarem, porque, elas se não o fizerem, 
provavelmente, não terão muitas chances de permanecer no mercado. Abordaremos, 
também, as diferenças entre dado, informação e conhecimento e, no decorrer do texto, 
enfatizaremos o processo de transformação de informação em conhecimento. 
Na sequência, apresentaremos as formas como o conhecimento é caracterizado, 
podendo ser conhecimento explícito e conhecimento tácito. No desenvolvimento do 
texto, é apresentado o processo de criação de conhecimentos, que é definido como a 
capacidade que a organização desenvolve em gerar novos conhecimentos, disseminá-
los e incorporá-los aos produtos e serviços. 
A dinâmica da criação do conhecimento está ancorada no pressuposto de que 
ele é criado e expandido mediante a interação social entre o conhecimento tácito e o 
conhecimento explícito, e essa interação é chamada de conversão do conhecimento 
(socialização, externalização, combinação e internalização). É interessante que os 
gestores entendam esse processo para que consigam direcionar adequadamente 
o processo de criação e conversão de conhecimentos. Diferentemente da criação, a 
conversão tem como ponto de partida os conhecimentos preexistentes e, a partir deles, 
ocorre a convergência desses conhecimentos e o desenvolvimento de novos.
A Unidade 3 nos traz uma visão panorâmica sobre o processo de gerenciamento 
do conhecimento nas organizações. É essencial que você desenvolva a codificação dos 
conhecimentos básicos, a fim de garantir a sua operacionalização e sobrevivência. O 
mapeamento do conhecimento envolve localizar conhecimentos importantes dentro 
da organização e, posteriormente, disponibilizá-los, deixando claro onde encontrá-los. 
Esta base de dados pode ser utilizada como ponto inicial para planejamento e alocação 
de recursos, movimentação de pessoal, avaliação de competências e elaboração de 
planos de treinamento. Prosseguindo com o nosso estudo, a unidade nos traz, ainda, 
a importância da cultura de aprendizagem, o papel do e-learning nas organizações e a 
visão de futuro e sustentabilidade aos negócios.
Acadêmico, é muito importante que você realize a leitura antecipada de todo o 
material bem como se dedique a resolver as Atividades de Autoestudo que se encontram 
no final de cada unidade. Os conteúdos oferecidos nesta disciplina, por meio deste livro, 
somente se tornarão conhecimento se houver o estabelecimento de reflexões e a busca 
da conversão dessas inúmeras informações em algo aplicável. Certamente, ao longo de 
sua jornada de estudos, você passará pelo processo de aprendizagem que, por sua vez, 
se realiza por meio de quatro estágios, os quais podemos indicar como: 1º) curiosidade; 
2º) dúvida e confusão;3º) conhecimento; e, por fim, 4º) sabedoria.
Como sugestão, primeiramente, preocupe-se em estabelecer a compreensão 
básica do assunto, começando a entender alguns dos termos mais usuais, tal como você 
estivesse apenas reconhecendo o terreno. Em seguida, após saber, por alto, como são as 
coisas, será mais fácil sair e caminhar em terra firme, como faremos, pouco a pouco.
Registramos os nossos sinceros agradecimentos por ter a oportunidade de 
fazer parte do seu processo de aprendizagem e desejamos muito sucesso a você!
Bons estudos! 
Prof.ª Thais Souza Alves
Olá, acadêmico! Para melhorar a qualidade dos materiais ofertados a você – e 
dinamizar, ainda mais, os seus estudos –, nós disponibilizamos uma diversidade de QR Codes 
completamente gratuitos e que nunca expiram. O QR Code é um código que permite que você 
acesse um conteúdo interativo relacionado ao tema que você está estudando. Para utilizar 
essa ferramenta, acesse as lojas de aplicativos e baixe um leitor de QR Code. Depois, é só 
aproveitar essa facilidade para aprimorar os seus estudos.
GIO
QR CODE
Olá, eu sou a Gio!
No livro didático, você encontrará blocos com informações 
adicionais – muitas vezes essenciais para o seu entendimento 
acadêmico como um todo. Eu ajudarei você a entender 
melhor o que são essas informações adicionais e por que você 
poderá se beneficiar ao fazer a leitura dessas informações 
durante o estudo do livro. Ela trará informações adicionais 
e outras fontes de conhecimento que complementam o 
assunto estudado em questão.
Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos 
os acadêmicos desde 2005, é o material-base da disciplina. 
A partir de 2021, além de nossos livros estarem com um 
novo visual – com um formato mais prático, que cabe na 
bolsa e facilita a leitura –, prepare-se para uma jornada 
também digital, em que você pode acompanhar os recursos 
adicionais disponibilizados através dos QR Codes ao longo 
deste livro. O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura 
interna foi aperfeiçoada com uma nova diagramação no 
texto, aproveitando ao máximo o espaço da página – o que 
também contribui para diminuir a extração de árvores para 
produção de folhas de papel, por exemplo.
Preocupados com o impacto de ações sobre o meio ambiente, 
apresentamos também este livro no formato digital. Portanto, 
acadêmico, agora você tem a possibilidade de estudar com 
versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador.
Preparamos também um novo layout. Diante disso, você 
verá frequentemente o novo visual adquirido. Todos esses 
ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos 
nas pesquisas institucionais sobre os materiais impressos, 
para que você, nossa maior prioridade, possa continuar os 
seus estudos com um material atualizado e de qualidade.
ENADE
LEMBRETE
Olá, acadêmico! Iniciamos agora mais uma 
disciplina e com ela um novo conhecimento. 
Com o objetivo de enriquecer seu conheci-
mento, construímos, além do livro que está em 
suas mãos, uma rica trilha de aprendizagem, 
por meio dela você terá contato com o vídeo 
da disciplina, o objeto de aprendizagem, materiais complementa-
res, entre outros, todos pensados e construídos na intenção de 
auxiliar seu crescimento.
Acesse o QR Code, que levará ao AVA, e veja as novidades que 
preparamos para seu estudo.
Conte conosco, estaremos juntos nesta caminhada!
Acadêmico, você sabe o que é o ENADE? O Enade é um 
dos meios avaliativos dos cursos superiores no sistema federal de 
educação superior. Todos os estudantes estão habilitados a participar 
do ENADE (ingressantes e concluintes das áreas e cursos a serem 
avaliados). Diante disso, preparamos um conteúdo simples e objetivo 
para complementar a sua compreensão acerca do ENADE. Confi ra, 
acessando o QR Code a seguir. Boa leitura!
SUMÁRIO
UNIDADE 1 - GESTÃO DE DESEMPENHO E COMPETÊNCIAS: PROCESSOS E IMPACTOS . 1
TÓPICO 1 - O DESEMPENHO HUMANO, AS COMPETÊNCIAS E A IMPORTÂNCIA NAS 
ORGANIZAÇÕES .....................................................................................................................3
1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................................3
2 CONTEXTO HISTÓRICO E TENDÊNCIA PARA A GESTÃO DE PESSOAS ...........................4
2.1 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS ..................................................... 5
2.1.1 Fases de evolução da Gestão de Pessoas ..............................................................................7
2.2 O CONTEXTO ATUAL DA GESTÃO DE PESSOAS: O SEU PAPEL E OS ASPECTOS 
FUNDAMENTAIS PARA UMA GESTÃO MODERNA ..........................................................................8
2.3 PESSOAS COMO PARCEIRAS DAS ORGANIZAÇÕES ................................................................... 11
2.4 AS NOVAS PERSPECTIVAS DA GESTÃO DE PESSOAS E A ATUAÇÃO DO NOVO 
PROFISSIONAL ..................................................................................................................................... 13
2.5 OS PROCESSOS E SUBSISTEMAS DA GESTÃO DE PESSOAS ................................................. 14
2.5.1 Processo de Agregar Pessoas ............................................................................................... 15
2.5.2 Processo de Aplicar Pessoas ................................................................................................ 16
2.5.3 Processo de Recompensar Pessoas .................................................................................. 16
2.5.4 Processo de Desenvolver Pessoas ......................................................................................17
2.5.5 Processo de Manter Pessoal .................................................................................................17
2.5.6 Processo de Monitorar Pessoas .......................................................................................... 18
3 O IMPACTO DO DESEMPENHO HUMANO NOS RESULTADOS DA ORGANIZAÇÃO .........18
3.1 A ADMINISTRAÇÃO MODERNA E O DESEMPENHO HUMANO ................................................... 19
3.2 AS DIMENSÕES DO PROCESSO AVALIATIVO APLICADO ÀS PESSOAS .................................20
4 VISÃO SISTÊMICA DO PROCESSO E MODELOS DA GESTÃO DE DESEMPENHO ........... 21
4.1 MODELO METODOLÓGICO DO PROCESSO DE GESTÃO DO DESEMPENHO ..........................23
RESUMO DO TÓPICO 1 .........................................................................................................27
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................. 28
TÓPICO 2 - AVALIAÇÃO E GESTÃO DE DESEMPENHO ...................................................... 31
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................... 31
2 OBJETIVOS E LIMITAÇÕES DA AVALIAÇÃO .................................................................... 31
2.1 CONSIDERAÇÕES HISTÓRICAS SOBRE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ................................33
2.2 OBJETIVOS DO PROCESSO DE AVALIAÇÃO ................................................................................34
2.2.1 O que deve ser avaliado ...........................................................................................................35
2.3 ENTRAVES NO PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO...............................................36
3 O CONCEITO DA GESTÃO DE COMPETÊNCIAS .............................................................. 38
3.1 CONCEITUANDO A COMPETÊNCIA ..................................................................................................39
3.2 CORE COMPETENCES ........................................................................................................................ 40
3.3 MAPEAMENTO DAS COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS ....................................................... 41
3.3.1 Levantamento de Dados ........................................................................................................423.3.2 Classificação ..............................................................................................................................42
3.4 MAPEAMENTO DAS COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS ...................................................................44
4 AVALIAÇÃO NA GESTÃO DE COMPETÊNCIAS................................................................ 45
4.1 AVALIAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS ..............................................................47
RESUMO DO TÓPICO 2 ........................................................................................................ 49
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................. 50
TÓPICO 3 - IMPLEMENTANDO O PROCESSO DE GESTÃO DO DESEMPENHO ................. 53
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 53
2 ANÁLISE ORGANIZACIONAL ........................................................................................... 53
2.1 PERFIS PREDOMINANTES DE EMPRESAS ....................................................................................55
2.2 DECISÃO PARA IMPLANTAR O PROCESSO DE GESTÃO DE DESEMPENHO .........................56
3 METODOLOGIA DE IMPLEMENTAÇÃO ............................................................................ 56
3.1 FASES DE IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DE DESEMPENHO ........................................................ 57
3.2 ORIENTAÇÃO METODOLÓGICA PARA GESTÃO DO DESEMPENHO .........................................58
3.2.1 Elaboração do Documento Normativo .................................................................................59
4 MÉTODOS PARA AVALIAÇÃO .......................................................................................... 60
4.1 MÉTODO CHECKLIST ...........................................................................................................................61
4.2 MÉTODO ESCALA GRÁFICA ..............................................................................................................61
4.3 MÉTODO ESCOLHA FORÇADA .........................................................................................................62
4.4 MÉTODO AVALIAÇÃO POR RESULTADOS .....................................................................................63
4.5 ESTABELECENDO O MODELO DE QUEM DEVE AVALIAR O DESEMPENHO .........................63
4.1.1 Formando os avaliadores ........................................................................................................65
4.1.2 O Gerente e a Gestão do Desempenho ...............................................................................65
4.1.3 Critérios para o programa de formação de avaliadores .................................................66
LEITURA COMPLEMENTAR ................................................................................................ 69
RESUMO DO TÓPICO 3 .........................................................................................................74
AUTOATIVIDADE ..................................................................................................................75
REFERÊNCIAS ...................................................................................................................... 77
UNIDADE 2 — GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES ..................................81
TÓPICO 1 — O QUE É GESTÃO DO CONHECIMENTO .......................................................... 83
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 83
2 CARACTERÍSTICAS DA SOCIEDADE E DO CONHECIMENTO ........................................ 84
2.1 CARACTERÍSTICAS DAS SOCIEDADES BÁSICAS ........................................................................85
2.2 COMPREENDENDO A GESTÃO DO CONHECIMENTO ................................................................. 88
2.3 RELEVÂNCIA DA GESTÃO DO CONHECIMENTO ..........................................................................90
2.4 CONHECIMENTO COMO RECURSO ECONÔMICO ........................................................................ 91
2.5 GERAÇÃO DE RENDA POR MEIO DO CONHECIMENTO ..............................................................92
3 COMO IMPLEMENTAR A GESTÃO DO CONHECIMENTO ................................................. 93
4 MUDANÇA NO CONTEXTO EMPRESARIAL E INTELIGÊNCIA EMOCIONAL PARA 
MUDANÇAS .......................................................................................................................95
4.1 TIPOS DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL ....................................................................................... 97
4.1.1 Mudança planejada .................................................................................................................... 97
4.1.2 Processo de Mudanças de Lewin ..........................................................................................98
4.1.3 Mudança não planejada ..........................................................................................................99
4.2 CONSEQUÊNCIAS DAS MUDANÇAS ..............................................................................................99
4.3 RESISTÊNCIA À MUDANÇA .............................................................................................................101
4.4 TIPOS DE ACEITAÇÃO DA MUDANÇA ..........................................................................................102
4.5 LIDERANÇA NO PROCESSO DE MUDANÇA ................................................................................104
4.6 INTELIGÊNCIA EMOCIONAL PARA MUDANÇAS.........................................................................104
RESUMO DO TÓPICO 1 .......................................................................................................107
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................108
TÓPICO 2 - ORGANIZAÇÕES DO CONHECIMENTO ...........................................................111
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................111
2 DIMENSÕES DAS ORGANIZAÇÕES DO CONHECIMENTO ............................................. 112
2.1 DIMENSÃO: INFRAESTRUTURA ORGANIZACIONAL ...................................................................113
2.1.1 Modelo Estrutural Estático ......................................................................................................114
2.1.2 Modelo Estrutural Dinâmico ..................................................................................................114
2.1.3 Modelo Estrutural Colaborativo ............................................................................................114
2.1.4 Modelo Estrutural Organístico ...............................................................................................114
2.1.5 Modelo Estrutural de Hipertexto Baseado em Rede .......................................................115
2.2 DIMENSÃO: PESSOAS .......................................................................................................................116
2.3 DIMENSÃO: TECNOLOGIA ................................................................................................................ 117
3 CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO ....................................................................................... 118
4 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO.............................. 121
4.1 DADO, INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO .................................................................................... 122
RESUMO DO TÓPICO 2 ....................................................................................................... 127
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................128TÓPICO 3 - GERENCIANDO ORGANIZAÇÕES DO CONHECIMENTO ................................ 131
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 131
2 MAPEANDO O CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL ..................................................... 131
2.1 VALORES E ATIVOS TANGÍVEIS E INTANGÍVEIS .........................................................................134
2.1.1 Valores de uma organização .................................................................................................134
2.2 ATIVOS TANGÍVEIS E ATIVOS INTANGÍVEIS ............................................................................... 135
2.2.1 Espécies de ativos intangíveis ............................................................................................ 136
3 O QUE É CAPITAL INTELECTUAL ................................................................................... 137
3.1 COMPOSIÇÃO DO CAPITAL INTELECTUAL .................................................................................. 137
4 MENSURANDO O CONHECIMENTO E O CAPITAL INTELECTUAL .................................138
5 INDICADORES DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL ............................................. 140
5.1 MENSURANDO O CAPITAL INTELECTUAL ...................................................................................142
5.2 O DESAFIO DA MENSURAÇÃO .......................................................................................................143
5.2.1 Gerenciando as organizações ..............................................................................................143
LEITURA COMPLEMENTAR ...............................................................................................146
RESUMO DO TÓPICO 3 .......................................................................................................149
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................150
REFERÊNCIAS ....................................................................................................................153
UNIDADE 3 — GERENCIANDO O CONHECIMENTO A PARTIR DA GESTÃO DO 
DESEMPENHO ....................................................................................................................155
TÓPICO 1 — ATUAÇÃO GERENCIAL SOBRE RESULTADOS .............................................. 157
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 157
2 ATUAÇÃO GERENCIAL SOBRE RESULTADOS ............................................................... 157
3 ENTREVISTA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ..........................................................158
3.1 CONDUZINDO A ENTREVISTA DE AVALIAÇÃO............................................................................160
3.2 ETAPAS A SEREM OBSERVADAS NA ENTREVISTA DE AVALIAÇÃO ......................................161
4 A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO E DO FEEDBACK NA AVALIAÇÃO DE 
DESEMPENHO .................................................................................................................162
4.1 O PROCESSO DE COMUNICAÇÃO .................................................................................................. 163
4.2 O CONTEXTO E A APLICAÇÃO DO FEEDBACK ........................................................................... 165
4.3 DIFICULDADE PARA RECEBER FEEDBACK ............................................................................... 166
4.4 DIFICULDADE PARA EMITIR FEEDBACK ......................................................................................167
4.5 SUPERANDO AS DIFICULDADES DE EMITIR E RECEBER FEEDBACK ..................................167
4.6 PRINCÍPIOS PARA O FEEDBACK EFICAZ ....................................................................................168
4.7 DESENVOLVENDO O PROCESSO DE FEEDBACK ...................................................................... 169
5 MENSURANDO O CONHECIMENTO E O CAPITAL INTELECTUAL ..................................171
5.1 O DESAFIO DA MENSURAÇÃO ........................................................................................................ 172
6 INDICADORES DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL .............................................. 173
6.1 ESFORÇO X RESULTADO ................................................................................................................. 173
6.2 QUANTITATIVO X QUALITATIVO ..................................................................................................... 174
RESUMO DO TÓPICO 1 ....................................................................................................... 176
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................ 177
TÓPICO 2 - GESTÃO POR COMPETÊNCIAS ...................................................................... 179
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 179
2 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS ....................................................................................... 179
3 CULTURA DA APRENDIZAGEM.......................................................................................182
4 SISTEMA DE BENCHMARKING .......................................................................................187
4.1 TIPOS DE BENCHMARKING ............................................................................................................... 187
4.2 PROCESSO DE BENCHMARKING ....................................................................................................188
5 PAPEL ESTRATÉGICO DO E-LEARNING .........................................................................189
RESUMO DO TÓPICO 2 .......................................................................................................192
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................193
TÓPICO 3 - VISÃO DO FUTURO .........................................................................................195
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................195
2 FORMAÇÃO HUMANA E CAPACITAÇÃO ........................................................................195
3 DESENVOLVENDO TALENTOS E CAPACITANDO PROFISSIONAIS ..............................198
3.1 OBJETIVOS DO TREINAMENTO ...................................................................................................... 199
3.2 O PROCESSO DE TREINAMENTO .................................................................................................200
3.2.1 Primeira etapa: diagnóstico do treinamento ....................................................................201
3.2.2 Segunda etapa: planejamento e programação ............................................................. 202
3.2.3 Terceira etapa: execução do treinamento ....................................................................... 203
3.2.4 Quarta etapa: avaliação do treinamento ......................................................................... 204
4 VISÃO DE FUTURO E SUSTENTABILIDADE .................................................................. 205
4.1 OS TRÊS PILARES DA SUSTENTABILIDADE CORPORATIVA ................................................. 206
4.2 SOLUÇÕES EM NUVEM SÃO ALIADAS DA SUSTENTABILIDADE .........................................208
4.3 ESTRATÉGIAS DE SUSTENTABILIDADE EXIGEM CAUTELA ..................................................208
LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................... 211
RESUMO DO TÓPICO 3 ....................................................................................................... 217
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................218REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 220
1
UNIDADE 1 -
GESTÃO DE DESEMPENHO
E COMPETÊNCIAS: 
PROCESSOS E IMPACTOS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:
• conceituar o que é Gestão de Pessoas e seu desenrolar histórico;
• apresentar os principais objetivos da Gestão de Pessoas e os desafi os de uma gestão 
moderna;
• esclarecer a diferença entre perceber as pessoas como recursos ou parceiros em 
uma organização e suas implicações;
• pensar o papel atual da Gestão de Pessoas e refl etir sobre o perfi l do profi ssional que 
atua nessa nova perspectiva;
• apresentar a função dos processos e subsistemas da gestão por competências.
A cada tema de aprendizagem desta unidade, você encontrará autoatividades com o 
objetivo de reforçar o conteúdo apresentado
TEMA DE APRENDIZAGEM 1 – O DESEMPENHO HUMANO, AS COMPETÊNCIAS E A 
IMPORTÂNCIA NAS ORGANIZAÇÕES
TEMA DE APRENDIZAGEM 2 – AVALIAÇÃO E GESTÃO DE DESEMPENHO
TEMA DE APRENDIZAGEM 3 – IMPLEMENTANDO O PROCESSO DE GESTÃO DO 
DESEMPENHO
Preparado para ampliar seus conhecimentos? Respire e vamos em frente! Procure 
um ambiente que facilite a concentração, assim absorverá melhor as informações.
CHAMADA
2
CONFIRA 
A TRILHA DA 
UNIDADE 1!
Acesse o 
QR Code abaixo:
3
O DESEMPENHO HUMANO, AS 
COMPETÊNCIAS E A IMPORTÂNCIA 
NAS ORGANIZAÇÕES
1 INTRODUÇÃO 
A Gestão de Pessoas como conhecemos nem sempre esteve conceituada ou, 
até mesmo, foi aceita da forma que temos atualmente. Iniciando o nosso conteúdo, 
queremos apresentar alguns conceitos que podem nos ajudar a entender melhor o que 
vem a ser essa gestão, considerando seu novo contexto e desafios. 
Levando em conta a diversidade de autores que escrevem sobre o assunto, 
consideramos importante destacar que, apesar de existir, entre eles, formas diferentes 
de apresentar os seus conceitos, a ideia central permanece a mesma. Dessa forma, 
Dessler (2004 apud CHIAVENATO, 2006, p. 9) nos relata que:
Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas 
e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial 
relacionados com as pessoas ou recursos humanos, incluindo 
recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação de 
desempenho.
Ainda de acordo com o autor, Administração de Recursos Humanos é a função 
administrativa devotada a aquisição, treinamento, avaliação e remuneração dos 
empregados. Todos os gerentes são, em certo sentido, gerentes de pessoas, porque 
todos estão envolvidos em atividades, como: recrutamento, entrevistas, seleção e 
treinamento (DESSLER, 2014).
Complementando o nosso entendimento sobre o que vem a ser a Gestão de 
Pessoas nos dias atuais, autores como Milkovich, George, Broudreau e John W. (1994 
apud DESSLER, 2014), dizem-nos que Administração de Recursos Humanos é um 
conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia 
dos funcionários e das organizações. Ainda, segundo Robbins (1996), Administração de 
Recursos Humanos é a função na organização relacionada a provisão, treinamento, 
desenvolvimento, motivação e manutenção dos empregados.
Considerando a compreensão a respeito da Gestão de Pessoas, os seus conceitos 
e funcionalidades, com a certeza de que o mercado está cada vez mais competitivo, 
os detalhes da gestão se tornaram pontos cruciais para correções e melhorias. Assim, 
poderemos compreender que a Gestão de Pessoas baseada no desenvolvimento de 
TÓPICO 1 - UNIDADE 1
4
indivíduos e numa gestão clara por competências, faz-se necessária para a obtenção de 
uma visão mais assertiva a respeito dos cenários e a consequente tomada de decisões, 
visando ao sucesso do negócio.
No Tema de Aprendizagem 1, abordaremos o contexto histórico e as tendências 
para a Gestão de Pessoas, buscando apresentar o impacto dos modelos de Gestão de 
Desempenho nos resultados organizacionais, por meio da colaboração e do respaldo à 
visão sistêmica dos processos internos, assim como a estruturação ampla das áreas de 
pessoas nos negócios.
Busque compreender o tema utilizando os recursos didáticos existentes ao longo 
do percurso: sugestão de leituras, filmes e textos. Você enriquecerá o seu entendimento 
a respeito desse tema que faz parte da vida organizacional de todos os negócios.
2 CONTEXTO HISTÓRICO E TENDÊNCIA PARA A GESTÃO 
DE PESSOAS
Diversos autores referem-se à Gestão de Pessoas como Administração de 
Recursos Humanos, mas todos mantêm-se alinhados ao propósito de que essa gestão 
deve buscar o equilíbrio entre os interesses da empresa e os interesses dos indivíduos. 
Perceba, ainda, que tal objetivo pode ser alcançado mediante o estabelecimento de 
políticas de gestão voltadas às pessoas e, também, por meio do uso das ferramentas e 
subsistemas disponíveis no processo de Gestão de Recursos Humanos.
Para melhor entendermos o termo “Administração de Recursos Humanos” 
ou “Gestão de Pessoas”, faz-se necessário nos reportarmos ao conceito do que seja 
administração, assim, encontramos a seguinte definição: é o processo que visa 
alcançar, com eficiência e eficácia, os objetivos estratégicos da organização, 
com as pessoas e por meio delas. Dessa forma, fica claro que não devemos mais 
subjugar as pessoas nas organizações, mas devemos trabalhar com elas para que os 
resultados sejam alcançados.
Outro ponto que, também, nos chama a atenção é que existem fatores comuns 
a todas as organizações, tais como: os objetivos, os recursos limitados e as pessoas; 
estas características independem do tipo, ramo ou tamanho do negócio, ou seja, fica 
evidente que a “bola da vez” é a Gestão de Pessoas.
Saiba que administrar com pessoas significa tocar a organização juntamente com 
os colaboradores, os parceiros internos que mais entendem dela, de seu funcionamento e 
de seu futuro. Esses colaboradores não são mais vistos como um recurso servil e passivo 
no processo de uma organização, mas como um objetivo, um sujeito ativo e provocador 
das decisões, empreendedor das ações e criador da inovação dentro das organizações.
5
 2.1 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
De acordo com Araújo (2006), as primeiras ideias relacionadas ao processo de 
gerenciamento de pessoal decorrem do surgimento da necessidade de contabilizar os 
registros dos trabalhadores, principalmente, as horas trabalhadas, faltas e atrasos, para 
efeitos de pagamento ou de desconto. Teve início, então, o papel do controlador de pessoas 
que, normalmente, era feito pelo contador da empresa. As primeiras mudanças na área 
de Administração de Pessoas surgiram no início do século XX, pois, para o empresário, o 
trabalhador nada mais era do que um instrumento a mais na busca de resultados da empresa. 
Na década de 1920, surgiu o movimento de relações humanas, e esse novo modelo 
trouxe forte pressão ao chefe de pessoal, pois, a ordem, agora, era preocupar-se com o 
indivíduo, com as suas necessidades e outras variáveis com as quais ninguém estava 
preparado, nem o empresário, nem o trabalhador e, muito menos, o chefe de pessoal. 
Em 1945, surgiram os primeiros estudos sobre liderança, autocratismo, 
democracia no trabalho e motivação humana, e eles passaram a lidar com uma variável, 
até então, desprezada: o poder das relações informais. Nesse cenário, a função de 
“cuidar do pessoal” passou a ser valorizada, uma função que era de terceiro escalão 
passou a ter status de gerência, deixando de ser uma função, puramente, operacional, 
para tornar-se tática (ARAÚJO, 2006).
Somente nos anos 1950, passou-se a ligar essa área à de Ciências Humanas. No 
auge da escola de relações humanas, criou-se o termo “Gerente de Recursos Humanos”. 
Nos anos 1960, surgiu, paralelamente ao GRH, o GRI (Gerente de Relações Industriais), 
para distinguir a pessoa que cuida de aspectos, puramente, administrativos (GRI) do 
especialista em questões “humanas” (GRH). 
Dos anos 1970 aos 1990,a Administração de Pessoal deixou de ser uma função 
administrativa e tornou-se estratégica, infl uenciando, diretamente, as ações e servindo 
como apoio para o atendimento dos objetivos gerais da empresa (ARAÚJO, 2006).
Gestão por Competências: identifi car as competências as quais uma 
função precisa e as que o colaborador possui; fazer o cruzamento 
das informações apuradas nos passos anteriores, identifi cando 
o gap de treinamento, lançando um plano de desenvolvimento 
específi co para o colaborador (LEME, 2005).
ATENÇÃO
6
A partir de pesquisas e estudos – encomendados pelas grandes organizações – 
referentes às novas posturas de comando como forma de otimizar os resultados produtivos 
das organizações, houve a mudança nas formas de Gestão de Pessoas nas empresas. Foi 
a partir do desenvolvimento dos processos, métodos e normas de trabalho que surgiu o 
interesse no estudo de alguns fenômenos relativos ao comportamento humano. 
Marras (2000) ilustra, de forma bem clara, o desenvolvimento das áreas de 
responsabilidade da função de pessoal, o que nos faz levantar uma questão: quais são 
as novas responsabilidades da Gestão de Pessoas no século XXI?
Figura 1 – Áreas de responsabilidade da função de pessoal
Fonte: adaptada de Marras (2000)
7
2.1.1 Fases de evolução da Gestão de Pessoas
Em pesquisa realizada pela professora Tose (2000 apud MARRAS, 2000), há 
descrição das características que predominavam nas fases de evolução da Gestão de 
Pessoas. Segundo a autora, as fases possuíam as seguintes características:
• Fase contábil: esta fase caracteriza-se pela preocupação com os custos da 
organização. Para as organizações, os trabalhadores eram vistos, somente, sob o 
enfoque contábil, pois, quando o candidato era “aprovado”, imediatamente, assinava 
o “contrato de trabalho”, que era, na verdade, o chamado Livro de Escrita do Pessoal, 
no qual outra pessoa, a partir do ingresso na empresa, fazia a contabilidade dos 
salários devidos. Quem comandava o trabalho era denominado feitor.
• Fase legal: nesta fase, faz-se presente a função de chefe de pessoal, profissional 
cuja preocupação era com as recém-criadas leis trabalhistas (CLT). O poder exercido 
sobre os empregados, antes, unicamente, centrado na figura dos feitores (chefes de 
produção), passou para o chefe de pessoal. Isso acontecia porque se fazia necessário 
o domínio sobre as novas regras e normas jurídicas impostas.
• Fase tecnicista: foi neste período que o presidente Juscelino Kubitschek implantou 
a indústria automobilística em nosso país. Nesse momento, os empresários tiveram 
que aceitar, em seus organogramas, o Gerente de Relações Industriais (GRI), para 
distinguir o gerente que cuidava de aspectos puramente administrativos (GRA) 
daquele que seria o especialista sobre questões “humanas” (GRH). Foi nesta 
fase, também, que a área de RH passou a operacionalizar serviços, como os de 
treinamento, recrutamento/seleção, cargos e salários, higiene e segurança no 
trabalho, benefícios e outros.
• Fase administrativa: nesta fase, ocorreram novas mudanças. Surgiu o novo 
sindicalismo; criou-se uma nova denominação bem como uma nova responsabilidade 
do, até aqui, Gerente de Relações Industriais. O cargo passou a chamar Gerente de 
Recursos Humanos, com isso, pretendia-se humanizar procedimentos burocráticos 
e, puramente, operacionais, voltando-os para os indivíduos e as suas relações com 
os sindicatos e a sociedade. Esta fase é considerada muito importante para o modelo 
de Gestão de Pessoas que temos, atualmente, pelo fato de ter sido nesse período 
que os subsistemas e as ferramentas dessa gestão se consolidaram, dentre eles, os 
processos de recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação de 
desempenho, cargos e salários, entre outros.
• Fase estratégica: esta fase foi demarcada pela introdução dos primeiros programas 
de planejamento estratégico atrelados ao planejamento estratégico central das 
organizações. O GRH subiu no seu nível hierárquico, saindo do terceiro escalão – o 
nível tático – para assumir posição de alto nível e ser reconhecido como diretoria, em 
nível estratégico na organização.
Com a globalização dos negócios, o desenvolvimento tecnológico, o forte 
impacto da mudança e o intenso movimento por qualidade e produtividade, surgiu uma 
8
eloquente constatação na maioria das organizações: o diferencial, a principal vantagem 
competitiva das empresas decorre das pessoas que mantêm e conservam o status, 
ou seja, que geram e fortalecem a inovação e o que ela deverá vir a ser. São pessoas 
as quais produzem, vendem, servem o cliente, tomam decisões, lideram, motivam, 
comunicam, supervisionam, gerenciam e dirigem os negócios das empresas. 
Varia enormemente a maneira como as pessoas se comportam, decidem, agem, 
trabalham, cuidam dos clientes, tocam os negócios das empresas, executam e melhoram 
as atividades. Esta variação depende, em grande parte, de políticas e diretrizes das 
organizações que dizem respeito a como lidar com as pessoas em suas atividades.
Se as empresas estão demitindo mais e, também, gastando mais 
com assessorias especializadas, ganham espaço, nos conselhos 
de Administração, os direitos de Recursos Humanos. Como ocorre 
com os demais profissionais de alto escalão, contudo o seu perfil 
deve adaptar-se à crise. Com isso, saem os patriarcalistas e entram 
os racionalistas: o RH mais intimamente ligado ao business e capaz 
de cortar, com precisão, profissionais de baixo rendimento. 
IMPORTANTE
2.2 O CONTEXTO ATUAL DA GESTÃO DE PESSOAS: O SEU 
PAPEL E OS ASPECTOS FUNDAMENTAIS PARA UMA GESTÃO 
MODERNA
Para Chiavenato (2006), a Gestão de Pessoas está inserida em um contexto 
formado por pessoas e organizações. As primeiras dependem das segundas para manter 
a subsistência e atingir os objetivos pessoais e individuais. De um lado, quando se fala 
em crescer na vida e ser bem-sucedido, normalmente, atrela-se a este cenário uma 
organização. Do outro lado, encontramos as organizações que dependem, diretamente, 
de seus funcionários, para produzir bens e serviços, atender os clientes, competir nos 
mercados, atingir os objetivos globais e estratégicos.
As organizações funcionam por meio e com as pessoas que delas fazem parte, as 
quais decidem e agem em nome desses organizações. Até pouco tempo, o relacionamento 
entre as pessoas e as empresas era considerado antagônico e conflitante, tornou-se senso 
comum dizer que os interesses organizacionais e individuais nunca seriam compatíveis, 
visto que um pretendia usurpar o máximo do outro. Na mudança dessa percepção, o 
profissional de Recursos Humanos participa dos desafios mais relevantes da organização 
e contribui para o alcance dos objetivos organizacionais e individuais.
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No Quadro 1, demonstraremos os principais objetivos organizacionais e 
individuais. Sempre que nos referirmos a eles, procuraremos exemplifi car por meio do 
seguinte questionamento: quais são os possíveis interesses de um empresário frente ao 
negócio? Quais os possíveis interesses de um indivíduo (funcionário) frente ao negócio? 
Imagine-se dono de um negócio, qual resposta você teria? Ou, ainda, imagine-se como 
um colaborador, quais as suas possíveis necessidades e vontades? 
Observe o quadro, a seguir, e perceba que, provavelmente, algumas de suas 
respostas, possivelmente, estarão listadas.
Quadro 1 – Objetivos organizacionais e individuais
Fonte: adaptado de Chiavenato (2006)
Diante desse novo contexto, Ribeiro (2006, p. 4) nos diz:
A área de Recursos Humanos deve estar voltada, permanentemente, 
para ajudar a organização a alcançar seus objetivos e a realizar 
suas missões, tornando-a competitiva. Além disso, também tem de 
promover empregados bem treinados e bem motivados, ao mesmo 
tempo em que desenvolve e mantém a qualidade de vida no trabalho, 
administra as mudanças e incentiva políticas éticas e comportamento 
socialmente responsável.
As organizações são constituídas de pessoas e dependem delas 
para atingir seusobjetivos e cumprir suas missões. E, para as 
pessoas, as organizações constituem o meio pelo qual elas podem 
alcançar vários objetivos pessoais com um mínimo de tempo, 
esforço e confl ito (CHIAVENATO, 2006).
ATENÇÃO
10
Ainda conforme Ribeiro (2006), a área de Recursos Humanos possui uma missão 
na qual, dentre outras coisas, deve:
• Dimensionar e planejar as necessidades de pessoal em longo, médio e curto prazos, 
para atender às exigências do negócio e aos objetivos da empresa.
• Criar, atualizar e manter uma estrutura organizacional adequada aos objetivos 
empresariais e às suas relações com o ambiente.
• Atender às necessidades de recursos humanos da organização em longo, médio 
e curto prazos, além de manter todos os cargos e funções, adequadamente, 
preenchidos.
• Prover a qualificação profissional dos recursos humanos da empresa.
• Remunerar o pessoal, competitiva e equivalentemente, considerando as 
características e as peculiaridades do negócio empresarial que impactam a relação 
do profissional com seu cargo e a contribuição para o desenvolvimento da empresa.
• Assegurar o bom relacionamento da empresa com o empregado, em todos os níveis 
da organização.
Para alcançar essa missão, porém, a área de Recursos Humanos necessita 
quebrar alguns paradigmas oriundos das décadas anteriores, ou seja, de acordo 
com Chiavenato (2006), primeiramente, ela deve quebrar os velhos paradigmas 
organizacionais que definem a Administração de Recursos Humanos como:
• Uma estrutura hierárquica e funcional.
• Voltada à especialização das suas funções.
• Voltada à centralização e ao monopólio.
• Completa ausência de coordenação entre as funções.
• Criadora de conflitos entre linha e estafe, isto é, os clientes internos de ARH.
• Preocupada com atividades rotineiras e burocráticas, avessa à inovação e à 
criatividade.
• Falta de conhecimento das interdependências e dos processos empresariais.
A Administração de Recursos Humanos também necessita romper com os velhos 
paradigmas culturais que, de acordo com Chiavenato (2006), caracterizam-se por:
• Dar ênfase ao indivíduo e à iniciativa pessoal, omitindo a atividade grupal.
• Promover o confinamento dos cargos e isolamento das pessoas.
• Permitir a ausência de contatos interpessoais e sociais.
• Ser submisso ao chefe, tendo ele como único cliente.
• Apresentar uma avaliação pessoal e individual, voltada para o desempenho passado.
• Possuir tendência à permanência e ao definitivo.
• Promover o conservadorismo da ARH, que funciona como anti-habilitadora da 
mudança.
• Possuir visão voltada para o passado ou a manutenção do status quo.
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Complementando as ideias de Chiavenato (2006), Ribeiro (2006) nos aponta os 
velhos papeis dos Recursos Humanos que necessitam ser superados:
• Controlar, rigidamente, a carreira dos funcionários.
• Manter as escalas salariais em segredo, de tal forma que nem os gerentes saibam 
como tal escala funciona.
• Manter a avaliação de potencial como uma tarefa exclusiva da função de Recursos 
Humanos.
• Entender que a manutenção de um clima organizacional adequado é tarefa exclusiva 
da área de Recursos Humanos.
• Manter tudo que diga respeito a Recursos Humanos em um clima cheio de mistérios 
e segredos.
• Conservar a imagem de Recursos Humanos como um departamento fechado e à 
parte da organização.
• Valorizar, excessivamente, a área, em detrimento dos objetivos estratégicos da 
empresa.
As pessoas da organização (salvo lembrar) formam o corpo funcional e 
contribuem para a instalação de um clima organizacional favorável que conduz a 
resultados, incluindo resultados nos negócios ou em qualquer que seja a atividade-fim 
da organização. Esse é o chamado capital humano e serve de combustível bem como 
faz a máquina (organização) andar e chegar ao destino.
Acadêmico, sugerimos a leitura do livro Práticas de Recursos 
Humanos PRH: conceitos, ferramentas e procedimentos, da autora 
Ana Cristina Limongi França. O livro nos traz uma abordagem 
genuinamente brasileira das práticas de Gestão de Pessoas. 
Especialmente, no Capítulo 1 das páginas 7 a 11, a autora traz 
uma breve história brasileira em relação às práticas de Recursos 
Humanos com a apresentação da pré-história e os períodos 
clássicos da Administração de Recursos Humanos no Brasil. 
Sem dúvida, é uma leitura obrigatória a todos os profissionais 
que atuam ou pretendem atuar nessa área.
DICA
2.3 PESSOAS COMO PARCEIRAS DAS ORGANIZAÇÕES
A globalização nos negócios, o desenvolvimento tecnológico, o forte impacto da 
mudança e o intenso movimento por qualidade e produtividade evidenciam mudanças 
significativas na Gestão de Pessoas. Tais mudanças mostram a evidente constatação, 
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na maioria das organizações, de que o diferencial competitivo das empresas decorre das 
pessoas que geram e fortalecem a inovação. São pessoas que produzem, vendem, servem 
o cliente, tomam decisões, lideram, motivam, comunicam, supervisionam, gerenciam 
e dirigem os negócios das empresas (CHIAVENATO, 2006). Outro fato, extremamente, 
relevante é que uma organização vive e sobrevive de suas parcerias, cada qual contribuindo 
e esperando algo da organização, como pode ser visto no quadro, a seguir:
Quadro 2 – Parceiros das organizações
Fonte: adaptado de Chiavenato (2006)
Como pôde ser visto, as organizações possuem parcerias com: os acionistas 
que investiram na organização e que esperam colher os lucros desse investimento; 
os fornecedores que acreditaram na organização e a ela entregaram matéria-prima, 
insumos e tecnologias e esperam receber bem como vender mais; os clientes e 
consumidores buscam produtos com qualidade, preço e valor agregado e esperam 
adquiri-los, deixando, na empresa, o seu dinheiro; os empregados, os quais se dedicam 
para que ao lucro e crescimento da empresa e, também que ela olhe para eles, assim 
como para o esforço e a dedicação que, ali, foram deixados.
Fica a cargo da Gestão de Pessoas buscar a conciliação desses interesses, a 
fi m de que todos tenham suas expectativas atendidas, para isso, há a possibilidade 
de essa gestão utilizar as ferramentas de RH. Objetivando o alcance das necessidades 
das partes, o profi ssional de Recursos Humanos torna-se estratégico ao negócio. Um 
ponto que devemos salientar é: para haver essa conciliação (objetivos dos empregados 
e organizacionais a serem alcançados), faz-se necessária a defi nição de como serão 
tratadas as pessoas na organização (como recursos ou como parceiros) (Quadro 3).
Caso a organização opte por tratar as pessoas como recursos, Chiavenato 
(2006, p. 6) observa que “eles precisam ser administrados, o que envolve planejamento, 
organização, direção e controle de suas atividades, já que são considerados sujeitos 
passivos de ação organizacional”. Mas existe a opção de a empresa considerar as 
13
pessoas como parceiras, neste caso, Chiavenato (2006, p. 7) nos aponta: “como tais, 
elas são fornecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidade e, sobretudo, o mais 
importante, aporte para as organizações”. 
Quadro 3 – Pessoas como parceiras ou recursos na organização
PESSOAS COMO RECURSO PESSOAS COMO PARCEIROS
Empregados isolados nos cargos
Horário, rigidamente, estabelecido
Preocupação com normas e regras
Subordinação ao chefe
Fidelidade à organização
Dependência da chefia
Alienação em relação à organização
Ênfase na especialização
Executores de tarefas
Ênfase nas destrezas manuais
Mão-de-obra
Colaboradores agrupados em equipes
Metas negociadas e compartilhadas
Preocupação com resultados
Atendimento e satisfação do cliente
Vinculação à missão e à visão
Interdependência entre colegas e 
equipes
Participação e comprometimento
Ênfase na ética e na responsabilidade
Fornecedoras de atividade
Ênfase no conhecimento
Inteligência e talento
Fonte: adaptado de Chiavenato (2006)
2.4 AS NOVAS PERSPECTIVAS DA GESTÃO DE PESSOAS E A 
ATUAÇÃO DO NOVO PROFISSIONAL
Como pudemos perceber, o RH é uma das áreas do qual mais tem-se exigido 
mudanças nos últimos anos.Para quem atua no meio empresarial, os períodos de crise e a 
retomada de crescimento têm sido, extremamente, duros. Posições ameaçadas, orçamentos 
diminuídos e status reduzido passaram a fazer parte do dia a dia das organizações. Estas, 
por sua vez, também afetam, diretamente, a função de Recursos Humanos. 
Ao assumir esse novo perfil, o gestor de Recursos Humanos se apresentará mais 
preparado para enfrentar os desafios presentes nas organizações. Chiavenato (2006) 
observa que o papel do gestor de pessoas é fundamental ao sucesso da organização, 
mas salienta o fato de ele trabalhar em um ambiente diferenciado dos demais porque, 
segundo o autor:
• Lida com meios, com recursos intermediários, e não com fins.
• Lida com recursos vivos, complexos, diversificados e variáveis: as pessoas.
• É uma responsabilidade de linha e uma função de estafe. As pessoas estão alocadas 
e espalhadas nos demais órgãos da empresa.
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• Preocupa-se, fundamentalmente, com a eficiência e muito pouco com a eficácia. Ela 
está, geralmente, voltada para os meios e quase nunca para os fins.
• Trabalha em ambientes e em condições que não determinou e sobre as quais possui 
um grau de poder e controle muito pequeno.
• Os padrões de desempenho e de qualidade dos recursos humanos são, extremamente, 
complexos e diferenciados.
• Não lida, diretamente, com fontes de receita, ele não proporciona aportes de dinheiro 
à organização.
• Possui dificuldade de saber se a ARH está fazendo ou não um bom trabalho para a 
empresa.
• Tornar-se global requer a mudança de seus métodos tradicionais.
• Deve adotar nova tecnologia.
• Deve gerenciar mudanças.
• Deve desenvolver o capital humano.
• Deve buscar reagir ao mercado.
• Aprender a conter custos.
2.5 OS PROCESSOS E SUBSISTEMAS DA GESTÃO DE PESSOAS
 Os processos e subsistemas da Gestão por Competência são aqueles os quais 
permitem que as organizações identifiquem, desenvolvam e mantenham os talentos e 
competências necessários para atingir os seus objetivos estratégicos. Esses processos 
e subsistemas podem ser divididos em três áreas principais: Desenvolvimento de 
Competências, Gestão de Talentos e Gestão de Recursos Humanos.
• Desenvolvimento de Competências: este processo envolve o desenvolvimento de 
competências técnicas, comportamentais, organizacionais e pessoais para atender 
às necessidades da organização. Esta abordagem baseia-se na premissa de que os 
talentos e habilidades dos funcionários devem ser aprimorados de forma contínua, 
para que a organização possa atingir os seus objetivos. As principais ferramentas 
deste processo incluem treinamento, educação, desenvolvimento de carreira e 
avaliação de desempenho.
• Gestão de Talentos: esta área abrange o processo de identificação, desenvolvimento 
e retenção de talentos. Aqui, as organizações procuram identificar e desenvolver 
os melhores talentos dentro da organização bem como mantê-los motivados. As 
principais ferramentas, aqui, incluem recrutamento, avaliação de desempenho, 
treinamento e desenvolvimento, gestão de carreira, motivação e reconhecimento.
• Gestão de Recursos Humanos: esta área trata da gestão do capital humano da 
organização. Esta abordagem tem como objetivo maximizar o potencial dos 
funcionários para atingir os objetivos organizacionais. As principais ferramentas, 
aqui, incluem recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento, remuneração, 
avaliação de desempenho e gestão de carreira.
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Figura 2 – Subsistemas de Recursos Humanos
Fonte: adaptada de Chiavenato (2006)
Como se pôde observar, a fi gura apresentada nos traz as áreas na qual o 
setor de Recursos Humanos se estrutura. Verifi caremos quais são as características 
predominantes em cada um dos subsistemas apresentados e, para nos auxiliar nesse 
entendimento, utilizaremos as ideias de Chiavenato (2006), nas quais ele propõe esse 
entendimento quanto às etapas e funções da atividade de Gestão por Competências.
2.5.1 Processo de Agregar Pessoas 
Aqui, a Gestão de Pessoas deve preocupar-se com a identifi cação das 
necessidades de pessoal por parte da empresa, utilizando de pesquisa de mercado 
e recrutamento/seleção (inclui fontes recentes de recrutamento e seleção). As suas 
principais atividades envolvem recrutamento e seleção por competência: o processo 
ideal para empresas visa a realizar a contratação de pessoas que possuam as 
habilidades necessárias para desempenhar determinadas atividades. Neste processo, 
é considerado não só o currículo do candidato, mas também a sua capacidade de se 
adaptar às funções do cargo e de desenvolver habilidades necessárias à função.
O processo de recrutamento e seleção por competência baseia-se na 
identifi cação das competências necessárias para o desempenho de determinada 
função, o que possibilita a busca por candidatos que as tenham. Assim, as etapas de 
recrutamento e seleção por competência são:
• Análise e defi nição das competências necessárias: esta etapa envolve a identifi cação 
e defi nição das competências necessárias ao desempenho da função, considerando 
os objetivos da empresa.
• Elaboração do perfi l do candidato: após a defi nição das competências necessárias, 
é realizada a elaboração do perfi l do candidato ideal, considerando experiência, 
formação, habilidades e conhecimentos técnicos.
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• Divulgação da vaga: esta última é divulgada em canais de recrutamento, como sites 
de emprego e redes sociais, e o candidato interessado deve preencher um formulário 
com informações básicas.
• Avaliação de currículos: nesta etapa, os currículos são avaliados de acordo com o 
perfil definido.
• Testes e entrevistas: os candidatos selecionados são submetidos a testes e entrevistas 
para avaliação das competências.
• Seleção dos candidatos: após a conclusão dos testes e entrevistas, é realizada a 
seleção dos candidatos.
O recrutamento e seleção por competência é fundamental à contratação de 
funcionários com as habilidades necessárias para desempenhar determinadas funções. 
Assim, a empresa consegue garantir melhor desempenho e resultados e pode contar 
com profissionais que possuam as competências necessárias para o cargo.
2.5.2 Processo de Aplicar Pessoas 
Neste processo, ocorre a busca de informações para identificar o perfil do 
profissional desejado dentro da organização bem como o desenho das atribuições dos 
cargos existentes: análise e descrição (que exige flexibilização, e não “engessamento” 
dos cargos). As suas principais atividades contemplam:
• Desenho de Cargos: subsistema responsável pela descrição de cargos (funções), 
pesquisas salariais, elaboração de planos de carreira.
• Acompanhamento: critério adotado para análise dos novos colaboradores no 
ambiente organizacional e no desempenho das funções.
• Avaliação de Desempenho: critério estabelecido para mensurar os resultados do 
trabalhador em suas tarefas por determinado período.
• Plano de Carreira: critério determinado à progressão funcional de acordo com o 
tempo, o desempenho, os conhecimentos e as habilidades.
2.5.3 Processo de Recompensar Pessoas 
É o processo utilizado para incentivar as pessoas a satisfazer às suas 
necessidades individuais mais elevadas. Nele está incluso a recompensa, por meio de 
salários e benefícios. As principais atividades deste processo contemplam:
• Recompensas: subsistema responsável pelo processo dedicado a incentivar 
e recompensar os indivíduos em função das posições ocupadas, do tempo na 
organização, do desempenho alcançado ou das metas e resultados cumpridos.
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• Remuneração e Incentivos: são os critérios adotados pela organização para 
a composição da remuneração, envolvendo todas as formas de pagamento, 
recompensas e incentivos decorrentes do seu trabalho, por exemplo: salário, 
comissão etc.
• Benefícios e Serviços: são os critérios estabelecidos com o objetivo de desenvolver 
programas para remuneração adicional ou para parte integrante da remuneração 
total. Benefícios e serviços, normalmente, são oferecidos de forma não financeira,podendo ser benefícios sociais e espontâneos, por exemplo: plano de saúde, vale-
alimentação etc.
2.5.4 Processo de Desenvolver Pessoas 
Neste processo, ocorre a preocupação com a capacitação e o desenvolvimento 
profissional do colaborador; os investimentos em treinamento e desenvolvimento das 
pessoas; os programas de mudança e desenvolvimento de carreira, de comunicação e 
consonância. 
Observamos que, nesta fase, também se faz importante o envolvimento das 
diversas áreas da organização à formulação de um planejamento de treinamento 
e desenvolvimento, o qual pode ser entendido como subsistema responsável pelo 
desenvolvimento e treinamento de acordo com as necessidades da empresa ou de cada 
indivíduo. As principais atividades desta fase contemplam:
• Treinamento: meio de diagnosticar a necessidade de atualização do colaborador para 
repassar novos conhecimentos e habilidades ao profissional no cargo, por exemplo: 
curso de aperfeiçoamento, curso para aprendizado de uma nova técnica etc.
• Desenvolvimento de Pessoas: critério adotado ao desenvolvimento profissional, em 
médio e longo prazos, dos recursos humanos, por meio da preparação do funcionário 
para o crescimento profissional e a sua empregabilidade, por exemplo: processo de 
coaching, mentoria etc.
• Desenvolvimento Organizacional: criação e desenvolvimento de condições de 
crescimento do indivíduo de acordo com o crescimento da organização, por exemplo: 
plano de carreira, participação nos lucros e resultados da empresa etc.
2.5.5 Processo de Manter Pessoal 
Subsistema responsável por manter as pessoas trabalhando na organização. 
Trata-se das condições ambientais e psicológicas de trabalho que cercam as pessoas 
nas atividades cotidianas. 
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2.5.6 Processo de Monitorar Pessoas 
Subsistema responsável por mostrar como as organizações estabelecem meios 
que visem a monitorar o comportamento das pessoas dentro dela. O controle está 
deixando de ser externo, impositivo e coercitivo, para basear-se no conhecimento e 
na parcela de contribuição individual à organização. São os processos utilizados para 
acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar os resultados. Dentre as 
suas atividades, destacam-se:
• Departamento Pessoal: está relacionado com os trabalhos burocráticos, envolvendo 
os registros, computação de horas, folha de pagamento, férias, 13º salário e outros.
• Banco de Dados: está relacionado aos critérios utilizados para manter um cadastro 
dos colaboradores que seja capaz de fornecer informações precisas do histórico 
destes indivíduos.
• Sistema de Informações: critérios utilizados para mensurar a qualidade e o 
desempenho dos serviços e atividades realizadas.
3 O IMPACTO DO DESEMPENHO HUMANO NOS 
RESULTADOS DA ORGANIZAÇÃO
Agora que você pôde perceber quantos desafios existem para essa área, 
começaremos, a partir deste subtema, a contextualizar a importância do desempenho 
humano aos resultados empresariais e, no decorrer do aprendizado, veremos como 
as organizações têm se comportado frente às constantes mudanças e, também, 
abordaremos de que forma o fator humano impacta os resultados das organizações. 
Com base neste entendimento, ao longo do tema, apresentaremos as dimensões 
do processo avaliativo, sendo interessante observar como esses fatores alteram o 
desempenho das pessoas e, consequentemente, das empresas.
Na sequência de nosso conteúdo, proporemos o entendimento do processo 
da Gestão de Desempenho sob uma perspectiva sistêmica, trazendo alguns 
questionamentos para facilitar essa compreensão. No que se refere ao modelo 
metodológico da Gestão de Desempenho, inicialmente, observaremos a importância 
de estabelecer alguns critérios e considerar as fases do processo. Desse modo, ao 
final deste tema, certamente, você terá condições de enxergar o processo de forma 
sistêmica bem como as dimensões dele.
É necessário compreender que o desempenho humano tem impacto significativo 
nos resultados da organização, pois os funcionários são responsáveis por executar as tarefas 
necessárias para atingir os resultados desejados. Quando os funcionários têm desempenho 
adequado, as organizações tendem a obter resultados positivos. Por outro lado, quando o 
desempenho humano é insuficiente, os resultados da empresa tendem a ser negativos.
19
A qualidade desses resultados depende, em grande parte, do desempenho dos 
funcionários. A fim de aumentar essa qualidade, as organizações precisam oferecer 
treinamento e desenvolvimento aos seus colaboradores. Isso ajuda a melhorar as 
habilidades e competências dos funcionários, o que, por sua vez, aumenta o desempenho e 
melhora os resultados. Além disso, as organizações devem motivar os seus colaboradores, 
para que eles mantenham alto nível de desempenho. Essa motivação ajuda a criar um 
ambiente de trabalho positivo no qual os funcionários se sentem incentivados a trabalhar 
mais e melhor, levando melhores resultados para a organização.
O ano de 2020 foi assinalado pelo alastramento da Covid-19, 
uma infeção respiratória causada pelo Coronavírus da Síndrome 
Respiratória Aguda Grave 2 (SARS-CoV-2) que atingiu o mundo 
inteiro. Esta crise de saúde pública despertou desafios que 
questionaram as bases da Gestão de RH, foi preciso gerar estratégias 
de adaptação para responder às necessidades de mudança nas 
organizações, na própria sociedade e no mundo. Os espaços de 
trabalho não desapareceram, contudo foram alvo de modificações 
que implicaram novas formas de planejar e definir tarefas.
IMPORTANTE
3.1 A ADMINISTRAÇÃO MODERNA E O DESEMPENHO 
HUMANO
A imprevisibilidade do mundo contemporâneo e as frequentes mudanças que 
nele se processam caracterizam um ambiente no qual podemos identificar inúmeras 
variáveis atuando simultaneamente: incertezas econômicas, avanço tecnológico, 
complexidade nas relações, alterações nos hábitos e valores, contradições políticas 
e sociais, posicionamento ecológico, expectativas dos trabalhadores, concorrência e 
exigências do mercado. 
Nesse sentido, a Administração Moderna e a Gestão por Competências estão 
intimamente relacionadas e tornando-se cada vez mais importantes ao sucesso de qualquer 
negócio. A Administração Moderna é um enfoque para a gestão que busca maximizar a 
eficiência e a eficácia da organização, enquanto a Gestão por Competências concentra-se 
na análise individual das habilidades e conhecimentos dos seus colaboradores.
Ambas as abordagens têm como objetivo ajudar as organizações a obterem os 
melhores resultados. A Administração Moderna busca otimizar o desempenho de toda 
a organização, enquanto a Gestão por Competências busca otimizar o desempenho 
20
individual dos colaboradores.
A Administração Moderna concentra-se em lidar com os recursos da empresa 
de forma eficiente, enquanto a Gestão por Competências foca na identificação, no 
desenvolvimento e gerenciamento das habilidades e conhecimentos dos indivíduos. 
A Administração Moderna também procura melhorar a comunicação entre os 
colaboradores e a liderança bem como a tomada de decisões.
Para as organizações conseguirem acompanhar o processo evolutivo, é 
necessário que a força de trabalho evolua no mesmo ritmo das mudanças. É evidente 
o impacto dessas transformações no desempenho humano, o que requer esforço 
permanente de readaptação e de assimilação de novos conhecimentos, melhor 
qualificação pessoal para assumir desafios, responsabilidades e riscos, além de 
flexibilidade para conviver com a instabilidade.
Dessa forma, o desempenho humano constitui a força vital na realização 
dos objetivos organizacionais. Uma vez que o sucesso organizacional é o resultado 
de decisões tomadas e operacionalizadas por pessoas, portanto, são as pessoas que 
promovem as mudanças as quais visam a manter a empresa em processo evolutivo.
3.2 AS DIMENSÕES DO PROCESSO AVALIATIVO APLICADO 
ÀS PESSOAS
Com o intuito de entendermos de que forma o desempenho e o resultado 
são gerados, antes, é preciso compreender a dinâmica do processo de Gestãodo 
Desempenho. Na ação prática cotidiana, desempenho e resultado estão integrados. 
Em essência, toda ação (desempenho) produz um resultado, a qualidade do resultado 
alcançado é que caracterizará se o desempenho foi satisfatório ou insatisfatório. 
A contribuição de cada pessoa para o sucesso da organização é reconhecida 
pelo resultado produzido, e não pelo que foi feito. Observe que o desempenho humano 
está relacionado ao nível de qualificação pessoal e, segundo Lucena (2004), esse nível 
abrange três dimensões:
• (Saber Fazer) – Habilidades Técnico-Operacionais: referem-se ao conjunto de 
conhecimentos, aos atributos pessoais, às experiências e ao domínio de técnicas, 
métodos e processos de trabalho que qualificam uma pessoa a executar determinadas 
tarefas ou atividades, exigindo, na maioria das situações, iniciativa, criatividade, 
solução de problemas, tomada de decisão.
• (Querer Fazer) – Competência Comportamental: refere-se, prioritariamente, à 
postura, à atitude e aos comportamentos demonstrados pela pessoa em suas relações 
e interações com o trabalho, a organização, os clientes, os colegas, a sociedade e o 
mundo. A competência comportamental está relacionada com motivações, sendo 
21
uma característica subjacente do indivíduo fundamentada em valores, crenças, 
paradigmas e autoestima e que levam à previsão da capacidade de desempenho no 
ambiente de trabalho.
• (Poder Fazer) – Desempenho: refere-se à atuação das pessoas em relação aos 
cargos que ocupam ou às atribuições que lhe são designadas, dimensionando as 
responsabilidades, atividades, tarefas e desafi os, tendo em vista produzir resultados 
com qualidade bem como agregar valor aos clientes e à organização. O desempenho 
é a manifestação concreta do que é defi nido, acompanhado e mensurado e utiliza, 
como suporte básico, as habilidades técnico-operacional, inclusive comportamentos.
Perceba que, antes de desenvolver o processo de Gestão do Desempenho, 
focalizando a sua interação no contexto organizacional, é necessária uma avaliação 
prévia sobre a qualifi cação das pessoas da empresa e o exato diagnóstico sobre 
qual dos fatores tem impactado, com mais relevância, o desempenho individual e, 
consequentemente, o desempenho organizacional. 
Os três componentes do desempenho pessoal, são: querer fazer, saber fazer e poder 
fazer, esses são medidos por processos diferentes, mas são, absolutamente, interdependentes, 
naturalmente, qualquer falha ou carência em um dos três afetará os demais.
A efi ciência de uma pessoa no desempenho de uma tarefa depende 
diretamente de uma relação positiva entre essas três variáveis: a 
maneira de ser ou estilo do indivíduo, a atividade e o ambiente. 
Quanto maior o ajustamento entre estilo vs tarefa; atividade 
e ambiente, mais efi ciente será o resultado do desempenho 
(BERGAMINI, 2013).
ATENÇÃO
4 VISÃO SISTÊMICA DO PROCESSO E MODELOS DA 
GESTÃO DE DESEMPENHO
O processo de Gestão do Desempenho confunde-se com a própria gerência 
do negócio, pois, se o desempenho não for gerenciado, o negócio também não será 
administrado, adequadamente. Na prática, todas as ações devem estar orientadas para 
a busca da realização da missão empresarial, traduzida em objetivos econômicos e 
sociais. Para realizar esse objetivo, segundo Lucena (2004), a empresa utiliza de vários 
recursos: fi nanceiros, tecnológicos, matéria-prima, processos de produção e de vendas, 
marketing etc., no entanto tais recursos, por si só, não garantem o alcance dos objetivos, 
o uso adequado deles depende das pessoas que os manipulam. Perceba: é das pessoas 
22
que vêm a ação, a criatividade, o desempenho e, consequentemente, as decisões sobre 
como usar tais recursos. 
Diante desse raciocínio e, conforme as ideias propostas por Lucena (2004), 
entende-se como necessária a reflexão sobre os seguintes questionamentos. 
• Por que avaliar o desempenho? A empresa precisa saber se os objetivos estão 
sendo alcançados; assegurar que os desempenhos individuais e da equipe produzam 
os resultados esperados; reconhecer as contribuições dos colaboradores; promover o 
desenvolvimento das habilidades e da capacitação das pessoas. Estes argumentos não 
dizem respeito, especificamente, à avaliação de desempenho, mas ao próprio negócio; 
mesmo que a empresa não disponha de um sistema formal de Gestão de Resultados, a 
gerência do desempenho é inerente ao processo administrativo do negócio. 
• O que deve ser avaliado? Avaliam-se os resultados alcançados, tendo como 
parâmetros as metas e os respectivos indicadores definidos antecipadamente e 
relacionados com qualidade e quantidade, prazo e custo. Avalia-se o conhecimento, 
sendo ele o grau com que o colaborador assimila as informações e comportamentos; 
nesse aspecto, a organização mensura os valores bem como as atitudes do 
colaborador, relacionando-os aos padrões culturais predefinidos pela empresa e 
às responsabilidades que são a ele conferidas para exercer as suas funções. Por 
exemplo: relacionamento, cortesia, atendimento, ética etc. 
• Como avaliar o desempenho? O processo avaliativo envolve o acompanhamento 
por parte dos gestores, no dia a dia das pessoas, em suas ações e na produção 
de resultados. O acompanhamento do desempenho constitui o ponto crítico 
do processo, define o campo operacional no qual as ações acontecem e onde os 
problemas ocorrem, possibilitando ao gestor saber se o colaborador está trabalhando 
na direção dos resultados esperados; afere a qualidade, o cumprimento de prazos, 
o volume de produção e custos; analisa o preparo e a competência do colaborador 
para desempenhar as funções e, assim, identifica as suas necessidades de 
desenvolvimento; analisa as variáveis do ambiente que afetam o desempenho; 
proporciona feedback ao colaborador sobre o desempenho dele (LUCENA, 2004).
• Quais os requisitos para o desempenho? Podemos dizer que o desempenho 
humano é composto por quatro dimensões que interagem entre si, impactando, 
diretamente, no desempenho e, consequentemente, nos resultados, os quais, 
segundo Lucena (2004), são:
� Qualificação profissional: a qualificação profissional dimensiona a competência 
requerida pelas expectativas do negócio e pelo tipo de contribuição esperada de 
cada cargo. Define as responsabilidades, conhecimentos, experiências, habilidades 
e outros requisitos profissionais e pessoais necessários para o exercício do cargo, 
tendo em vista os resultados desejados. A qualificação relaciona-se ao saber fazer 
e ao querer fazer.
� Ambiente organizacional: é formado pelo conjunto de valores, crenças, políticas que 
é compartilhado e vivenciado pelos indivíduos, condicionando a maneira pela qual 
as pessoas se comportam e se relacionam no ambiente da empresa. O ambiente 
23
organizacional é constituído de três indicadores – a existência de um código de 
valores, crenças e comportamentos; a manifestação de uma consciência coletiva 
sobre a filosofia, a missão, os valores, as crenças e as políticas gerais que moldam 
o comportamento empresarial; o reconhecimento de uma identidade empresarial 
que a diferencia das demais empresas.
� Estilo gerencial: o sucesso na Gestão do Desempenho depende, fundamentalmente, 
da gerência, à medida que esse processo é utilizado como ferramenta gerencial 
de acompanhamento e de ação permanente sobre o desempenho do colaborador 
na busca de qualidade, produtividade e resultados positivos. De fato, o alcance 
dos objetivos propostos, a operacionalização do processo desde a negociação do 
desempenho, o acompanhamento bem como as ações decorrentes demonstram 
a atuação permanente da gerência no dia a dia de trabalho. Para atingir tais 
objetivos, torna-se imprescindível desenvolver uma postura gerencial que seja 
coerente com a visão e missão empresariais.
� Ambiente externo: do ponto de vista do desempenho individual, o impacto do 
ambiente externo está correlacionado com a capacidade da organização em 
interpretar os efeitos das mudanças e adaptar, rapidamente, a sua infraestruturaprodutiva e a capacitação de sua força de trabalho para enfrentar as demandas 
de transformações. As percepções e a importância atribuída aos aspectos que 
compõem o ambiente externo influenciam, diretamente, as decisões internas 
voltadas para o desempenho organizacional e individual.
Perceba o quanto é importante compreender o contexto envolvido no processo 
de avaliação e Gestão de Desempenho, para que seja possível tomar a decisão mais 
assertiva com relação ao que fazer e como fazer.
Já conseguimos entender que o desempenho humano exerce forte impacto sobre 
os resultados organizacionais e que as organizações necessitam implantar sistemáticas 
de monitoramento e avaliações que lhes permitam obter, com mais segurança, 
informações sobre o seu desempenho enquanto negócio. Essas organizações, porém, 
devem buscar caminhos que possam, verdadeiramente, conduzir a empresa ao processo 
de melhoria de seu desempenho e, para que isso venha a acontecer, é necessário que 
a Gestão de Pessoas conheça, profundamente, todo o processo de avaliação e Gestão 
de Desempenho bem como os procedimentos metodológicos, incluindo as vantagens 
e limitações de cada etapa do processo. Não basta só querer implantar a Gestão de 
Desempenho, é necessário o uso de procedimentos e metodologia adequados que 
minimizem as possíveis subjetividades sujeitas a aparecer no decorrer do processo.
4.1 MODELO METODOLÓGICO DO PROCESSO DE GESTÃO DO 
DESEMPENHO
Partindo da visão sistêmica do processo de gestão do desempenho, 
percebemos, claramente, o desempenho como atuação da força de trabalho na 
24
produção de resultados. Portanto, é necessário criar uma metodologia que programe 
o gerenciamento contínuo e sistematizado, compondo, integradamente, aos demais 
processos gerenciais como uma ferramenta de Gestão de Pessoas na sua relação com 
o trabalho e com os objetivos da organização.
O método a ser apresentado baseia-se na proposta de Lucena (2004) e procura 
contemplar a dinâmica do processo de gerência do desempenho, além de apresentar as 
seguintes características básicas:
• Continuidade: o processo de gestão do desempenho deve ser contínuo, não pode 
se limitar, apenas, ao preenchimento de um formulário em determinada data.
• Periodicidade: refere-se aos prazos máximos estabelecidos na fase de 
acompanhamento do desempenho e o feedback a ser emitido sobre os resultados. É 
importante que os prazos sejam, previamente, negociados.
• Flexibilidade: o método deve seguir um padrão de conduta, porém é necessário que haja 
flexibilidade para adequações conforme necessidades de cada unidade organizacional 
sem desviar o objetivo, que é avaliar o desempenho tendo como parâmetro os resultados, 
responsabilidades, projetos desenvolvidos, metas a serem atingidas etc.
• Individualidade: recomenda-se que as metas sejam individuais, isto é, em relação 
ao que é esperado de cada um em seu posto de trabalho.
Aprofundando, um pouco mais, o nosso entendimento, veremos, agora, que o 
método apresentado se divide em cinco fases, o que, de acordo com Lucena (2004), 
pode ser denominado fases do processo de Gestão do Desempenho:
• Fase 1. Negociação do Desempenho: consiste em estabelecer, de forma conjunta, 
entre gerente e colaborador, as metas, objetivos e atribuições a serem alcançados 
(o que será feito, por que será feito, quando será realizado e quais recursos serão 
utilizados). Envolve, ainda, a definição de indicadores do desempenho, que são o 
indicador de prazo; o indicador qualitativo e quantitativo; o indicador de custo; o 
indicador de venda e rentabilidade etc. 
• Fase 2. Análise da Capacidade Profissional: entende-se que não é possível exigir 
de alguém alguma coisa para a qual não esteja habilitado. Nesta fase, o gestor, 
juntamente com o colaborador, verificará as necessidades de capacitação profissional 
orientada para os seguintes aspectos – reconhecer e fortalecer as qualidades do 
colaborador e discutir sobre suas dificuldades e as áreas nas quais precisa melhorar, 
seja em nível técnico, seja em nível de conhecimento, seja em nível comportamental.
• Fase 3. Acompanhamento do Desempenho: o acompanhamento do desempenho 
é operacionalizado, por meio de reuniões periódicas ou follow-up, entre gestor e 
colaborador, para analisar o andamento dos trabalhos e os resultados parciais ou 
finais obtidos. Geralmente, o gestor utiliza de algum recurso para registrar a sessão 
de acompanhamento. Essas reuniões devem acontecer em clima de diálogo e de 
participação, com o intuito de realizar a análise conjunta das variáveis que impactam 
o desempenho e os resultados. 
25
• Fase 4. Avaliação dos Resultados: tendo como base as metas estabelecidas, 
as avaliações periódicas dos resultados e os registros do desempenho feitos na 
fase de acompanhamento, o avaliador dispõe de todos os dados objetivos e das 
informações complementares, a fim de dar o seu parecer final sobre o desempenho 
dos colaboradores. 
• Fase 5. Comprometimento: é o resultado da aprovação, da aceitação e do empenho 
em adotar algo que se julgou necessário e construtivo, ou seja, as vantagens 
usufruídas foram, altamente, compensadoras. 
Para concluir, podemos observar que essa abordagem metodológica não tem 
nada de original. É, apenas, uma interpretação da realidade do trabalho no contexto 
organizacional. A sequência de fases, atividades e ações acontece, normalmente, no 
dia a dia de trabalho, com maior ou menor eficiência e com maior ou menor eficácia, 
confundindo-se com o próprio processo gerencial. 
Acadêmico, sugerimos a leitura do livro Gestão do Amanhã: tudo 
o que você precisa saber sobre gestão, inovação e liderança para 
vencer na 4ª Revolução Industrial, dos autores Sandro Magaldi e 
José Salibi Neto. Nesta obra, temos um panorama completo dos 
modelos de gestão no decorrer da História e qual deve ser o 
modelo nesse novo momento no qual estamos vivendo. 
Em um texto abrangente e, ao mesmo tempo, simples, eles 
apresentam tudo o que você precisa saber para não ser derrubado 
por não se adaptar ao novo.
DICA
Chegamos ao final de nosso Tema 1. Nele, apresentamos informações que nos 
levaram ao entendimento de como era a atuação da função do RH, e, atualmente, como 
se espera que sejam desenvolvidos os trabalhos e quais são os aspectos fundamentais 
para uma gestão moderna.
Ao longo do tema, apresentamos os processos, os diferentes subsistemas na 
qual a área de RH, atualmente, configura-se e os desafios vivenciados pela área de 
Gestão de Pessoas bem como as características que moldam o velho e o novo papel do 
RH nas empresas. É relevante ressaltar a perspectiva das pessoas como parceiras nos 
processos organizacionais e os novos caminhos que a gestão precisa percorrer para 
atuar dentro na nova realidade.
O profissional de Recursos Humanos deve prover a organização de meios para 
assegurar a sustentabilidade do negócio, ao longo do tempo, de forma que sejam 
26
previstos e antecipados os recursos humanos necessários, em termos de conhecimentos, 
habilidades, competências e número de pessoas, a fim de que a organização não sofra 
déficit de mão de obra.
Assim, encerramos o nosso primeiro tema e fica, aqui, o desafio lançado: tornar 
a área de RH cada vez mais atuante, agregando valor e contribuindo com o alcance 
dos objetivos empresariais. Bom estudo e até o próximo tema, no qual abordaremos o 
impacto do desempenho humano nos resultados da organização. Até lá!
27
Neste tema de aprendizagem, você estudou:
• A importância do desempenho humano e suas competências para as organizações 
e como modelos da Gestão por Competências e de Desempenho visam a colaborar 
com o desenvolvimento do negócio.
• O contexto histórico e as tendências do futuro para a Gestão de Pessoas, por meio da 
apresentação da visão sistêmica dos processos internos organizacionais.
• O impacto da Gestão de Desempenho na dinâmica da Gestão de Pessoas, os seus 
processos, procedimentos e resultados.
• Amplos modelos metodológicos dos processos de implementaçãodas Gestões por 
Competências e Desempenho.
RESUMO DO TÓPICO 1
28
AUTOATIVIDADE
1 Marras (2000) ilustra que a área de Recursos Humanos passou por várias mudanças 
significativas e desenvolvimento das áreas de responsabilidades da função de pessoal. 
Considerando este tema, assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) A fase administrativa ocorre do início da Revolução Industrial até 1950, momento 
em que a área de Recursos Humanos possuía a função de “chefe” de pessoal.
b) ( ) A fase contábil caracteriza-se pela mudança de nomenclatura, quando o cargo 
assumido, na Gestão de Pessoas, passou a ser chamado de Gerente de Recursos 
Humanos, em 1980.
c) ( ) A fase legal ocorre atualmente, e o responsável pela Gestão de Pessoas é 
chamado de Gerente de Relações Industriais, e o cargo assume posição de 
diretoria, com grande responsabilidade na organização.
d) ( ) Na fase tecnicista, o cargo para Gestão de Pessoas é denominado Gerente 
de Recursos Humanos, o qual passa a ser valorizado e a atuar nos níveis 
operacional e tático.
2 A moderna Gestão de Pessoas passou por várias transformações e, até as últimas 
décadas, a atividade de Recursos Humanos, que era conservadora, teve que se modificar 
e interagir com a estratégia da organização, formando uma estrutura organizada em 
subsistemas que a norteiam. Sobre esses subsistemas, assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) O processo de manter pessoas inclui desenvolvimento de plano de carreira, 
preocupação com fatores de higiene e segurança no trabalho, programas de 
qualidade de vida e envolvimento com questões trabalhistas.
b) ( ) O processo de desenvolver pessoas é responsável por manter os indivíduos 
trabalhando na organização. As principais atividades são a relação com o 
colaborador e o meio ambiente organizacional.
c) ( ) O processo de aplicar pessoas é responsável por as incentivar e satisfazer às 
suas necessidades. As principais atividades são recompensas, remuneração e 
serviços.
d) ( ) O processo de monitorar pessoas é responsável em investir em treinamento 
e desenvolvimento, contemplando as atividades de desenvolvimento 
organizacional e treinamento.
29
3 A contemporaneidade vivida pela organização com a competitividade, globalização, 
mudanças tecnológicas, nova postura do consumidor faz necessária uma mudança de 
visão dos profissionais de Recursos Humanos, para que eles se tornem mais eficazes 
e estratégicos na organização. Assim, diante deste contexto, avalie as afirmativas, a 
seguir:
I- O gestor de Recursos Humanos precisa assumir riscos com programas inovadores, 
buscando melhorar o status quo.
II- O gestor de Recursos Humanos deve desenvolver uma mentalidade de prestador de 
serviços, atendendo, com qualidade, a sua clientela e acompanhando os resultados.
III- O profissional de Recursos Humanos deve ser disseminador de novas informações, 
inclusive das novas tecnologias que surgem em todo momento.
IV- IO gestor de Recursos Humanos deve adotar uma postura homem/homem e tomar 
decisões, com critérios individualistas, na organização.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA: 
a) ( ) I – II – IV.
b) ( ) I – III – IV.
c) ( ) II – III – IV.
d) ( ) I – II – III.
4 De forma prática, no dia a dia, desempenho e resultado estão integrados. Em linhas 
gerais, toda ação (que significa desempenho) gera um resultado, independentemente 
de ser satisfatório ou não. Dessa forma, podemos compreender que todo indivíduo 
contribui para o sucesso da organização e, assim, ele é reconhecido pelo resultado 
que produz. Esse desempenho está diretamente ligado ao nível de qualificação. 
Diante dessa afirmação, descreva as dimensões em que o desempenho humano está 
relacionado com a qualificação pessoal.
5 O processo de Gestão do Desempenho deve estar orientado para a busca da realização 
de seu objetivo empresarial, traduzido em objetivos econômicos e sociais. Para realizar 
esse objetivo, a empresa utiliza de vários recursos: financeiros, tecnológicos, matéria-
prima, processos de produção e de vendas, marketing e outros. Contudo eles, por 
si só, não garantem o alcance dos objetivos, mas sim o uso adequado deles, cuja 
manipulação depende das pessoas. Diante dessa compreensão, reflita e responda: por 
que a empresa precisa avaliar o desempenho?
30
31
AVALIAÇÃO E GESTÃO DE DESEMPENHO
1 INTRODUÇÃO 
Nessa jornada, estudaremos os conceitos de avaliação e Gestão por 
Competências e do Desempenho bem como as diferenças existentes entre os dois 
termos. O segundo ponto a ser abordado envolve o contexto histórico da avaliação. 
Dessa forma, é apresentada, de modo simples e objetiva, a evolução dessa importante 
ferramenta da Gestão de Pessoas. 
Sequencialmente, descreveremos os objetivos da avaliação e da gestão, a existência 
dos objetivos administrativos e de desenvolvimento, os quais geram informações e auxiliam 
na tomada de decisão em relação à Gestão de Pessoas, no que tange a remuneração, 
transferência, promoção, demissão, remanejamento, treinamento, entre outros. 
Ainda, trataremos de um assunto muito delicado na avaliação, que remete 
às limitações e aos equívocos cometidos durante a operacionalização do processo de 
Gestão por Competências e do Desempenho. Para evitar tais problemas, o profissional 
de Recursos Humanos necessita conhecer, profundamente, cada uma dessas limitações 
e, a partir de uma análise organizacional, adotar a estratégia que o permita minimizar os 
efeitos delas, destacando a importância de adotar uma política baseada na transparência, 
para que os envolvidos possam se conscientizar sobre a importância e os objetivos do 
programa bem como os investimentos a serem realizados junto aos avaliadores, com o 
intuito de que esses estejam, devidamente, preparados para lidar com a avaliação.
Também compreenderemos o conceito detalhado de Gestão por Competências 
bem como a sua finalidade perante o gerenciamento de pessoas, com o objetivo de 
compreender os pontos fortes e os pontos a serem desenvolvidos pelos indivíduos 
pertencentes à organização. 
Por fim, falaremos sobre a avaliação na Gestão de Competência, apresentando 
métodos e ferramentas de apoio que deverão ser utilizados quando se adota tal abordagem.
2 OBJETIVOS E LIMITAÇÕES DA AVALIAÇÃO
A prática da avaliação, entendida no seu sentido genérico, é tão antiga quanto o 
próprio ser humano. É o exercício da análise e do julgamento sobre a natureza, o mundo 
que nos cerca e as ações humanas. A avaliação é a base para a apreciação de um fato, 
UNIDADE 1 TÓPICO 2 - 
32
de uma ideia, de um objetivo ou de um resultado e, também, a base para a tomada de 
decisão sobre qualquer situação que envolve uma escolha. Partindo dessa premissa, 
podemos dizer que todo ser humano é o resultado de um processo de avaliação que 
gera consequências no desdobramento do julgamento feito ou da decisão tomada, ou 
seja, todos os contrastes da vida humana são consequências de julgamentos firmados 
e decisões assumidas, ambos originários do processo avaliativo.
No campo da Administração, o processo avaliativo está presente a todo 
momento. Avaliam-se as características e as condições do mercado, as expectativas 
dos consumidores, a posição dos concorrentes, o impacto das decisões e das 
leis governamentais na economia, as forças e as fraquezas da organização, o seu 
desempenho financeiro, a sua tecnologia bem como os seus recursos humanos. 
Falando, especificamente, sobre os recursos humanos, estes são avaliados 
permanentemente e, fundamentadas nessas avaliações, são tomadas decisões sobre 
pessoas, independentemente de a organização dispor de um sistema formal de Gestão 
de Desempenho. 
Pessoas são admitidas, dispensadas, remanejadas, treinadas, promovidas, 
exaltadas, advertidas, enfim, todas essas ações decorrem de avaliações e julgamentos 
efetivados (LUCENA, 2004). Para entendermos esse assunto, apresentaremos o que, 
na concepção de Marras (2011), significa “desempenho humano”. Segundo o autor, 
desempenho humano é oato ou efeito de cumprir ou executar determinada missão ou 
meta previamente traçada. Dessa forma, a Avaliação de Desempenho é um instrumento 
gerencial que permite ao gestor mensurar os resultados obtidos por um colaborador ou 
grupo em período e área específicos, podendo ser: conhecimentos, metas, habilidades etc. 
Para nos auxiliar a definir o que vem a ser a avaliação do desempenho, Lucena 
(2004, p. 42) nos propõe o seguinte conceito:
Avaliação do Desempenho é a verificação formal e permanente dos 
resultados alcançados comparados com os indicadores estabelecidos, 
utilizando-se as normas e critérios de avaliação definidos e o 
desempenho refere-se à atuação do funcionário em relação às 
responsabilidades e atribuições inerentes ao cargo que ocupa.
Dessa forma, podemos afirmar que a avaliação de desempenho é o processo 
de estimular ou julgar a excelência, as qualidades e as contribuições de uma pessoa 
em determinado contexto ou, ainda, identificá-las. Mensuração e administração do 
desempenho humano, nas organizações, devem estar orientadas para o futuro, com o 
objetivo de alcançar todo o potencial humano na organização. 
Note que a Gestão do Desempenho se torna algo muito mais complexo do que, 
apenas, avaliar o desempenho, pois ela exige, por parte dos envolvidos, capacidades e 
habilidades distintas para a condução do processo. Dentre elas, podemos destacar a 
capacidade de planejamento das ações e ferramentas a serem utilizadas; os investimentos 
e os esforços empreendidos para acompanhar o desempenho dos avaliados; a forte 
33
convicção de que a avaliação deve ser utilizada para a busca da melhoria contínua das 
pessoas, dos processos e das tecnologias, e não como algo punitivo e negativo.
O desempenho é um conceito multifacetado que vem sendo 
explorado por uma variedade de campos do conhecimento, como: 
Contabilidade, Estratégia, Recursos Humanos, Produção e Gestão 
de Operações, Marketing, Comportamento Organizacional e Gestão 
Estratégica. Tal dispersão epistemológica leva à ampla variedade 
de definições encontradas na literatura. Entretanto é notável que, 
dentre as várias definições encontradas, a medição como ferramenta 
de controle é, provavelmente, a mais conhecida e a mais frequente 
aplicação da medição. 
Por muito tempo, a medição de desempenho foi compreendida 
como um processo estático, com o objetivo de gerar indicadores 
de resultados relativos a produtos ou serviços, principalmente 
em termos de desempenho de custos, os quais se baseiam em 
sistemas de orçamentação tradicionais ou de custos com base em 
atividades (activity-based cost).
IMPORTANTE
2.1 CONSIDERAÇÕES HISTÓRICAS SOBRE AVALIAÇÃO DE 
DESEMPENHO
É comum encontrarmos, nas bibliografias especializadas, os conceitos e 
métodos estabelecidos para utilização da avaliação e gerenciamento do desempenho. 
No entanto não se pode desconsiderar que o modelo de gestão encontrado hoje é o 
resultado de anos de estudos e aprimoramentos, tendo como pressupostos várias áreas 
do conhecimento humano bem como o envolvimento de muitos estudiosos e autores. 
Os programas formais de administração do desempenho e classificação de 
méritos tiveram início nos Estados Unidos, em 1842, quando o Congresso aprovou uma 
lei que obrigava a todos os funcionários e departamentos a fazer, anualmente, uma 
revisão do desempenho. Em 1880, o exército americano também desenvolveu o seu 
sistema de avaliação com as seguintes características básicas: missão permanente, 
estrutura organizacional rigidamente hierárquica, carreira fortemente estruturada 
e estabilidade. Nessa época, os requisitos avaliados eram voltados para valores e 
qualidades imprescindíveis no meio militar, tais como: coragem, bravura, honestidade, 
lealdade, dedicação, solidariedade, obediência, disciplina, assiduidade, pontualidade, 
espírito de equipe, tempo de serviço etc. 
34
2.2 OBJETIVOS DO PROCESSO DE AVALIAÇÃO
Como toda ferramenta administrativa, o processo de avaliação e, posteriormente, 
a Gestão do Desempenho, apresentam algumas vantagens para a empresa e, também, 
para as pessoas, pois, caso contrário, não haveria motivos à sua implantação. Considerando 
essa ideia, Chiavenato (2004) nos apresenta alguns dos principais objetivos que o processo 
de avaliação e Gestão de Desempenho visa a cumprir. Dentre eles, temos:
• Proporcionar feedback aos funcionários, indicar pontos fortes e fracos do seu 
desempenho, sugerir mudanças no comportamento, nas atitudes e no conhecimento.
• Proporcionar julgamento sistemático, fornecendo base de informações para 
recomendações salariais, promoções, transferências e demissões.
• Permitir que os funcionários conheçam aquilo que o “chefe” pensa a seu respeito.
• A avaliação e Gestão do Desempenho são amplamente utilizadas pelos gerentes 
como base para conduzir e aconselhar os subordinados a respeito do desempenho.
Considerando que a avaliação de desempenho é a identifi cação, mensuração e 
administração do desempenho humano nas organizações, ela deve estar orientada para 
o futuro, a fi m de alcançar todo potencial humano na organização. Bohlander (2003) nos 
diz, ainda, que o processo de Gestão de Desempenho visa a atender a dois objetivos: o 
Administrativo e o de Desenvolvimento. 
• Objetivo Administrativo: fornece informações para as atividades gerenciais de RH, 
auxiliando na tomada de decisões quanto a remuneração, promoção, transferência, 
demissão, planejamento estratégico e treinamento. Complementando, a avaliação e 
Gestão de Desempenho, em relação ao seu objetivo administrativo, tem por fi nalidade 
fornecer informações que possam subsidiar as ações gerenciais no que diz respeito 
à continuidade e ao aperfeiçoamento do processo, assim como a análise do perfi l 
de desempenho da organização. Essas informações demonstram o perfi l global do 
desempenho da empresa e das unidades, cujas informações poderão ser utilizadas 
para confrontar os resultados das avaliações das equipes com a avaliação do 
desempenho global das unidades onde atuam; analisar as tendências dos resultados 
(concentração de bons e maus desempenhos); analisar a situação dos colaboradores 
A Gestão do Desempenho deve integrar um conjunto de ações 
para alinhar, por um lado, as expectativas das pessoas em relação à 
empresa e, por outro, o atendimento das necessidades da empresa 
por meio do desempenho das pessoas (HANASHIRO, 2008).
ATENÇÃO
35
que não foram avaliados; subsidiar a aplicação da política de recompensas e as 
decisões sobre promoções, carreira, ascensão funcional, demissões.
• Objetivo de Desenvolvimento: tendo como ponto de vista o desenvolvimento 
individual, a avaliação fornece feedback essencial para discutir os pontos fortes e 
fracos dos funcionários. Ela proporciona a oportunidade de identifi car questões a 
serem discutidas, a fi m de eliminar qualquer problema potencial e estabelecer 
novas metas de desempenho. Apresenta os resultados das ações implementadas, 
durante o funcionamento do processo, cobrindo o período estabelecido. Esses 
relatórios demonstram informações acerca do atendimento às recomendações dos 
avaliadores, sendo elas os treinamentos e estágios realizados, a leitura orientada, os 
remanejamentos efetuados, as transferências, readaptações etc.
Toda pessoa precisa receber retroação a respeito de seu desempenho, 
para saber como está indo no seu trabalho. Sem essa retroação, as 
pessoas e empresas caminham às cegas (CHIAVENATO, 1999).
ATENÇÃO
 2.2.1 O que deve ser avaliado
É comum encontrarmos empresas que, de certa forma, tentam padronizar os 
itens de avaliação para todos os seus setores e pessoas. Podemos afi rmar que isso 
é muito difícil de dar certo, pelo fato de cada setor possuir características, objetivos 
e fi nalidades distintos uns dos outros, sem contar as diferenças existentes entre as 
pessoas e os níveis hierárquicos da empresa.
Certamente, há a possibilidade de estabelecer um conjunto de fatores de 
avaliação sejam comuns a todos da empresa, independentemente do setor,função 
ou nível hierárquico, mas é necessário muito cuidado no momento de estabelecer o 
que será avaliado. 
Geralmente, consideram-se os objetivos estratégicos da empresa as informações 
da descrição de cargo, os requisitos e as habilidades pessoais específi cas exigidas para 
o exercício da atividade. É preciso fi car claro: uma avaliação não pode ser composta, 
apenas, de fatores que avaliem resultados fi nanceiros, ao mesmo passo que não deve 
avaliar, apenas, habilidades comportamentais, ou seja, a avaliação deve contemplar um 
mix de fatores que, de acordo com Chiavenato (2004), possam abordar o desempenho 
como um todo, envolvendo três campos: resultado, conhecimento e comportamento.
36
• Campo dos resultados: refere-se às metas de trabalho predefinidas pela organização 
que devem ser alcançadas em determinado tempo pelo empregado. São subdivididos em:
 � Resultados quantitativos: quando o fator numérico está explícito na meta e no 
resultado a serem alcançados.
 � Resultados qualitativos: quando os parâmetros de exigências estão relacionados a 
padrões de qualidade que definem a aceitação daquilo que foi pré-fixado. 
• Campo do conhecimento: abrange os aspectos nos quais a empresa deseja 
conferir o andamento ou a trajetória cognitiva do indivíduo. Avalia o grau com que o 
colaborador assimila e atinge o volume de informações propostas. 
• Campo do comportamento: neste aspecto, a organização mensura os valores, 
as atitudes e os comportamentos do colaborador, relacionando-os aos padrões 
culturais predefinidos pela empresa e as responsabilidades que são conferidas ao 
colaborador para ele exercer as suas funções. Por exemplo: relacionamento, cortesia, 
atendimento, ética etc.
2.3 ENTRAVES NO PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE 
DESEMPENHO
O processo de avaliação do desempenho é bastante criticado por gerar dúvidas 
acerca dos resultados apresentados e, como trata-se de uma ferramenta bastante 
subjetiva, é necessário que o profissional de Recursos Humanos conheça as suas 
possíveis limitações, a fim de, por meio da elaboração de estratégias, se antecipar e 
evitar tais críticas e questionamentos.
Chiavenato (2004) nos traz algumas das possíveis limitações possíveis de 
ocorrer e as organiza entre avaliador e avaliado. Em relação ao avaliador, temos: 
preocupa-se mais com o preenchimento do formulário do que com a avaliação crítica 
e objetiva; faz comentários desfavoráveis, conduzindo à reação negativa do avaliado; 
constrói uma avaliação baseada em fatores que não conduzem a nada. Já no que diz 
respeito ao avaliado: percebe a avaliação como uma situação de recompensa ou 
punição e o processo como injusto ou tendencioso.
Sem dúvidas, lidar com as limitações decorrentes do processo da avaliação é 
uma árdua tarefa que exige estratégia, assertividade nas decisões, disseminação de 
informação e investimentos em capacitação das pessoas envolvidas. Marras (2011), ao 
tratar do assunto, apresenta-nos a ideia de que os vícios podem ser classificados em: 
conscientes e inconscientes. 
 · Vícios conscientes: quando o avaliador, sob qualquer pretexto, “vicia” um resultado, 
premeditando, intencionalmente, atender a interesses em jogo ou a ajudar ou 
prejudicar o avaliado.
 · Vícios inconscientes: são subclassificados, a seguir:
37
 � Efeito halo: é quando o avaliador se deixa levar por alguma característica do avaliado 
que o marcou de tal forma que o impede de interpretar as demais características com 
neutralidade e clareza.
 � Efeito Tendência Central: é quando o avaliador força sua avaliação num ponto central 
da escala, geralmente, para não se comprometer ou para evitar situações em que 
deverá expor suas razões e argumentos para sustentar sua decisão.
 � Vícios Inconscientes: quando o avaliador toma as mesmas atitudes anteriores, porém 
sem intenção premeditada, dolosa, de provocar uma alteração no resultado.
 � Julgar sob a Impressão de uma Qualidade: o avaliador deixa-se influenciar por uma 
qualidade, fortemente, presente no conjunto de características do avaliado.
 � Basear-se em Acontecimentos Recentes: o avaliador leva em conta, apenas, os fatos 
acontecidos num curto espaço de tempo anterior ao processo avaliativo.
 � Considerar Características Extra Cargo: o avaliador se deixa levar por valores ou 
atitudes que o avaliado possui fora do ambiente de trabalho, podendo influenciar, 
positiva ou negativamente, no resultado da avaliação.
 � Supervalorizar as Qualidades Potenciais: o avaliador confunde resultados, 
concretamente, realizados com características potenciais que identifica no avaliado.
Marras (2011), ainda, esclarece-nos que tais limitações, somente, serão 
superadas se receberem o suporte adequado da alta gerência, junto ao apoio e ao 
comprometimento das lideranças, e o total esclarecimento sobre o seu funcionamento, 
junto ao público ao qual será aplicado. Da mesma forma, o programa de Avaliação só 
atingirá seu propósito por meio dessa condição.
Perceba que o fato de ser uma ferramenta que tem, como base, a percepção 
do avaliador sobre o avaliado ocasiona forte vínculo com a subjetividade e, 
consequentemente, com as influências sobre a percepção e, naturalmente, sobre os 
resultados. Para evitar problemas e garantir o resultado, é necessário muito cuidado 
desde a elaboração da ferramenta, que, por sua vez, deve apresentar os fatores a serem 
avaliados muito bem descritos, conforme parâmetros da empresa. 
Acadêmico, assista ao filme Recém-Chegada, que conta a história de 
Lucy Hill (Renée Zellweger), uma executiva enviada a uma pequena 
cidade para reestruturar uma fábrica. Arrogante, ela mostra o perfil 
“chefe” que, na Gestão de Pessoas, foi trocado pelo de líder. O filme 
aborda as relações e negociações com o sindicato, a percepção de que, 
ao se tornar líder, as coisas fluem com mais facilidade, a importância 
do capital humano para qualquer tipo de negócio e a visão inovadora.
DICA
38
3 O CONCEITO DA GESTÃO DE COMPETÊNCIAS
A Gestão de Competências é o processo de identificar, desenvolver e manter 
as competências necessárias para o pleno desempenho de uma organização, dos seus 
funcionários e, finalmente, dos seus clientes. Ela envolve a avaliação, a implementação 
e a manutenção de um conjunto de práticas que permitem à organização alcançar os 
resultados desejados. Essas práticas abrangem desde a identificação das habilidades, 
conhecimentos e atitudes necessários para desempenhar as funções de trabalho até a 
implementação de programas de treinamento com o objetivo de desenvolver e aprimorar 
a capacidade individual e do time. A Gestão de Competências, ao identificar as habilidades 
necessárias para o desempenho atual e futuro das funções de trabalho, auxilia tanto 
empresas privadas quanto públicas na otimização do desempenho de seus funcionários. 
O processo de identificação e desenvolvimento das habilidades e conhecimentos 
dos membros de uma equipe para atingir os objetivos de uma organização envolve a 
identificação dos conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para atingir os 
resultados desejados bem como o fornecimento de treinamento e outras ferramentas 
voltadas ao desenvolvimento das competências dos funcionários. O objetivo geral 
da Gestão de Competências é melhorar a eficácia dos funcionários, aumentando a 
produtividade e, consequentemente, a lucratividade da organização.
Esse conjunto de práticas de gestão que busca o desenvolvimento de 
competências dos colaboradores de uma organização, como habilidades, conhecimentos, 
atitudes e comportamentos, contribuem para a obtenção dos resultados da organização. 
Tal conjunto é a base para a melhoria contínua dos processos e resultados da empresa, 
uma vez que permite a identificação das competências necessárias ao desempenho de 
cada função, alinhando-as aos objetivos estratégicos da empresa. 
A Gestão de Competências tem abordagem holística, pois considera todos 
os aspectos da organização, incluindo os recursos humanos, processos e tecnologia. 
Essa gestão tem altopotencial de ajudar a empresa a atingir os seus objetivos, pelo 
fato de permitir o aprimoramento contínuo de habilidades e conhecimentos bem como 
a alocação de pessoas com as melhores competências para os cargos certos. Essa 
abordagem tem se mostrado eficaz tanto na identificação quanto no desenvolvimento 
de talentos e, também, na definição de sucessores e novos líderes para a organização.
É importante enfatizar que a abordagem de competências na Gestão de Pessoas 
tornou-se um componente estratégico nos ambientes das organizações, pois, quando 
utilizada, representa um diferencial para a organização no que diz respeito à vantagem 
competitiva e ao aumento do valor do negócio. 
39
3.1 CONCEITUANDO A COMPETÊNCIA
O conceito de competência vem sendo discutido tanto por estudiosos da área 
de Gestão de Pessoas quanto por profissionais que utilizam essa “ferramenta” nas 
organizações. Embora não sejam discussões recentes, o seu processo de compreensão 
e desenvolvimento mostra-se muito contemporâneo. Dessa forma, o conceito está 
em “em construção”, isso porque a competência volta-se às pessoas e aos ambientes 
organizacionais que, em períodos tão contingenciais, perpassam transformações 
contínuas (SILVA, 2017).
São diversos os conceitos sobre competências, mas, voltando-se à Gestão de 
Pessoas, Maximiano (2014) destaca que a tipologia Conhecimento, Habilidades e Atitudes 
– o conhecido CHA – é a mais abordada por tornar possível instrumentalizar a aplicação 
das competências. Essa perspectiva foi desenvolvida por Benjamin Bloom, em 1956, 
no intuito de analisar e avaliar, no campo da Educação, informações que fossem além 
do aprendizado mecânico e repetitivo. CHA é um termo bastante enfatizado quando se 
fala na implementação do modelo de Gestão de Competência nas organizações. Sendo 
assim, vamos compreendê-lo melhor?
Quadro 4 – CHA: Conhecimentos, Habilidades e Atitudes
CONHECIMENTOS HABILIDADES ATITUDES
C H A
Saber Saber fazer Querer fazer
Conhecimentos técnicos, 
escolaridade, cursos, 
especializações etc.
Experiência nos conhecimentos 
técnicos, 
colocar em prática o 
saber.
Ter atitudes compatíveis para 
chegar à eficácia em relação aos 
conhecimentos e habilidades 
adquiridos ou a 
serem adquiridos.
Fonte: adaptado de Rabaglio (2001)
O termo gap é compreendido, aqui, como a lacuna existente entre 
as competências que a empresa detém e aquelas necessárias para 
cumprir com os objetivos de seu planejamento estratégico, ou seja, 
o que é necessário desenvolver nos indivíduos e na organização.
IMPORTANTE
40
Não se pode falar em desenvolvimento de competências, sejam elas individuais, 
sejam elas organizacionais, sem falar em aprendizagem. Fleury e Oliveira Júnior 
(2002, p. 134) afirmam que a aprendizagem é compreendida como “um processo de 
mudança provocado por estímulos diversos e mediado por emoções que podem ou não 
produzir mudança no comportamento da pessoa”. Quando levamos isso à dimensão de 
competências na Gestão de Pessoas, compreende-se que, ao instrumentalizar a aplicação 
de competências, pessoas e organização desenvolvem-se por meio da aprendizagem. 
Dessa forma, por meio dessa identificação, é viabilizado elucidar quais competências 
precisam ser desenvolvidas e/ou agregadas à organização, feito isso, são desenvolvidas e 
aplicadas as ferramentas de Gestão de Pessoas voltadas à estratégia empresarial.
De acordo com Fleury e Fleury (2001), ao longo da década 1980, o conceito 
de competência começou a contemplar a ideia de um conjunto de conhecimentos, 
habilidades e atitudes. Tais capacidades acabariam por definir e justificar o alto 
desempenho dos indivíduos, fundamentados, assim, em sua inteligência e personalidade. 
É como se a competência passasse a ser vista como o estoque de recursos que uma 
pessoa detém. Nos anos 1990, o conceito emergiu na literatura francesa com o intuito 
de levar o debate para além da questão da qualificação, tornando o conceito passível de 
discussões ligadas, também, ao desempenho e ao ambiente das organizações.
No desenvolvimento de competências, é necessário considerar o ambiente no 
qual o indivíduo está inserido. Assim, a cultura organizacional, a hierarquia, os ritos, 
as linguagens e o território são vistos como elementos simbólicos que interligam os 
indivíduos de uma organização (BITTENCOURT; VIEIRA; TENÓRIO, 2009). Sendo assim, 
como você percebe a influência da cultura no desenvolvimento de competências?
A partir disso, podemos inferir que competência pode ser compreendida como 
uma forma de inteligência prática, utilizada pelas pessoas para enfrentar as situações 
vivenciadas nos mais variados contextos, em especial, o organizacional; é a capacidade 
de saber mobilizar em um contexto e utilizar, adequadamente, o conhecimento e a 
habilidade nos diferentes ambientes e/ou situações (ZARIFIAN, 2001; LE BOTERF, 2003).
3.2 CORE COMPETENCES
Como vimos, acadêmico, o conceito de competência pode ser apresentado e 
analisado a partir de diferentes perspectivas. Agora, abordaremos a perspectiva sob a 
dimensão estratégica da competência, a qual se volta às competências organizacionais. 
Segundo Dias et al. (2012), as perspectivas da expressão “competência” estão 
associadas a eixos conceituais específicos. O eixo no qual se desenvolve a dimensão 
estratégica tem sido considerado uma importante alternativa para o desenvolvimento 
41
de competitividade organizacional e ele provém do conceito de core competence, 
dos autores Prahalad e Hamel (2000). Tais autores definem core competence como 
as competências de sustentação do negócio, aquelas que se mostram essenciais. 
Objetivando a avaliação de sua capacidade de sustentação, as competências 
estabelecidas devem responder a três critérios: serem difíceis de imitar, oferecer 
benefícios aos consumidores e prover acesso a diferentes mercados.
Ratificando tal ideia, Fleury e Fleury (2000) concentram-se na necessidade 
de combinação de várias competências de uma empresa orientadas para desenvolver 
bem como levar produtos e serviços ao seu público-alvo. Ou seja, a competência 
pode ser entendida como “[...] a capacidade de combinar, misturar e integrar recursos 
em produtos e serviços” (FLEURY; FLEURY, 2000, p. 23). Assim, as competências 
organizacionais emergem como fatores que delineiam a escolha das estratégias 
de competição da empresa, as quais têm como princípio o desenvolvimento de 
competências organizacionais extraordinárias que viabilizem diferenciais competitivos 
sustentáveis (DIAS et al., 2012).
A competência organizacional surge quando o conjunto de recursos que 
compõem a estrutura da organização é coordenado adequadamente, de forma a agregar 
valor à organização, por meio da criação de fatores-chave de sucesso, ou seja, aqueles 
difíceis de imitar e que têm impacto positivo sobre o desempenho organizacional 
(FERNANDES; FLEURY; MILLS, 2006).
3.3 MAPEAMENTO DAS COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS
Para Fleury e Fleury (2000), é a partir da definição da estratégia de negócio de 
uma empresa que surge a possibilidade da identificação das competências essenciais 
da organização e das competências pertinentes a cada cargo e função. 
Tal abordagem evidencia que a definição das competências essenciais 
depende da estratégia do negócio, entretanto, como as competências organizacionais 
dão sustentação e vantagem competitiva ao negócio, elas também podem levar ao 
aprimoramento e ao desenvolvimento de novas estratégias. Percebemos, assim, um 
ciclo constante tanto de refinamento quanto de inovação organizacional.
Garantir que esse processo de interconectividade ocorra de maneira adequada 
e as competências elencadas representem, fielmente, a realidade do negócio torna-se 
um considerável desafio. Por isso, utilizar ferramentas adequadas à identificação das 
competências organizacionais é primordial. Portanto, agora, conheceremos algumas 
formas de mapeamento.
42
3.3.1 Levantamento de Dados 
Ao buscar um conjunto de técnicas para realizar o mapeamentode competências 
organizacionais, Behr (2010) utilizou a análise documental e as entrevistas. Em seu 
trabalho, este autor realizou entrevistas com o sócio-diretor da empresa, buscando 
elementos que contribuíssem para o entendimento do setor e, também, para a definição 
mais adequada do roteiro de entrevista a ser utilizado com os gestores e os clientes. 
Também foram analisados documentos comerciais da empresa e, por fim, entrevistados 
todos os gestores e alguns clientes indicados por ela. 
Realizado esse mapeamento – levantamento de dados – é necessário 
classificar, de maneira adequada, as competências mapeadas. Dentre os pesquisadores 
e estudiosos do tema, existe uma série de classificações possíveis de serem utilizadas. 
Apresentaremos algumas, a seguir.
3.3.2 Classificação
Quando falamos sobre mapeamento de competências, deve-se considerar uma 
variação de terminologias em relação ao conceito. Abordando tal variação de terminologias, 
destacamos, aqui, algumas expressões utilizadas, a saber: core competence, competências 
essenciais, organizacionais, funcionais, distintivas, seletivas, básicas, grupais, de suporte, 
dinâmicas e qualificadoras (DIAS et al., 2012). Apresentar essa variedade de nomenclaturas 
é importante, pois, ao realizar pesquisas sobre o assunto, você não se confundirá com os 
conceitos apresentados. Vejamos essa classificação, a seguir.
Segundo Gramigna (2007), o alicerce do modelo de competências se baseia em 
quatro indicadores organizacionais: definição do negócio, da missão, da visão de futuro 
e identificação dos valores organizacionais. Essa concepção vem de encontro ao que foi 
tratado, anteriormente, sobre retroalimentação, isto é, que acontece entre a definição 
das estratégias organizacionais e a definição das competências. Dito isso, Gramigna 
(2007, p. 21), ainda, destaca: “[...] é o domínio de determinadas competências que leva 
profissionais e organizações a fazerem a diferença no mercado”. Assim, a tentativa 
de determinar escores de competências para pessoas e organizações é algo que já 
acontece faz algum tempo. Fala-se em competências genéricas, referenciais, gerenciais 
etc., no entanto o mais importante, nesse processo, é identificar os desdobramentos de 
competências à sustentação do negócio. 
Assim, Gramigna (2007) fala em competências de suporte, que são aquelas as 
quais sustentam as competências técnicas, ou seja, as exigidas dos profissionais para 
cumprir funções específicas. Então, a referida autora denomina tais competências como: 
diferenciais, essenciais e básicas. O Quadro 5 evidencia cada uma das competências 
com as suas características.
43
Quadro 5 – Desdobramento das competências de suporte da organização
COMPETÊNCIAS CARACTERÍSTICAS
Diferenciais
Consideradas estratégicas, estabelecem vantagem compe-
titiva da empresa. São identificadas no estabelecimento da 
missão empresarial e descritas de forma genérica. 
São constituídas por um conjunto de capacitações que 
auxiliam a empresa a alcançar os seus resultados a fazer o 
diferencial no mercado.
Essenciais São identificadas e definidas como as mais importantes para o 
sucesso do negócio e devem ser percebidas pelos clientes.
Básicas
Necessárias para manter a organização funcionando, são 
percebidas no ambiente interno; além disso, estimulam e 
alicerçam o clima de produtividade.
Fonte: Gramigna (2007, p. 25)
A partir do quadro apresentado, notamos que as competências de suporte estão 
alinhadas ao presente e ao futuro da organização, pois consideraram os elementos 
que envolvem a estratégia da empresa (da qual falamos anteriormente) e, com isso, as 
orientações às ações da organização em prol de perspectivas futuras. 
Exemplificando, apresentaremos, a seguir, algumas competências de suporte 
elencadas na fase de mapeamento, de acordo com Gramigna (2007):
• Adaptação e flexibilidade.
• Autodesenvolvimento e Gestão do Conhecimento.
• Comunicação e interação.
• Criatividade e inovação.
• Visão sistêmica. 
Percebemos, por meio das competências de suporte apresentadas a partir de 
Gramigna (2007), que, em um contexto organizacional, essa lista pode ser infinita. Isso 
porque, como vimos anteriormente, as competências de uma organização devem estar 
alinhadas à sua estratégia e vice-versa. Esse processo apresenta-se como um ciclo 
contínuo de inovação e torna-se perceptível, também, o fato de que sempre haverá o 
surgimento de novas competências, enquanto outras serão substituídas, por este motivo, 
o mapeamento e a identificação contínuos mostram-se importantes. Outro ponto que 
merece ser mencionado é: as competências estão ligadas, sempre, à “capacidade de algo”. 
44
3.4 MAPEAMENTO DAS COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS
O mapeamento das competências individuais se apresenta como um processo 
de coleta de informações acerca das capacidades técnicas e comportamentais das 
pessoas para, assim, combiná-las com as competências exigidas pelo cargo pretendido 
ou ocupado, como também com as competências da organização (SILVA, 2017). Sob 
essa perspectiva interacional, Dutra (2001, p. 27) ratifica que “[...] o estabelecimento 
das competências individuais deve estar vinculado à reflexão sobre as competências 
organizacionais, uma vez que há uma influência mútua entre elas”. 
Para Silva (2017) e Dutra (2001), ao realizar a avaliação das competências 
individuais mapeadas, o responsável por essa ação – geralmente, o RH – deve conhecer, 
claramente, os elementos estratégicos da organização com um olhar apurado em direção 
às competências organizacionais. De acordo com Le Boterf (2003), a competência 
individual de um profissional costuma ser descrita como a sua capacidade de “navegação” 
na complexidade de suas atribuições e responsabilidades, considerando, para isso, os 
elementos que envolvem a função desse profissional e as imposições existentes a ele. 
O processo seletivo é considerado uma ferramenta de identificação e análise dos 
talentos “entrantes” na organização, em suma, trata-se de um processo de mapeamento 
de competências individuais dos indivíduos que são captados e triados, durante o 
recrutamento, por exibirem características que melhor se aproximam das competências 
desejadas pela organização ou, ainda, por terem sido notadas competências com 
potencial de serem desenvolvidas. Segundo França (2009, p. 34), o processo seletivo 
“[...] é a escolha do(s) candidato(s) mais adequado(s) para a organização, dentre 
os candidatos recrutados, por meio de vários instrumentos de análise, avaliação e 
comparação de dados”. 
Em um enfoque de competências, o profissional de RH pode se valer de 
duas ferramentas vistas como estratégicas para realizar a seleção: (1) entrevista 
comportamental e (2) técnicas vivenciais. Por meio dessa modalidade de entrevista, 
torna-se possível avaliar o comportamento manifestado pelos candidatos diante 
de situações descritas por eles, possibilitando, assim, um mapeamento de suas 
competências individuais. Outra forma de mapeamento das competências individuais, 
no processo seletivo, são as técnicas vivenciais. Segundo França (2009, p. 44), elas “[...] 
criam situações para os candidatos interagirem e participarem ativamente, de forma a 
ser avaliado seu comportamento social em situações pré-selecionadas”. Dessa forma, 
quando utilizamos essa ferramenta em processos seletivos, torna-se possível identificar 
expressões e projetá-las para comportamentos em cargos futuros. 
A seguir, apresentaremos três técnicas vivenciais que podem ser utilizadas em 
processos seletivos com enfoque em competências:
45
• Provas situacionais: estão relacionadas ao cargo. Por exemplo: testes de digitação, 
direção ou operação de equipamentos específicos. 
• Dinâmica de grupo: envolve os jogos, as situações estruturadas (relacionadas ou 
não ao cargo, ao levantamento de problemas, às discussões e soluções de questões 
polêmicas) bem como a expressão de opiniões e os relacionamentos. 
• Psicodrama: tem como pressuposto a expressão da personalidade mediante umpapel 
social atribuído, de forma que o candidato se expresse de acordo com a linguagem e as 
dimensões desse papel. Exemplo: uma liderança dando feedback à sua equipe.
Acadêmico, assista ao filme O Homem que Mudou o Jogo, que conta 
a história real do dirigente Billy Beane (Brad Pitt), o qual nunca 
concordou com a sabedoria convencional que domina o mundo do 
beisebol. Surpreendido com um corte no orçamento do clube, Billy e 
o seu parceiro recrutam jogadores mais baratos, mas com potencial. 
No filme, está claro o verdadeiro conceito de inovação e como é 
importante monitorar o desempenho dos colaboradores para saber 
como utilizá-los, da melhor forma possível, dentro da empresa. 
Também é observado como o trabalho em equipe é fundamental e de 
que modo é possível trabalhar com baixo orçamento. Uma ótima aula 
de Administração e RH.
DICA
4 AVALIAÇÃO NA GESTÃO DE COMPETÊNCIAS
A avaliação com foco em competências fará uma mensuração sob medida das 
competências individuais dos colaboradores, relacionando-as com as organizacionais e 
as de cada função identificadas anteriormente. Por meio dessa comparação, é possível 
visualizar o gap do colaborador em relação à função e às competências que precisam 
ser desenvolvidas para preenchê-lo (LEME, 2005).
A partir dessa ideia, notamos que o enfoque não está na avaliação da forma 
como o indivíduo desenvolveu a sua tarefa e no resultado alcançado, ou seja, no seu 
desempenho, mas sim nas competências do colaborador bem como nas relações com as 
responsabilidades e atribuições pertencentes a ele. Sob essa perspectiva, o desempenho 
é percebido como um resultado do alinhamento adequado entre as competências 
individuais, as especificações do cargo e o atendimento às competências organizacionais, 
conforme cada um executa a sua atividade. Assim, Leme (2005) ainda destaca que a 
avaliação com foco em competências abre um leque de possibilidades em sua realização. 
Nesse tipo de avaliação, não é, somente, o superior que avalia o colaborador, afinal, mais 
pessoas podem contribuir com as suas observações sobre o mesmo funcionário.
46
Fernandes e Hipólito (2012) reiteram que, ao utilizar o conceito de competência, 
é necessário definir quais serão os parâmetros considerados para que a avaliação possa 
subsidiar a tomada de decisão em Gestão de Pessoas. Esses autores descrevem que 
as avaliações podem se centrar em: conhecimentos, habilidades e atitudes; metas e 
objetivos; desenvolvimento do profissional; análise do perfil e do potencial. Vejamos as 
características principais de cada uma delas: 
• Conhecimentos, habilidades e atitudes: as avaliações têm a possibilidade de se 
concentrar em conhecimentos, habilidades e atitudes, mas focando em diferentes áreas. 
Conhecimentos referem-se à aquisição de informações, fatos e conceitos. Habilidades 
são a capacidade de aplicar conhecimentos adquiridos para realizar tarefas. Atitudes 
são as maneiras como as pessoas se comportam e reagem a situações específicas. O 
objetivo da avaliação é ajudar as pessoas a desenvolver todas essas áreas.
• Metas e objetivos: podem ser descritos por desempenho individual, qualidade do 
trabalho, capacidade de trabalhar em equipe, habilidades de liderança, cumprimento de 
prazos, gerenciamento de projetos, habilidades de comunicação e tomada de decisão. 
• Desenvolvimento do profissional: baseia-se em relacionamento interpessoal, 
desempenho no cargo, cumprimento de metas e responsabilidades, capacidade de 
liderança, organização do trabalho e outras competências. A avaliação é importante 
para medir o desempenho dos funcionários e identificar os pontos que precisam 
ser melhorados. Assim, é possível realizar ações voltadas ao desenvolvimento das 
equipes e ao crescimento da empresa.
• Análise do perfil e do potencial: as avaliações têm a possibilidade de se centrar em 
análise do perfil e potencial de um indivíduo, tendo como objetivo identificar os seus 
pontos fortes, as áreas de melhoria e o potencial em desenvolver habilidades. Estas 
análises, geralmente, são feitas por profissionais de recrutamento que entrevistam 
os candidatos e analisam os seus currículos. O resultado dessas avaliações serve 
para ajudar a determinar se o candidato é ou não um bom ajuste à posição. As 
avaliações também podem ser feitas por instrutores de treinamento que avaliam os 
conhecimentos, habilidades e competências de seus alunos e, assim, determinar se 
eles estão aptos a concluir, com sucesso, o programa de treinamento.
A partir desses aspectos apresentados, notamos que o processo de avaliação 
com enfoque em competências apresenta uma diversidade de elementos e formas de 
operacionalização. O mais importante é haver planejamento e, principalmente, objetivos bem 
delimitados que orientem a execução desse processo. Nesse ínterim, profissionais capacitados 
e conhecedores do negócio da empresa são primordiais para que ambas as partes (pessoas e 
organização), ao final, sejam beneficiadas e tenham as suas expectativas atendidas. 
Assim, Fernandes e Hipólito (2012) destacam: os instrumentos de avaliação propiciam 
aos gestores organizacionais a possibilidade de análise estruturada sobre as características e 
contribuições profissionais das pessoas alocadas em suas equipes, o que sustenta a tomada 
de decisão a respeito dos principais processos de RH e da sua operacionalização.
47
 4.1 AVALIAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS
Como observamos, o desenvolvimento de competências organizacionais afeta 
o desempenho da organização. Dessa forma, pesquisadores da área demonstram a 
necessidade de mensurar a performance organizacional e, assim, o Balanced Scorecard
(BSC) tornou-se uma ferramenta bastante utilizada. 
Apresentado como um método de avaliação da performance organizacional, o 
Balanced Scorecard (BSC) foi proposto, na década de 1990, pelos professores Robert S. 
Kaplan e David P. Norton, da Harvard Business School. O objetivo dos seus idealizadores 
foi demonstrar uma forma de monitoramento das atividades da empresa no que diz 
respeito ao alcance da estratégia empresarial (KAPLAN; NORTON, 2004). A proposta, 
a partir do BSC, é as organizações monitorarem, constantemente, o seu desempenho, 
considerando, para isso, quatro perspectivas: fi nanceira, clientes, processos internos e 
aprendizagem. Estas perspectivas do BSC são apresentadas a seguir, na Figura 3.
Figura 3 – Perspectivas do BSC
Fonte: adaptada de Kaplan e Norton (2004)
Ao analisar a Figura 4, notamos que o BSC é uma ferramenta de avaliação 
conjunta, pois direciona para o uso de ferramentas de medição (indicadores), no intuito 
de cumprir com a missão e atingir os objetivos organizacionais. As quatro perspectivas 
apresentadas permitem aos executivos um panorama da situação atual da organização, 
por intermédio de instrumentos de avaliação específi cos a cada uma delas.
48
Exemplificando: em uma perspectiva de RH, o BSC permite a integração das 
ferramentas de Gestão de Pessoas com os seus objetivos de longo prazo. Para tanto, 
devem ser considerados indicadores quantitativos que, além de avaliar as questões 
voltadas à Gestão de Pessoas, causem impacto no comportamento dos funcionários 
(FRANÇA, 2009; MASCARENHAS, 2008). 
Alguns instrumentos de avaliação a serem utilizados são: pesquisa de clima 
organizacional, avaliação de programas de capacitação e da eficácia do recrutamento 
e seleção etc. O mais importante, aqui, acadêmico, é as ferramentas de avaliação 
serem implementadas de forma a verificar o alinhamento adequado dessas ações com 
a estratégia da organização. Assim, o BSC representa uma ferramenta de avaliação 
constante, que fornece subsídios e alinhamento de informações para a determinação 
das competências organizacionais.
Chegamos ao final de nosso segundo tema de estudo e, nele, vimos que a 
avaliação por competências e de desempenho é uma importante etapa do processo, 
porém, para que a mesma ocorra, verdadeiramente, são necessárias intervenções 
efetivas sobre os resultados, estimulandoe alimentando o processo, por meio da 
busca pela melhoria dos resultados apresentados, de forma a criar, assim, o ciclo de 
planejamento, a tomada de decisão em conjunto, o acompanhamento, a avaliação dos 
resultados e, por fim, a realimentação do processo.
De forma bastante clara e objetiva, apresentamos os aspectos históricos dos 
modelos de avaliação e os seus objetivos, dentre eles, o oferecimento de feedback aos 
funcionários, a indicação dos pontos fortes e fracos do desempenho e a sugestão de 
mudanças no comportamento, nas atitudes e no conhecimento. Devemos lembrar, 
também, da existência dos objetivos administrativos e de desenvolvimento que geram 
informações bem como auxiliam na tomada de decisão em relação à Gestão de Pessoas.
Ainda, foi possível compreender as limitações que o processo de avaliação por 
competências é passível de apresentar e, também, os equívocos cometidos durante 
a operacionalização do processo. Chamamos a atenção para a importância de adotar 
uma política baseada na transparência, assim, os envolvidos poderão conscientizar-se 
sobre a importância e os objetivos do programa bem como os investimentos a serem 
realizados junto aos avaliadores.
Encerramos este tema evidenciando a diferença entre a Gestão do Desempenho 
e a Gestão de Competências e, ainda, apresentamos como pode ocorrer a avaliação 
dentro desse modelo de gestão. O desempenho sempre será resultado das competências 
aplicadas, dessa forma, compreender e saber utilizar, em conjunto, esses modelos de 
gestão é capaz de garantir uma performance com resultados surpreendentes. 
49
Neste tema de aprendizagem, você estudou:
• As razões históricas e contextos que motivaram a criação da avaliação de desempenho 
nas organizações.
• Quais os objetivos, interesses e limitações na aplicação do processo de avaliação de 
desempenho nos negócios.
• O conceito de Gestão por Competências: levantamento, classificação e mapeamento.
• Os modelos de avaliação de competências individuais e organizacionais.
RESUMO DO TÓPICO 2
50
AUTOATIVIDADE
1 A Gestão do Desempenho deve integrar um conjunto de ações para alinhar as 
expectativas das pessoas em relação à empresa, e o atendimento das necessidades 
da empresa por meio do desempenho das pessoas. Assim, o processo de gestão e 
avaliação de desempenho apresenta vantagens tanto à empresa quanto aos seus 
colaboradores. Sobre estas vantagens, analise as afirmativas, a seguir: 
I- Proporciona conhecer a percepção da chefia que conduz e aconselha os seus 
liderados a respeito de seu desempenho, por meio do feedback.
II- Permite, por meio do preenchimento do relatório final, promover colaboradores, fazer 
transferências, realizar aumento salarial e demissões.
III- Deve estar orientada ao passado com o intuito de servir de base de informação, para 
que a próxima avaliação seja comparativa para cada colaborador.
IV- Proporciona ao subordinado, em fins de desenvolvimento, a oportunidade de discutir 
com a chefia o desempenho e os padrões de desempenho.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) A fase administrativa ocorre do início da Revolução Industrial até 1950, momento 
em que a área de Recursos Humanos possuía a função de “chefe” de pessoal.
b) ( ) A fase contábil caracteriza-se pela mudança de nomenclatura, quando o cargo 
assumido, na Gestão de Pessoas, passou a ser chamado de Gerente de Recursos 
Humanos, em 1980.
c) ( ) A fase legal ocorre atualmente, e o responsável pela Gestão de Pessoas é 
chamado de Gerente de Relações Industriais, e o cargo assume posição de 
diretoria, com grande responsabilidade na organização.
d) ( ) Na fase tecnicista, o cargo para Gestão de Pessoas é denominado Gerente 
de Recursos Humanos, o qual passa a ser valorizado e a atuar nos níveis 
operacional e tático.
2 Chiavenato (2004) define a avaliação de desempenho como uma apreciação 
sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo em que ocupa, do seu potencial 
de desenvolvimento e das metas e resultados a serem alcançados. Considerando a 
avaliação de desempenho, analise as afirmativas sobre o que deve ser avaliado:
51
I- Os resultados alcançados, as metas e os respectivos indicadores definidos 
antecipadamente e relacionados com qualidade e quantidade, prazo e custo.
II- O conhecimento das pessoas sobre as atribuições de seu cargo.
III- O caráter da pessoa, a integridade e os valores dentro e fora da organização.
IV- As responsabilidades conforme o cargo da pessoa na organização.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) O processo de manter pessoas inclui desenvolvimento de plano de carreira, 
preocupação com fatores de higiene e segurança no trabalho, programas de 
qualidade de vida e envolvimento com questões trabalhistas.
b) ( ) O processo de desenvolver pessoas é responsável por manter os indivíduos 
trabalhando na organização. As principais atividades são a relação com o 
colaborador e o meio ambiente organizacional.
c) ( ) O processo de aplicar pessoas é responsável por as incentivar e satisfazer às 
suas necessidades. As principais atividades são recompensas, remuneração 
e serviços.
d) ( ) O processo de monitorar pessoas é responsável em investir em treinamento 
e desenvolvimento, contemplando as atividades de desenvolvimento 
organizacional e treinamento.
3 Vimos, nesta unidade, que a avaliação de desempenho é um instrumento gerencial que 
permite ao gestor mensurar os resultados obtidos por um colaborador ou um grupo em 
período e áreas específicos. O uso desse instrumento traz inúmeras vantagens para 
a organização, no entanto evidenciamos a possibilidade de surgir alguns equívocos. 
Considerando tais equívocos, analise as afirmativas, a seguir, e assinale a alternativa 
CORRETA:
a) ( ) Definição inadequada dos objetivos e despreparo gerencial para administrar as 
pessoas.
b) ( ) Comprometimento exagerado da alta administração e gerentes dedicados.
c) ( ) Vários retornos dos resultados ao avaliado, ocorrendo, periodicamente, ótimo 
desempenho do avaliado.
d) ( ) Durante o processo de avaliação, avaliados comprometidos e episódios de 
flexibilidade.
4 No campo da Administração de Negócios, os processos avaliativos estão presentes em 
quase todo tempo. São avaliadas as características e as condições do mercado, as 
expectativas dos consumidores, a posição dos concorrentes, o impacto das decisões e 
das leis governamentais na economia, a tecnologia bem como os Recursos Humanos. 
A Gestão do Desempenho surge, nos últimos anos, como um conceito alternativo às 
técnicas. No que tange a essa gestão, explique com base em que ela pode obter mais 
chance de sucesso em seu processo de implantação e manutenção.
52
5 Bohlander (2003) descreve que a organização possui a área de Recursos Humanos, pois 
ela se tornou estratégica na contemporaneidade, diante de diversos fatores externos, 
como globalização, alta competitividade, mudanças tecnológicas, crise econômica e 
política. Tal situação mostra que o diferencial das organizações passou a ser o seu 
talento humano e, assim, tornou-se fundamental o uso da ferramenta da avaliação de 
desempenho. A respeito de tal avaliação, descreva o que ela possibilita em ganhos para 
a organização.
53
TÓPICO 3 - 
IMPLEMENTANDO O PROCESSO DE 
GESTÃO DO DESEMPENHO
1 INTRODUÇÃO 
Olá, acadêmico! Esperamos que você esteja aproveitando o conteúdo trabalhado 
até aqui, pois, a partir de agora, avançaremos em nossa jornada de aprendizado. Ao longo 
deste tema, teremos a oportunidade de conhecer, com mais detalhes, todo o processo 
de implantação da Gestão de Desempenho e a importância do estabelecimento da visão 
geral desse processo e como ele contribui para os resultados organizacionais. Além 
disso, veremos os principais perfis de empresas e, também, um modelo a ser adotado 
como metodologia na implantação da Gestão de Competências e Desempenho.
É de suma importância que, antes de qualquer iniciativa para a implantação do 
processo de avaliaçãoe Gestão de Desempenho, faça-se o levantamento das principais 
características da cultura organizacional e, também, do perfil das pessoas que estarão 
envolvidas, pois, somente, após conhecer, com clareza, essas questões, deve-se 
construir uma metodologia à implantação. No decorrer do presente tema, abordaremos a 
metodologia para implantação da Gestão de Desempenho, a importância da elaboração 
da orientação metodológica e os diversos métodos de avaliação relacionados aos 
objetivos técnicos operacionais.
Quando finalizarmos o tema, sugeriremos a você a reflexão sobre o despreparo 
gerencial para lidar com pessoas, o que resulta na exigência de alto investimento na 
capacitação dos avaliadores. Esperamos que você, no fim, tenha mais clareza quanto à 
importância de adotar uma metodologia para a Gestão de Desempenho. 
Bom aprendizado! 
2 ANÁLISE ORGANIZACIONAL
 
Comprometimento é a palavra-chave para qualquer processo de mudança. A 
Administração das organizações necessita promover a qualidade, por meio da viabilidade 
da motivação dos trabalhadores e visando à conservação dos propósitos organizacionais. 
Para as estratégias serem alcançadas de forma sustentável, é necessário embasar as 
ações em metodologias que conduzam ao atendimento dos objetivos. 
Antes de estabelecer as estratégias à implantação do processo de Gestão de 
Desempenho, é necessário fazer a análise organizacional, identificando pontos favoráveis e 
UNIDADE 1
54
desfavoráveis bem como traços da cultura organizacional capazes de contribuir ou interferir 
no processo de implantação dessa gestão. Obter, com antecedência, tais informações 
é de vital importância para a tomada de decisão quanto às estratégias e aos caminhos 
a serem percorridos nessa jornada, afinal, tais decisões podem influenciar positiva ou 
negativamente, comprometendo o sucesso do programa de Gestão de Desempenho.
Estabelecer uma visão geral sobre o processo de Gestão de Desempenho refere-
se ao reconhecimento da organização como sistema social integrado, ou seja, um sistema 
que estabelece relações com o ambiente interno e externo, e à forma como essas relações 
acontecem e caracterizam a cultura organizacional. Ao analisar as particularidades dessa 
cultura, deve-se considerar os aspectos positivos e negativos que possam impactar a 
implantação do processo, tais como: valores predominantes, estilo de liderança, tipos de 
relacionamentos, lideranças informais, comprometimento com qualidade e resultado etc. 
Perceba que a Gestão de Desempenho apresenta um foco bastante definido 
quanto à sua apuração de resultados, uma vez que a organização não apresenta 
características culturais capazes de favorecer a transparência nas relações profissionais. 
Certamente, todo o resultado do processo e, também, da empresa se encontrará em 
risco por não atender às expectativas. Este fato fica evidente na fala de Lucena (2004), 
quando a autora menciona que:
É fundamental alertar que a utilização do processo expõe as pessoas 
do ponto de vista administrativo profissional. A transparência das 
decisões tomadas, do comprometimento com resultados assumidos 
e a constatação do desempenho realmente apresentado são 
maneiras de operar, são práticas de trabalho não muito comuns 
nem frequentes no dia a dia das empresas, pelo contrário, o que se 
observa é o jogo de esconde-esconde, das justificativas vazias e 
obscuras e do paternalismo inconsequente (LUCENA, 2004, p. 72).
A referida autora, ainda, menciona que as percepções decorrentes deste traço 
cultural conduzem a interpretações que confundem a atitude profissional na busca de 
soluções de problemas, como: perseguição; análise demasiadamente detalhada com a 
finalidade de prejudicar o avaliado; omissão de informações acerca do despreparo e da 
qualificação do avaliado; um ambiente artificial e falso, onde todos são enganados por 
todos, embora essas mesmas pessoas conheçam a verdade (LUCENA, 2004).
Quando não existe o correto alinhamento entre a cultura organizacional, 
os métodos a serem utilizados e as pessoas envolvidas, o resultado de todo 
o processo de Gestão de Desempenho pode ser muito negativo, gerando 
ambiente de trabalho carregado e tóxico, relações interpessoais superficiais 
e baseadas na insegurança, além do baixo nível de comprometimento 
mediante a sensação de que os indivíduos estão sendo prejudicados, 
enfim, cria-se um verdadeiro clima de “me engana que eu gosto!”
IMPORTANTE
55
Utilizando das ideias de Lucena (2004), as situações mencionadas reforçam a 
importância de diagnosticar, com cuidado, o ambiente organizacional e as características 
relevantes de sua cultura, uma vez que as variáveis mais significativas que responderão 
pelo sucesso do processo de Gestão de Desempenho estão fora do controle da área de 
Recursos Humanos. Dessa forma, é indispensável identificá-las corretamente, tendo 
em vista dimensionar os riscos, confrontar alternativas, criar estratégias para agir 
proativamente e assegurar o êxito de sua operacionalização.
2.1 PERFIS PREDOMINANTES DE EMPRESAS
Como observamos anteriormente, é imprescindível fazer o levantamento do 
perfil da empresa, antes de qualquer iniciativa, para implantar a Gestão de Desempenho. 
O diagnóstico costuma iniciar com o levantamento do perfil real da organização, cujos 
resultados configuram determinado modelo de empresa, estampando, com clareza, a forma 
de essa empresa decidir e agir, os seus valores, a Gestão de Pessoas e o foco em resultados. 
Podemos observar três modelos predominantes quanto ao perfil empresarial: 
empresas tradicionais, empresas que estão buscando a modernização e empresas 
avançadas (LUCENA, 2004). Segundo esta autora, cada modelo exerce impactos 
diferentes no processo de Gestão de Desempenho, como veremos, a seguir: 
• Empresas tradicionais: podem ser identificadas pela forte presença de indicadores 
considerados inadequados às demandas do mundo moderno, como: autoritarismo; 
centralização; paternalismo; dependência; comodismo; hierarquia rígida e gestão 
burocrática. Nestas organizações, é ausente qualquer política ou incentivo voltado à 
Gestão de Pessoas, gerando participação reprimida, baixa competência profissional 
bem como política salarial obsoleta e não competitiva. 
• Empresas que estão buscando a modernização: estas empresas vivem a 
mudança do modelo tradicional para o avançado, mas este tipo de organização 
enfrenta conflitos, resistências e dificuldades no momento de programar as 
mudanças. O ritmo de modernização é desnivelado, o que obriga a organização a 
conviver ora com o arcaico, ora com o novo, onde passado e presente confundem-se, 
levando à convivência desgastante e, ao mesmo tempo, desafiadora. 
• Empresas avançadas: são abertas à inovação e às mudanças do ambiente, do 
mercado e da organização do trabalho. São dependentes de pessoal motivado 
e, altamente, qualificado. Nestas empresas, as políticas de Gestão de Pessoas 
reconhecem a importância da força de trabalho ao sucesso do negócio. 
56
2.2 DECISÃO PARA IMPLANTAR O PROCESSO DE GESTÃO DE 
DESEMPENHO
Outra questão importante a ser observada e que pode comprometer o processo 
de Gestão de Desempenho é de onde surge a decisão para tal iniciativa. Na formulação 
de estratégias à implantação dessa gestão, é importante considerar a origem da 
iniciativa, ou seja, de onde parte a resolução de dotar a empresa de um programa de 
Gestão de Desempenho
 
Segundo Lucena (2004), as iniciativas, basicamente, partem dos seguintes 
pontos: Alta Administração, área de Recursos Humanos, gerência ou colaboradores. Cada 
um dos pontos de decisão implica diferentes estratégias de atuação tanto no nível dos 
objetivos, da venda da ideia sobre o processo e das facilidades ou dificuldades a serem 
encontradas quanto no nível de comprometimento com os resultados do processo. 
• Iniciativa da Alta Administração: entendida como iniciativa tomada pelo seu 
presidente ou diretoria. É cada vez mais comum a Alta Administração interessar-se 
pelo processode Gestão de Desempenho como ferramenta gerencial para definição, 
medição de resultados e produtividade da empresa. A decisão tomada nesse nível 
indica vantagens, como: posicionamento do processo como objetivo da empresa; 
apoio e aprovação da Alta Administração; melhora da conscientização nos demais 
níveis; obtenção de força, nas ações, da área responsável. 
• Iniciativa da área de Recursos Humanos: na maioria das organizações, a iniciativa 
para desenvolver o projeto de Gestão de Desempenho é da área de RH, o que não é 
nenhuma surpresa, pois esta área tem a responsabilidade de criar políticas, programas 
e ferramentas gerenciais voltadas à Gestão de Pessoas. 
• Iniciativa da gerência: geralmente, reflete a preocupação da gerência em 
acompanhar o desempenho dos colaboradores, a fim de definir critérios à tomada de 
decisão sobre as pessoas. 
• Iniciativa do colaborador: o interesse, o desejo pelo processo refletem as mesmas 
expectativas das gerências, isto é, a vontade de que a empresa utilizasse critérios 
mais objetivos e transparentes para avaliar e mensurar tanto os esforços quanto a 
atuação no trabalho, principalmente em relação a futuro e carreira profissional. 
Cada um dos pontos de decisão citados implicará estratégias diferentes 
de atuação e nível dos objetivos, da venda do processo, das facilidades maiores ou 
menores, da percepção do grau de seriedade do projeto e da força do comprometimento 
da empresa como um todo para o alcance dos resultados desejados. 
3 METODOLOGIA DE IMPLEMENTAÇÃO
Ao decidir implantar o processo de Gestão de Desempenho, é importante 
elaborar a estratégia de intervenção organizacional, envolvendo um plano de trabalho 
57
que dimensione as ações, as responsabilidades e os objetivos correspondentes. Esta 
maneira de pensar poderá evitar problemas na operacionalização do processo. 
A estratégia metodológica fundamenta-se no pressuposto de que, ao decidir 
pela implantação de algo novo na empresa, busca-se uma mudança que, além de 
afetar os moldes atuais, modificará padrões operacionais e, principalmente, procurará 
influir em atitudes, comportamentos e novos padrões de atuação gerencial, envolvendo, 
assim, toda a força de trabalho da organização.
Conforme Lucena (2004), a abordagem prática inicia-se com a sensibilização 
das pessoas, então, o resultado é a interiorização das mudanças, a qual é sustentada 
pelo comprometimento, este, por sua vez, é a palavra-chave nesse processo, o indicador 
relevante que responderá pelo sucesso ou fracasso dos resultados. 
Para alcançarmos o comprometimento das pessoas, é preciso entender que 
o ser humano reage às situações em duas dimensões: intelectual, sendo definida por 
respostas rápidas devido à capacidade de observação, entendimento e julgamento; e 
emocional, que se refere às respostas mais lentas devido às inseguranças, à reação 
ao desconhecido e ao medo de falhar e de se expor. Quando as respostas emocionais 
são em ritmo mais lento, o ser humano utiliza o processo intelectual para encontrar 
alternativas e argumentos e, assim, derrubar uma ideia, ou seja, critica, cria problemas 
e dificuldades. A proposta metodológica procura atuar nos dois campos, isto é, tanto 
no emocional quanto no intelectual, com a possibilidade de gerar reações positivas ou 
negativas, dependendo da força de cada uma delas e da forma que serão gerenciadas.
3.1 FASES DE IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DE DESEMPENHO
As fases de implantação representam uma sequência lógica que possibilita 
melhor visualização e controle sobre o processo. A ideia é que, quando desmembramos 
o grande processo em partes, de certa forma, restringimos a sua complexidade, mas 
facilitamos o entendimento e o seu gerenciamento. Dessa forma, Lucena (2004) nos 
propõe três fases:
• Fase 1 – Conhecimento: abrange três etapas, sendo elas: sensibilização, 
conscientização e entendimento. Esta fase é crítica, exige intenso trabalho de 
comunicação e de intercâmbio de informações bem como esclarecimentos de dúvidas 
e problemas em potencial. A sensibilização envolve os primeiros contatos com o 
ambiente organizacional, é o momento de falar sobre o programa, isto é, explicar os 
objetivos, o seu significado e os benefícios. Isso pode acontecer por meio de reuniões, 
debates, comunicados, treinamento, e-mail, troca de informações e de feedback etc.
• Fase 2 – Implementação: é decisiva para o processo de Gestão do Desempenho, 
pois é nesta fase que descobrimos o quanto as pessoas são resistentes e inflexíveis. 
A implementação representa a transição da decisão para a execução, da expectativa 
58
para a experimentação e da teoria para a prática, ou seja, signifi ca o passo decisivo 
rumo ao comprometimento e ao resultado, além de ser a fase mais demorada, pois 
contempla implantação e a aceitação. 
• Fase 3 – Comprometimento: podemos perceber que o comprometimento não 
nasce de um impulso ou de uma ordem superior, mas é algo que se desenvolve 
de “dentro para fora”; é uma decisão pessoal, a manifestação objetiva do “querer 
fazer”, ou seja, da motivação. Portanto, o comprometimento precisa ser incorporado, 
conscientemente, por meio da institucionalização e da interiorização. 
Como em todo processo de mudança, a metodologia pode dar certo bem como 
pode não gerar os resultados esperados, portanto, é importante ter em mente algumas 
possibilidades alternativas para o processo de implantação da Gestão do Desempenho. 
A primeira a ser considerada nos diz que, após a fase de conhecimento, deve-se aplicar 
o método, somente, nos setores que apresentarem menor índice de resistência para, 
posteriormente, expandi-lo aos demais. A segunda alternativa orienta utilizar um plano-
piloto que possibilite analisar as funcionalidade e adequação, oferecendo dados aos 
ajustes necessários. Por fi m, a terceira alternativa menciona implantar o processo por 
níveis hierárquicos, iniciando na gerência até expandir aos demais níveis da organização.
Observando o contexto empresarial, podemos afi rmar que a implantação jamais 
deve iniciar dos níveis inferiores aos mais elevados, porque, desse modo, difi cilmente 
se conseguirá das gerências o comprometimento, uma vez que, não sendo incluídas 
no processo, elas não darão a importância devida, sem falar de outros problemas 
consequentes, dentre eles, o uso indiscriminado do poder ou a não caracterização de 
problemas de desempenho na equipe, originários da incompetência gerencial, visto que 
esses gerentes não são avaliados.
Todo processo de mudança requer uma dose de boas estratégias, 
muita persistência e, principalmente, a participação e o comprometi-
mento de toda organização. O gestor de pessoas atua como o agen-
te de mudança, vendendo ideias e direcionando as pessoas para o 
atendimento dos objetivos (RIBEIRO, 2006).
ATENÇÃO
3.2 ORIENTAÇÃO METODOLÓGICA PARA GESTÃO DO 
DESEMPENHO
Para a organização alcançar os objetivos esperados, é importante adotar uma 
metodologia que oriente as ações, de forma sequencial e sistêmica. Vale esclarecer 
59
que os métodos e os instrumentos a serem utilizados serão o alicerce ao sucesso 
do programa. As ferramentas incluem não, somente, formulários, mas também os 
instrumentos os quais compõem o processo, como: o instrumento normativo definidor 
da filosofia, dos conceitos básicos, normas e procedimentos operacionais, os critérios 
para formulação de metas e definição de indicadores de desempenho, os critérios 
para acompanhamento e avaliação dos resultados e demais informações que possam 
contribuir, como subsídios, ao desenvolvimento do processo de Gestão do Desempenho. 
Cabe, ainda, ressaltar que o processo não deve ser apresentado como uma 
ideia pronta, mas sim construído com a participação das gerências e dos colaboradores, 
sendo uma importante estratégia para a conquista do comprometimento das pessoas.
3.2.1 Elaboração do Documento Normativo
Levando em consideração as recomendações de Lucena (2004), o Documento 
Normativo é utilizado para oficializar a aplicação do processode Gestão do Desempenho, 
por meio de normas, resoluções ou critérios de regulamentação que a empresa irá adotar 
em suas decisões e políticas. Este documento deve ser o primeiro instrumento a ser 
desenvolvido, uma vez que ele definirá a filosofia, os objetivos, a interpretação dos conceitos, 
as normas a serem seguidas e os procedimentos operacionais que serão executados. 
Na sequência, utilizaremos das ideias de Lucena (2004), a qual propõe um 
conjunto de informações que devem constar na elaboração do Documento Normativo:
• Finalidade: este documento tem por finalidade estabelecer e divulgar as políticas, 
as normas e os procedimentos que nortearão o processo de Gestão do Desempenho. 
Representa o documento oficial disciplinador e orientador da utilização do processo, 
servindo de guia para o exercício da responsabilidade de cada indivíduo em suas 
respectivas áreas e funções.
• Princípios básicos: o processo de Gestão do Desempenho precisa estar integrado 
ao planejamento estratégico da empresa, tendo a missão, os objetivos e as metas 
estratégicas como bases para a atuação das pessoas, uma vez que são elas quem 
promovem e criam alternativas inovadoras e geram resultados eficazes. 
• Política geral: o processo de Gestão do Desempenho terá, como bases, o plano 
estratégico e as metas corporativas, estas serão desdobradas em metas setoriais, 
focalizando os resultados esperados de cada área e de cada colaborador, e as ações 
gerenciais voltadas para o desenvolvimento tanto das pessoas quanto da organização.
• Objetivos da Gestão do Desempenho: definir e mensurar, por meio de indicadores, 
os resultados esperados das áreas e indivíduos; facilitar a atuação dos gestores na 
liderança de suas equipes, buscando eficiência, reconhecimento e valorização das 
pessoas; contribuir para o desenvolvimento das relações interpessoais e cooperação; 
disponibilizar informações gerenciais que sustentem as ações de desenvolvimento 
profissional, movimentação, promoções, demissões e remunerações.
60
• Conceitos básicos: ao utilizar conceitos ou termos não convencionais, a organização 
deve disponibilizar, de forma clara, os seus signifi cados e, principalmente, as 
interpretações e a aplicabilidade. 
• Normas gerais: refere-se à regulamentação do processo, com destaque às suas 
especifi cidades, aplicabilidade e público ao qual se destina. A linguagem de seu conteúdo 
deverá ser clara, objetiva e simples, concentrando-se na defi nição de diretrizes de 
atuação. O conteúdo, após aprovado pela diretoria, deve ser, amplamente, divulgado. 
• Procedimentos gerais: refere-se às instruções operacionais, ao detalhamento 
quanto ao uso dos formulários e às informações que orientarão o funcionamento do 
processo.
Se todos assumirem integralmente as suas responsabilidades e compro-
missos, certamente, não será necessária tanta burocracia (SILVA, 2017).
ATENÇÃO
4 MÉTODOS PARA AVALIAÇÃO
A avaliação e, posteriormente, a Gestão do Desempenho referem-se à verifi cação 
formal e permanente dos resultados alcançados comparados com os indicadores 
estabelecidos, utilizando- as normas e os critérios de avaliação defi nidos. Por sua vez, 
o desempenho refere-se à atuação do funcionário em relação às responsabilidades e 
atribuições inerentes ao cargo que ele ocupa (LUCENA, 2004). 
Dessa forma, faz-se necessário o uso de algum método para implantar, 
adequadamente, o processo de avaliação e, posteriormente, a Gestão de Desempenho, 
de forma a atingir os seus objetivos esperados. Diante disso, são propostos alguns 
métodos que podem nos auxiliar, dentre eles:
61
4.1 MÉTODO CHECKLIST
Tradicionalmente, é um método com forma simples de aplicação. Apresenta 
uma lista com os adjetivos que descrevem o comportamento relacionado ao trabalho 
e cada item da lista reflete-se em uma qualidade positiva ou negativa do funcionário. 
O conteúdo do Método Checklist consiste em uma lista de sentenças descritivas 
que caracterizam o desempenho e o comportamento do funcionário. 
Quadro 6 – Formulário de avaliação: Checklist
ITENS SATISFATÓRIO INSATISFATÓRIO NÃO SE APLICA
Pontualidade
Assiduidade
Produtividade
Relacionamento 
com os colegas
Relacionamento 
com a chefia
Fonte: adaptado de Hanashiro et al. (2008)
4.2 MÉTODO ESCALA GRÁFICA
Avalia o desempenho das pessoas por meio de fatores de avaliação, previamente, 
definidos e graduados, com base neste funcionamento, o avaliador indica em qual o 
avaliado possui os traços. É o método mais utilizado, divulgado e, aparentemente, o 
mais simples, porém a sua aplicação requer múltiplos cuidados, a fim de diminuir a 
subjetividade e o prejulgamento do avaliador, os quais podem exercer muita interferência. 
62
Quadro 7 – Formulário de avaliação: Escala Gráfi ca
Fonte: adaptado de Hanashiro et al. (2008)
4. 3 MÉTODO ESCOLHA FORÇADA
Consiste em avaliar o desempenho das pessoas por meio de blocos de frases 
descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento. O avaliador deve 
escolher, forçosamente, as frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado. As 
frases devem distinguir entre o sucesso e o insucesso no desempenho. 
63
Quadro 8 – Formulário de avaliação: Escolha Forçada
Colocar um X na resposta que melhor define o desempenho entre as assertivas 1 ou 2
1. Faço apenas o que me pedem para fazer. 2. Tenho medo de pedir ajuda quando necessito.
1 2
1. Estou sempre disposto a aprender. 2. Procuro aprender o que me ensinam.
1 2
1. Sou capaz de ouvir críticas sem me ofen-
der. 
2. A crítica construtiva auxilia o meu crescimento.
1 2
Fonte: adaptado de Hanashiro et al. (2008).
4.4 MÉTODO AVALIAÇÃO POR RESULTADOS
A Avaliação por Resultados ou APO (Avaliação por Objetivo), como também 
pode ser chamada, é um ciclo que consiste em definir objetivos e responsabilidades, 
desenvolver padrões de desempenho, o avaliar e, novamente, redefinir objetivos. 
Este método busca soluções criativas e inovadoras, substituindo a estrutura 
departamentalizada pela organização por processos ou por equipe. 
Os funcionários participam do resultado da organização, assim, é requerido 
um sistema de medições franco e objetivo. É necessária a participação de gerentes e 
funcionários, pois este método está orientado ao planejamento do desempenho futuro 
em vez do julgamento do desempenho passado. 
O Método Avaliação por Resultados é bastante adequado para as empresas que 
adotam o planejamento estratégico, pois requer negociação do desempenho que deve 
ser feita junto à chefia, o que dará origem aos padrões esperados.
4.5 ESTABELECENDO O MODELO DE QUEM DEVE AVALIAR O 
DESEMPENHO
As organizações utilizam diferentes alternativas a respeito de quem deve avaliar 
o desempenho do colaborador. As mais democráticas e participativas proporcionam ao 
próprio colaborador a responsabilidade de autoavaliar, livremente, o próprio desempenho. 
64
A seguir, a Figura 5 nos permite observar como funciona essa dinâmica de quem 
deve avaliar quem no processo de avaliação e Gestão de Desempenho. Na sequência, 
apresentaremos os modelos mais utilizados, conforme Bohlander (2003).
Figura 5 – Quem deve avaliar o desempenho
Fonte: adaptada de Hanashiro et al. (2008)
• Autoavaliação do desempenho: é feita pelo colaborador em avaliação, geralmente, em 
um formulário específi co preenchido por ele antes da entrevista de desempenho. O 
próprio indivíduo se autoavalia, tendo em vista determinados parâmetros fornecidos 
pela organização (Resultados, Conhecimentos E Comportamentos). Os funcionários 
refl etem sobre os pontos fortes e fracos, a partir daí, a discussão acerca das barreiras 
do desempenho efetivo é favorecida. 
• Avaliação pelo gerente ou superior: é feita pelo gerente ou superior imediato do 
colaborador e, muitas vezes, revisada por um gerente de nível hierárquico superior. 
É a abordagem mais tradicional nas organizações e tem a ajuda do órgão de RH, 
que estabelece meios e critérios para a avaliação acontecer. A avaliação tem, como 
perspectiva de base, a percepção dosuperior sobre o desempenho do avaliado. 
• Avaliação indivíduo e gerente: refere-se à avaliação de desempenho feita por ambos 
os lados, ou seja, o colaborador se autoavalia e o seu superior também o avalia dentro 
dos mesmos critérios. As informações levantadas, geralmente, são utilizadas como 
base para a entrevista de desempenho conduzida pelo gerente/superior imediato e 
colaborador. O gerente funciona como o elemento de guia e orientação, enquanto o 
funcionário avalia o seu desempenho em função da retroação fornecida pelo gerente. 
• Avaliação de pares: esta avaliação, geralmente, utiliza formulários compilados 
para uso na entrevista de desempenho conduzida pelo gerente/superior imediato 
e colaborador. Indivíduos que trabalham juntos e estão em posições equivalentes 
são estimulados a avaliarem-se mutuamente. A avaliação de pares procura explorar 
outra perspectiva, ou seja, outro ponto de vista – a dos próprios colaboradores – e 
possibilita identifi car traços de liderança bem como habilidades interpessoais. 
• Avaliação do subordinado: refere-se à avaliação de desempenho de um superior por um 
subordinado, sendo mais adequada para fi ns de desenvolvimento do que de administração. 
A equipe avalia o gerente, gerando feedback a respeito de como os subordinados o 
percebem e o veem. Além disso, é avaliado como esse superior proporcionou os meios e 
65
os recursos para a equipe alcançar os seus objetivos, isto é, como o gerente a ajudou a 
melhorar os resultados. Esta modalidade inclui, apenas, aspectos de desenvolvimento, 
uma vez que os aspectos administrativos requerem disposição maior de informação 
acerca do desempenho do avaliado, neste caso, o gerente.
• Avaliação de equipe: este modelo de avaliação de desempenho se baseia nos conceitos 
TQM (Gestão da Qualidade Total), os quais reconhecem as realizações da equipe em 
vez do desempenho individual. Busca mensurar o desempenho da equipe como um 
todo, envolvendo metas de resultados e padrões de desempenho preestabelecidos ao 
grupo. Implica o estabelecimento de padrões com base em resultados mensuráveis 
– normalmente, os requisitos do cliente – buscando identificar oportunidades para o 
aprimoramento contínuo. 
• Avaliação do cliente: esta avaliação, assim como a de equipe, baseia-se em conceitos da 
TQM (Gestão da Qualidade Total) e busca a avaliação realizada tanto por clientes externos 
quanto internos. Busca mensurar o desempenho do indivíduo e, também, da equipe como 
um todo, envolvendo metas de resultados e padrões de desempenho preestabelecidos. 
Implica o estabelecimento de padrões com base em resultados mensuráveis, com o 
intuito de identificar oportunidades para o aprimoramento contínuo. 
4.1.1 Formando os avaliadores 
A prática da gerência nas organizações, principalmente no cenário brasileiro, 
reflete o condicionamento histórico que modelou o aprendizado e a formação gerencial 
até os dias atuais. O despreparo conceitual, técnico e comportamental torna-se evidente 
quando o gerente é colocado à prova e passa a avaliar e administrar o desempenho de 
sua equipe. 
Diante dessa forte limitação, é necessário que haja investimentos pesados 
para a preparação e formação daqueles que lidarão e operacionalizarão o processo de 
Gestão do Desempenho. Perceba que um avaliador mal preparado ou mal-intencionado 
pode colocar tudo a perder e, ainda, provocar sérios problemas em relação ao moral da 
equipe e à manutenção das pessoas na empresa. Uma vez iniciado o processo de forma 
equivocada, a tendência é a geração de resultados, também, equivocados, colocando 
em xeque a credibilidade de todos os envolvidos.
4.1.2 O Gerente e a Gestão do Desempenho
A maioria das empresas apresenta um cenário típico de despreparo em nível 
gerencial para a prática da Gestão do Desempenho. Ao acompanhar a trajetória do 
gerente brasileiro, vemos que os caminhos percorridos são parecidos com as histórias 
marcadas pela falta de critérios e ausência de políticas internas no momento de orientar 
a atuação gerencial. A questão agrava-se quando os gerentes são cobrados pelo 
desempenho da equipe, produtividade, qualidade, enfim, resultados.
66
A primeira dificuldade do gerente é estabelecer a diferença entre desempenho 
e características de personalidade. Quando o resultado vai mal, o enfoque de análise do 
gerente é o comportamento das pessoas, não o contexto do trabalho e suas múltiplas 
relações, tais como: desconhecimento do objetivo, indefinição de responsabilidade, 
capacitação profissional etc. 
A conclusão natural é que este gerente não está preparado para administrar 
uma unidade de trabalho tampouco para liderar pessoas, não sabe nem estabelecer 
relações internas, nem lidar com as diferenças individuais. 
4.1.3 Critérios para o programa de formação de avaliadores 
Atualmente, o programa de formação gerencial voltada à Gestão do Desempenho 
deve priorizar o desenvolvimento de algumas habilidades-chave, o que Hanashiro et 
al. (2008) nos apresentam como os requisitos e qualidades – organizados em três 
dimensões: cognitiva, comportamental e gerencial – requeridos para os avaliadores. 
Estas dimensões não são excludentes, mas sim complementares.
• Dimensão cognitiva: relacionada aos conhecimentos teóricos, técnicos, 
operacionais e situacionais. O avaliador precisa conhecer e reconhecer, com 
clareza, os instrumentos relacionados ao programa que ele coordenará. Cabe a esse 
profissional estabelecer uma comunicação clara e objetiva bem como aprender 
a interpretar e analisar tanto dados quanto resultados. Além disso, esse avaliador 
deve desenvolver a habilidade de sintetizar, clara e objetivamente, os resultados; 
manter coerência diante dos critérios estabelecidos; possuir capacidade de manter 
os dados e os resultados organizados para consultas e planejamento; saber indicar 
as necessidades diagnosticadas dos avaliados; propor cursos de aprimoramento, 
treinamento ou, até mesmo, indicação de movimentação no plano de carreira ou de 
sucessão (HANASHIRO et al., 2008).
• Dimensão comportamental: relacionada às características pessoais. Cabe ao 
avaliador desenvolver a capacidade de escuta e de observação; respeitar e manter sigilo; 
promover um relacionamento agradável com todos os membros do grupo participante; 
estar aberto às opiniões contrárias; tratar todos com igualdade, sem demonstrar 
predileções ou preconceitos; compartilhar, se possível, com outros colegas, as suas 
expectativas, inseguranças ou objetivos que pretende alcançar com a avaliação; saber 
ouvir outra opinião; ser transparente, ético e sensível às reações dos avaliados, sejam 
eles uma pessoa, sejam eles um grupo (HANASHIRO et al., 2008).
• Dimensão gerencial: relacionada às características administrativas e de 
coordenação. Cabe ao avaliador reconhecer o valor do conhecimento de cada pessoa 
e o comportamento de cada um; habituar-se a trabalhar proativamente; utilizar todo 
seu conhecimento especializado relacionado à avaliação; compartilhar o comando e 
a coordenação sempre que for necessário; não subestimar o potencial de nenhuma 
67
pessoa; manter coerência entre a verbalização e a postura profissional; evitar aplicar 
a “técnica pela técnica” e “avaliar por avaliar”; ter sempre presente a finalidade e o 
objetivo da avaliação; deixar claro o que acontecerá com os resultados da avaliação; 
estar seguro de seu papel profissional (HANASHIRO et al., 2008).
Acadêmico, assista à série Suits, que gira em torno de casos jurídicos 
sempre bem resolvidos dentro do escritório de advocacia Pearson 
Hardman. Michael “Mike” Ross (Patrick J. Adams) é um garoto 
que foi expulso do colégio, mas com uma brilhante memória que 
permitiu a ele excelentes notas no teste de admissão em cursos 
de Direito, sem nunca ter obtido o diploma, por não poder entrar 
em nenhuma faculdade. Harvey Specter (Gabriel Macht), um dos 
melhores advogados de Manhattan, testa-o e aceita-o como um de 
seus associados. Devido à política da firma de aceitar, apenas, ex-
alunos da Escolade Direito de Harvard, ambos mentem que Mike é 
um graduado que frequentou a renomada universidade.
A série, mesmo apresentando, com um toque de humor sarcástico, 
o sucesso como resultado de aspectos ilegais e imorais, representa 
vários aspectos organizacionais quanto a recursos humanos, liderança, 
gestão de conflitos, entre outros, que são muito interessantes para 
observarmos e refletirmos sobre tais práticas no dia a dia empresarial.
DICA
Acadêmico, chegamos ao final da primeira unidade e, diante desta leitura, 
esperamos que você tenha compreendido o quão é importante a condução do programa 
de avaliação de desempenho, sendo ela uma das principais atividades a serem cumpridas 
nesse processo. Também são fundamentais a definição de critérios para a avaliação; 
as diferentes maneiras de os avaliados participarem do processo; os requisitos e as 
qualidades necessárias aos avaliadores e as possíveis distorções possíveis de ocorrer 
na aplicação do processo de Gestão do Desempenho.
As empresas dependem da atuação humana, a fim de alcançarem os seus 
objetivos, enquanto as pessoas, por sua vez, utilizam as empresas como meio para 
alcançar as suas metas pessoais, porém, se é a atuação das pessoas que gera os 
resultados, as organizações, naturalmente, precisam monitorar a atuação desses 
indivíduos, é neste ponto que a avaliação e a Gestão do Desempenho podem ser 
utilizadas, mas, na realidade, pouquíssimas empresas, verdadeiramente, fazem o uso 
adequado dessas poderosas ferramentas da Gestão de Pessoas.
Percebemos o seguinte: as empresas que tentam implantar a Gestão do 
Desempenho, na sua grande maioria, pecam por não adotarem uma metodologia que 
garanta a sustentabilidade do processo ao longo do tempo, utilizando a Gestão do 
Desempenho, unicamente, para avaliar resultados financeiros, sem abranger as áreas 
de conhecimento e comportamento. 
68
Existe, ainda, a problemática de as organizações utilizarem a avaliação em uma 
perspectiva punitiva ao invés do desenvolvimento e da melhoria contínua, devido ao fato 
de as empresas não estarem preparadas, culturalmente, para o uso dessa ferramenta. 
Ademais, somado a isso, temos, ainda, o despreparo gerencial em lidar com pessoas, o 
que, por sua vez, promove feedbacks catastróficos junto aos avaliados. 
Encerramos, assim, a unidade! Esperamos que você tenha aproveitado o nosso 
conteúdo. Aguardamos você na próxima unidade.
69
A GESTÃO POR COMPETÊNCIAS COMO FERRAMENTA PARA GERIR
CONFLITO ENTRE GERAÇÕES
Letícia da Silva Freitas 
Keila Mara de Oliveira Farias 
Com o surgimento da era da tecnologia e da informação, as organizações foram 
obrigadas a se manter competitivas no mercado, definindo as suas estratégias de forma 
clara e sustentadas por uma gestão com amplos envolvimento e participação das pessoas. 
Pessoas são a chave do sucesso ou insucesso das estratégias de uma 
organização, são elas que dão vida aos processos. Por isso, nas organizações bem-
sucedidas, o ser humano é visto como a única verdadeira vantagem competitiva 
sustentável. As pessoas são fundamentais no processo de competitividade da 
organização, elas devem ser desenvolvidas a fim de alcançar os objetivos estabelecidos 
pela empresa. A Gestão de Competências formada por habilidades, conhecimentos 
e atitudes permite o gerenciamento de uma visão ampla acerca das competências 
exigidas para determinada função, com o intuito de identificar a pessoa mais capacitada 
para executar tarefas inerentes à função a ser exercida.
O gestor de pessoas, em meio aos aspectos da Gestão por Competência, exige 
dos profissionais mais competências conceituais, práticas e humanas na hora de escolher 
os talentos para sua equipe e, nesse contexto, as organizações devem reter o melhor 
de seus colaboradores, promovendo o contínuo aperfeiçoamento dos conhecimentos, 
habilidades e atitudes de cada um para, assim, obter todos os resultados almejados.
O contexto organizacional é formado por diferentes gerações. Para entender 
como as pessoas de determinado ambiente de trabalho se inter-relacionam com as 
suas diferenças, tem sido importante verificar a forma de agir e pensar das várias 
gerações que ocupam o mesmo ambiente de trabalho. A diversidade de culturas e de 
níveis intelectuais, além de crenças, ideologias e expectativas, são, por si só, fatores de 
conflitos, e cabe ao líder utilizar as suas competências em gerenciamento de pessoas, a 
fim de desenvolver a equipe multigeracional. 
Este artigo visa a responder como utilizar a Gestão de Competências para gerir 
conflitos entre gerações. Sendo assim, os objetivos, aqui, são: descrever e analisar como 
a Gestão de Competências influencia a competitividade e o sucesso das organizações, 
por meio da atração e retenção de talentos com amplas competências; identificar 
LEITURA
COMPLEMENTAR
70
como essa gestão pode se tornar o diferencial competitivo das empresas; explicar as 
diferenças entre as gerações baby boomer, X, Y e Z; relatar competências essenciais na 
gestão de conflitos entre diferentes gerações. 
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS: CONCEPÇÃO E CARACTERÍSTICAS
Na era do conhecimento, a Gestão de Competências viabiliza mecanismos para 
que a empresa atraia, desenvolva e avalie as competências necessárias ao alcance de 
seus objetivos. Por meio de seleção de profissionais adequados a cada função/cargo 
dentro da organização, é possível identificar caraterísticas primordiais nas pessoas, como: 
conhecimentos, atitudes e habilidades, elevando, dessa forma, a eficácia organizacional 
da empresa, onde as pessoas desenvolvem, continuamente, a capacidade de gerar 
resultados, por meio do comprometimento pessoal em buscar a conquista de objetivos 
individuais e organizacionais.
Competências são características específicas de cada pessoa e contêm: 
Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA), as quais, em harmonia, permitem 
desenvolver, com excelência, atividades técnicas e relações interpessoais. O 
conhecimento é o saber acumulado do indivíduo, tanto em escolas e universidades 
quanto em experiências profissionais, são informações fundamentais à realização 
de atividades dentro da organização. A habilidade é saber fazer, colocar em prática o 
conhecimento adquirido. Atitude é querer fazer, ou seja, a forma de comportamento dos 
indivíduos diante de diversas situações em relação ao trabalho e às demais pessoas.
A Gestão de Competências como forma de administração permite um crescente 
índice na motivação dos colaboradores, pois os conhecimentos, atitudes e habilidades 
de todos se complementam de forma clara e objetiva, o que gera, dessa forma, a 
conquista dos objetivos organizacionais e pessoais, de maneira que o indivíduo seja 
valorizado, incentivado a procurar o desenvolvimento contínuo de suas competências.
VANTAGENS E DESVANTAGENS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
A Gestão de Competências possibilita que a organização identifique, com 
clareza, as suas deficiências de pessoal, o que é considerado uma vantagem que aborda 
a facilidade de gerenciar a seleção e a retenção de talentos para melhoria do desempenho 
organizacional. A Gestão de Competências tem, como vantagem competitiva peculiar, o 
determinar competências essenciais e únicas as quais diferenciem a organização frente 
aos concorrentes. 
 Ao gerir a empresa com base nas competências das pessoas, há significativo 
aumento na produtividade, pois são desenvolvidos talentos preciosos para a empresa, 
por meio da viabilização de estratégias que elevam e sustentam a qualidade no 
desempenho organizacional, graças às competências adequadas para cada cargo. Ao 
implantar a Gestão de Competências, é possível notar melhoria na motivação bem como 
71
nos resultados da empresa, porém existem dificuldades perceptíveis ligadas à falta de 
incentivo e à pouca valorização da equipe. 
Para evitar essas desvantagens, as organizações devem construir mecanismos 
com o intuito de implementar a Gestão de Competências de forma objetiva, participativa, 
por meio da conquistada confiança de todos os envolvidos na organização, para que 
haja o compartilhamento do conhecimento, viabilizando, assim, o alcance dos objetivos 
organizacionais.
O ENCONTRO DAS GERAÇÕES
Geração é a separação da sociedade pela idade cronológica. É o nome que 
classifica um período no qual nascem pessoas em determinado espaço de tempo. 
Assim, compreende-se que o período que abrange uma geração gira em torno de 20 a 
25 anos. São indivíduos nascidos na mesma época e expostos aos mesmos contextos 
culturais e sociais. A geração não determina apenas a idade das pessoas, mas também 
as suas caraterísticas e atitudes. De acordo com Oliveira (2016, p. 29): “Não é muito 
simples identificar uma geração apenas pelo período de nascimento, já que existem 
outros fatores que interferem na formação de um ser humano, tais como cultura, família, 
educação, padrão econômico e localização”.
A classificação geracional não pode ser apenas considerada pela parte cronológica, 
pois pessoas nascem em condições diferentes e isso influencia na forma tanto de conduzir 
comportamentos quanto de expor atitudes. Deve-se levar em consideração o ambiente 
no qual o indivíduo está inserido, a sua cultura, classe social e educação.
No mundo organizacional, as atividades são compartilhadas por diferentes 
gerações: baby boomer, X, Y e Z. A seguir, serão apresentados o entendimento e a 
atuação no mercado de trabalho sob a perspectiva de cada geração. 
GERAÇÃO BABY BOOMER
Esta geração abrange as pessoas nascidas entre 1946 e 1964, é caracterizada 
pelo otimismo. São chamadas de baby boomers porque houve alto índice de natalidade 
com o fim da Segunda Guerra Mundial. 
 
Esta geração é marcada por disciplina, honra, respeito e organização. Baby 
boomers possuem valores primordiais, como: lealdade à carreira profissional e 
estabilidade no emprego, além de se moldarem conforme a organização. Estes indivíduos 
que nasceram após guerras e conflitos mundiais são altamente disciplinados, gostam 
de ser reconhecidos e respeitados por sua experiência profissional, colocam o trabalho 
à frente de tudo bem como valorizam a hierarquia organizacional. São propensos a 
trabalhar arduamente e, de modo geral, não fazem reivindicações.
72
GERAÇÃO X
Nascidas entre os anos de 1965 e 1977, pessoas da geração X desenvolveram-se 
em meio à instabilidade econômica, marcadas por grandes movimentos revolucionários. 
Ao mesmo tempo, houve muito estímulo da televisão, tecnologia que se tornou familiar 
e rotineiro, sendo expostos ao mundo globalizado e a uma ampla oferta de marcas 
de produtos. Esta geração é extremamente consumista, o dinheiro é considerado 
um indicador de sucesso profissional, por isso, há a busca, por meio do trabalho, da 
realização de desejos materiais e pessoais. As pessoas desta geração são individualistas, 
mas sabem trabalhar em equipe, trabalham para viver, mas não vivem para o trabalho, 
procuram sempre o equilíbrio entre vida pessoal e profissional. 
A geração X desenvolveu-se em meio às instabilidades econômicas, trabalhar 
arduamente era visto como retorno financeiro. Tais questões formaram profissionais 
comprometidos com resultados e empreendedores. As pessoas desta geração buscam 
harmonia entre trabalho e família e a satisfação no emprego. 
GERAÇÃO Y
Esta geração é composta por pessoas nascidas entre 1980 e 1999. Elas 
vivenciaram, desde o nascimento, grandes avanços tecnológicos, tendo a internet 
como importante ferramenta para comunicação e informação. Estes indivíduos são 
denominados “a geração do milênio”, são autoconfiantes, individualistas, competitivos, 
motivados por desafios e buscam liberdade profissional com criatividade e inovação, 
tendem a ter carreiras em curto prazo, são flexíveis, trabalham em equipe, esperam por 
resultados rápidos, valorizam o otimismo e a autonomia no ambiente de trabalho.
A geração Y é constituída por pessoas com valores que visam à qualidade de 
vida. Indivíduos desta geração são criativos, almejam sempre a satisfação profissional, 
de forma tão rápida quanto inovadora.
GERAÇÃO Z
É a mais recente das gerações e compreende pessoas nascidas a partir dos 
anos 2000. São envolvidas em uma economia estável e, por meio das grandes inovações 
tecnológicas, estão sempre às voltas com o mundo globalizado. Graças aos recursos 
móveis, buscam sempre estar conectadas, estabelecendo a comunicação virtual como 
a principal fonte de troca de informações. 
A geração Z é caracterizada por indivíduos impacientes, críticos, dinâmicos e 
ecologicamente corretos em relação ao meio ambiente. O ritmo acelerado da tecnologia 
marca fortemente os membros desta geração. São pessoas extremamente rápidas, com 
personalidade forte, individualistas, procuram estar sempre conectados com o mundo 
globalizado por meio das redes sociais.
73
CONFLITOS DE GERAÇÕES NO AMBIENTE DE TRABALHO
Um dos atuais desafios enfrentados pelos gestores é liderar e trabalhar com 
pessoas de diferentes gerações, uma vez que, no mercado de trabalho, há quatro 
gerações convivendo de forma profissionalmente ativa. Diversos fatores colaboram 
para o surgimento de conflitos, por exemplo, a forma de aprendizagem, portanto, tais 
fatores ocasionam problemas interpessoais e profissionais, como também podem gerar 
oportunidades de complementação de ideias, habilidades e ações. 
Saber interagir com as diversidades das gerações traz diferencial dentro da 
empresa. Considerando que o ponto fraco de uma geração pode se tornar o forte de outra, 
possibilita-se um ambiente de trabalho criativo, dinâmico, inovador, que proporcione 
melhoria nos resultados bem como um clima harmonioso entre os envolvidos na 
organização.
Diferenças de visão, sexo, idade, objetivos opostos, pensamentos e atitudes 
inversas levam ao surgimento dos conflitos. Os indivíduos sentem-se prejudicados 
pela posição de outras pessoas, acreditando que a forma de agir do outro impede as 
impedem de alcançar as suas metas. 
É tarefa do líder conhecer cada geração, buscando posicioná-las de forma 
estratégica, além de gerir, de maneira clara e objetiva, as competências, para buscar 
a harmonia entres as gerações e desenvolvê-las de maneira que as características 
de cada uma delas se complementem. Sendo assim, espera-se que cada geração 
desenvolva atividades conforme as suas competências e habilidades, colocando-as em 
prática, a fim de criar um clima favorável ao sucesso de qualquer empresa, pois, quando 
existe uma equipe comprometida, formada por pessoas que trabalham em um projeto 
de modo positivo, os resultados são alcançados. 
Fonte: adaptada de https://revistacientifica.facmais.com.br/wp-content/uploads/2018/12/1.-A-GEST%-
C3%83O-POR-COMPET%C3%8ANCIAS-COMO-FERRAMENTA-PARA-GERIR-CONFLITO-ENTRE-GERA%-
C3%87%C3%95ES.pdf. Acesso em: 30 mar. 2023. 
https://revistacientifica.facmais.com.br/wp-content/uploads/2018/12/1.-A-GEST%C3%83O-POR-COMPET%C3%8ANCIAS-COMO-FERRAMENTA-PARA-GERIR-CONFLITO-ENTRE-GERA%C3%87%C3%95ES.pdf
https://revistacientifica.facmais.com.br/wp-content/uploads/2018/12/1.-A-GEST%C3%83O-POR-COMPET%C3%8ANCIAS-COMO-FERRAMENTA-PARA-GERIR-CONFLITO-ENTRE-GERA%C3%87%C3%95ES.pdf
https://revistacientifica.facmais.com.br/wp-content/uploads/2018/12/1.-A-GEST%C3%83O-POR-COMPET%C3%8ANCIAS-COMO-FERRAMENTA-PARA-GERIR-CONFLITO-ENTRE-GERA%C3%87%C3%95ES.pdf
74
RESUMO DO TÓPICO 3
Neste tema de aprendizagem, você estudou: 
• Como a análise organizacional se estabelece no ambiente interno, quais perfis são 
predominantes e como tudo isso influencia a decisão de implantar o processo de 
Gestão de Desempenho.
• Os processos, fases e orientações metodológicas para implementação da Gestão de 
Desempenho.
• Diversos métodos para avaliação de desempenho, estabelecendo o método mais 
adequado a partir dos modelos de negócios.
• As vantagens da utilização da Gestão de Desempenho com caráter educacional 
voltada ao processo de aprendizagem individual. 
75
AUTOATIVIDADE
1 Nesta unidade, estudamos que a administração das organizações,na busca da qualidade 
e da motivação de seus colaboradores, almeja estratégias que sejam alcançadas de 
modo sustentável e, para que isso ocorra, ações são embasadas em metodologias que 
conduzam ao atendimento dos objetivos. Assim, antes de estabelecer as estratégias à 
implantação do processo de Gestão do Desempenho, é necessário:
a) ( ) Reconhecer que todas as organizações, apesar de terem culturas diferentes, 
podem ser utilizadas no mesmo padrão de avaliação de desempenho com os 
mesmos indicadores.
b) ( ) Realizar uma análise organizacional identificando pontos favoráveis e 
desfavoráveis que contribuirão ou não com o processo de implantação da Gestão 
do Desempenho.
c) ( ) Reconhecer a organização como um sistema social individualizado, porque cada 
pessoa é diferente uma da outra e trabalha com objetivos diferentes.
d) ( ) Perceber que o diagnóstico organizacional é irrelevante no processo de 
implantação da Gestão do Desempenho, uma vez que esta gestão objetiva 
mudanças no perfil do colaborador.
2 Parte considerável do sucesso de uma empresa está baseada no desempenho de sua 
equipe de profissionais. Nesse sentido, é de suma importância utilizar de ferramentas 
para mensurar esse desempenho e permitir a tomada de decisões em busca do aumento 
da competitividade (LUCENA, 2004). Antes de implantar a avaliação de desempenho, 
deve-se levar em consideração o surgimento da decisão para a implantação, pois é 
possível ocorrer tanto impactos positivos quanto negativos nesse processo. Desse 
modo, assinale a afirmativa CORRETA: 
a) ( ) Quando a iniciativa da implantação da Gestão do Desempenho surge do 
colaborador, ela traz vantagem à área de Recursos Humanos, a qual terá os 
colaboradores motivados e sensibilizados para a participação no programa.
b) ( ) Quando a iniciativa surge do cliente, ela mostra um descaso com a área de 
Recursos Humanos, a qual deveria ter o posicionamento inicial de reconhecer as 
necessidades da organização e suprir as expectativas de todos.
c) ( ) Quando a iniciativa surge da área de Recursos Humanos, ela mostra que tem 
responsabilidade de criar políticas, programas e ferramentas à Gestão de Pessoas.
d) ( ) Quando a iniciativa surge da Alta Administração, há somente vantagens, uma 
vez que o processo de Gestão do Desempenho terá o apoio para que todos os 
colaboradores da organização o aceitem.
76
3 Hanashiro et al. (2008) relatam que, no programa de formação gerencial para a Gestão 
do Desempenho, deve-se priorizar, como requisitos e qualidades aos avaliadores, 
algumas habilidades-chave que devem estar organizadas em três dimensões: cognitiva, 
comportamental e gerencial. No entanto os gerentes precisam incentivar mudanças de 
paradigmas organizacionais para a superação das novas práticas de gestão. Acerca 
dessas mudanças, analise as afirmativas, a seguir: 
I- Ter visão para o futuro.
II- Ter o olhar voltado, sempre, para a organização.
III- Usar o poder institucional.
IV- Ter uma relação de educador, facilitador e catalisador de talentos.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) I – II. 
b) ( ) I – IV.
c) ( ) II – III – IV.
d) ( ) I – II – IV.
4 Lucena (2004) descreve que, para a implantação da avaliação de desempenho, é 
importante realizar uma análise organizacional estabelecendo uma visão geral da 
empresa, pois muitas informações são vitais à tomada de decisão, o que pode influenciar 
o sucesso do programa. Com base nesta afirmação, discorra sobre as características 
que podem inferir no sucesso de um programa de Gestão de Desempenho.
5 O programa de formação gerencial para a Gestão de Desempenho deve priorizar o 
desenvolvimento de algumas habilidades-chave, o que Hanashiro et al. (2008) nos 
apresentam como os requisitos e as qualidades – organizados em três dimensões –
requeridos aos avaliadores. As três não são excludentes, mas sim complementares. 
Cite quais dimensões são essas e descreva, com clareza, a que estão relacionadas e as 
suas características.
77
ARAÚJO, L. C. G. de. Gestão de Pessoas: Estratégias e Integração Organizacional. São 
Paulo: Atlas, 2006.
BEHR, A. Mapeamento de competências na pequena empresa de software: o 
caso da ABC Ltda. 2010. 120 f. Dissertação (Mestrado em Administração) – Escola de 
Administração, Programa de Pós-Graduação em Administração, Universidade Federal 
do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2010. Disponível em: http://www.lume.ufrgs.br/
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seleção, avaliação e mensuração de resultados de treinamento. Rio de Janeiro: Quali-
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ZARIFIAN, P. Objetivo Competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas, 2001.
80
81
GESTÃO DO 
CONHECIMENTO NAS 
ORGANIZAÇÕES
UNIDADE 2 —
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:
• compreender a importância da Gestão do Conhecimento: comunicação, avanços 
tecnológicos e competividade de mercado;
• conhecer os processos de implementação da Gestão do Conhecimento, que vão 
desde o planejamento e a metodologia até o controle e a avaliação;
• entender a mudança: como a ação de alguma força maior acarreta a quebra do estado 
de equilíbrio existente;
• perceber como as dimensões das organizações do conhecimento podem impactar 
diretamente a operacionalização do negócio;
• mapear o percurso para a identifi cação do conhecimento organizacional, 
reconhecendo o capital intelectual para o melhor gerenciamento das organizações.
A cada tema de aprendizagem desta unidade, você encontrará autoatividades com o 
objetivo de reforçar o conteúdo apresentado
TEMA DE APRENDIZAGEM 1 – O QUE É GESTÃO DO CONHECIMENTO 
TEMA DE APRENDIZAGEM 2 – ORGANIZAÇÕES DO CONHECIMENTO
TEMA DE APRENDIZAGEM 3 – GERENCIANDO ORGANIZAÇÕES DO CONHECIMENTO
Preparado para ampliar seus conhecimentos? Respire e vamos em frente! Procure 
um ambiente que facilite a concentração, assim absorverá melhor as informações.
CHAMADA
82
CONFIRA 
A TRILHA DA 
UNIDADE 2!
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83
TÓPICO 1 — 
O QUE É GESTÃO DO CONHECIMENTO
UNIDADE 2
1 INTRODUÇÃO 
Olá! É uma satisfação participar, junto com você, dessa jornada de aprendizado e 
troca de experiências. Veja só como é interessante e, ao mesmo tempo, curioso, conviver 
com tantas mudanças e evoluções as quais podemos perceber sem muito esforço. Não 
é preciso ir muito longe para encontrarmos inúmeros exemplos de transformações cuja 
sociedade vem sendo palco. Mudanças que impactam fortemente todos os campos e 
áreas do conhecimento no caráter social, tecnológico ou filosófico. Essas alterações 
nos levam à ideia de que a atividade humana também está sofrendo a influência das 
transformações ocorridas no contexto global, sendo, por sua vez, motivada a migrar de 
sociedade mecânica operacional para sociedade intelectual voltada ao conhecimento. 
Considerando que a tecnologia e a informação são instrumentos indispensáveis 
para a evolução dessa sociedade que se instala, o conhecimento tornou-se a nova riqueza, 
sobre a qual as organizações atuam de forma incansável, buscando a autossuficiência 
na sua criação e disseminação, visando a manter a competitividade e a longevidade no 
mercado. No decorrer desta unidade, você conhecerá as características da sociedade do 
conhecimento e o que a diferencia das demais sociedades e modelos econômicos. 
Acadêmico, no Tema de Aprendizagem 1, abordaremos o que é a Gestão 
do Conhecimento e, com o objetivo descrever o processo evolutivo da sociedade, 
apresentaremos as características da sociedade do conhecimento, nela, procuraremos 
explicar de que forma o conhecimento pode ser entendido como recurso econômico. 
Dessa forma, em relação à Gestão do Conhecimento, entenderemos que o objetivo é reunir 
processos organizacionais que produzam combinações sinérgicas entre dados, capacidade 
de processamento de informações e capacidade inovadora de recursos humanos. 
 Ao longo deste tema, esclareceremos que, apesar da dificuldade apresentada 
pelas empresas em tratar do assunto, o momento é favorável, pois tanto as mudanças 
quanto os avanços impostos pelo mercado têm modificado os paradigmas que, por sua 
vez, têm alterado as relações de trabalho, a natureza das atividades e o modo como os 
trabalhos são executados. Este cenário impulsiona as empresas a mudarem, afinal, se 
não o fizerem, provavelmente, não terão muitas chances de permanecer no mercado.
84
2 CARACTERÍSTICAS DA SOCIEDADE E DO CONHECIMENTO
Para iniciar a nossa jornada, primeiramente, entenderemos, um pouco melhor, a 
história evolutiva da sociedade. Se hoje vivemos em uma realidade complexa e fazemos 
uso de tantas tecnologias, é importante sabermos que nem sempre foi dessa forma, o 
que temos disponível, atualmente, é reflexo de muitos anos de evolução. Partindo das 
mudanças ocorridas no cenário mundial, desde o início da civilização até os dias de hoje 
e, com foco nos subsistemas tecnológicos, econômicos, sociais e políticos, Crawford 
(1994 apud ANTUNES, 2000) agrupou as características-chave de quatro sociedades as 
quais ele considera básicas, denominando-as: Sociedade Primitiva, Sociedade Agrícola, 
Sociedade Industrial, até a atual, denominada Sociedade do Conhecimento.
 Atendo-se ao subsistema tecnológico e econômico, podemos perceber que o 
primeiro grande salto do desenvolvimento econômico foi a passagem de uma economia 
tribal de caça e pesca (Sociedade Primitiva) para uma economia agrícola (Sociedade 
Agrícola) na qual, por meio de recursos renováveis e utilização da força humana e da 
natureza, obtinha-se a subsistência.
A segunda grande etapa foi a passagem da economia agrícola para a economia 
industrial (Sociedade Industrial). Isso ocorreu há, aproximadamente, 180 anos, na 
Inglaterra; os seus reflexos e a sua contribuição para o desenvolvimento mundial são 
sabidos e indiscutíveis em todos os aspectos. Naquela ocasião, as máquinas e os 
recursos não renováveis vieram complementar a força física empregada na produção. A 
riqueza dos países estava centrada em seus recursos naturais, aliada à disponibilidade 
de capital físico e financeiro para suportar os investimentos nas indústrias que se 
localizavam onde se encontravam tais recursos.
A Administração Científica de Taylor, por meio do estudo sistematizado do 
trabalho, possibilitou o aumento da produtividade do empregado. Este, até então, 
não tinha qualificação, pois o seu trabalho era desenvolvido com base na habilidade 
que possuía nas mãos, habilidade essa que passou a ser adquirida pelas formas 
padronizadas de execução das tarefas. Este acontecimento fez os indivíduos adquirirem 
conhecimento sistematizado por meio de cursos e universidades, criando uma nova 
classe de trabalhadores: aqueles que aplicavam o conhecimento adquirido e não, 
apenas, a força física.
Na terceira etapa (Sociedade do Conhecimento), o recurso conhecimento 
tornou-se essencial, pois a máquina substituiu a força física humana na produção 
e a atividade econômica centrou-se na prestação de serviços que se baseiam no 
conhecimento daqueles que o possuem. A localização dos demais recursos não era 
mais fator determinante para a concentração de riqueza, afinal, o uso da tecnologia, 
das comunicações e dos transportes possibilitou a globalização da economia. O 
conhecimento, como era, usualmente, empregado até então, passou a ter outra 
85
conotação, começou a ser utilizado como base ao desenvolvimento de novas habilidades, 
pois, sem elas, tornou-se improdutivo. 
Importante também estabelecer, dentro desse conceito de sociedades, a 
segmentação por eras descrita por Idalberto Chiavenato (2008), conforme veremos, a 
seguir: Era da Industrialização Clássica (1900-1950), Era Neoclássica (1950-1990) e Era 
da Informação (a partir de 1990).
2.1 CARACTERÍSTICAS DAS SOCIEDADES BÁSICAS
O conhecimento passa de um fim em si mesmo para um recurso ou um meio à 
obtenção de um objetivo. Drucker (1993 apud ANTUNES, 2000) diz que, hoje, o recurso, 
realmente, valioso, o fator de produção, absolutamente, decisivo, não é o capital, a terra 
ou a mão de obra, é o conhecimento. Ao invésde capitalistas e proletariados, as classes 
da sociedade pós-capitalista são os trabalhadores do conhecimento e os trabalhadores 
em serviços. O autor ainda menciona que o conhecimento é a capacidade de aplicar 
informação a um trabalho ou a um resultado específico, a informação é a matéria-prima 
para o conhecimento.
Sintetizando o que trabalhamos até aqui: na Sociedade Agrícola, os detentores 
da terra tomavam as decisões, na Sociedade Industrial, o poder de decisão passou 
para os detentores do capital, na Sociedade do Conhecimento, os possuidores do 
conhecimento centralizam o poder, são os verdadeiros capitalistas, pois detêm o capital 
e dependem da aplicação dele. 
A seguir, temos o quadro que resume as etapas de evolução da sociedade. 
No Quadro 1, você encontrará diferentes informações sobre as Eras Primitiva, Agrícola, 
Industrial e do Conhecimento, tais como: os tipos de tecnologias predominantes em cada 
uma, como a economia funcionava e se operacionalizava, qual o sistema social e político 
utilizado e, por fim, os paradigmas mais latentes em cada uma das eras apresentadas.
86
 Quadro 1 – Características das sociedades básicas
SOCIEDADES PRIMITIVA AGRÍCOLA INDUSTRIAL CONHECIMENTO
Tecnologia
Energia: humana
Materiais: peles animais, pedras
Métodos de produção: nenhum
Sistema de transporte: a pé
Sistema de comunicação: a voz
Energia: natural
Materiais: recursos renováveis 
Ferramentas: força muscular ou 
materiais 
Método de produção: artesanal
Sistema de transporte: cavalo, barco, 
carroça
Sistema de comunicação: manuscrito
Energia: óleo, carvão
Materiais: recursos não renováveis
Ferramentas: máquinas para substituir a força 
humana
Método de produção: linha de montagem e 
partes intercambiáveis
Sistema de transporte: barco a vapor, 
ferrovia, automóvel, avião
Sistema de comunicação : imprensa e 
televisão
Energia: sol, vento e nuclear
Materiais: recursos renováveis (Biotecnologia), 
cerâmica, reciclagem
Ferramentas: máquinas para ajudar a mente 
(computadores e eletrônica) 
Método de produção: robôs
Sistema de transporte: espacial
Sistema de comunicação: comunicação 
individual ilimitada por meio eletrônico
Economia Colheita, caça e pesca.
Local, descentralizada e autosuficiente. 
Produção para consumo. Divisão do 
trabalho em função da comunidade: 
nobreza, sacerdotes, guerreiros, escravos 
e servos. A terra é o recurso fundamental.
Economia de mercado nacional, a unidade 
econômica é produção de bens padronizados, 
tangíveis, com divisão entre produção e 
consumo. Divisão da mão de obra baseada em 
habilidades, em modo d e trabalho. O capital 
físico é o recurso fundamental.
Economia global integrada cuja atividade 
econômica central é a provisão de serviços 
baseada em conhecimento. Maior fusão 
entre produtos e consumidor. Organizações 
empreendedoras de pequeno porte. Capital 
humano é o recurso fundamental.
Sistema 
Social
Pequenos grupos ou tribos.
Esquema familiar estratificado com 
definições claras das funções em virtude 
do sexo. Educação limitada à elite.
Familia nuclear com divisão de papéis entre 
os sexos e instituições imortais que sustentam 
o sistema. Os valores sociais enfatizam 
conformidade, elitismo e divisão de classes. A 
educação é em massa.
O indivíduo é o centro com diversos tipos de 
famílias e fusão dos papeis sexuais com ênfase 
na auto-ajuda e nas instituições mortais. 
Os valores sociais enfatizam a diversidade, a 
democracia e o individualismo.
Sistema 
Político
Tribo: unidade política
básica na qual os anciãos e
chefes governam.
Feudalismo: leis, religião, classes 
sociais e políticas atreladas ao controle 
das terras, com autoridade transmitida 
hereditariamente.
Capitalismo e marxismo: leis, religião, classes 
sociais e políticas são modeladas de acordo com 
os interesses da propriedade e do controle do 
capital.
Nacionalismo: governos centralizados e 
fortes tanto como forma de governar quanto na 
forma ditatória.
Cooperação global: instituições são 
modeladas com base na propriedade e no 
controle do conhecimento. 
Paradigma Mundo visto em termos naturais.
Base do conhecimento: matemática e 
Astronomia. 
Ideias centrais: humanidade vista 
como controlada pelas forças superiores 
(deuses), religiosidade, visão mística da 
vida, sistema de valores com ênfase na 
harmonia com a natureza.
Base do conhecimento: Física e Química.
Ideias centrais: os homens se colocam como 
controladores do destino num mundo competitivo, 
com a crença de que uma estrutura racional pode 
produzir harmonia num sistema de castigos e 
recompensas.
Base do conhecimento: Eletrônica, Quântica, 
Biologia, Molecular, Ecologia.
Idéias centrais: os seres humanos são capazes 
de transformação contínua e de crescimento 
(pensamento com cérebro integrado). Sistema 
de valores enfatiza o indivíduo autônomo numa 
sociedade descentralizada com valores femininos 
dominantes.
 Fonte: adaptado de Antunes (2000)
87
 Quadro 1 – Características das sociedades básicas
SOCIEDADES PRIMITIVA AGRÍCOLA INDUSTRIAL CONHECIMENTO
Tecnologia
Energia: humana
Materiais: peles animais, pedras
Métodos de produção: nenhum
Sistema de transporte: a pé
Sistema de comunicação: a voz
Energia: natural
Materiais: recursos renováveis 
Ferramentas: força muscular ou 
materiais 
Método de produção: artesanal
Sistema de transporte: cavalo, barco, 
carroça
Sistema de comunicação: manuscrito
Energia: óleo, carvão
Materiais: recursos não renováveis
Ferramentas: máquinas para substituir a força 
humana
Método de produção: linha de montagem e 
partes intercambiáveis
Sistema de transporte: barco a vapor, 
ferrovia, automóvel, avião
Sistema de comunicação : imprensa e 
televisão
Energia: sol, vento e nuclear
Materiais: recursos renováveis (Biotecnologia), 
cerâmica, reciclagem
Ferramentas: máquinas para ajudar a mente 
(computadores e eletrônica) 
Método de produção: robôs
Sistema de transporte: espacial
Sistema de comunicação: comunicação 
individual ilimitada por meio eletrônico
Economia Colheita, caça e pesca.
Local, descentralizada e autosuficiente. 
Produção para consumo. Divisão do 
trabalho em função da comunidade: 
nobreza, sacerdotes, guerreiros, escravos 
e servos. A terra é o recurso fundamental.
Economia de mercado nacional, a unidade 
econômica é produção de bens padronizados, 
tangíveis, com divisão entre produção e 
consumo. Divisão da mão de obra baseada em 
habilidades, em modo d e trabalho. O capital 
físico é o recurso fundamental.
Economia global integrada cuja atividade 
econômica central é a provisão de serviços 
baseada em conhecimento. Maior fusão 
entre produtos e consumidor. Organizações 
empreendedoras de pequeno porte. Capital 
humano é o recurso fundamental.
Sistema 
Social
Pequenos grupos ou tribos.
Esquema familiar estratificado com 
definições claras das funções em virtude 
do sexo. Educação limitada à elite.
Familia nuclear com divisão de papéis entre 
os sexos e instituições imortais que sustentam 
o sistema. Os valores sociais enfatizam 
conformidade, elitismo e divisão de classes. A 
educação é em massa.
O indivíduo é o centro com diversos tipos de 
famílias e fusão dos papeis sexuais com ênfase 
na auto-ajuda e nas instituições mortais. 
Os valores sociais enfatizam a diversidade, a 
democracia e o individualismo.
Sistema 
Político
Tribo: unidade política
básica na qual os anciãos e
chefes governam.
Feudalismo: leis, religião, classes 
sociais e políticas atreladas ao controle 
das terras, com autoridade transmitida 
hereditariamente.
Capitalismo e marxismo: leis, religião, classes 
sociais e políticas são modeladas de acordo com 
os interesses da propriedade e do controle do 
capital.
Nacionalismo: governos centralizados e 
fortes tanto como forma de governar quanto na 
forma ditatória.
Cooperação global: instituições são 
modeladas com base na propriedadee no 
controle do conhecimento. 
Paradigma Mundo visto em termos naturais.
Base do conhecimento: matemática e 
Astronomia. 
Ideias centrais: humanidade vista 
como controlada pelas forças superiores 
(deuses), religiosidade, visão mística da 
vida, sistema de valores com ênfase na 
harmonia com a natureza.
Base do conhecimento: Física e Química.
Ideias centrais: os homens se colocam como 
controladores do destino num mundo competitivo, 
com a crença de que uma estrutura racional pode 
produzir harmonia num sistema de castigos e 
recompensas.
Base do conhecimento: Eletrônica, Quântica, 
Biologia, Molecular, Ecologia.
Idéias centrais: os seres humanos são capazes 
de transformação contínua e de crescimento 
(pensamento com cérebro integrado). Sistema 
de valores enfatiza o indivíduo autônomo numa 
sociedade descentralizada com valores femininos 
dominantes.
 Fonte: adaptado de Antunes (2000)
88
2.2 COMPREENDENDO A GESTÃO DO CONHECIMENTO
A Gestão do Conhecimento possui diferentes e variadas defi nições, o que difi culta 
defi nir, com precisão, o entendimento sobre o conceito. Isso se deve ao fato de que muitos 
estudiosos generalizam as descrições, o que estimula maior abrangência do conceito. 
Para alinharmos o nosso entendimento sobre o que vem a ser a Gestão do Conhecimento, 
propomos a defi nição de Thurow (1997 apud ANGELONI, 2008) que menciona essa gestão 
como uma coleção de processos que governa a criação, disseminação e utilização do 
conhecimento para atingir, plenamente, os objetivos organizacionais.
A Gestão do Conhecimento é o segmento da Administração que trata das 
questões críticas de adaptação, sobrevivência e competência organizacional face ao 
processo turbulento de mudanças. Tem como objetivo reunir processos organizacionais 
que produzam combinações sinérgicas entre dados, capacidade de processamento de 
informações e capacidade inovadora de recursos humanos. A sua missão é orientar a 
empresa inteira para produzir conhecimento – o bem mais valioso da nova economia 
– e descobrir formas de aproveitar, difundir, combinar e lucrar com o conhecimento 
(THUROW, 1997 apud ANGELONI, 2008).
Gestão do conhecimento se refere às diretrizes, políticas e práticas que 
uma organização usa para criar e transferir informação (por exemplo: 
documentos, patentes, processos intangíveis, modelos, métodos 
de trabalho, etc.), que dá suporte ao desempenho das pessoas 
nessa organização. Gerenciar esse “conhecimento” engloba coisas 
como assegurar que o tipo apropriado de informação corporativa 
seja adquirido, organizado, armazenado, preservado, distribuído e 
reutilizado adequadamente em novas situações (THUROW, 1997 
apud ANGELONI, 2008, p.13).
Em suma, a Gestão do Conhecimento assegura que a informação correta esteja 
disponível e seja utilizada pelas pessoas corretas no momento correto. A informação e 
o conhecimento são as armas mais competitivas de nossa era, por isso, este último é 
mais valioso do que grandes indústrias ou invejáveis poderes econômicos. Em todos 
os setores, as empresas bem-sucedidas são as que têm as melhores informações ou 
as que controlam essas informações de forma mais efi caz, ou seja, as empresas de 
sucesso não são necessariamente as mais fortes, e sim as que possuem algo muito 
mais valioso do que o seu ativo físico ou fi nanceiro: possuem capital intelectual.
“A Gestão do Conhecimento pode ser vista como uma coleção de 
processos que governa a criação, disseminação e utilização do 
conhecimento para atingir plenamente os objetivos da organização” 
(THUROW, 1997 apud ANGELONI, 2008, p. 26).
ATENÇÃO
89
Estamos na era do conhecimento, em que o maior e mais precioso bem das 
organizações são seus colaboradores e, quanto melhores, mais capacitados e mais 
eficazes eles forem, mais preparada a empresa estará para os desafios do mercado. 
O atual ambiente de mercado exige agilidade bem como altos índices de eficiência 
e de eficácia, o que está levando as organizações a enxugar todos os processos que 
não agregam valor e a redesenhar os remanescentes, a fim de buscar um ponto de 
excelência. Nesse contexto, o fluxo de informações, assim como o conhecimento 
gerado em sua decorrência são as principais características das atuais sociedades 
industrializadas. O ambiente de inovações propiciado por esse fluxo é a tônica de nossa 
realidade, portanto, as organizações que pretendem se manter no mercado não devem 
se furtar de acompanhá-lo.
O conhecimento gerado nesse cenário que tende à globalização, contudo, passou 
a ser alicerçado em novos padrões que alteraram as relações de produção e os processos de 
trabalho. Percebe-se que, nas empresas, a necessidade de compartilhar conhecimentos 
se torna cada vez mais um diferencial a ser almejado e cultivado. Tal situação deve-se 
ao fato de que, atualmente, tendem a sobreviver no mercado aquelas empresas as quais 
detêm certa vantagem competitiva em relação às outras, mas, para que isso aconteça, 
é necessário que elas passem por mudanças de comportamento empresarial. Estas, em 
sua maioria, estarão relacionadas à tecnologia da informação (ANGELONI, 2008).
A Gestão do Conhecimento quer mostrar às organizações as quais desejam 
se manter no mercado globalizado e competitivo o seguinte: é necessário fazer uma 
reciclagem de conhecimentos de cada indivíduo que compõe a empresa, visando à 
interação e à troca de informações mais eficientes. Numa era de busca frenética pela 
competitividade, o conhecimento passou a ser uma ferramenta imprescindível como 
recurso competitivo tanto nas empresas quanto no universo econômico. Em uma 
organização, portanto, incorporar o conhecimento a produtos e serviços representa 
atuar, com mais condição de competitividade, no mercado (ANGELONI, 2008). 
Vale destacar que a Gestão do Conhecimento é muito mais um modo de ser 
(praticar) do que um recurso sujeito à compra. Dedicada a zelar dos ativos intangíveis 
corporativos de valor, essa gestão deve ser praticada amplamente por todos nas 
organizações, sendo relevante aprender, logo no início, que, longe de ser algo possível 
de comprar, a Gestão do Conhecimento é algo construído com trabalho, coerência e 
dedicação (FIGUEIREDO, 2005).
De acordo com Figueiredo (2005), trata-se de um modelo de gestão dedicado a 
alavancar, multiplicar e gerar riquezas a partir do capital intelectual e do conhecimento 
da organização, sendo um conjunto de técnicas, posturas e condutas dedicadas ao 
zelo do saber organizacional, pois, atualmente, as verdadeiras promessas de geração de 
riquezas estão no conhecimento. O grande patrimônio deixou de ser terras, máquinas 
ou propriedades, a verdadeira capacidade de a empresa prosperar, perpetuar e gerar 
riquezas está, de fato, muito mais no capital intangível do que no capital tangível.
90
2.3 RELEVÂNCIA DA GESTÃO DO CONHECIMENTO
Atualmente, as organizações necessitam lidar com uma dinâmica de mercado 
bem mais complexa se comparada à realidade há algumas décadas, uma vez que fatores 
como globalização, tecnologia e mudanças no comportamento dos consumidores 
têm exigido das empresas não só flexibilidade como capacidade de se adequarem 
permanentemente. Nesse contexto, a atuação das pessoas passa a ser o diferencial 
produtivo, pelo fato de ser o único recurso vivo inteligente capaz de realizar a interação 
sinérgica entre os demais, tornando-se relevante para o sucesso das organizações.
Essa nova forma de entender a importância das pessoas no ambiente 
organizacional altera o conceito e a forma de estabelecimento das relações de trabalho 
bem como a natureza da atividade das pessoas e o seu modo de atuação, levando, 
assim, à criação de uma nova linguagem, fruto da comunicação que é fundamental à 
realização das atividades. Nessa nova configuração, a ação da palavra e das atitudes – no 
ato de comunicar o conhecimento encontrado no local de trabalho – ganha identidade 
própria, tornando-se imprescindível para a Gestão do Conhecimento.Complementando a ideia sobre a importância da comunicação como forma 
de transmissão de conhecimentos, temos como exemplo estudos que nos mostram 
o seguinte dado: menos de 20% do conhecimento corporativo é apreendido. Se não 
bastasse isso, menos de 20% do que é apreendido é reutilizado ou empregado em 
novas situações. Perceba como o principal desafio é ir além do simples mapeamento ou 
formalização dos conhecimentos existentes na organização. Com base nisso, podemos 
afirmar que as organizações necessitam projetar o sistema de Gestão de Conhecimento 
de forma a potencializar a informação, ou seja, transformar o conjunto de informações 
encontradas e mapeadas em conhecimento acessível e útil ao dia a dia das pessoas e 
das próprias organizações.
O avanço da ciência e da tecnologia, especialmente nas últimas décadas do 
século XX, trouxe o aumento da importância do conhecimento para a elaboração de 
produtos. O conhecimento é um elemento fundamental ao sucesso de uma empresa, 
pois não está contido apenas em documentos, dados e sistemas de informação, mas 
também nos processos, práticas e na experiência acumulada pelas pessoas. 
Tangível e intangível são termos que dizem respeito a itens que 
podem ou não ser tocados. Exemplos de tangíveis: carros, peças 
de roupas, objetos materiais. Enquanto intangíveis não são 
perceptíveis ao tato, são impalpáveis. Exemplos: capital intelectual, 
direitos autorais, marcas e outros.
NOTA
91
Essa tendência pode ser explicada pela crescente importância do conhecimento 
e da inovação no processo de produção. O conhecimento é a chave para a criação de 
um ambiente de trabalho mais eficaz e para a obtenção de resultados melhores. Os 
processos de gestão e a tomada de decisões são fundamentais ao êxito empresarial, e 
essas estratégias são influenciadas pelo conhecimento.
Assim, é possível afirmar que o conhecimento tem se tornado, cada vez mais, o 
principal ativo de qualquer empresa. É necessário compreender como o conhecimento 
é gerado, compartilhado e aplicado, a fim de que a empresa possa obter vantagens 
competitivas duradouras. A Gestão do Conhecimento, muitas vezes, ajuda a aumentar 
a produtividade e a criar oportunidades de inovação, o que pode ser decisivo para o 
sucesso da empresa.
Por isso, o conhecimento está em primeiro lugar para qualquer empresa que deseja 
ser bem-sucedida, ele garante a inovação, a competitividade e, consequentemente, a 
sobrevivência e o sucesso de qualquer organização. O gerenciamento do conhecimento 
deve ser a prioridade de qualquer empresa cujo objetivo seja o êxito. É importante 
identificar, organizar e gerir os conhecimentos necessários à empresa, a fim de que ela 
tire o máximo proveito dessas informações ao usá-las para o seu benefício. 
O capital intelectual deve ser entendido como um recurso tão importante 
quanto o capital material, porque o conhecimento é o que permite às empresas 
serem competitivas e rentáveis. Hoje em dia, as empresas estão começando a ver o 
conhecimento como um ativo intangível, portanto, estão se esforçando para desenvolver 
e gerenciar o seu capital intelectual.
As empresas devem criar sistemas e processos para ajudar a aumentar os ganhos 
com o conhecimento, como: a criação de uma cultura de aprendizagem, a definição 
de políticas e procedimentos destinados a criação, armazenamento, manutenção e 
compartilhamento de conhecimento. Além disso, é necessário estimular a inovação bem 
como a criatividade, o que inclui o incentivo ao desenvolvimento de novos produtos, 
serviços e processos. Por fim, as empresas devem utilizar ferramentas de Gestão do 
Conhecimento para garantir que o conhecimento seja não só compartilhado, mas 
utilizado de forma eficaz.
2.4 CONHECIMENTO COMO RECURSO ECONÔMICO
 
Antes de entrarmos no aspecto econômico do conhecimento, é importante 
entender o que significa conhecimento. Pois bem, durante toda a história da 
humanidade, filósofos, cientistas e estudiosos sempre tentaram definir o significado do 
termo “conhecimento”, porém vale ressaltar que existe muita dificuldade de definição 
do tema. Entretanto, Davenport e Prusak (1998, p. 11) sugerem uma definição funcional 
92
para o termo: “Conhecimento é uma mistura fl uida de experiência condensada, valores, 
informação contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para 
a avaliação e incorporação de novas experiências e informações”. Em outras palavras, 
conhecimento é a capacidade de utilização das experiências e informações de tal forma 
que resulte em uma ação efi caz.
Após esse entendimento, daremos continuidade ao nosso conteúdo, por meio 
da abordagem do conhecimento como um recurso econômico. O conhecimento é um 
recurso inerente ao ser humano, portanto, diferencia-se, em alguns aspectos, dos 
demais recursos existentes. Vejamos algumas dessas diferenças, a seguir:
• O conhecimento é um recurso ilimitado, pois a pessoa o aprimora à medida que o 
desenvolve, diferentemente de alguns recursos naturais que se esgotam com o 
tempo, os quais eram básicos na base da Sociedade Industrial.
• Ele contribui para minimizar o consumo dos outros recursos à medida que é empregado 
no aperfeiçoamento das técnicas existentes. Está associado ao desenvolvimento de 
novas tecnologias.
• Ele é propagável e utilizado para gerar progresso quando empregado em seu sentido 
científi co e materializado sob a forma de produto, serviço ou tecnologia.
• O conhecimento está distribuído pelo mundo e descentralizando a riqueza, porque 
está nas mãos daqueles que souberam criar, mobilizar e organizar o conhecimento, 
diferentemente da época industrial, quando a riqueza pertencia a quem detivesse os 
recursos naturais e o capital.
Tangível e intangível são termos que dizem respeito a itens que 
podem ou não ser tocados. Exemplos de tangíveis: carros, peças 
de roupas, objetos materiais. Enquanto intangíveis não são 
perceptíveis ao tato, são impalpáveis. Exemplos: capital intelectual, 
direitos autorais, marcas e outros.
ATENÇÃO
2.5 GERAÇÃO DE RENDA POR MEIO DO CONHECIMENTO
As características apontadas nos levam a um aspecto de difícil consenso: o valor 
do conhecimento. À terra, ao capital e ao trabalho pode-se atribuir um valor econômico, 
mas, em relação ao conhecimento, uma vez classifi cado como recurso econômico, a 
atribuição de um valor monetário torna-se um verdadeiro desafi o técnico e científi co, 
93
dadas as suas características subjetivas. Assume-se que o conhecimento agrega valor, 
a grande questão é como mensurar esse valor.
O conhecimento está aliado aos recursos básicos, até então indispensáveis 
para o desenvolvimento da economia. A situação econômica está em processo de 
mudança e, como sabemos, mudanças geram novas necessidades. O conhecimento – 
considerado na definição de seu conceito – é o novo recurso necessário, as organizações 
contemporâneas buscam constantemente aprimorar os seus conhecimentos, tecnologia 
e, principalmente, a qualificação de sua mão de obra, o que, como consequência, 
impacta diretamente na sua forma de atuar, nos seus métodos de operacionalização, na 
agilidade de resposta ao mercado, no atendimento de seus clientes e na sua capacidade 
de inovar. Portanto, o uso adequado do conhecimento passa a ser um dos maiores 
geradores de renda para as organizações.
Em outras palavras: podemos considerar que o conhecimento técnico, por sua 
vez, é o principal meio para aumentar a produtividade dos trabalhadores, pois possibilita 
o aumento da produtividade tanto do capital físico quanto do humano. A educação é 
a forma mais eficaz de aumentar o capital humano e, consequentemente, o PIB per 
capita. Além disso, a educação possibilita a aquisição de habilidades e conhecimentos 
técnicos que aumentam a produtividade do trabalho e, consequentemente, a produção 
agregada. Assim, a educação é a chave do desenvolvimento econômico. 
Assim como projetos que envolvam a transferência de tecnologias para áreas 
menos desenvolvidas, a capacitação da população em relaçãoao uso da tecnologia 
deverá ser incentivada. É necessário, também, investir em infraestrutura de qualidade 
– energia, transporte, água, saneamento e telecomunicações – pelo fato de elas serem 
essenciais a qualquer desenvolvimento. Além disso, as políticas de inovação deverão 
ser alinhadas com as diretrizes de desenvolvimento sustentável, de modo a promover o 
crescimento da região sem comprometer o meio ambiente.
3 COMO IMPLEMENTAR A GESTÃO DO CONHECIMENTO
O processo de gestão e criação do conhecimento inicia-se com o alargamento 
do conhecimento individual dentro da própria organização, todavia será a articulação 
social que garantirá a implementação da Gestão do Conhecimento.
O primeiro passo é identificar quais são os conhecimentos existentes na 
organização, a partir de reuniões, entrevistas, questionários, análises de documentos, 
entre outras formas. Em seguida, é necessário promover a partilha desse conhecimento 
entre todos os envolvidos, promovendo o debate e a reflexão acerca do assunto.
Uma forma de unificar as etapas e variáveis necessárias para a implementação 
da Gestão do Conhecimento é a adoção de uma abordagem holística, a qual considera 
94
todos os fatores envolvidos no processo. Essa abordagem inclui a identificação das 
necessidades do conhecimento, a criação de mecanismos para o compartilhamento 
dele, a construção de uma cultura colaborativa e a monitorização das atividades. O 
comprometimento pessoal dos membros da organização é essencial ao sucesso do 
processo de Gestão do Conhecimento, assim como a criação de mecanismos que 
incentivem a troca de experiências, a valorização da colaboração, a responsabilização 
e a criação de um ambiente inovador. Além disso, é importante criar um sistema de 
monitoramento que permita às organizações acompanhar a evolução do conhecimento 
bem como identificar e corrigir eventuais desvios.
Uma das principais abordagens para a Gestão do Conhecimento é a aplicação de 
uma metodologia chamada Knowledge Management Framework (KMF), uma estrutura a 
qual descreve as etapas necessárias para o sucesso dessa gestão, cujas principais são: 
a aquisição, o armazenamento, o compartilhamento e a utilização do conhecimento. 
Além disso, a KMF também descreve as variáveis que afetam essa gestão: a cultura 
organizacional, a tecnologia, as habilidades e competências, a motivação, os processos, 
as políticas e estruturas organizacionais.
As etapas e variáveis descritas pela KMF são importantes para garantir 
a implementação bem-sucedida da Gestão do Conhecimento e para ajudar as 
organizações a obterem o máximo de benefícios em suas iniciativas de gestão. Essa 
abordagem pode ser alcançada por meio de frameworks de Gestão do Conhecimento 
que incluam variáveis, tais como:
• Incentivos para compartilhamento de conhecimento: oferecer incentivos 
financeiros ou em outras formas, a fim de incentivar o compartilhamento de 
conhecimento entre os membros da organização.
• Desenvolvimento de habilidades: desenvolver as habilidades adequadas para 
a Gestão do Conhecimento, incluindo treinamento, seminários e outras formas de 
capacitação.
• Cultura de colaboração: criar, na organização, uma cultura a qual incentive a 
colaboração entre os colaboradores e estimule o compartilhamento de conhecimento.
• Planejamento estratégico: definir estratégias de governança de conhecimento, 
para garantir que as estratégias da organização estejam alinhadas com os objetivos 
de gestão dele.
• Tecnologia: uso de tecnologias de informação voltadas a armazenar, recuperar e 
disseminar informações.
• Processos: estabelecer processos para monitorar e avaliar o desempenho do 
conhecimento e criar um ambiente voltado ao compartilhamento dele.
• Métricas: definir e monitorar métricas que meçam o desempenho do conhecimento.
• Avaliação dos resultados: avaliar e monitorar os resultados da Gestão do 
Conhecimento, a fim de garantir que os objetivos sejam alcançados.
A partir desse momento, as empresas devem estabelecer mecanismos e 
ferramentas que permitam o gerenciamento, o compartilhamento e a disseminação 
95
do conhecimento, como a criação de bancos de dados e sistemas de informação. O 
objetivo é permitir que as pessoas possam acessar e compartilhar informações de forma 
eficiente, consciente e colaborativa. As organizações precisam promover a criação 
de comunidades de aprendizagem, onde os profissionais possam se conectar, trocar 
experiências e informações.
Por fim, a Gestão do Conhecimento também inclui a mensuração de seus 
resultados por meio de indicadores de desempenho. Assim, as empresas podem avaliar o 
impacto dessa gestão na organização e, se necessário, aprimorar a sua implementação.
4 MUDANÇA NO CONTEXTO EMPRESARIAL E 
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL PARA MUDANÇAS
A mudança sempre esteve presente no contexto empresarial e, por vezes, 
representou e representa o próprio desenvolvimento econômico e social de determinada 
sociedade. Drucker (1970 apud ANGELONI, 2008) nos assegura essa ideia ao afirmar que 
“a única certeza que podemos ter é a certeza da mudança”. Entende-se por mudança, a 
fase de transição de uma situação para outra. A ação de alguma força maior acarreta a 
quebra do estado de equilíbrio existente. 
As organizações modernas estão enfrentando ambientes dinâmicos, o que 
provoca alterações radicais no modo de essas organizações serem gerenciadas. O 
sucesso ao impasse está na capacidade que os gestores têm de aprender a aprender o 
novo e de desaprender o passado, o obsoleto, ou seja, passa por uma reconceitualização 
dos modelos mentais de cada indivíduo, refletindo, por conseguinte, na própria mudança 
de atitude da organização como instituição constituída (ANGELONI, 2008).
Como já vimos, durante séculos, a sociedade transitou por várias fases e, 
historicamente, estamos vivenciando a fase da Sociedade do Conhecimento. É de 
extrema importância termos a seguinte consciência: da mesma maneira que a sociedade 
econômica se desenvolve, as organizações e as pessoas precisam acompanhar o ritmo 
da mudança. O processo de mudança no contexto empresarial ocorre quando surgem 
novos conhecimentos que levam a novas tecnologias, as quais são empregadas em busca 
do desenvolvimento econômico/empresarial. Este, naturalmente, acarreta mudanças 
nos subsistemas social, político, econômico e organizacional. O que diferencia a atual 
fase das demais é a velocidade com a qual as mudanças têm acontecido, exigindo das 
organizações mais flexibilidade bem como capacidade de se adaptar ao novo cenário.
É comum encontrarmos organizações que ainda atuam com modelos 
administrativos baseados em linhas de produção e mercado de massa, nos quais 
o principal objetivo é aumentar a capacidade produtiva e a distribuição. No entanto 
vivemos uma realidade em que esses objetivos não se aplicam mais, o foco tornou-
se o atendimento das expectativas dos clientes, ocasionando profunda mudança na 
96
concepção das estratégias empresariais, afetando diretamente os seus modelos de 
gestão e métodos de produção. Nesse sentido, podemos evidenciar o fato de que são 
muitas as alterações vivenciadas pelas organizações, nesses últimos anos. Estando em 
plena Era da Informação, na qual temos o conhecimento como um dos componentes 
desse novo cenário, os avanços tecnológicos, a comunicação, a globalização e as 
reestruturações.
É possível afirmar que o conhecimento vem sendo utilizado como recurso 
estratégico, gerando vantagem competitiva duradoura. A partir da década de 1990, 
com a abertura comercial, surgiram metodologias – downsizing, reengenharia, 
terceirizações, entre outras – que prometiam a solução de grande parte dos problemas 
das empresas. Com o objetivo da transformação, muitas organizações investiram as 
suas apostas nessas novas concepções, entretanto o que evidenciamos é a constante 
necessidade de as empresas se “reinventarem”, principalmente em decorrência do 
avanço tecnológico, este possibilita que as empresas, para garantir a sustentabilidade 
no negócio,programem as mudanças necessárias e mantenham-se no mercado.
É necessário que as organizações consigam gerar respostas rápidas, com 
base na eficiência operacional e na tomada de decisão eficaz, porém obter sucesso 
em ambientes complexos exige constantes mudanças, manter-se na vanguarda 
das tecnologias torna-se um desafio permanente. O mundo empresarial vivencia um 
momento no qual a tendência é o volume e a velocidade das mudanças aumentarem 
cada vez mais. Para as organizações, só resta acompanhar todo esse movimento e, ao 
mesmo tempo, buscar a própria transformação, seja em nível estratégico, seja em nível 
gerencial e de estrutura, seja nos modelos de gestão.
Acadêmico, leia o artigo O grande desafio empresarial de 
hoje: a Gestão do Conhecimento, publicado por Raquel Rutina 
Korobinski. A autora aponta a Gestão do Conhecimento como 
uma estratégia central para desenvolver a competitividade de 
empresas e países, discute o investimento em pesquisa bem 
como o desenvolvimento e os avanços da tecnologia gerencial 
relacionada à Gestão do Conhecimento. Korobinski apresenta, 
além das tecnologias de informática e de telecomunicações, as 
conclusões acerca das teorias sobre criatividade, aprendizado 
individual e organizacional.
Disponível em: https://brapci.inf.br/_repositorio/2010/11/pdf_
a538b90aab_0012738.pdf. 
DICA
97
4.1 TIPOS DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL
A mudança no contexto organizacional é impulsionada por fatores do ambiente 
externo e interno que interferem na capacidade tanto de produzir quanto de atrair 
os recursos materiais e humanos. Os fatores envolvendo o ambiente externo são 
provocados por determinadas forças, como: concorrentes, clientes, fornecedores, 
economia, política, tecnologia, legislação, cultura. Os fatores que envolvem o ambiente 
interno são voltados para a reformulação de objetivos e a identificação de problemas 
e necessidades da própria empresa. Ao trabalhar com a mudança, o gestor tem a 
possibilidade de adotar dois métodos distintos, sendo eles: a mudança planejada e a 
mudança não planejada ou de reação (ZABOT; SILVA, 2002).
O primeiro método – a mudança planejada – visa à criação de um programa 
que envolve investimento de tempo e recursos de forma racionalizada, com o objetivo 
de modificar um estado atual da organização. O segundo método – a mudança não 
planejada ou de reação – ocorre por meio de ações que não tiveram planejamento 
destinadas a estabelecer mudanças para adequar, de forma rápida, as necessidades 
conforme as alterações do ambiente (ZABOT; SILVA, 2002).
4.1.1 Mudança planejada
Os programas de mudança planejada destinam-se a racionalizar os investimentos 
de tempo e recursos feitos pela organização, de forma a direcionar as ações, identificando o 
que e como fazer, além de esclarecer quais aspectos organizacionais devem ser mudados.
Lewin (1951 apud ZABOT; SILVA, 2002) estabelece três momentos para o 
processo de mudança planejada: descongelamento, mudança e recongelamento.
• Descongelamento: implica tornar a necessidade de mudança comum ao indivíduo, 
grupo ou organização, de modo que todos possam perceber e aceitá-la prontamente.
• Mudança: diz respeito ao estabelecimento de novos padrões de comportamento, 
geralmente, impulsionado por um agente de mudança interno ou externo. Junto aos 
indivíduos, esse agente auxilia na criação de situações cujos novos valores, atitudes 
e comportamentos serão apropriados.
• Recongelamento: trata da cristalização do novo modelo, ou seja, a consolidação do 
novo padrão de comportamento. Ao mudar, os indivíduos vivenciarão os resultados 
desse processo, podendo se beneficiar com o modelo assumido.
98
4.1.2 Processo de Mudanças de Lewin
 
O Modelo de Gerenciamento de Mudanças de Lewin é um mecanismo útil para 
ajudar as pessoas a compreender e a lidar com a mudança. Quando usado corretamente, 
ele auxilia os indivíduos a navegar pelas etapas de mudança de maneira eficaz e com o 
mínimo de resistência.
É um método que apoia o gerenciamento de mudanças na organização, pois ajuda 
os líderes a entender como as pessoas reagem a elas, como essas reações podem ser 
controladas e como mudanças podem ser implementadas de forma eficaz. O modelo também 
fornece um roteiro a ser usado como guia aos líderes enquanto implementam mudanças.
Figura 1 – Processo de Mudanças de Lewin 
Fonte: adaptada de Zabot e Silva (2002)
Para Zabot e Silva (2002), uma organização é mudada quando são alteradas 
a sua estrutura, a sua tecnologia ou o seu pessoal. A mudança da estrutura envolve a 
reformulação de seus sistemas internos, por exemplo, os processos, o fluxo de trabalho 
ou a hierarquia estabelecida. A mudança da tecnologia significa alterar os equipamentos 
e sistemas, adequando a tecnologia de informação à estrutura e às pessoas. A mudança 
do pessoal envolve alterações no treinamento, nas políticas de RH, no comportamento 
e na postura assumida pelos membros da organização. 
É importante destacar que essas mudanças não ocorrem isoladamente, ao 
contrário, ocorrem de forma sistemática, uma afetando a outra e provocando efeito 
multiplicador. Segundo Zabot e Silva (2002), as técnicas de intervenção e mudança 
organizacional planejada baseiam-se na ciência do comportamento. São estabelecidas, 
de maneira contínua e ininterrupta e, quase sempre, envolvem uma visão em médio e 
longo prazos bem como mudanças culturais e comportamentais, feitas com base em 
99
um diagnóstico prévio, seguindo um enfoque interacional, pelo qual a estratégia surge 
como resultado da aprendizagem dos membros envolvidos.
4.1.3 Mudança não planejada
Para o adequado entendimento do processo de mudança não planejada, é 
necessário considerar o ambiente sob o qual as organizações atuam. Segundo Zabot e 
Silva (2002), encontramos três tipos: ambiente estável, em transformação e turbulento. 
A maneira como a organização lida com esses ambientes, certamente, será equivalente 
aos resultados. Em ambientes altamente competitivos, complexos e turbulentos, as 
tarefas precisam ser redefinidas constantemente, a fim de acordarem com o movimento 
do mercado. Algumas empresas conseguem desenvolver a capacidade de se adaptar 
com mais facilidade, enquanto outras demonstram mais resistência, isso pode ocorrer 
em função do sistema organizacional que, por sua vez, é caracterizado como sistema 
mecanicista ou sistema orgânico.
De acordo com Stoner (1985 apud ZABOT; SILVA, 2002), num sistema 
mecanicista, as atividades são divididas em tarefas separadas e especializadas, o poder 
segue a ordem hierárquica. Num sistema orgânico, os indivíduos atuam em grupos, 
há menos ênfase em dar ou receber ordens e a comunicação acontece em todos os 
níveis. O sistema orgânico, afirma o autor, é o mais apropriado a ambientes turbulentos 
e complexos, pois são nesses ambientes que ocorrem as mudanças não planejadas. 
Geralmente, as técnicas de mudança não planejada exercem forte impacto 
sobre a organização e, por esse motivo, são chamadas de mudanças radicais. São 
consideradas assim pelo fato de provocarem profundas alterações nos processos, na 
estrutura ou, até mesmo, no reposicionamento do negócio. Essas decisões são tomadas 
pela Alta Administração e, muitas vezes, tornam-se a única alternativa de sobrevivência 
no mercado.
4.2 CONSEQUÊNCIAS DAS MUDANÇAS
Perceba que, apesar de todo esforço e investimento nos processos de mudança 
planejada e de melhoria contínua, muitas organizações não conseguem resolver o 
problema da competitividade. É nesse momento que a mudança radical ou, ainda, a 
terapia de choque costuma ser utilizada. Diante de uma oportunidade ou situação-
problema, a organização, de forma súbita, altera os rumos do negócio, produtos, 
processos bem como sua forma de operar. Muitas vezes, a fim de se adaptar a um 
contexto, outras vezes, para surpreender o mercado. 
Zabot e Silva (2002) dizem que é preciso provocar choques profundos para 
programar mudanças efetivas e conseguir a cura da falta de produtividade, porém essa é 
100
umasolução superfi cial para problemas complexos. Os efeitos colaterais do tratamento 
de choque podem ser desastrosos para a organização, muitos métodos de choque já 
foram utilizados sem muito sucesso, tais como o downsizing e a reengenharia.
A aceitação de mudanças costuma ser um processo gradual e, muitas vezes, 
requer um trabalho de consciencialização e motivação tanto dos indivíduos quanto dos 
grupos envolvidos. É importante os intervenientes na mudança estarem conscientes 
de que elas são fundamentais à organização, que trazem benefícios e, se aceitas e 
compreendidas, contribuem com o desenvolvimento. É necessário que os responsáveis 
pelas mudanças comuniquem, de forma clara e transparente, os objetivos e metas, 
ofereçam formação adequada, desenvolvam estratégias para estimular a aceitação dos 
novos processos, identifi quem os principais promotores e atuem sobre os principais 
fatores de resistência possíveis de afetar a mudança.
A comunicação também desempenha um papel importante na redução da 
resistência à mudança. A disseminação de informações adequadas para todos os níveis 
da organização é uma ferramenta essencial na redução da resistência e na garantia de que 
a mudança será compreendida e aceita. O envolvimento ativo, assim como o feedback de 
todos os envolvidos na mudança também são fundamentais no processo de comunicação. 
Por fi m, treinamentos específi cos e o desenvolvimento de novas competências são 
fundamentais para apoiar as pessoas na adaptação às novas circunstâncias.
Acadêmico, sugerimos a leitura do livro Gestão de Conhecimentos e os 
Desafi os da Complexidade nas Organizações, de Luiz Felipe Quel. O 
objetivo principal desta obra é estimular discussões sobre a percepção 
da complexidade nas organizações empresariais, evidenciando-a por 
meio de seu maior representante que, por natureza, é o conhecimento. 
Este, como fenômeno complexo, deve ser entendido e aproveitado.
DICA
Acadêmico, assista a este vídeo que mostra, por meio de uma animação, 
uma popular experimentação científi ca do fi m dos anos 1960. Um grupo 
de cientistas colocou cinco macacos em gaiolas e, no meio, uma escada 
com bananas no topo. Todas as vezes que um macaco subia a escada, 
os cientistas jogavam água fria nos que não subiam, então, a mudança 
de comportamento ocorria.
Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=_8zA18LkPR4&t=3s
DICA
101
4.3 RESISTÊNCIA À MUDANÇA
Toda organização, ao desenvolver um processo de mudança, planejada ou não, 
deve considerar a possibilidade de desencadeamento da resistência à mudança. Um 
dos principais desafios para os gestores é atuar de forma a promover as mudanças 
necessárias à sobrevivência da organização e encontrar meios de minimizar essa reação 
automática do ser humano, que é a resistência. 
A seguir, buscaremos entender, um pouco mais, a resistência e, também, quais 
métodos podem ser utilizados para minimizar o impacto da resistência humana frente ao 
processo de mudança organizacional. Como é possível perceber, a resistência à mudança 
sempre foi alvo de muitos estudos, ela é considerada um dos desafios mais fortes às 
organizações contemporâneas. É importante entender que o gestor exerce o papel de 
agente de mudanças e, certamente, terá de administrar situações de resistência.
Stoner (1985 apud ZABOT; SILVA, 2002) discorre sobre a existência de três 
fontes de resistência à mudança:
• Incerteza quanto às causas e aos efeitos da mudança: esta reação busca evitar 
a incerteza; as pessoas costumam estar inseguras quanto à capacidade de absorver 
novas informações, conhecimentos ou qualificações.
• Falta de disposição para abrir mão de benefícios existentes: apesar de a 
mudança trazer benefícios para toda a organização, no pensamento de algumas 
pessoas, o custo dela em termos de perda de poder, prestígio, qualidade do trabalho 
ou outros benefícios particulares não será suficiente para compensá-la.
• Consciência das fraquezas das mudanças propostas: os indivíduos resistem à 
mudança por perceberem problemas potenciais, aparentemente, desconsiderados 
pelos agentes de mudança. Esta forma de resistência pode ser considerada útil à 
organização, uma vez que, ao investigar as causas da resistência, o agente de mudança 
terá a oportunidade de obter informações e pontos de vista diferentes do seu.
102
Figura 2 – Tipos de resistência à mudança
Fonte: adaptada de Zabot e Silva (2002)
4.4 TIPOS DE ACEITAÇÃO DA MUDANÇA
Observe que, geralmente, as pessoas aceitam as mudanças de maneiras 
diferentes. Elas aceitam, por exemplo, positivamente, ou adotam uma postura de simples 
aceitação, elas também podem ser proativas e, além de aceitar, buscam participar 
ativamente do processo. Por outro lado, há chance de as pessoas se comportarem de 
forma negativa às mudanças na empresa.
Para reforçar essa ideia, Chiavenato (1998, p. 249) nos diz:
As pessoas podem mudar porque são simplesmente estimuladas 
ou coagidas para isso, como podem acomodar-se à mudança, 
habituando-se a um comportamento rotineiro e cotidiano, como 
também podem reagir negativamente à mudança através de um 
comportamento de defesa para manter o status quo ou ainda tentar 
obstruir de maneira velada ou aberta qualquer tentativa de mudança 
dentro da empresa.
103
Perceba que a resistência à mudança é algo quase instintivo do ser humano, 
muitas vezes, resistimos a situações e pessoas sem sequer percebermos. Segundo 
Zabot e Silva (2002), a resistência à mudança pode ser consequência de três aspectos: 
lógicos, psicológicos ou sociológicos. Veremos, com mais detalhes, cada uma dessas 
variáveis apresentadas pelo autor:
• Aspectos lógicos: a resistência lógica decorre do tempo e do esforço requeridos 
para ajustar-se à mudança, incluindo novos deveres e tarefas a serem aprendidos.
• Aspectos psicológicos: ocorrem em termos de atitudes e sentimentos das pessoas 
em relação à mudança. Elas podem sentir medo do desconhecido, desconfiar da 
liderança, sentirem-se ameaçadas ou pensar que perderão o emprego.
• Aspectos sociológicos: decorrem dos interesses de grupos e dos valores 
sociais envolvidos. Ambos são forças poderosas do ambiente, por isso, devem ser 
cuidadosamente consideradas.
A resistência às mudanças é sinal de algo errado com a proposta, por conta disso, 
o gestor deve-se atentar aos possíveis motivos que estejam gerando a resistência e, 
em seguida, tomar medidas com potencial de a minimizar. Para garantir o sucesso num 
processo de mudança, o gestor precisa identificar as verdadeiras causas da resistência e 
estabelecer uma postura flexível, a fim de não ser surpreendido. Kotter e Schlesinger (1979 
apud ZABOT; SILVA, 2002) propõem seis maneiras de administrar a resistência à mudança:
• Educação e comunicação: o agente de mudança deve estabelecer, junto à 
organização, uma política de relacionamento a qual disponibilize informações de 
forma correta e clara acerca de todo o processo. Adotar este procedimento ajuda a 
reduzir o nível de insegurança e, automaticamente, os possíveis bloqueios.
• Participação e envolvimento: a organização representada pelo agente de 
mudança deve promover a participação dos indivíduos. O processo de mudança, 
provavelmente, será mais fácil de conduzir se houver a participação das pessoas, 
principalmente daquelas que, possivelmente, resistirão.
• Facilitação e apoio: disponibilizar apoio aos participantes do processo é uma forma 
de proporcionar feedback e lidar com a resistência.
• Negociação e acordo: o agente de mudança deve estar preparado para lidar com 
situações nas quais, em casos de resistência, prevalecerá a negociação.
• Manipulação e cooptação: muitas vezes, para obter a adesão das pessoas, o agente 
de mudança utiliza a prática da política, porém deve tomar cuidado e evitar que as 
pessoas se sintam induzidas, manipuladas ou, até mesmo, enganadas, gerando 
reações negativas e mais resistência.
• Coerção explícita e implícita: a coerção também é uma forma de lidar com a 
resistência. Essa medida, geralmente,é utilizada quando se espera rapidez no 
processo de mudança. A organização estabelece critérios por meio de ameaça 
explícita ou implícita, por exemplo, perda de cargo, remuneração ou promoção.
104
4.5 LIDERANÇA NO PROCESSO DE MUDANÇA
Perceba que o gestor, ao liderar um processo de mudança, provavelmente, terá 
de gerenciar situações de resistência e, diante disso, é de extrema importância que esse 
profissional esteja preparado para tal situação, com pleno domínio das técnicas, aqui, 
sinalizadas como alternativas em casos de resistência. Porém, antes de optar por uma 
ou outra estratégia, o gestor deve levantar o máximo de informação possível sobre as 
pessoas, as equipes, a cultura da empresa e os métodos de trabalhos utilizados bem 
como tentar entender o porquê de cada questão. 
Como mencionado, quando existe a resistência à mudança, é sinal de que há 
algo de errado com a proposta, ou seja, a ideia a ser implementada não está conseguindo 
atingir as pessoas de forma adequada, ou ainda, as pessoas envolvidas não estão 
demonstrando interesse e empenho pelo simples fato de não entenderem a proposta 
ou não enxergar vantagens nela.
Nesse caso, podemos afirmar que, em situações de mudanças, o gestor precisa 
tornar-se um verdadeiro “vendedor de ideias” e, ainda, um incentivador de pessoas, 
adotando não só uma conduta, mas também uma comunicação transparente, de 
apoio aos profissionais envolvidos. Somente assim ele conseguirá romper as barreiras 
promovidas no ambiente organizacional pela resistência humana à mudança.
4.6 INTELIGÊNCIA EMOCIONAL PARA MUDANÇAS
A melhor maneira de melhorar a adaptabilidade é reconhecer e compreender as 
emoções que acompanham as mudanças no trabalho. Isso significa dar-se a si mesmo 
o tempo e a consciência para se conectar com as emoções e aceitá-las. Também é 
importante lembrar que elas são mensageiros úteis, nos ajudam a entender o que está nos 
incomodando e nos motivam a agir. Uma vez que você se conecte com suas emoções, 
pode começar a trabalhar para superá-las, criando um caminho para a adaptabilidade.
 Outra estratégia útil para melhorar a adaptabilidade é a prática da aceitação. 
Aceitar que a mudança é inevitável e que, às vezes, isso é bom, ajuda a abrir o seu 
coração e a sua mente às novas possibilidades. É importante lembrar que as mudanças 
no trabalho não são necessariamente ruins, frequentemente, elas representam uma 
oportunidade de aprendizado e crescimento.
Sempre que uma organização introduzir uma grande mudança, é importante 
considerar estratégias de inteligência emocional para abraçar e apoiar todo o grupo envolvido:
• Crie um plano de transição. Desenvolva um plano detalhado que descreva as 
etapas necessárias para alcançar a mudança desejada. Isso ajudará a garantir que 
todos os envolvidos estejam cientes e comprometidos com as mudanças.
105
• Ofereça feedback. Pergunte aos membros da equipe como eles estão se sentindo 
sobre a mudança e o que eles precisam para ajudar a torná-la bem-sucedida. Ouvir o 
feedback dos membros da equipe os ajudará a se sentir parte da solução em vez de 
parte do problema.
• Estabeleça metas realistas. A mudança não acontecerá de um dia para o outro, 
então, estabeleça metas realistas e acompanhe o progresso ao longo do tempo. 
Mantenha as pessoas informadas sobre as metas e mostre a elas que você está 
comprometido com o sucesso da mudança.
• Estimule a comunicação. Crie um ambiente onde todos se sintam confortáveis 
para discutir abertamente as mudanças e compartilhar opiniões. Tal atitude ajudará a 
garantir que todos estejam trabalhando juntos para abraçar a mudança.
• Envolva o público-alvo. A mudança será mais bem-sucedida se você incluir os 
destinatários finais da mudança na tomada de decisões. Ouvir as preocupações e 
desejos dos principais interessados ajudará a garantir que a implementação seja 
eficaz e aceita.
• Apoie o aprendizado contínuo. A fim de manter a mudança ancorada, é importante 
criar um sistema de aprendizado contínuo que ajude as pessoas a compreender e 
aplicar as novas habilidades. Estabeleça sessões de treinamento, grupos de apoio 
e outras oportunidades de aprender, a fim de garantir que as pessoas tenham as 
habilidades necessárias para implementar, efetivamente, a mudança.
Acadêmico, sugerimos a leitura do livro Gestão do Conhecimento e 
Inovação das Empresas, de Martius Vicente Rodriguez. A obra, ao 
abordar alguns temas, como cogeração do conhecimento; análise de 
valores pessoais e organizacionais; implantação de gestão; modelos e 
estratégias e estudos de casos, materializa o conhecimento criado por 
um grupo no qual participam mais de 30 empresas de grande, médio 
e pequeno porte. Iniciado com o objetivo de acelerar a transferência 
de conhecimento entre as organizações, o grupo permitiu agregar as 
mais diversas empresas cuja questão a ser resolvida é: como implantar 
a Gestão do Conhecimento e Inovação? E como estruturar e manter a 
função Gestão do Conhecimento e Inovação de modo a agregar valor ao 
negócio ou propósito da organização?
DICA
Chegamos ao final deste tema e, certamente, você pôde perceber, de uma 
forma bem abrangente, os principais efeitos do avanço do conhecimento ao longo 
do tempo e, principalmente, neste último século, quando tivemos a globalização e as 
evoluções tecnológicas como impulsionadoras das inúmeras mudanças ocorridas nas 
últimas décadas. 
106
Você pôde perceber, também, que o conhecimento se tornou um fator de alto 
valor às empresas, pois outros recursos convencionais – terras, estrutura física e capital 
– perderam espaço para o novo gerador de riquezas, o conhecimento.
Ao longo deste primeiro tema, estudamos, ainda, como todas essas revolução 
e mudanças estão impactando nas organizações, e a realidade é que as empresas 
estão sendo cada vez mais pressionadas em se manterem atualizadas, na vanguarda 
das tecnologias e métodos de trabalho de seus respectivos segmentos, porém é 
importante mencionar que todas essas mudanças também têm provocado fortes 
impactos na esfera social, alterando profundamente valores, hábitos e costumes há 
muito tempo estabelecidos, criando uma verdadeira revolução no que podemos chamar 
de “comportamento do consumidor”.
Todas essas mudanças as quais têm afetado a sociedade afetam, inevitavelmente, 
o interior das empresas. Estas, de um lado, necessitam avançar e evoluir em seus 
processos, do outro lado, as pessoas, por sua vez, apresentam comportamentos de 
medo e insegurança, gerando a resistência humana à mudança. Diante disso, tanto 
empresas quanto gestores devem estar muito atentos quanto às possíveis causas dessa 
resistência. Sabemos que cada ser humano responde de forma particular a demandas e 
desafios diários, mas, de acordo com os nossos estudos, é possível analisar a resistência 
bem como agrupá-las em fatores comuns: fatores lógicos, psicológicos e sociológicos. 
Diante de situações de resistência, cabe ao gestor observar e identificar as causas e, 
mediante isso, adotar a melhor estratégia, conforme a situação analisada.
Queremos encerrar este tema dizendo que é praticamente impossível implantar 
um modelo de Gestão do Conhecimento sem se deparar com os inúmeros desafios 
e, também, com a resistência humana às mudanças. Estamos convictos que essas 
situações acontecem com frequência e, como gestores, devemos estar preparados 
para lidar com elas, além de, na medida do possível, antecipá-las de forma estratégica, 
evitando transtornos, desperdício de tempo e energia. 
Bom estudo e até o próximo tema, na qual abordaremos as organizações do 
conhecimento e as suas dimensões. Até lá!
107
RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tema de aprendizagem, você estudou: 
• O que é a Gestão do Conhecimento e como as características da sociedade se 
apresentam diante dos negócios.
• Como implementar a Gestão do Conhecimento: principais processos, métodos e 
metodologia Knowledge Management Framework (KMF).
• Como a mudança interfere no contexto empresarial: os seus benefíciose resistências.
• De que forma a inteligência emocional contribui para as mudanças organizacionais.
108
AUTOATIVIDADE
1 Antes de iniciar qualquer mudança, os gestores devem criar um clima que permita 
a realização da mudança de forma eficaz, sem resistência. Isso pode ser alcançado 
por meio da comunicação eficaz entre os gestores e os funcionários, promovendo 
discussões abertas sobre as mudanças propostas e incentivando a participação de 
todos os envolvidos. É importante lembrar que as mudanças são sempre vistas com 
desconfiança, por isso, os gerentes devem garantir que as propostas de alterações 
sejam bem-sucedidas antes de serem colocadas em prática. A seguir, estão alguns 
dos principais motivos capazes de levar os indivíduos a resistirem às mudanças. 
Sobre esses motivos, assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) Medo de perder algo de valor.
b) ( ) Resistência individual.
c) ( ) Medo do desconhecido.
d) ( ) Crença de que a mudança não é boa para a organização.
2 Um dos primeiros passos no tratamento da resistência nas organizações é a 
descoberta da causa dela. Para isso, é importante considerar a opinião das pessoas 
envolvidas e incentivar o diálogo. Outra maneira de evitar resistência é explicar 
os benefícios da mudança para a empresa e para o seu pessoal. Compreender as 
dúvidas e as preocupações dos funcionários, além de fornecer informações claras e 
completas sobre a mudança. Com base nessas informações, leia, a seguir, algumas 
das práticas de superação da resistência às mudanças organizacionais que podem 
ser usadas pela liderança e assinale a alternativa CORRETA: 
a) ( ) Fatores econômicos, informações desencontradas, hábitos e segurança.
b) ( ) Inércia da estrutura e da equipe, foco limitado.
c) ( ) Ameaças à especialização, coerção.
d) ( ) Educação, participação, comunicação.
3 A transformação pode ser assim entendida: a modificação na forma como a 
organização opera, como ela se adapta a alterações externas e, ainda, como ela lida 
com as alterações internas. Para ser bem-sucedida, a transformação deve abranger 
ações que visam a melhoria da eficiência e da qualidade dos serviços, redução dos 
custos, a modernização da tecnologia e criação de novas formas de gestão. Além 
disso, é importante que a transformação seja conduzida de maneira transparente, 
de forma a incluir todos os envolvidos, a fim de garantir que as modificações sejam 
109
bem-sucedidas. Nesse método, o gestor deve se portar como um facilitador tanto 
de recursos quanto de condições que permitem o desenvolvimento contínuo. O 
processo, aqui, descrito também pode ser denominado:
a) ( ) Clima organizacional.
b) ( ) Mudança organizacional.
c) ( ) Empowerment.
d) ( ) Downsizing.
4 Se hoje vivemos em uma realidade complexa e fazemos uso de tantas tecnologias, 
é importante sabermos que nem sempre foi dessa forma. O que temos disponível, 
atualmente, é reflexo de muitos anos de evolução. Partindo das mudanças ocorridas 
no cenário mundial, relacione e explique as sociedades básicas propostas por 
Crawford (1994 apud ANTUNES, 2000).
5 Drucker (1970 apud ANGELONI, 2008, p. 56) disse “[...] a única certeza que podemos 
ter é a certeza da mudança”. Entende-se por mudança a fase de transição de uma 
situação para outra, ou seja, a ação de alguma força maior acarreta a quebra do 
estado de equilíbrio existente. Durante séculos, a sociedade transitou por várias fases 
e, historicamente, vivenciamos a fase da Sociedade do Conhecimento. Considerando 
a afirmação, descreva o que diferencia a fase atual das anteriores.
110
111
ORGANIZAÇÕES DO CONHECIMENTO
1 INTRODUÇÃO 
Nas últimas décadas, as palavras “mudança”, “tecnologia” e “conhecimento” 
têm sido motivo de muita atenção. Como estudamos, a sociedade e as organizações 
já vivenciaram três grandes momentos, sendo eles: a Revolução Industrial, a revolução 
da produtividade e a revolução gerencial. A diferença entre essas e a revolução do 
conhecimento é a velocidade com que as mudanças, atualmente, acontecem, este fato 
impulsiona as organizações a aprender, desaprender e reaprender de forma tão rápida 
quanto ágil. Isso quer dizer que, hoje, vemos o conhecimento como recurso essencial. 
Terra, mão de obra e capital são importantes, mas onde existe uma gerência eficaz, isto é, 
a aplicação do conhecimento ao conhecimento, sempre podemos obter novos recursos. 
Aplicar conhecimento ao conhecimento requer uma forte mudança de postura 
quanto à forma com a qual as organizações lidam com as informações, a tecnologia e o 
capital humano (ANTUNES, 2002). As organizações reconhecem que, para a criação e 
geração de novos conhecimentos, é necessário voltar as atenções ao fator humano, ou 
seja, é necessário reconhecer os talentos e identificar limitações, é preciso estabelecer 
uma relação estreita com as questões tecnológicas, estar atento ao mercado e às 
mudanças tanto quanto aos concorrentes e, também, tanto quanto aos hábitos dos 
consumidores. 
A capacidade de aprender e se adequar aos diversos contextos e a admissão 
do ser humano como fonte geradora de conhecimento são características que marcam 
as organizações do conhecimento (ANTUNES, 2002). Contudo a força de trabalho 
também precisa estar em sintonia com a organização, apresentando características e 
comportamentos que respondam as necessidades da organização à altura. 
Sem dúvidas, são as pessoas que produzem o conhecimento e fazem isso com 
o intuito de atender a outras pessoas, portanto, os gestores devem estar atentos para 
canalizar toda a energia de trabalho em direção dos objetivos organizacionais. Desse 
modo, é necessário realizar o mapeamento da infraestrutura organizacional, definir as 
políticas de Gestão de Pessoas bem como implementar uma estrutura de tecnologia de 
informação capaz de subsidiar as ações das equipes.
Atualmente, há convergência entre os estudiosos da ciência administrativa no 
que se refere à efetiva Gestão do Conhecimento. Consequentemente, o estímulo ao 
aprendizado, à criatividade e à inovação, no contexto organizacional, está fortemente 
associado a melhorias no modelo de gestão.
UNIDADE 2 TÓPICO 2 - 
112
Nesse sentido, Angeloni (2008) propõe algumas práticas gerenciais comuns às 
organizações do conhecimento:
• Clara definição e comunicação das áreas de conhecimento e competências 
estratégicas.
• Liderança e cultura voltada para experimentação, inovação e busca de desafios.
• Trabalho em equipes multidisciplinares.
• Criação de diferentes oportunidades para o estabelecimento de contatos pessoais 
como forma de desenvolver, difundir e assimilar o conhecimento tácito dos 
funcionários.
• Acesso personalizado à informação e ao conhecimento organizacional.
• Facilidade e estímulos para qualquer funcionário contribuir com as bases de 
conhecimento da empresa.
• Estímulo à diversidade e ao desenvolvimento pessoal e profissional.
• Ampla inserção individual e organizacional ao ambiente externo à organização.
Perceba que os itens apresentados caracterizam uma forma especial de 
conduzir as atividades organizacionais, uma vez que priorizam elementos os quais 
reconhecem e valorizam o fator humano, a aprendizagem, o uso de tecnologia e uma 
cultura que permite o amplo acesso das pessoas às informações. É importante destacar 
que, apesar de parecerem simples, a aplicação e efetivação dessas práticas exige uma 
mudança cultural baseada em planejamento, forte investimento de tempo e dedicação 
de todos os envolvidos, sobretudo da gestão (esta deve ser a referência aos demais).
Acadêmico, no Tema de Aprendizagem 2, abordaremos a importância do 
conhecimento como instrumento de crescimento organizacional, incluindo todas as 
dimensões nas quais os processos operacionais ocorrem para gerar conhecimento e 
como a tecnologia pode auxiliar nesse contexto. Vamos lá?
 
2 DIMENSÕES DAS ORGANIZAÇÕES DO CONHECIMENTO
Você já deve ter percebido que o conhecimento se tornou um recurso de 
fundamental importância para as organizações, pessoase sociedade de forma geral. 
Contudo, para que o conhecimento possa existir e, principalmente, ser mapeado e 
estruturado de forma a ser reaproveitado e potencializado, é necessário compreender 
que esse processo ocorre por meio da gestão de três dimensões básicas, aqui 
denominadas dimensões das organizações do conhecimento, sendo elas: infraestrutura 
organizacional, humana e tecnologia. 
Essas três dimensões influenciam diretamente o modelo de gestão e impactam 
fortemente a operacionalização da Gestão do Conhecimento, portanto, devemos nos 
atentar como cada dimensão está sendo pensada e gerenciada em nossas organizações. 
113
A seguir, estudaremos, com um pouco mais de detalhes, as dimensões das 
organizações do conhecimento, conforme mencionadas.
2.1 DIMENSÃO: INFRAESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Dentre as dimensões que compõem as organizações do conhecimento, a 
infraestrutura organizacional é a que contém os elementos responsáveis pela existência 
e manutenção da totalidade e da continuidade da organização, como: espaço de 
produção, organização e alocação das pessoas nas funções e setores, disponibilidade 
de recursos e tecnologia necessários a operacionalização das tarefas e realização 
dos objetivos. Esses elementos, por sua vez, geram e também são gerados por uma 
base composta de crenças, princípios, posturas, formas de agir, organizar, coordenar e 
controlar o trabalho, a qual se manifesta no desenho de grupos de ação, nos códigos 
de conduta e na construção e busca de objetivos, possibilitando, assim, a reprodução 
da organização como entidade. O conjunto desses elementos resulta na infraestrutura 
organizacional, que é de fundamental importância bem como fator condicionante das 
demais dimensões que compõem as organizações do conhecimento.
Oliveira (2009) define estrutura organizacional como o conjunto ordenado de 
responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais 
de uma empresa, ou seja, é a ordenação e o agrupamento de atividades e recursos, 
visando ao alcance tanto de objetivos quanto de resultados estabelecidos. É a estrutura 
organizacional que define como serão estabelecidos os relacionamentos, o fluxo de 
informação, a troca de experiências e conhecimentos. De modo geral, a estrutura 
organizacional é facilmente percebida quando existe a sua representação gráfica por 
meio de organogramas. É importante o gestor saber que existem dois tipos básicos de 
estrutura: formal e informal.
Estrutura informal é a rede de relações sociais e pessoais não estabelecida ou 
requerida pela estrutura formal. Surge da interação social das pessoas, o que significa 
que ela se desenvolve, espontaneamente, quando as pessoas se reúnem. Portanto, 
apresentam relações as quais, usualmente, não são representadas pelo organograma. 
Enquanto a estrutura formal é aquela deliberadamente planejada e formalmente 
representada, muitas vezes, por um organograma. Esse modelo de estrutura tem como 
principais objetivos definir os níveis de responsabilidades, autoridades, comunicações e 
poder de decisão de cada membro da organização (OLIVEIRA, 2009).
O ambiente organizacional exerce considerável influência nas atitudes e ações 
dos indivíduos nele inseridos. As variáveis que compõem esse ambiente precisam ser 
consideradas e analisadas quando se pretende entender, efetivamente, o comportamento 
do indivíduo em face de suas atividades na organização. Assim, por exemplo, a forma 
como a aprendizagem ocorre, o grau de interação e compartilhamento do conhecimento 
entre os indivíduos, o desenvolvimento da criatividade e a inovação são processos que 
114
refletem os valores da organização, isto é, a forma como tais processos ocorrem está 
diretamente relacionada aos valores inerentes ao ambiente organizacional que, por sua 
vez, resultam da infraestrutura ou arquitetura organizacional.
Perceba que as organizações atuantes com base no conhecimento 
estabelecem uma estrutura organizacional possibilitadora de ambiente propício a 
criação, materialização e disseminação de informações e conhecimentos, de forma tão 
ágil quanto eficaz.
2.1.1 Modelo Estrutural Estático
Este modelo caracteriza-se pela presença de hierarquia, controle e centralização 
das decisões na liderança. As funções e responsabilidades são decididas de forma rígida 
e bem definida, com foco na produtividade e no controle de resultados. Nesta estrutura, 
a inovação é vista como risco, não como oportunidade.
2.1.2 Modelo Estrutural Dinâmico
Caracteriza-se por sua flexibilidade e descentralização das decisões. As funções 
e responsabilidades não estão tão bem definidas, permitindo a colaboração entre as 
áreas. Empresas que adotam este modelo valorizam a inovação, o trabalho em equipe e 
o desenvolvimento de habilidades técnicas.
2.1.3 Modelo Estrutural Colaborativo
Este modelo tem como principal característica o trabalho em equipes, onde 
os membros desempenham tarefas de forma compartilhada e colaborativa. O foco é a 
construção e o compartilhamento do conhecimento para a realização de tarefas em grupo.
2.1.4 Modelo Estrutural Organístico
Tem como foco o desenvolvimento de competências individuais, onde cada 
membro desempenha uma função específica e contribui para o funcionamento geral 
da organização. O objetivo é otimizar a produtividade individual para contribuir com o 
crescimento organizacional.
115
2.1.5 Modelo Estrutural de Hipertexto Baseado em Rede
Este modelo envolve a criação de redes de relações entre as diversas partes 
da organização, onde cada pessoa ou equipe participa de forma independente ou em 
parceria com outras partes. O foco da estrutura é a colaboração, a mobilização de 
recursos e a criação de resultados de forma colaborativa.
A melhor forma de explicar esta estrutura é lançando mão do modelo indicado 
pelos autores Nonaka e Takeuchi (1997) em seu livro Criação do Conhecimento na 
Empresa: como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. Trata-se do 
modelo da “Estrutura em Hipertexto”. Tal como um texto apresentado em hipertexto, na 
tela de um microcomputador, a estrutura organizacional em hipertexto também pode 
ser vista não apenas em um só nível, mas também em outros níveis que apresentam 
uma conexão lógica. 
Nesta estrutura, a organização é formada por três diferentes níveis ou contextos. 
São eles: o nível de negócio, nível de projetos e a base de conhecimento, como mostra 
a fi gura, a seguir.
Figura 3 – Organização em hipertexto
Fo nte: adaptada de: http://www.sbgc.org.br/blog/a-inveja-na-gestao-do-conhecimento-parte-ii-ambito-or-
ganizacional. Acesso em: 3 abr. 2023. 
116
Uma característica marcante no modelo em hipertexto é a coexistência de três 
níveis ou contextos totalmente diferentes dentro da mesma organização. A empresa 
que deseja trabalhar com esta estrutura deve adotar mecanismos que garantam a) 
participação das pessoas; b) pensamento coletivo; c) livre acesso às informações; c) 
reuniões abertas; d) fluidez na mudança pessoal. 
A seguir, de acordo com Vargas (2022), veremos uma breve descrição dos três 
níveis presentes no modelo de estrutura organizacional em hipertexto:
• Nível de equipe de projeto: composto por pessoas de diferentes unidades 
designadas, exclusivamente, para o desenvolvimento de um projeto, desde a fase de 
concepção até a conclusão. Após o término, a equipe se desfaz, e cada pessoa volta 
ao seu lugar de origem. As equipes de projeto se engajam em atividades criadoras do 
conhecimento para o desenvolvimento de novos produtos ou novos serviços.
• Nível de negócio: aqui, são realizadas as operações normais de rotina, com intuito de 
dar continuidade ao negócio. Como a estrutura burocrática é adequada à realização 
eficaz do trabalho de rotina, neste nível, é moldada a pirâmide hierárquica.
• Nível de conhecimento: no seu nível de base, o conhecimento organizacional 
gerado nos dois níveis superiores é recategorizado e recontextualizado. Neste nível, 
encontram-se as bases de dados data warehouse, a filosofiade trabalho e a cultura 
organizacional que orienta a ação de todos os funcionários. O nível de conhecimento 
fornece a direção na qual a empresa deve desenvolver a sua tecnologia ou os seus 
produtos, esclarece o foco no qual se quer atuar.
2.2 DIMENSÃO: PESSOAS
Na complexidade das organizações, os seres humanos são os principais 
agentes de transformação. Por meio da própria atuação, eles tomam decisões e 
realizam mudanças que afetam a esfera individual e coletiva bem como as dimensões 
de tecnologia e infraestrutura das organizações. 
A autonomia da atuação humana nas organizações está inscrita em certos 
limites impostos pela racionalização e organização dos fatores de produção, assim 
como pelas contingências e demandas ambientais com as quais as organizações lidam. 
Ainda assim, a faculdade de fazer livres escolhas confere ao indivíduo um poder de 
transformação singular do espaço de produção. 
Inseridas nesta dimensão, estão agrupadas as principais capacidades e 
habilidades humanas a serem desenvolvidas e, efetivamente, adotadas em ambientes 
organizacionais voltados à Gestão do Conhecimento. Esses atributos são típicos da 
condição humana, portanto, não podem ser objeto de simulações ou modelagens 
117
tecnológicas aplicadas. Trata-se, pois, de um conjunto de elementos qualitativamente 
diferenciadores da ação das pessoas em seu contexto social.
A concepção de organização do conhecimento propõe a integração entre 
pessoas, infraestrutura e tecnologia, contudo destacaremos que infraestrutura e 
tecnologia são criadas e desenvolvidas em função das pessoas, para atender às 
necessidades de pessoas. Por meio dessa concepção, pressupõe-se a legitimidade de 
toda a diversidade de conhecimento que o ser humano é capaz de gerar, compartilhar, 
internalizar e exteriorizar. É exatamente no vasto repertório de conhecimentos humanos 
que reside o maior valor da presença das pessoas nas organizações, o qual pode ser 
multiplicado pela possibilidade de aprimoramento das capacidades e habilidades 
pessoais importantes à dinâmica organizacional. 
Vale ressaltar que, nas organizações cuja atuação é realizada com base no 
conhecimento, existe forte estímulo a práticas formais e informais de compartilhamento 
do conhecimento, o que gera vantagens competitivas para toda a organização. No entanto 
outros aspectos podem influenciar esse compartilhamento, dentre eles, podemos citar: 
os valores e a cultura da organização, o modelo de gestão e, principalmente, as práticas 
e políticas adotadas na Gestão de Pessoas.
2.3 DIMENSÃO: TECNOLOGIA
Chegamos ao último aspecto que compõe as dimensões das organizações do 
conhecimento – o fator tecnologia – e toda complexidade na qual o tema está envolvido. 
Para as organizações imbuídas do sentido de sobrevivência e manutenção no ambiente, 
cujo foco é o conhecimento, são necessárias práticas organizacionais inovadoras 
referentes às formas de produção, comercialização e relacionamento com clientes, 
fornecedores, colaboradores e parceiros.
A adoção de novas formas de atuação requer das organizações, em particular, 
e da sociedade, em geral, o desenvolvimento de tecnologias que permitam captar, 
acessar e distribuir informações e conhecimentos pertinentes a esse ambiente. A 
tecnologia, nesse contexto, é definida como os recursos de hardware e software que 
apoiam a tomada de decisão e o gerenciamento de tanto de informações quanto de 
conhecimentos, considerando os indivíduos participantes ativos desse processo.
Nesse sentido, as tecnologias de informação e comunicação – bem como a sua 
aplicação às atividades relacionadas ao gerenciamento do conhecimento – constituem 
o cerne das questões de adequação da empresa a um ambiente dinâmico e interativo.
118
3 CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO
É definida como a capacidade que a organização desenvolve em gerar novos 
conhecimentos, disseminá-los e incorporá-los aos produtos e serviços. A dinâmica 
desta criação está ancorada no pressuposto de que o conhecimento humano é 
criado e expandido mediante a interação social entre os conhecimentos tácito e 
explícito, interação chamada de conversão do conhecimento. Este processo de 
conversão ocorre mediante quatro processos básicos: socialização, externalização, 
combinação e internalização. 
A seguir, de acordo com Alvarenga Neto (2008), veremos a definição de cada 
um dos processos da criação do conhecimento:
• Socialização: transmissão imediata (no senso próprio do termo, ou seja, “sem mídia”) 
do conhecimento tácito de um indivíduo para outro. Fala-se muito, neste processo, em 
interação pessoal (face-2-face) e não é muito recomendado o uso de tecnologias da 
informação, impessoais e pobres em transmissão de contexto. Tipicamente, a socialização 
é o modo de transmissão de conhecimento na convivência do aprendiz com o mestre.
• Externalização: percebida como uma ação mais formal e consciente de 
transformação do tácito para o explícito, no sentido de “normalizar” o conhecimento 
dentro de um padrão comum de modelo mental entre o emissor e o receptor. Uma 
vez externalizado ou normalizado, o conhecimento pode ser, a partir de tecnologias 
de comunicação, objeto de distribuição em massa. Tipicamente, a escritura de 
um “caso” dentro de um padrão corporativo de distribuição é uma passagem de 
um conhecimento tácito (o fato de ter vivenciado o caso) para um conhecimento 
explícito (o caso normalizado dentro de um modelo mental particular, entendido e 
compartilhado por todos, simples de ser transmitido).
• Combinação: é o processo de disseminação e sistematização do conhecimento 
explícito. Uma vez formalizado dentro de determinado padrão comum de entendimento, 
A tecnologia desempenha papel essencial na era do conhecimento, 
consistindo na adoção de ferramentas e métodos que objetivam facilitar 
a captação, estruturação e disseminação do conhecimento anteriormente 
desestruturado e disperso na organização ou restrito, por meio de manuais 
e normas complexas, a poucas pessoas, tendo em vista a sua utilização de 
forma estratégica e racional por todos os colaboradores (ANGELONI, 2008).
IMPORTANTE
119
como uma teoria, o conhecimento explícito poderá ser combinado e comparado com 
outros também explícitos e, também, ser disseminado em grande escala. Tipicamente, 
a confrontação de dois relatórios e a sua disseminação são um ato de combinação.
• Internalização: é a volta do explícito para o tácito, entendida como a apropriação do 
conhecimento explícito por um indivíduo e o seu enquadramento – a sua compreensão 
– dentro dos modelos mentais particulares desse indivíduo. Tipicamente, trata-se, 
por exemplo, de entender um relatório e formar uma opinião a respeito.
Figura 4 – Criação do conhecimento
Fonte: adaptada de Zabot e Silva (2002)
O processo de conversão do conhecimento dá-se como uma constante 
transformação do tácito para o explícito e vice-versa, disseminando e enriquecendo 
o conhecimento organizacional: o tácito é compartilhado por socialização, de forma 
que possa ser sistematizado por externalização, para ser disseminado e aprimorado por 
combinação e, finalmente, reassimilado por internalização (ALVARENGA NETO, 2008).
É de muita importância haver claro entendimento da diferença entre gerenciar 
conhecimento e gerenciar documentos: tratam-se de práticas muitas diferentes. Só o 
documento, de certa forma, é a ponta do iceberg. Toda riqueza do conhecimento está, 
efetivamente, no “tácito”, no entendido que poderá ser aplicado. 
O processo de conversão do conhecimento mostra, de forma muito apropriada, 
que a Gestão do Conhecimento aponta para algo bem mais complexo do que parece, 
envolvendo a pessoa, os seus modelos mentais e a forma de interagir com o mundo 
para gerar ações (AVARENGA NETO, 2008).
120
Figura 5 – Modelos de conversão do conhecimento
Fonte: adaptada de Zabot e Silva (2002)
Nonaka e Takeuchi (1997, p. 106) nos dizem: “[...] como o conhecimento é 
perecível, as organizações não podem se tornar complacentes com o conhecimento 
hoje,já que diferentes tipos de conhecimento serão necessários à medida que ocorrem 
mudanças no ambiente competitivo”.
Os referidos autores estabelecem cinco fases do processo de criação do 
conhecimento organizacional:
• Compartilhamento do conhecimento tácito: esta etapa é considerada crítica no 
processo de criação do conhecimento, visa a estabelecer o compartilhamento do 
conhecimento entre os indivíduos, por meio das experiências.
• Criação de conceitos: ocorre mediante a interação entre o conhecimento tácito 
e explícito. O modelo mental tácito compartilhado é verbalizado e colocado em 
conceitos explícitos.
• Justificação de conceitos: nesta etapa, os indivíduos ou grupos buscam validar os 
conceitos, determinando a sua importância à organização.
• Construção do protótipo: nesta etapa, o conceito devidamente justificado é 
transformado em algo tangível ou concreto, como um modelo a ser implementado. 
Esta fase inclui reunir pessoas com habilidades diferentes, para que possam tomar 
decisões considerando os diversos pontos de vista.
• Difusão interativa do conhecimento: é considerada a etapa mais importante do 
processo, consiste na difusão do conhecimento em todo o sistema organizacional, 
disponibilizando-o vertical e horizontalmente.
121
4 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO DA GESTÃO DO 
CONHECIMENTO
No final do século XIX e início deste século, a atividade tecnológica toma corpo 
como especialidade nos diversos ramos do conhecimento. Contudo não é fácil definir 
tecnologia com precisão, exatamente por existirem diferentes formas de entender como 
ela pode ser definida. No contexto de nosso estudo, cabe ressaltar que tecnologia não diz 
respeito, apenas, a equipamentos físicos, mas também ao conjunto de conhecimentos, 
técnicas e cultura dentro da organização (ANGELONI, 2008).
A tecnologia é algo que se desenvolve, predominantemente, por meio de 
conhecimentos acumulados, desenvolvidos sobre tarefas (know-how) e pelas suas 
manifestações físicas decorrentes: máquinas, equipamentos, instalações. Portanto, a 
tecnologia é um bem intangível, composto de saber intelectual, habilidades, experiências 
profissionais. O cenário competitivo das empresas associado às mudanças tecnológicas 
tem gerado forte impacto sobre a concepção humana e social das organizações. A 
constante necessidade de as empresas se reinventarem gira em torno do nascimento 
de uma nova sociedade bem como de uma nova forma de fazer política e de novos 
indivíduos, que utilizam a tecnologia da informação como forma de transformar a 
economia em processos digitais e em inteligência em rede (ANGELONI, 2008).
A tecnologia da informação para o nosso contexto pode ser definida como 
a convergência de diversas correntes de desenvolvimento tecnológico, incluindo 
microeletrônica, ciência da computação, telecomunicações, engenharia de software e 
análise de sistemas. Observe que a utilização adequada e inteligente dessas ferramentas 
tem impulsionado o resultado de muitas empresas. 
A tecnologia da informação deve ser utilizada, estrategicamente, servindo de 
base à tomada de decisão que, por sua vez, requer agilidade e precisão. Para operar de 
forma integrada, as empresas precisam investir em sistemas de informação – software 
e hardware – romper as limitações humanas envolvidas e estabelecer as seguintes 
mudanças: a primeira é a mudança da computação pessoal para a computação em 
grupo, a segunda é a passagem de sistemas ilhados para sistemas integrados e a 
terceira mudança, passagem da computação interna à computação interempresarial 
(ANGELONI, 2008).
Perceba que, ao estabelecer essas três mudanças, as organizações impulsionarão 
o fluxo de informações rumo à sua realização de forma integrada e precisa, disponível 
em tempo hábil aos usuários do sistema organizacional.
122
4.1 DADO, INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO
De acordo com as defi nições de alguns dicionário da Língua Portuguesa, 
não há grande diferença entre dado, informação e conhecimento. Ainda que tragam 
explicações diversas, cada um dos termos é apontado como sinônimo para os outros. 
“Informação” é uma abstração informal que está na mente de alguém, representando 
algo signifi cativo para essa pessoa, enquanto “dado” é a representação da informação 
em um formato que permita esta última ser armazenada em um computador. 
Outra diferença fundamental está no fato de o dado ser puramente sintático, 
enquanto a informação é algo que contém, necessariamente, semântica. Finalmente, 
o “conhecimento” é uma abstração interior, pessoal, de algo que foi experimentado, 
vivenciado por alguém.
O fi lósofo francês Pi erre Lévy (2000), um dos principais estudiosos da chamada 
era da informação, apresenta alguns conceitos interessantes sobre os termos citados. O 
autor salienta que a informação e o conhecimento são as principais matrizes de produção 
de capital intelectual, esclarecendo que o saber, antes, se detinha ao parâmetro e, 
hoje, se apresenta como fi gura móvel. Lévy (2000) diz que, hoje, o conhecimento está 
nas mãos das pessoas que aprendem, transmitem e produzem conhecimentos, de 
forma cooperadora, em sua atividade do dia a dia. Além disso, quando a informação é 
transmitida de uma pessoa para outra, não há perda, há contribuição. A informação é 
utilizada, não destruída. 
Para facilitar o entendimento, detalharemos o signifi cado de dados, informação 
e conhecimento (Quadro 2):
• Dados: são simples observações sobre o estado do mundo, independente do 
contexto e da assimilação por parte das pessoas.
• Informação: são dados dotados de relevância e propósito. Informação é a utilização 
de dados sob enfoque contextualizado e com atribuição de propósitos. Um atributo 
“Captar, gerenciar, armazenar e permitir uma retroalimentação 
constante do conhecimento é o desafi o das modernas teorias 
empresariais, as quais veem na tecnologia uma aliada para a 
administração dos volumes e formas diversas desse recurso 
organizacional” (MUIBERT; MUSSI; ANGELONI, 2008, p. 157).
ATENÇÃO
123
da informação é a dificuldade de a transferir com absoluta fidelidade. Ex.: brincadeira 
“telefone sem fio”.
• Conhecimento: é a informação trabalhada, interpretada, visto que exige análise, 
síntese, reflexão e contextualização, estas, consequentemente, levam à ação. O 
conhecimento são os elos significativos que as pessoas fazem, nas suas cabeças, 
entre a informação e a aplicação dela em ação, em determinado contexto.
Quadro 2 – Dados, informação e conhecimento
DADOS, INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO
DADOS INFORMAÇÃO CONHECIMENTO
Simples observação sobre o
estado do mundo:
 • Facilmente estruturados.
 • Facilmente obtidos por 
máquinas.
 • Frequentemente quali-
ficados.
 • Facilmente transferíveis.
Dados dotados de relevân-
cia e propósito/significado:
 • Requerem unidade de 
análise.
 • Exigem consenso em relação 
ao significado.
 • Exigem, necessariamente, a 
medição humana.
Informação valiosa da men-
te humana. Inclui reflexão, 
síntese e contexto:
 • De difícil estruturação.
 • De difícil captura em máquinas.
 • Frequentemente tácito.
 • De difícil transferência.
Fonte: adaptado de Alvarenga Neto (2008)
Drucker (1994 apud ALVARENGA NETO, 2008) afirma que, na nova economia, 
o conhecimento não é apenas mais um recurso ao lado dos fatores de produção, mas 
sim o único recurso realmente significativo. Terão melhores oportunidades organizações 
e profissionais que desenvolverem a capacidade ou a tecnologia de transformar 
informação em conhecimento a ser utilizado pela sociedade. 
Perceba o impacto ocasionado pelo fator humano na geração de conhecimento 
para as organizações, uma vez que o poder econômico e de produção de uma empresa 
está mais em suas capacidades intelectuais do que em seus ativos imobilizados, como 
instalações e equipamentos (Figura 6). Aprimorar e gerar novos conhecimentos tornou-
se algo permanente às organizações, contudo o conhecimento deve ser transferível, se 
autorreproduzir, ser renovável e compartilhado.
124
Figura 6 – Cadeia de valor: dado,informação e conhecimento
 
Fonte: adaptada de Nonaka e Takeuchi (1997)
 
 Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), o conhecimento pode ser caracterizado 
como explícito e tácito. Veja uma definição mais aprofundada de cada um:
• Conhecimento explícito: é aquele que pode ser articulado na linguagem formal, 
com uso dos recursos gramaticais, especificações, expressões matemáticas e 
manuais. É o tipo de conhecimento tangível, capaz de ser transmitido de forma 
simples, de maneira formal. Geralmente, qualificado de “objetivo” e mais simples 
de ser codificado, ou seja, formalizado com palavras, números e fórmulas, para ser 
transmitido rapidamente e em larga escala. Costuma ser percebido como teórico e a 
sua transmissão pode ser realizada formalmente.
• Conhecimento tácito: é o conhecimento pessoal incorporado à experiência 
individual, que envolve fatores intangíveis como crenças pessoais, perspectivas, 
sistemas de valores. Por essência, é prático e, geralmente, fruto de uma longa 
experiência ou convivência. O conhecimento tácito pode ser segmentado em 
dimensão técnica, a qual abrange as capacidades e habilidades adquiridas pelo know-
how, e a dimensão cognitiva, que consiste em modelos mentais, crenças, percepções 
125
arraigadas, hábitos os quais tomamos como verdade e acreditamos serem corretos. 
Por estas características, este conhecimento torna-se mais difícil de ser articulado 
e transmitido em linguagem formal. Um exemplo clássico de conhecimento tácito é 
saber andar de bicicleta.
Muito do que existe, hoje, em termos de tecnologia da informação, está vinculada 
à construção automatizada de registros do que definimos como conhecimento explícito. 
São grandes “armazéns de dados” para o registro da experiência da organização e, 
até mesmo, de terceiros, além de uma grande diversidade de dados o seu ambiente 
interno da empresa (processos, rotinas) e externo (clientes, fornecedores, governo, 
concorrentes). A partir desta base, softwares de última geração conseguem realizar, 
com rapidez, o que o ser humano levaria muito tempo para fazê-lo: processar essa 
grande massa de dados e tirar dela informações relevantes ao sucesso do negócio.
A despeito dessa nítida vantagem da automação no trabalho com o conhecimento 
explícito, o mesmo não podemos afirmar com relação ao conhecimento tácito. Este é 
sutil e pessoal, fica armazenado no cérebro humano aguardando o contexto adequado 
para tornar-se explícito. Não depende de repetição da experiência, pode ressurgir 
num evento totalmente distinto da experiência que o originou, criando, assim, uma 
experiência totalmente nova. 
Sendo assim, o ambiente psicossocial da organização passa a ser um fator 
determinante para a bem-sucedida Gestão do Conhecimento. Outro fator está dentro da 
pessoa: a sua motivação. Os seres humanos adquirem conhecimentos por meio da criação 
e organização ativa de suas próprias experiências. Assim, o conhecimento capaz de ser 
expresso em palavras e números representa, apenas, a ponta do iceberg do conjunto de 
conhecimentos como um todo. Muitas vezes, sabemos mais do que conseguimos dizer.
A essa altura, em sua busca por compreender o tema Gestão do Conhecimento, 
acreditamos que você seja capaz de entender, um pouco mais, como o conhecimento 
opera em uma empresa. Já sabemos ser necessário adequar a infraestrutura 
organizacional de forma a contribuir e facilitar o processo de Gestão do Conhecimento, 
além disso, também descobrimos que o fator humano e a Gestão de Pessoas são 
aspectos decisivos. Implementar uma Gestão de Pessoas saudável bem como políticas 
que estimulem a inovação e a criatividade, concedendo, ainda, autonomia à força de 
trabalho são passos importantes para o sucesso. 
Vimos, ainda, que a tecnologia da informação exerce importante papel à Gestão 
do Conhecimento, por meio de suporte, geração de informações e facilidade à tomada de 
decisão. Dessa forma, a Gestão do Conhecimento é o segmento da Administração que 
trata das questões críticas de adaptação, sobrevivência e competência organizacional 
face ao processo turbulento de mudanças. 
As organizações do conhecimento operam, sistematicamente, sobre três 
grandes fatores decisivos: infraestrutura organizacional, sendo ela fator o responsável 
126
por estabelecer a dinâmica de trabalho entre as pessoas, por meio de um organograma 
mais enxuto e flexível; o segundo fator estudado nesta unidade é o fator humano. 
As organizações do conhecimento reconhecem que a qualidade do seu corpo 
funcional é o que proporcionará vantagem competitiva, dessa forma, as organizações 
do conhecimento, incentivam a constante capacitação e criam meios para a troca e 
disseminação de conhecimentos internos. O terceiro fator que implica a atuação das 
organizações do conhecimento é a Tecnologia da Informação. Nela, as empresas 
estabelecem estreita relação com os aspectos tecnológicos, facilitando tanto o processo 
de registro quanto o de tratamento da informação, possibilitando a disponibilização de 
informações mais ágeis e precisas à tomada de decisão.
Encerrando, queremos dizer o seguinte: o profissional de Recursos Humanos 
desenvolve estreita relação com a Gestão de Conhecimento, portanto, cabe a esse 
profissional buscar compreender o funcionamento e a dinâmica que a informação e 
o conhecimento desenvolvem na empresa, por meio do mapeamento dos pontos 
críticos, a fim de evitar que a empresa se torne refém do conhecimento individual. Cabe 
ainda, implementar uma cultura organizacional cujas premissas sejam a criatividade, a 
inovação e a constante busca pela melhoria. Não é uma tarefa das mais fáceis! Porém é 
o principal desafio da área de Recursos Humanos. 
Acadêmico, sugerimos a leitura do livro Organizações do 
Conhecimento: Infraestrutura, Pessoas e Tecnologia, de Maria 
Terezinha Angeloni. Esta obra, indispensável para o profissional que 
deseja se atualizar e conhecer o novo modelo das organizações, é 
resultado de um amplo trabalho de pesquisa em conjunto. Assim, 
em vez de mais um livro com a perspectiva de um único autor, a 
obra sistematiza um grande número de variáveis e visões sobre 
conhecimento organizacional, consolidando-as num modelo em 
três dimensões: infraestrutura, pessoas e tecnologias. 
DICA
RESUMO DO TÓPICO 2
127
RESUMO DO TÓPICO 2
Neste tema de aprendizagem, você estudou:
• Como reconhecer as dimensões das organizações do conhecimento, enquanto meio 
de estruturação da implantação do modelo.
• A identificar a estrutura de conversão do conhecimento para a criação do 
conhecimento organizacional, por meio da interação social e de vários modelos.
• Como utilizar a tecnologia da informação de forma estratégica, servindo de base para 
a tomada de decisões.
• Como identificar as características dos conhecimentos explícito e tácito e como eles 
podem ser reconhecidos e aproveitados na Gestão do Conhecimento.
128
AUTOATIVIDADE
1 A concepção de organização do conhecimento propõe a integração entre pessoas, 
infraestrutura e tecnologia. Contudo podemos destacar que infraestrutura e tecnologia 
são criadas e desenvolvidas em função das pessoas, para atender às necessidades 
de pessoas. Vale ressaltar que, nas organizações as quais atuam com base no 
conhecimento, existe forte estímulo a práticas formais e informais de compartilhamento 
do conhecimento, o que gera vantagens competitivas para toda organização. 
No entanto outros aspectos são capazes de influenciar o compartilhamento do 
conhecimento. Leia as afirmações, a seguir, e assinale a alternativa que representa os 
aspectos complementares que influenciam o compartilhamento do conhecimento:
I- Valores, cultura da organização e modelo de gestão.
II- Relacionamentos e estilo de liderança.
III- Práticas e políticas adotadas na Gestão de Pessoas.
IV- Ambiente externo e interno da organização.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) I.
b) ( ) I – III.
c) ( ) III – IV.
d) ( ) I – III – IV.
2 A adoção de novas formas de atuação requer dasorganizações, em particular, e da 
sociedade, em geral, o desenvolvimento de tecnologias que permitam captar, acessar 
e distribuir não apenas informações, mas também conhecimentos pertinentes a 
esse ambiente. No final do século XIX e início deste século, a atividade tecnológica 
toma corpo como especialidade nos diversos ramos do conhecimento, contudo não 
é fácil definir tecnologia, com precisão, exatamente por existirem diferentes formas 
de entender o que ela é. Leia as afirmações, a seguir, e assinale a alternativa correta 
sobre a definição de tecnologia:
I- Tecnologia pode ser definida como a convergência de diversas correntes de 
desenvolvimento tecnológico, incluindo microeletrônica, ciência da computação, 
telecomunicações, engenharia de software e análise de sistemas.
II- Tecnologia não diz respeito apenas a equipamentos físicos, mas também ao conjunto 
de conhecimentos, técnicas e cultura dentro da organização.
129
III- Tecnologia é algo que se desenvolve, predominantemente, por meio de conhecimentos 
acumulados, desenvolvidos sobre tarefas (know-how) e pelas suas manifestações 
físicas decorrentes: máquinas, equipamentos e instalações.
IV- Tecnologia é um bem intangível, composto de saber intelectual, habilidades e 
experiências profissionais.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) II – III.
b) ( ) III – IV.
c) ( ) I – III – IV.
d) ( ) I – II – III – IV.
3 Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), o conhecimento pode ser caracterizado como 
explícito e tácito. Leia as afirmativas, a seguir, e assinale a alternativa que represente, 
adequadamente, ambos os conceitos: 
I- O conhecimento explícito é o que pode ser articulado na linguagem formal, com uso 
dos recursos gramaticais, especificações, expressões matemáticas, manuais.
II- Por essência, o conhecimento tácito é prático e, geralmente, fruto de uma longa 
experiência ou convivência. Pode ser segmentado em dimensão técnica, a qual abrange 
as capacidades e habilidades adquiridas pelo know-how, e a dimensão cognitiva.
III- O conhecimento tácito é o conhecimento pessoal incorporado à experiência 
individual, a qual envolve fatores intangíveis, como: crenças pessoais, perspectivas, 
sistemas de valores.
IV- O conhecimento explícito é, geralmente, qualificado de “objetivo” e mais simples 
de ser codificado, ou seja, formalizado com palavras, números e fórmulas, para ser 
transmitido rapidamente e em larga escala. Costuma ser percebido como teórico e a 
sua transmissão pode ser realizada formalmente.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) II – III.
b) ( ) III – IV.
c) ( ) I – III – IV.
d) ( ) I – II – III – IV.
4 A capacidade de aprender e se adequar aos diversos contextos, o reconhecimento do 
ser humano como fonte geradora de conhecimento são características que marcam 
as organizações do conhecimento (ANTUNES, 2000). Contudo é necessário que 
a força de trabalho também esteja em sintonia com a organização, apresentando 
características e comportamentos que possam responder à altura das necessidades 
da organização. Nesse sentido, Angeloni (2008) propõe algumas práticas gerenciais 
comuns às organizações do conhecimento. Descreva quais são essas práticas.
130
5 O filósofo francês Pierre Lévy (2000), um dos principais estudiosos da chamada era da 
informação, apresenta alguns conceitos interessantes sobre os termos citados. O autor 
salienta que a informação e o conhecimento são as principais matrizes de produção 
de capital intelectual, esclarecendo que o saber, antes, se detinha ao parâmetro e, 
hoje, se apresenta como figura móvel. Lévy (2000) diz que, hoje, o conhecimento está 
nas mãos das pessoas que aprendem, transmitem e produzem conhecimentos, de 
forma cooperadora, em sua atividade do dia a dia. Além disso, quando a informação 
é transmitida de uma pessoa para outra, não há perda, há contribuição. A informação 
é utilizada, não destruída. Considerando estas afirmações, descreva o significado de 
dados, informação e conhecimento no contexto organizacional.
131
TÓPICO 3 -
GERENCIANDO ORGANIZAÇÕES DO 
CONHECIMENTO
1 INTRODUÇÃO 
Olá! Chegamos em nosso terceiro Tema de Aprendizagem da Unidade 2, e você, 
com certeza, está plenamente contextualizado frente aos vários assuntos que envolvem 
o tema de nossa unidade. Como você deve ter percebido, o desempenho organizacional 
é diretamente proporcional ao conhecimento das pessoas que a compõem, mas 
não basta somente ter conhecimento em quantidade e qualidade, o que, realmente, 
diferencia uma empresa de outra é a forma como essa matéria-prima é utilizada. 
Neste tema, discutiremos os métodos para realizar o mapeamento e, 
posteriormente, como mensurar o conhecimento na organização. Estudaremos, ainda, 
as ideias, os conceitos e significados de capital intelectual, incluindo as definições de 
ativos tangíveis e intangíveis, os indicadores e seus valores. 
Esperamos, acadêmico, que tenha mais compreensão da importância e extensão 
do assunto, uma vez que, por se tratar de um tema tão complexo quanto abstrato, é de 
suma importância que o gestor conheça os meios para mensurar e tornar o nosso objeto 
de estudo um pouco mais sólido. Boa leitura e bom aprendizado! 
2 MAPEANDO O CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL
 
Inicialmente, é importante entendermos que, para uma adequada Gestão do 
Conhecimento, é essencial a empresa desenvolver a codificação dos conhecimentos 
básicos para a sua operacionalização e sobrevivência. Isso implica relacionar os 
pontos fortes e fracos da organização bem como as necessidades de melhorias. O 
mapeamento do conhecimento envolve localizar conhecimentos importantes dentro 
da organização e, posteriormente, disponibilizá-lo, deixando claro onde encontrá-lo. 
Mapas do conhecimento, geralmente, envolvem pessoas e, também, banco de dados. 
A principal finalidade e benefício do mapeamento é mostrar às pessoas de dentro 
da empresa para onde ir quando necessitarem de conhecimento, portanto, é necessário 
identificar quais são os conhecimentos, habilidades, experiências e capacidades que 
cada colaborador detém sobre processos, produtos, concorrentes, clientes etc. Essa 
base de dados pode ser utilizada como ponto inicial a: planejamento e alocação de 
recursos, substituição de pessoal, avaliação de desempenho, elaboração de planos de 
treinamento (ALVARENGA NETO, 2008).
UNIDADE 2
132
Como benefício, a empresa reduz custos com treinamentos, recrutamento 
e seleção, assim, ela passa a utilizar as pessoas certas para as posições adequadas, 
investindo em treinamentos realmente necessários. Existem duas formas de mapeamento 
do conhecimento: a codificação e a personificação. A codificação é um sistema de 
informação que permite a reutilização dos conhecimentos, enquanto a personificação 
foca os canais de comunicação que levam o conhecimento às áreas de interesse.
O mapeamento do conhecimento organizacional depende, diretamente, 
do estágio no qual a organização se encontra frente aos quadrantes da janela do 
conhecimento. Para entendermos de uma forma mais simples, a seguir, Alvarenga Neto 
(2008) apresenta as janelas da Gestão do Conhecimento:
Quadro 3 – Janelas do conhecimento
SABEMOS O QUE SABEMOS SABEMOS O QUE NÃO SABEMOS
 • Provisão de acessos a informações
 • Facilitação do compartilhamento do conhecimento
 • Intranets, portais, taxonomias, benchmarking
 • Busca de informação direcionada
 • Promoção de criação do conhecimento
 • Inteligência competitiva, P&D, pesquisa de 
mercado
NÃO SABEMOS O QUE SABEMOS NÃO SABEMOS O QUE NÃO SABEMOS
 • Auditoria de informações
 • Mapeamento do conhecimento
 • Comunidades de prática, redes de conhecimento.
 • Monitoração ambiental
 • Descoberta do conhecimento
 • Planejamento de cenários, prospecção no futuro, 
diálogo
Fonte: adaptado de Alvarenga Neto (2008)
• Sabemos o que sabemos: neste quadrante, a organização é consciente do 
conhecimento que possui. Tal condição decorre de organizações maduras, operantes 
já há algum tempoem ambientes estáveis. Grande parte dos dados, informações e 
conhecimentos utilizados são estruturáveis e categorizáveis. 
• Sabemos o que não sabemos: neste quadrante, a organização está ciente do 
conhecimento que necessita ter para perseguir as suas metas e objetivos. Um elemento 
importante da estratégia da organização é utilizar a pesquisa de mercado como fonte 
de informações para a tomada de decisão frente às necessidades de melhorias.
• Não sabemos o que sabemos: aqui, a organização não está totalmente ciente do 
conhecimento que possui. As organizações acumulam conhecimentos e experiências 
ao longo do tempo, mas a provisão de acesso a eles é difícil por duas razões: grande 
parte do conhecimento está na cabeça dos colaboradores, o que torna difícil a 
explicitação ou codificação; e o conhecimento criado por um departamento pode 
não ser disponibilizado ou transferido para outros que poderiam se beneficiar.
133
• Não sabemos o que não sabemos: a organização não está ciente daquilo que ela 
não sabe, até mesmo quando o desconhecido significa forte impacto no desempenho 
organizacional. Neste caso, o gestor tem a possibilidade de utilizar de técnicas para 
se antecipar e visualizar necessidades. A técnica de construção de cenários pode ser 
de muita valia a organizações neste quadrante. 
Outra técnica administrativa utilizada para o mapeamento do conhecimento 
organizacional, de acordo com Alvarenga Neto (2008), faz-se sob o entendimento dos 
pontos que delineiam a prática da Gestão do Conhecimento nas organizações:
• Criação do conhecimento: consiste, basicamente, em transformar o conhecimento 
tácito em conhecimento explícito. Transformar os conhecimentos individuais em 
conhecimento coletivo, organizacional. Esforços nesse sentido costumam incluir 
a criação de fóruns de discussão de temas de interesse e um trabalho de grupo 
voltado para solução de problemas, estudos dirigidos e de temas abertos. O objetivo 
principal pode provocar ou não uma postura de reflexão sobre questões cotidianas 
bem como o resultado final e a criação de novos modelos conceituais a serem usados 
imediatamente ou em oportunidades posteriores.
• Utilização do conhecimento: neste aspecto, a tecnologia da informação faz, 
efetivamente, a diferença. Não adianta muito investirmos na criação do conhecimento 
se não houver, na organização, uma cultura de pesquisa voltada ao aproveitamento 
desse conhecimento. Imaginemos quantos recursos já foram despendidos na 
realização de seminários internos os quais, fora o aspecto motivacional louvável, 
não se transformam numa base de conhecimentos a ser utilizada em experiências 
posteriores. Por outro lado, ainda que haja vocação organizacional à pesquisa, ainda 
necessitaremos de facilidades para tal. Em suma, se toda vez que um projeto for 
iniciado, as equipes necessitarem mergulhar em montanhas de papéis e registros, 
ninguém o fará. As equipes, ainda, preferirão desconsiderar as experiências adquiridas 
em outras oportunidades.
• Retenção do conhecimento: reter, neste caso, assume dois sentidos: o de assimilar 
ou o de preservar o conhecimento. No sentido de assimilar, a criação de modelos 
conceituais, como citada, é particularmente válida como metodologia, porque os 
modelos possibilitam melhor compartilhamento e armazenamento do conhecimento 
gerado, para posteriores aplicações. No sentido de preservar, a consideração 
mais importante na gestão moderna é a de que o conhecimento gerado constitui 
patrimônio, com a possibilidade, portanto, de transformar-se em dinheiro. Um exemplo 
destacado desta administração é transformar a carteira de patentes da organização 
em possibilidades de alavancagem da sua própria tecnologia, ou de possibilidades 
comerciais a partir da venda dessas patentes a interessados.
• Medição do conhecimento: de forma simplista (e monetarista), diremos que a 
quantidade de conhecimento de uma organização é a diferença entre o seu valor de 
mercado e o seu valor patrimonial. O preço de venda da Lotus à IBM, por exemplo, 
nos dá uma ideia da dimensão que este conceito pode assumir: 15 vezes o valor 
patrimonial da primeira. Medir o conhecimento organizacional nos parece, a princípio, 
134
viável no nível do explícito. O mercado, por sua vez, avalia o conhecimento explícito 
da organização e especula sobre o tácito. De qualquer forma, o nível tácito é a 
“possibilidade” que valoriza a organização do conhecimento.
2.1 VALORES E ATIVOS TANGÍVEIS E INTANGÍVEIS
Atualmente, vivemos um período de grandes transformações quanto à percepção 
do que realmente agrega valor para as organizações. Como estudamos, o fator humano 
tem sido percebido como o principal gerador de vantagem competitiva, superando os 
demais recursos, tais como: estrutura física, financeira, tecnológica, entre outras. O fato 
é que, nos últimos anos, diferentes elementos passaram a ser considerados no momento 
de estabelecer o valor de mercado de um produto ou organização. Esta nova abordagem 
implica considerar além das questões tradicionais de mensuração – na qual podemos incluir 
os ativos tangíveis – bem como outras mais sofisticadas, por exemplo, os ativos intangíveis.
2.1.1 Valores de uma organização
Uma organização possui diferentes recursos a serem utilizados na geração de 
diferenciais competitivos, contudo observamos que o verdadeiro gerador de vantagem 
competitiva reside na atuação de sua equipe de trabalho, cujas contribuições são 
percebidas em diferentes níveis:
• Ambiente: é onde a organização e seus membros agem e interagem, fazendo as 
coisas acontecerem, por isso, os fatores ambientais determinam o contexto e as 
contingências dentro das quais as organizações operam. O ambiente organizacional 
é formado por alguns elementos, como: a localização geográfica das operações, 
os prédios e as instalações que definem o “local de trabalho”. Além da influência 
que esses fatores ambientais exercem sobre as pessoas dentro da organização, é 
possível, também, examinar a influência e o impacto exercidos pelas pessoas sobre o 
ambiente bem como os produtos ou criações que elas trazem a ele.
• Comportamentos: específicos às ações da organização ou dos indivíduos, é aquilo 
que se faz dentro do ambiente, ou seja, os padrões especiais de trabalho, interação ou 
comunicação em nível individual e organizacional. Os comportamentos são, muitas 
vezes, definidos em termos de procedimentos gerais. 
• Estratégias: habilidades e capacidades pelas quais a organização ou o indivíduo 
dirige as ações dentro de seu ambiente, como orientam os seus comportamentos 
dentro de um contexto particular. 
• Valores e crenças: fornecem a motivação e as linhas mestras por trás das 
estratégias e capacidades usadas para atingir os resultados do comportamento no 
ambiente. Os valores e crenças dão suporte ao senso de identidade dos indivíduos e 
da organização.
135
É importante compreender o fato de existirem diferentes tipos de valores 
que exercem funções e influências diferentes na organização. Os “valores essenciais” 
expressam e apoiam mais intimamente a identidade da organização, geralmente, 
são expressos por meio de “valores estratégicos” e “valores de processo.” Os valores 
estratégicos são expressos externamente, em relação a ambiente, clientes, organização 
etc. Eles têm a ver com a maneira como a organização se apresenta e age no mundo 
exterior. 
2.2 ATIVOS TANGÍVEIS E ATIVOS INTANGÍVEIS 
A aplicação do conhecimento por meio de tecnologias sempre existiu, este 
foi e continua sendo o modelo de desenvolvimento das civilizações. Entretanto, é 
preciso estabelecer um estilo de gestão que consiga potencializar todo o capital 
intelectual existente na organização. O mercado cada vez mais competitivo em face 
da globalização e dos avanços tecnológicos levou as organizações a tornarem-se 
dependentes da qualidade do conhecimento produzido pelos indivíduos que nelas 
atuam. O conhecimento de uma empresa é capaz de ser mensurado ou percebido 
por seus ativos. 
A principal característicade um ativo é a sua capacidade de prestar serviços 
futuros a entidade que os tem, individual ou conjuntamente com outros ativos e fatores 
de produção, capazes de se transformar, direta ou indiretamente, em fluxos de entrada 
de caixa. Todo ativo representa, imediata ou imediatamente, direta ou indiretamente, 
uma promessa futura de caixa. Quando falamos indiretamente, nos referimos aos ativos 
que não são vendidos, mas os quais contribuem para o esforço na geração de produtos 
e serviços que venham a se tornar disponíveis (ANTUNES, 2000). 
Partindo dessa ideia, podemos visualizar os ativos de uma organização como 
ativos tangíveis – os quais correspondem aos bens tangíveis pertencentes à organização 
– por exemplo, prédio, equipamentos, veículos, instalações. São caracterizados por 
possuírem corpo físico e terem fácil visualização. Os ativos intangíveis correspondem à 
capacidade da organização em gerar know-how, técnicas, métodos e conhecimentos, 
este último está diretamente relacionado à qualidade de seu capital humano ou recursos 
humanos. Diferentemente dos tangíveis, os ativos intangíveis não têm corpo físico, 
portanto, as suas visualização e mensuração tornam-se complexas (ANTUNES, 2000).
Para mensurar o valor de mercado de uma organização, além de considerar 
os seus ativos imobilizados (prédio, equipamentos etc.), é preciso mensurar o valor 
de seu conhecimento, portanto, deve-se considerar as informações que partem dos 
consumidores, fornecedores e membros da organização, como o feedback a respeito 
136
de produtos e serviços, imagem e marca. Podemos analisar alguns exemplos: qual será 
o valor de mercado da Microsoft, Coca-Cola, Nike, IBM?
2.2.1 Espécies de ativos intangíveis 
O termo “intangível” vem do latim tangere, que significa “tocar”. Logo, os bens 
intangíveis são aqueles que não podem ser tocados, pois não possuem corpo físico, 
contudo muitos outros ativos não têm tangibilidade, mas são classificados como se 
tangíveis fossem, tais como: despesas antecipadas, duplicatas a receber, aplicações 
financeiras etc. Isso porque os contadores têm procurado limitar a definição de intangíveis, 
restringindo-a a ativos não circulantes. Existem muitas discordâncias entre autores da 
Teoria da Contabilidade sobre a definição de intangível. Diante disso, a definição mais 
adequada seria a que define intangível como “Ativos de capital que não têm existência 
física, cujo valor é limitado pelos direitos e benefícios que, antecipadamente, sua posse 
confere ao proprietário” (KOHLER, 1994 apud ANTUNES, 2000, p. 74). 
Podemos classificar como intangíveis os seguintes elementos: 
• Marcas e nomes de produtos.
• Direitos de autoria, patentes, franquias.
• Desenvolvimento de software, licenças. 
• Nomes de domínio na internet.
• Contratos de relacionamento com clientes. 
• Ativos intangíveis relacionados a jogos, óperas e balé. 
• Intangíveis relacionados a livros, revistas, jornais e trabalhos literários. 
• Intangíveis relacionados a trabalhos musicais, por exemplo, composições.
• Intangíveis relacionados a pinturas e fotografias, filmes, TV.
• Direitos de operação e transmissão (rádio e televisão).
• Segredos comerciais, tais como: fórmulas secretas, processos e receitas.
• Tecnologia não patenteada.
• Base de dados. 
Nunca antes o ativo intangível teve tanta importância como no cenário atual. Porém 
a sua definição torna-se complexa, principalmente, pelas incertezas no que diz respeito à 
sua mensuração de valores e à sua vida útil. No caso de o ativo intangível for adquirido de 
forma individualizada, ele deverá ser registrado por seu custo de aquisição e classificado no 
balanço patrimonial conforme a sua natureza no imobilizado (ANTUNES, 2000).
Quando os ativos intangíveis, porém, forem adquiridos como partes de uma 
combinação de negócios, essas partes não serão registradas separadamente. Eles 
comporão o valor do ágio ou deságio na aquisição dos investimentos. Entretanto é nesta 
área que ocorre mais dificuldade no que diz respeito ao capital intelectual: qual o valor a 
ser dado para esse capital e qual a forma mais adequada de mensurá-lo (ANTUNES, 2000).
137
3 O QUE É CAPITAL INTELECTUAL
Nome dado a toda informação transformada em conhecimento que se agrega 
àqueles que a possuem. Antunes (2000) define capital intelectual como uma combinação 
de ativos intangíveis – frutos das mudanças nas áreas da tecnologia da informação, 
mídia e comunicação – que trazem benefícios intangíveis às empresas e capacitam o 
funcionamento delas. Utilizando uma metáfora para melhorar o entendimento sobre Capital 
Intelectual, comparemos uma empresa a um iceberg, considerando a parte visível do gelo 
os ativos tangíveis, ou seja, a parte visível da organização, e a parte abaixo da superfície 
da água consideraremos ativos intangíveis – os fatores dinâmicos ocultos que embasam a 
empresa em sua parte visível – formada por edifícios, equipamentos e produtos. 
Assim, por exemplo, uma pessoa que sabe dirigir um veículo, talvez, não entenda 
de mecânica, mas outro também poderá dirigir, se souber mecânica. Hoje, sabemos que 
princípios básicos dessa área são ensinados em escolas de testes, para a obtenção de 
carteiras de habilitação, desse modo, ela dá, apenas, alguns princípios capazes de nortear, 
sem sombra de dúvidas, a busca de um profissional com conhecimento mais profundo.
3.1 COMPOSIÇÃO DO CAPITAL INTELECTUAL
Apesar da dificuldade de compreensão e percepção do capital intelectual em 
face de sua subjetividade, é evidente que ele é representativo, atualmente, portanto, 
repercute no valor de mercado das empresas. No entanto a mensuração do valor do 
capital intelectual não conta, ainda, com metodologia consolidada. 
O atual momento empresarial, entretanto, deixa clara a necessidade de apurar 
o valor dos recursos intelectuais mantidos pela empresa, pois eles têm um valor. Vale 
ressaltar que não cabe pensar ou dizer que a Contabilidade atual esteja totalmente 
errada em relação aos procedimentos contábeis hoje vigentes em relação ao capital 
intelectual. Fazer isso seria, além de desconhecer, desmerecer injustamente todo o 
desenvolvimento científico e normativo que a doutrina contábil teve até os dias atuais, 
o qual tem contribuído, de forma significativa, para o desenvolvimento empresarial 
(ANTUNES, 2000).
Ativos intangíveis não têm existência física, o seu valor é definido 
pelos direitos e benefícios que, antecipadamente, a sua posse 
confere ao proprietário (KOHLER, 1994 apud ANTUNES, 2000).
IMPORTANTE
138
A situação ideal seria: todos os recursos que infl uenciam a capacidade de 
geração de lucros de uma empresa deveriam ser registrados pela Contabilidade, de forma 
a tornar atribuível o resultado de uma entidade somente aos recursos contabilizados, ao 
contrário do que ocorre, atualmente. À medida que as empresas se sofi sticam, a adoção 
de procedimentos contábeis adequados à realidade conduzirá os demonstrativos 
contábeis a expressarem os ativos intangíveis em sua pertinente dimensão. Porém, 
em face das limitações jurídicas, a Contabilidade para fi ns fi nanceiros não tem a 
possibilidade de expressar o capital intelectual nos relatórios ou nas demonstrações 
contábeis exigidas legalmente (ANTUNES, 2000).
Quadro 4 – Composição do capital intelectual
Fonte: adaptado de Antunes (2000)
A Contabilidade com fi nalidade gerencial, entretanto, pode e deve tentar 
evidenciar os ativos intangíveis da companhia. Para tal, é válido utilizar relatórios 
alternativos, medidas subjetivas, não seguimento dos princípios fundamentais de 
Contabilidade, dentre outras possibilidades, a fi m de informar os usuários acerca deste 
valioso componente patrimonial que constitui o capital intelectual. 
Existe o entendimento de que o capital intelectual se compõe de duas 
estruturas: a estrutura de capital humano, composto pelo conhecimento, expertise, 
poder de inovação e habilidade dos empregados mais os valores, a cultura e a fi losofi a 
da empresa; e a estrutura de capital estrutural,formado pelos equipamentos de 
informática, softwares, banco de dados, patentes, marcas registradas, relacionamento 
com os clientes e tudo o mais da capacidade organizacional cuja função seja apoiar a 
produtividade dos empregados.
4 MENSURANDO O CONHECIMENTO E O CAPITAL 
INTELECTUAL
A implantação coordenada da Gestão do Conhecimento cria uma vantagem 
competitiva sustentável e de difícil imitação, pois está enraizada nas pessoas que 
trabalham na empresa, e não em recursos físicos, os quais são facilmente imitáveis 
pelos concorrentes, além de menos fl exíveis para reagir às incertezas do ambiente. 
139
Trabalhar com o conhecimento, de forma coesa e integrada aos processos de 
negócios da empresa, deve compreender um conjunto tanto de diretrizes quanto de 
recomendações básicas, fortemente inter-relacionadas e válidas a qualquer abordagem 
de Gestão do Conhecimento. Essas diretrizes e recomendações básicas influenciam, 
diretamente, a riqueza do mercado de conhecimentos de uma empresa, que pode 
ser avaliado por abordagens cuja intenção seja mensurar, de forma estratégica, a 
aprendizagem e o conhecimento. 
Duas dessas abordagens mais disseminadas, de acordo com Antunes (2000), 
são as seguintes:
• Capital intelectual: é a principal tentativa de avaliar os recursos não tangíveis 
da empresa, envolvendo marcas e patentes, valores respeitados pela sociedade e, 
também, o conhecimento e a capacidade de aprendizado que as pessoas de uma 
empresa potencialmente possuem.
• Balanced scorecard: é um sistema gerencial para Gestão do Conhecimento. 
Apresenta as vantagens de sua utilização nas perspectivas financeiras dos clientes, 
dos processos e na perspectiva de aprendizado e crescimento. Discute-se a 
aproximação do balanced scorecard com a Gestão do Conhecimento propondo que 
ativos intangíveis, conhecimento tácito e explícito, a capacidade de aprendizado 
coletivo e inovação são essenciais para a diferenciação e obtenção tanto de vantagem 
pessoal quanto de vantagem coletiva.
Tais abordagens trabalham com os seguintes indicadores da capacidade da 
organização para realizar a Gestão do Conhecimento:
• Parâmetros organizacionais: por exemplo, disseminação do trabalho em times, 
rotatividade entre diferentes postos de trabalho etc.
• Parâmetros de Recursos Humanos: por exemplo, gerenciamento de competências, 
programas de treinamento e formação de pessoas etc.
• Parâmetros de sistemas de informação: por exemplo, a existência de um sistema 
integrado de informação etc.
A mensuração estratégica da aprendizagem e do conhecimento em uma 
organização está diretamente relacionada às disseminação e incorporação pela 
empresa das citadas diretrizes e recomendações básicas, particularmente, nas áreas 
e departamentos funcionais dessa empresa. Nota-se, cada vez mais, o alargamento 
ou a flexibilização – orientada pela visão coesa e integrada dos processos de negócios 
relacionados às atividades – das áreas e departamentos funcionais da organização 
para, assim, contribuir com a Gestão do Conhecimento e a aprendizagem organizacional 
nos processos de negócio.
140
Destacamos a importância de a empresa, pela ótica do conhecimento 
tácito ou explícito, desenvolver a capacidade de transformar dados e informações 
em conhecimento. A importância das redes de trabalho entre as pessoas em uma 
organização, sendo os resultados, na maioria dos casos, positivos, evidencia o papel 
dessas redes na troca de conhecimentos, principalmente, tácitos. 
Outro importante facilitador de conversões entre conhecimentos tácitos é 
a capacidade criativa da empresa – capacidade essa que, além de ser fornecida pelo 
ambiente organizacional, está ligada à presença de talentos individuais e de motivação – 
para a proposição de ideias e soluções originais, além do estímulo ao compartilhamento 
de experiências individuais no ambiente de trabalho (ANTUNES, 2000).
Por fim, um significativo facilitador é a capacidade de aprendizagem individual 
e organizacional, destacando que uma organização de aprendizagem é aquela na qual 
as pessoas envolvidas estão capacitadas ou têm habilidades para criar (externalizar), 
adquirir (internalizar) e disseminar (socializar) conhecimentos, assim como modificar 
comportamentos a partir da reflexão sobre eles (ANTUNES, 2000).
5 INDICADORES DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL
No cotidiano organizacional, acostumamo-nos a ouvir e a conviver com a ideia de 
que “os nossos colaboradores são o nosso ativo mais importante”. Objetivando caminhar 
nessa direção, para a criação de um ambiente onde a organização verdadeiramente 
valorize os seus colaboradores, e mais, desenvolva a capacidade de aprender a aprender 
e a considerar o conhecimento como um ativo imprescindível, novas medidas internas 
tornam-se necessárias uma vez que todas as organizações podem ser vistas como 
sistema de aprendizagem, ou seja, todas as organizações são capazes de ter processos 
formais, informais e estruturais para a aquisição, o compartilhamento e a utilização 
tanto de conhecimento quanto de habilidades.
Com a perspectiva de mapear os indicadores que interferem, direta ou 
indiretamente, na instrumentalização do potencial humano, apresentaremos, de forma 
objetiva, os respectivos indicadores do conhecimento organizacional:
141
Quadro 5 – Indicadores do conhecimento organizacional
 
 Fonte: adaptado de Angeloni (2008)
142
A concepção desses indicadores dá-se a partir da interdependência entre 
eles e a cultura organizacional vigente, uma vez que o conjunto de artefatos, valores e 
crenças direcionará os indicadores mencionados. O grau em que se encontram as suas 
sistematização e dinamização determinará o nível de conhecimento institucional bem 
como o nível de abertura quanto à instrumentalização do potencial humano.
5.1 MENSURANDO O CAPITAL INTELECTUAL
O capital intelectual é a soma do conhecimento de todos em uma empresa, o 
que proporciona a ela vantagem competitiva. É, também, o conjunto de conhecimentos 
e informações de uma pessoa ou instituição e que é colocado, ativamente, a serviço da 
realização de objetivos econômicos. 
O conhecimento existente em uma organização que pode ser usado para criar 
uma vantagem diferencial conceitua assim o capital intelectual: uma combinação de 
ativos intangíveis oriundos das mudanças nas áreas da tecnologia da informação, mídia 
e comunicação e capazes de trazer benefícios intangíveis para as empresas bem como 
capacitar o funcionamento delas. Esses ativos são divididos em quatro categorias:
• Ativo de mercado: potencial da entidade cujos ativos intangíveis são relacionados 
com o mercado. Por exemplo, marca, lealdade dos clientes, negócios em andamento, 
canais de distribuição, franquias etc.
• Ativos humanos: benefícios que o indivíduo proporciona à organização. Por exemplo, 
expertise, criatividade, conhecimento, habilidade para resolver problemas, de forma 
coletiva e dinâmica, etc.
• Ativos de propriedade intelectual: são os que necessitam de proteção legal 
para proporcionar benefícios futuros à empresa. Por exemplo, know-how, segredos 
industriais, copyright, patentes, design etc.
• Ativos de infraestrutura: incluem tecnologias, metodologias e processos 
empregados. Por exemplo, cultura, sistema de informação, métodos gerenciais, 
aceitação de riscos, banco de dados de clientes etc.
O capital intelectual envolve, basicamente, três questões: 
• O seu valor excede, por muitas vezes, o valor dos ativos que constam no balanço.
• É a matéria-prima da qual os resultados financeiros são feitos: resultados financeiros 
derivam da matéria-prima do capital intelectual. 
• Diretores e gerentes precisam distinguir os dois tipos de capital intelectual: humano e 
estrutural. Como vimos, o capital humano é fundamental, por ser a fonte de inovações 
e renovações, enquanto o capital estrutural coloca novas ideias para trabalhar e pode 
ser usado várias vezes, com a função de criar valor.
143
5.2 O DESAFIO DA MENSURAÇÃO
Existe uma combinaçãode fatores e forças que levam a organização a dirigir-
se para determinada direção. Essas forças, divididas em quatro categorias, são vistas 
como possíveis formadoras e direcionadoras tanto da evolução quanto das mudanças 
incorridas pelos sistemas de mensuração de desempenho organizacional. As quatro 
categorias são:
• Infl uências internas, ou seja, relações de poder e coalizões de interesses dominantes.
• Infl uências externas, ou seja, legislação e volatilidade dos mercados.
• Aspectos do processo, ou seja, formas de implementação e de gestão dos processos 
políticos.
• Aspectos da mudança, ou seja, graus de apoio dos níveis superiores e riscos de 
ganho ou de perda decorrentes da mudança.
Mesmo que se entenda mensuração como processo de quantifi cação, os seus 
efeitos estimulam a ação, então, a estratégia só existirá e será praticada caso seja 
possível identifi car um padrão consistente de decisões e ações na organização.
A literatura acadêmica destaca, exaustivamente, não só o papel, mas também 
a importância das medidas de desempenho, pois focam pessoas e recursos na direção 
desejada. Afi rma-se que o desenvolvimento e a aplicação de um conjunto equilibrado 
de medidas propiciam o melhor uso das medidas existentes e que, ao ampliarem os 
sistemas de mensuração, provocam a melhoria do desempenho da organização.
5.2.1 Gerenciando as organizações
As organizações baseadas no conhecimento exigem de seus administradores 
uma postura bem diferente, se comparadas aos modelos de gestão conhecidos como 
tradicionais. É imprescindível os administradores terem a sensibilidade de perceber 
que, atualmente, estamos em um período de transferência da organização hierárquica 
(departamentos, divisões, chefi as) para a organização baseada na informação 
“Investimentos em tecnologias, na contratação de funcionários, em 
expertise, em treinamentos, em pesquisas, entre outros, reduzem o 
resultado fi nanceiro a curto prazo; por outro lado, o desenvolvimento 
de tais aspectos, otimizados e compartilhados pela estrutura 
organizacional, produz o efeito inverso” (ANTUNES, 2000, p. 93).
ATENÇÃO
144
(profissionais especialistas, detentores de conhecimentos) e que gerenciar esse novo 
perfil de profissionais será o foco para o futuro. 
O desafio gerencial às empresas da era do conhecimento é conseguir acompanhar 
as mudanças considerando três perspectivas: estrutura, pessoas e tecnologia, uma vez 
que o resultado do gestor é fortemente afetado pela estratégia gerencial estabelecida 
(a qual é indicada para lidar com cada um desses aspectos).
• Estrutura: deve-se acompanhar não só a adaptação da estrutura organizacional aos 
novos conceitos, como também as mudanças quanto ao estilo gerencial e ao respeito 
à cultura organizacional.
• Pessoas: deve-se ter sempre em mente o respeito a diferenças individuais, criatividade 
e inovação, aprendizagem e compartilhamento de conhecimentos, trabalho em 
equipe com responsabilidades individuais e visão dos modelos mentais. 
• Tecnologia: estar sintonizado às novas tecnologias de armazenamento e recuperação 
de dados e informações, gerenciamento eletrônico de documentos, sistemas para o 
trabalho em grupo (groupware), para administração e controle de fluxo de documentos 
(workflow). Tal postura permitirá às organizações explorar, acumular, compartilhar e 
gerar novos conhecimentos de forma contínua, garantindo tanto efetividade quanto 
a competitividade.
Todas essas mudanças levam as organizações a exigir um novo perfil de seus 
administradores. Os principais itens que compõem esse novo perfil são: formação 
humanística e visão global; formação técnica e científica; internalização de valores de 
responsabilidade social, senso de justiça e ética profissional; capacidade para empreender 
e fazer análise crítica; compreensão da necessidade do contínuo aperfeiçoamento; 
atuação de forma interdisciplinar. 
Destacam-se, ainda, algumas habilidades requeridas ao novo perfil dos 
administradores: compreensão do todo (visão sistêmica); utilização do raciocínio lógico, 
crítico e analítico; comunicação e relacionamento; capacidade de expressão; flexibilidade e 
adaptabilidade na solução de problemas; seleção de estratégias adequadas com foco em 
objetivos comuns; ordenação de atividades; formação de novos líderes; transferência de 
autonomia e poder; tomada de decisão em conjunto; capacidade de emitir e receber feedback.
Definitivamente, o foco das organizações baseadas no conhecimento são 
os seus recursos humanos, isto é, pessoas. Podemos comparar o atual gestor com o 
maestro de orquestra. Provavelmente, existem poucos maestros de orquestras capazes 
de tirar uma nota sequer de um clarinete, quanto mais mostrar ao clarinetista como 
tocá-lo, mas o maestro pode focar na habilidade do clarinetista e no conhecimento 
do desempenho conjunto dos músicos. Este foco é o que os líderes de uma empresa 
baseada na informação devem ser capazes de alcançar.
Chegamos ao final deste Tema de Aprendizagem e, certamente, você já 
possui condições de pensar a Gestão do Conhecimento de forma mais adequada. Ao 
145
estudarmos este tema, observamos o quanto as empresas, cidades e países dependem 
de sua gente para a geração de conhecimentos. Iniciamos os nossos estudos falando 
sobre a importância do mapeamento do conhecimento, para isso, é possível utilizar da 
metodologia da “janela do conhecimento”. 
Perceba o quanto é importante identificar os conhecimentos críticos para o sucesso 
do negócio, tais informações jamais poderão ficar apenas com os colaboradores, é preciso 
mapear e formalizar esse conhecimento imprescindível à empresa. Podemos fazer isso 
criando um quadro com as perspectivas da janela do conhecimento: sabemos que sabemos; 
sabemos o que não sabemos; não sabemos que sabemos e não sabemos o que não sabemos.
Em seguida, falamos acerca dos valores de uma organização, incluindo os ativos 
tangíveis e intangíveis. Os ativos tangíveis referem-se a tudo que é físico, capaz de ser 
manipulado pela empresa, já os ativos intangíveis referem-se diretamente à atuação das 
pessoas e à sua capacidade em gerar vantagem competitiva para o negócio. Por falarmos em 
ativos intangíveis, conversamos, também, sobre o capital intelectual: este é a combinação 
dos ativos intangíveis capazes de influenciar significativamente os rumos do negócio. O 
capital intelectual é o resultado da soma entre o capital humano e o capital estrutural. 
Fazer a Gestão do Conhecimento envolve, primeiramente, o mapeamento dos 
conhecimentos, ou seja, a identificação desses, mas envolve, também, a mensuração 
deles de tal forma que a empresa possa caracterizá-los como contribuições ao resultado 
da organização. Para isso, o gestor utiliza de inúmeras ferramentas ou indicadores, 
dentre eles, indicadores administrativos, tecnológicos e comportamentais. 
Considerando que o conhecimento é um bem intangível, reside aí a dificuldade 
em estabelecer os indicadores e as metodologias apropriadas, nos quais, de forma geral, 
são utilizadas medidas financeiras e não financeiras. 
Como um suporte ao entendimento desse assunto, foi apresentada a ferramenta 
do Balanced Score Card (BSC) como uma alternativa ao estabelecimento de indicadores 
para a Gestão do Conhecimento. Só lembrando que o BSC traz quatro perspectivas as 
quais, combinadas, geram inúmeras informações aos gestores, sendo elas: perspectiva 
financeira, de mercado, de processos e de pessoas.
Para finalizarmos, cabe ressaltar a importância do uso de indicadores voltados a dar 
suporte ao processo de Gestão do Conhecimento. Atualmente, existem inúmeros programas e 
softwares que contribuem bastante, porém, acima de qualquer coisa, é importante a empresa 
estar verdadeiramente engajada nesse propósito, criando uma cultura da aprendizagem e da 
melhoria contínua. Sem essa mentalidade, de nada adiantarão as iniciativas da empresa, é 
preciso total comprometimento por parte de todos os níveis da organização. 
Forte abraço! Nos veremos na terceira eúltima unidade, onde falaremos a 
respeito de como a cultura de aprendizagem na Gestão por Competências e a visão do 
futuro por meio da formação humana e capacitação.
146
TRANSFORMAÇÃO DIGITAL E GESTÃO DO CONHECIMENTO: 
INSTRUMENTOS PARA GESTÃO ESTRATÉGICA NAS ORGANIZAÇÕES
Andreia de Bem Machado
Francisco Antônio Pereira Fialho
A transformação digital consiste em uma mudança estrutural da economia, 
das organizações e da sociedade em geral, causadas pela aplicação abrangente de 
tecnologias digitais e de modelos de negócios digitais disruptivos e está se tornando 
um termo de interesse acadêmico e empresarial em todo o mundo.
Executivos de todos os setores estão usando avanços digitais, como análise, 
mobilidade, mídia social e dispositivos embarcados inteligentes, além de melhorar o uso 
de tecnologias tradicionais como o ERP (Enterprise Resource Planning – Planejamento 
de Recursos Empresariais) para mudar o relacionamento com os clientes, processos 
internos e proposições de valor. Da mesma forma, dirigentes de organizações públicas 
estão incorporando a transformação digital na administração pública, para melhorar o 
relacionamento e a prestação dos serviços públicos à população.
Entretanto, há quase uma unanimidade, em todas as publicações, sejam elas 
científicas, de empresas de consultoria e de órgãos multilaterais, de que a transformação 
digital, que já era considerada uma tendência que vinha atingindo todos os setores da 
atividade humana no período pré-pandemia da Covid-19 – no formato de um furacão, 
teve uma aceleração significativa, no formato de um tsunami – obrigando todas as 
organizações a acelerarem os seus processos de digitalização e a implementarem os 
seus negócios no modelo em plataformas digitais, mesmo as empresas de pequeno e 
médio porte, pois esta será a única forma de sobreviver no mundo pós-pandemia.
De fato, a pandemia da Covid-19 dividiu a humanidade entre a “era industrial” e 
a “era digital”. Se o ritmo do mundo pré-coronavírus já era rápido, o luxo do tempo agora 
parece ter desaparecido completamente. As empresas que mapearam a estratégia 
digital em fases de um a três anos precisaram escalar suas iniciativas em questão de 
dias ou semanas. Nesse sentido, uma pesquisa europeia, realizada pela empresa de 
consultoria McKinsey, em abril de 2020, mostrou que cerca de 70% dos executivos da 
Áustria, Alemanha e Suíça manifestaram que a pandemia provavelmente acelerou o 
ritmo de sua transformação digital.
A aceleração já é evidente em vários setores e em várias regiões geográficas do 
mundo. Só para você ter uma ideia de como isso aconteceu, considere como os bancos 
LEITURA
COMPLEMENTAR
147
asiáticos migraram rapidamente os seus canais físicos para o digital. Como o governo 
brasileiro conseguiu bancarizar digitalmente mais de 30 milhões de pessoas em questão 
de uma ou duas semanas (segundo a Caixa Econômica Federal, o seu aplicativo para o 
auxílio emergencial a informais registrou, em apenas seis horas, 10 milhões de cadastros 
finalizados)? Como os provedores de assistência médica passaram rapidamente para a 
tele saúde (teleconsulta, telemedicina)? Como as seguradoras fizeram para a avaliação 
de reclamações de autoatendimento e os varejistas fizeram para viabilizar as compras e 
entregas sem contato?
A crise da Covid-19, aparentemente, ofereceu uma visão repentina de um mundo 
futuro, no qual o digital se tornará central em todas as interações, forçando organizações 
e indivíduos a avançarem na curva de adoção digital quase da noite para o dia. Um mundo 
onde os canais digitais se tornarão o principal (e, em alguns casos, o único) modelo de 
engajamento do cliente, e os processos automatizados se tornarão o principal fator de 
produtividade e a base de cadeias de suprimentos flexíveis, transparentes e estáveis. Um 
mundo em que formas de trabalho ágeis são um pré-requisito para atender as mudanças 
aparentemente diárias no comportamento do cliente.
Na perspectiva de uma evidente aceleração, estamos testemunhando em 2020 
uma verdadeira revolução que está acontecendo nas organizações. Para entender 
completamente o conceito de transformação digital, devemos primeiro definir e 
diferenciar os termos “digitalização”, “engajamento digital” e “transformação digital”:
• Digitalização significa a conversão de produtos do formato analógico para o formato 
digital e as mudanças daí resultantes;
• Engajamento digital é uma expressão usada, de forma muito vaga, que vai desde 
o uso de mídias sociais, até́ definições mais específicas como o uso de dados e 
tecnologias digitais, por parte das pessoas ou das organizações, para automatizar o 
manuseio de dados e otimizar processos;
• Transformação digital é um novo conceito usado por pesquisadores, profissionais de 
empresas de consultoria e executivos, mas que, com frequência, muda de forma e de 
conteúdo, dependendo do contexto no qual ele é utilizado.
A transformação digital é um processo de mudança disruptiva. Começa com a 
adoção e o uso de tecnologias digitais, evoluindo para uma conversão holística implícita 
de uma organização ou deliberada na busca pela criação de valor (HENRIETTE et al., 2016).
Além disso, são necessárias transformações estruturais para implementar a 
transformação digital, relacionadas à estratégia, liderança e cultura organizacional. Os 
impactos da transformação digital, em qualquer organização, podem ser agrupados em 
três níveis diferentes:
• A transformação das experiências do cliente no uso de produtos e serviços da 
organização é expressa no estudo aprofundado dos segmentos de mercado e seu 
comportamento no espaço de marketing, comportamento e lealdade do consumidor, 
148
comunicação interativa com os clientes no processo de vendas e muitos produtos 
digitais, pontos de contato entre a organização e os clientes.
• A transformação dos processos de negócios da organização abrange a automação dos 
processos de P&D, produção e distribuição. As tecnologias digitais também permitem que 
as pessoas trabalhem em diferentes níveis em diferentes áreas funcionais. Ao automatizar, 
padronizar e terceirizar processos globalmente, as organizações podem se tornar mais 
ágeis, mais receptivas às mudanças na demanda e mais capazes de aumentar e sustentar 
a lucratividade. Ao aumentar o trabalho home office dos seus funcionários, a tomada de 
decisões com base em dados reais de relacionamento com o cliente ajuda a acelerar a 
decisão sobre a disponibilidade de produtos em diferentes unidades de produção.
• A transformação do modelo de negócios é baseada em plataformas digitais. De 
fato, o modelo de negócio será cada vez mais baseado em plataformas digitais, 
que acelerarão ainda mais o ritmo da transformação digital, pois, nesta terceira 
década do século XXI, elas estão entrando na sua quarta geração, que incorporarão 
bilhões de usuários, de aplicativos e de sensores, permitindo que as pessoas sejam 
omniconectadas, assim como as máquinas dotadas de inteligência artificial, por meio 
da Internet das Coisas e da computação ubíqua ambiente.
Essas interações ocorrem adicionando conteúdo digital aos produtos e serviços 
existentes em determinada organização e introduzindo novas soluções digitais. As 
iniciativas de transformação digital que estão sendo implementadas nos diferentes 
setores da atividade humana, normalmente, incluem vários projetos de digitalização, 
mas os executivos que acreditam que não há nada mais na transformação digital do 
que a digitalização, estão cometendo um erro estratégico profundo.
Na realidade, a transformação digital exige que a organização lide melhor com 
as mudanças em geral, tornando a “transformação digital” em uma “competência 
organizacional essencial”, à medida que a empresa se torna de ponta a ponta orientada 
para o cliente. Essa agilidade facilitará as iniciativas de digitalização em andamento, 
mas não deve ser confundida com elas.
Portanto, salientamos como consideração final que, digitalizamos as 
informações, digitalizamos processose funções que compõem as operações de um 
negócio e transformamos digitalmente o negócio e sua estratégia. Cada um é necessário, 
mas não é suficiente para o próximo e, o mais importante, digitalização e engajamento 
digital são essencialmente sobre tecnologia, mas a transformação digital não é.
A transformação digital é sobre pessoas. É como melhorar a vida das pessoas, 
nas organizações e na sociedade como um todo e, nesse sentido, a educação digital 
surge como um imperativo neste novo contexto de ecossistemas de geração de valor.
Fonte: adaptada de: https://periodicoscientificos.ufmt.br/revistapanoramica/index.php/revistapanoramica/
article/view/1336. Acesso em: 4 abr. 2023. 
https://periodicoscientificos.ufmt.br/revistapanoramica/index.php/revistapanoramica/article/view/1336
https://periodicoscientificos.ufmt.br/revistapanoramica/index.php/revistapanoramica/article/view/1336
149
RESUMO DO TÓPICO 3
Neste tema de aprendizagem, você aprendeu:
• A influência das janelas da Gestão de Conhecimento perante o processo de 
mapeamento do conhecimento organizacional.
• O significado do capital intelectual e o seu processo de formação nas organizações.
• Como o capital intelectual e o balanced scorecard contribuem para a mensuração do 
conhecimento nas organizações.
• Como os indicadores do conhecimento interferem, direta ou indiretamente, na 
instrumentalização do potencial humano.
150
AUTOATIVIDADE
1 O capital intelectual é a soma do conhecimento de todos em uma empresa, o que lhe 
proporciona vantagem competitiva. O conhecimento existente em uma organização 
que pode ser usado para criar uma vantagem diferencial conceitua assim o capital 
intelectual: uma combinação de ativos intangíveis oriundos das mudanças nas áreas 
da tecnologia da informação, mídia e comunicação e capazes de trazer benefícios 
intangíveis para as empresas bem como capacitar o funcionamento delas. Esses ativos 
são divididos em quatro categorias. Em relação às quatro categorias mencionadas 
em nosso estudo, assinale a alternativa CORRETA: 
a) ( ) Ativos de mercado, ativos de capital, ativo circulante e ativo de receitas.
b) ( ) Ativo de mercado, ativos humanos, ativos de propriedade intelectual e ativos de 
infraestrutura.
c) ( ) Ativos de infraestrutura, ativos de propriedade intelectual E ativos de negócios.
d) ( ) Ativos de mercado, ativos de investimento, ativos de infraestrutura E ativos de 
capital. 
2 A busca por formas de medida em Gestão do Conhecimento tem recebido cada vez 
mais atenção no mercado. As empresas buscam indicadores úteis nesta área, de 
forma a avaliar e controlar melhor as suas iniciativas em Gestão do Conhecimento. 
Uma questão inicial é em relação aos tipos de indicadores a serem utilizados, de 
esforço ou de resultados. Os indicadores que as empresas começam a usar nas suas 
iniciativas em Gestão do Conhecimento, em geral, recaem numa dessas categorias. 
Leia as afirmativas, a seguir, sobre os indicadores da Gestão do Conhecimento: 
I- Indicadores de esforço: evidenciam iniciativas da organização em Gestão do Conhecimento, 
mas sem, necessariamente, refletirem resultados estratégicos ou operacionais. São 
exemplos destes indicadores: quantidade de pessoas treinadas, de grupos de discussão 
existentes, de documentos disponíveis na memória organizacional etc.
II- Indicadores quantitativos: são, em geral, expressos em quantidades e percentuais, 
como fruto de apurações, contabilizações e estatísticas. Dependendo da forma de 
captação primária, tendem a ser mais objetivos, parametrizáveis e comparáveis.
III- Indicadores qualitativos: podem ser traduzidos em números, quantidades e/ou 
posições em uma escala de valor, mas são, essencialmente, fruto de algum tipo de 
avaliação qualitativa decorrente da observação. Podem, às vezes, ser mais subjetivos 
ou dependentes do observador, no entanto, em muitas situações, simplesmente não é 
possível usar outros tipos de indicadores.
IV- Indicadores de resultado: refletem o alcance de objetivos operacionais ou metas 
estratégicas, sem dependerem, de forma exclusiva, das iniciativas de Gestão do 
Conhecimento. São exemplos: aumento de market share e de produtividade, redução 
de reclamações de clientes etc.
151
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) I.
b) ( ) II – III.
c) ( ) III – IV.
d) ( ) I – II – III – IV.
3 Com a perspectiva de mapear os indicadores que interferem, direta ou indiretamente, 
na instrumentalização do potencial humano, são apresentados, de forma objetiva, os 
respectivos indicadores do conhecimento organizacional. Em relação a este assunto, 
assinale a alternativa INCORRETA:
a) ( ) Indicadores administrativos contemplam: clima de abertura com foco no produto e 
no processo; modo de documentação do conhecimento (memória organizacional); 
modo de disseminação das informações (educação e treinamento); perspectiva 
sistêmica (estratégias de avaliação e acompanhamento da performance individual 
e coletiva).
b) ( ) Indicadores tecnológicos contemplam: redes de informação (acúmulo e integração 
de banco de dados); intranet (rede para organizar e compartilhar informações 
e realizar transações digitais dentro da empresa, por meio de e-mail); extranet 
(extensão da internet de uma empresa, utiliza tecnologia world wide web para 
facilitar as comunicações com fornecedores e clientes, a fim de aumentar a 
velocidade e eficiência de seus relacionamentos); sistema nervoso digital (conjunto 
de processos digitais que permitem a uma empresa perceber e reagir a seu 
ambiente, sentir os desafios competitivos e as necessidades dos clientes bem 
como organizar respostas oportunas).
c) ( ) Indicadores comportamentais contemplam: liderança existente (engajamento 
com a missão e a visão organizacional); integração das equipes multifuncionais 
e desenvolvimento de habilidades; foco em aprendizado e educação contínua; 
valorização das comunidades de aprendizagem organizacionais (grupos de 
colaboradores interagindo para criar, manter e desenvolver o conhecimento 
organizacional, com devido apoio e suporte da liderança); concentração criativa 
com consequente capacidade para lidar com as pressões, incertezas, ambiguidades 
e mudanças.
d) ( ) Indicadores de resultado contemplam: índices de faturamento por período; percentual 
de crescimento por período; faturamento médio por cliente ou por produto; participação 
de mercado; rentabilidade por períodos; venda por metro quadrado.
4 Existe um conhecimento pertencente às organizações que pode ser usado para criar 
vantagens e diferenciais, é o que conceituamos de capital intelectual, considerado a 
combinação de ativos intangíveis originários das mudanças nas áreas da tecnologia 
da informação, mídia e comunicação e que trazem benefícios intangíveis para as 
empresas as quais capacitam o seu funcionamento. Este conhecimento é dividido 
em quatro categorias, descreva-os.
152
5 A definição mais adequada de intangível: é “Ativos de capital que não têm existência 
física, cujo valor é limitado pelos direitos e benefícios que, antecipadamente, sua 
posse confere ao proprietário” (KOHLER, 1994 apud ANTUNES, 2000, p. 74). O termo 
“intangível” vem do latim tangere, que significa “tocar”. Logo, os bens intangíveis são 
aqueles que não podem ser tocados, pois não possuem corpo físico, contudo muitos 
outros ativos não têm tangibilidade, mas são classificados como se tangíveis fossem, 
tais como: despesas antecipadas, duplicatas a receber, aplicações financeiras etc. 
Considerando o seu saber a respeito, descreva elementos que podem ser classificados 
como intangíveis.
153
REFERÊNCIAS
ALVARENGA NETO, A. R. C. D. de. Gestão do Conhecimento em Organizações: 
Proposta de mapeamento conceitual integrativo. São Paulo: Saraiva, 2008.
ANGELONI, M. T. Organizações do Conhecimento: Infra-estrutura, pessoas e 
tecnologia. São Paulo: Saraiva, 2008. 
ANTUNES, M. T. P. Capital Intelectual. São Paulo: Atlas, 2000.
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. Rio deJaneiro: Elsevier, 2008.
CHIAVENATO, I. Os Novos Paradigmas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1998. 
DAVENPORT, T. H.; PRUSAK, L. Conhecimento Empresarial: como as organizações 
gerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
FIGUEIREDO, S. P. Gestão do Conhecimento: estratégias competitivas para a criação 
e mobilização do conhecimento na empresa. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.
LÉVY, P. Cibercultura. Tradução de Carlos Irineu da Costa. 2. ed. São Paulo: Editora 34, 
2000. 
MUlBERT, A. L.; MUSSI, C. C.; ANGELONI, M. T. Estrutura: o desenho e o espírito das 
organizações. In: ANGELONI, M. T. Organizações do Conhecimento: Infra-estrutura, 
pessoas e tecnologia. São Paulo: Saraiva, 2008. 
NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de Conhecimento na Empresa: como as empresas 
japonesas geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
OLIVEIRA, D. P. R. Sistemas, Organização e Métodos: Uma abordagem gerencial. São 
Paulo: Atlas, 2009.
VARGAS, E. A inveja na Gestão do Conhecimento: Parte II - Âmbito Organizacional. 
Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento (SBGC). [S. l.], 12 maio 2022. 
Disponível em: http://www.sbgc.org.br/blog/a-inveja-na-gestao-do-conhecimento-
parte-ii-ambito-organizacional. Acesso em: 3 abr. 2023. 
ZABOT, J. M.; SILVA, L. C. M. Gestão do Conhecimento: aprendizagem e tecnologia 
construindo a inteligência coletiva. São Paulo: Atlas, 2002.
155
GERENCIANDO O 
CONHECIMENTO A PARTIR DA 
GESTÃO DO DESEMPENHO
UNIDADE 3 —
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:
• compreender a relevância da gestão do conhecimento, por meio da gestão do 
desempenho;
• reconhecer a atuação gerencial através dos resultados obtidos;
• estabelecer a estrutura de manutenção da gestão por competências, com base na 
cultura de aprendizagem, no sistema de benchmarking e no aprendizado digital;
• compreender a importância da formação humana e da capacitação de colaboradores 
na visão de futuro sustentável dos negócios.
A cada tema de aprendizagem desta unidade, você encontrará autoatividades com o 
objetivo de reforçar o conteúdo apresentado.
TEMA DE APRENDIZAGEM 1 – ATUAÇÃO GERENCIAL SOBRE RESULTADOS
TEMA DE APRENDIZAGEM 2 – GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
TEMA DE APRENDIZAGEM 3 – VISÃO DO FUTURO
Preparado para ampliar seus conhecimentos? Respire e vamos em frente! Procure 
um ambiente que facilite a concentração, assim absorverá melhor as informações.
CHAMADA
156
CONFIRA 
A TRILHA DA 
UNIDADE 3!
Acesse o 
QR Code abaixo:
157
TÓPICO 1 — 
ATUAÇÃO GERENCIAL SOBRE 
RESULTADOS
UNIDADE 3
1 INTRODUÇÃO 
Olá, caro acadêmico! Chegamos a nossa terceira e última unidade de estudo, 
que contempla a Gestão por Competência e Conhecimento. Agora que já conhecemos 
o que é e como funciona o processo de gestão do desempenho, vamos iniciar a última 
etapa dessa jornada: abordaremos alguns assuntos referentes à atuação gerencial 
sobre os resultados da avaliação.
Todo o desenvolvimento do processo de gestão do desempenho objetiva gerar 
informações para auxiliar a atuação gerencial frente aos resultados apresentados. 
Nesta unidade, veremos como essa ferramenta pode ser utilizada para administrar 
o desempenho em suas várias dimensões, considerando, ainda, o feedback como 
ferramenta essencial para a consolidação dos resultados.
Nesta terceira unidade, abordaremos a importância da atuação gerencial sobre 
os resultados da avaliação e apresentaremos as ideias que se referem à entrevista de 
avaliação, contendo uma série de cuidados a serem tomados para que esse momento 
possa gerar uma experiência positiva no avaliado. Em seguida, falaremos sobre a 
importância da cultura de aprendizagem, sistemas de benchmarking e o papel estratégico 
do e-learning. Desse modo, finalizaremos com algumas reflexões que nos permitem a 
visão do futuro na perspectiva da formação humana, desenvolvimento e capacitação, 
bem como falaremos sobre a visão do futuro na concepção da sustentabilidade. 
Bons estudos!
2 ATUAÇÃO GERENCIAL SOBRE RESULTADOS
O processo de avaliação e, posteriormente, gestão do desempenho, constitui 
uma ferramenta gerencial para administrar o desempenho em todas as suas dimensões, 
desde a negociação dos resultados esperados, a análise da capacitação profissional, as 
reuniões para revisão do desempenho até o planejamento das ações para correção dos 
desvios de desempenho. O gerente é o responsável total pelo desempenho, portanto 
a atuação gerencial sobre a dinâmica do processo, em suas várias dimensões, é que 
assegurará o alcance dos objetivos.
158
Com base nesse entendimento, devemos destacar que as ações gerenciais 
sobre o desempenho não podem ter dia e hora preestabelecidos. Devem acontecer 
no dia a dia de trabalho, como decorrência do acompanhamento do desempenho. O 
gerente assume a responsabilidade pela condução do processo e do desempenho 
apresentados em forma de resultados, atribuição, antes, delegada à área de Recursos 
Humanos, que, nessa mudança na filosofia de trabalho, assume papel de prestadora de 
serviços a seus clientes internos, auxiliando e assessorando os gerentes e as equipes 
na busca por soluções e melhores desempenhos.
Essa forte alteração na forma de atuação coloca o gerente à frente de sua equipe, 
passando a exercer, integralmente, seu papel de gestor de pessoas. Por outro lado, a 
atuação do Gestor de Pessoas se torna estratégica quanto as suas responsabilidades de 
integrar as expectativas e a visão estratégica às atividades da organização, por meio de 
capacitação, treinamentos, formulação de políticas, normas, procedimentos e assessoria 
aos gerentes na condução do processo de gestão do desempenho (LUCENA, 2004).
Perceba o quanto é importante a atividade gerencial frente aos resultados 
da equipe, pois dessa forma podemos afirmar que o gestor exerce influência direta 
sobre os resultados alcançados. Essa influência decorre das iniciativas gerenciais em 
acompanhar a equipe durante o processo de construção dos resultados, disponibilizando 
orientações, auxílio, reconhecimento e correções quando necessário. Contudo, mais 
duas configurações, ainda, podem se desenvolver: a atuação ineficaz do gestor, que, por 
meio de orientações e correções não planejadas, acaba por influenciar, negativamente, 
na atuação das pessoas e, consequentemente, no desempenho; e, por fim, a ausência 
de intervenção. Isso ocorre quando o gestor não reconhece ou renuncia a sua 
responsabilidade frente à equipe e aos resultados a serem apresentados, deixando de 
monitorar e acompanhar o desempenho da equipe, o que pode, assim, comprometer o 
resultado geral da equipe e da empresa.
No processo de gestão do desempenho, o resultado do gerente é diretamente 
proporcional ao resultado dos membros da equipe (PONTES, 2008).
IMPORTANTE
3 ENTREVISTA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
A entrevista de avaliação pode ser considerada a parte mais importante de todo o 
processo de avaliação do desempenho. Ela tem por objetivo dar feedback às pessoas sobre 
como elas se saíram em suas atividades e planejar o desenvolvimento futuro. Para evitar 
a sobrecarga e o excesso de envolvimento do entrevistador no processo, recomenda-se 
que as entrevistas sejam divididas em duas sessões ou etapas: uma para a revisão do 
159
desempenho, e a outra para os planos de crescimento e desenvolvimento do avaliado. 
Esse procedimento alivia a pressão de tempo, e o entrevistador pode oferecer atenção 
adequada a cada uma das etapas da entrevista de avaliação (CHIAVENATO, 2004).
O processo de devolutiva dos resultados, aqui denominado entrevista de 
avaliação, deve ser entendido como um momento único entre o avaliador e o avaliado, 
pois possibilita maior aproximação, compartilhamento de conhecimentos e criação de 
relacionamentos mais transparentes. Contudo, esse propósito somente será alcançado 
por meio de uma atuação assertiva por parte do avaliador no momento da entrevista, 
iniciando com o acompanhamento do desempenho ao longodo período, a revisão 
dos resultados e, principalmente, o seu planejamento, bem como a capacidade de 
comunicação e argumentação junto ao avaliado.
Dessa forma, os gestores devem ser capazes de adequar o tipo de entrevista de 
acordo com o objetivo, o assunto, a personalidade do avaliado e o tempo disponível, pois 
a entrevista requer uma abordagem flexível.
Levando em consideração a importância que a entrevista de avaliação assume 
frente ao processo de gestão de desempenho, recorremos à abordagem de Bohlander 
(2003) para elucidar um pouco mais sobre esse momento tão relevante. De acordo com 
o referido autor, existem três tipos de entrevistas, sendo: Falar e Convencer; Falar e 
Ouvir; e Solução de Problemas. Vamos entender um pouco mais sobre cada um:
• Falar e Convencer: as habilidades exigidas nesse tipo de entrevista incluem a 
capacidade de persuadir um colaborador a mudar no sentido da maneira prescrita. Isso 
pode exigir novos comportamentos por parte do avaliado, e o uso hábil de incentivos 
pode ajudar para a motivação no processo de mudança (BOHLANDER, 2003).
• Falar e Ouvir: nesse tipo de entrevista, as habilidades exigidas incluem a 
capacidade de comunicar, na primeira parte da entrevista, os pontos fortes e fracos 
do desempenho. Na segunda parte, exploram-se, amplamente, os sentimentos do 
avaliado sobre a situação. Esse método requer do avaliador a capacidade de ouvir 
opiniões discordantes e lidar com comportamento defensivo. O método Falar e Ouvir 
pressupõe que a oportunidade de liberar os sentimentos de frustração ajudará o 
colaborador a reduzi-los ou superá-los (BOHLANDER, 2003).
• Solução de Problemas: as habilidades associadas a esse tipo de entrevista são 
similares ao processo de “Falar e Ouvir”, pois ouvir, aceitar e reagir aos sentimentos 
são elementos importantes para a resolução de problemas. 
Entretanto, o método vai além, busca estimular o crescimento e o 
desenvolvimento, discutindo, racionalmente, os problemas, as necessidades, os 
métodos, as inovações e as insatisfações. Ao conduzir uma entrevista dentro desses 
moldes, o avaliador incentivará o colaborador a pensar, fazendo com que ele desenvolva 
160
sua criatividade, segurança, tomada de decisão, comprometimento e autovalorização 
(BOHLANDER, 2003).
3.1 CONDUZINDO A ENTREVISTA DE AVALIAÇÃO
Embora não haja regras de como conduzir uma entrevista de avaliação, há 
algumas orientações que podem levar o colaborador a aceitar melhor o feedback, a 
ficar mais satisfeito com a entrevista e a desejar melhorar no futuro. É importante que o 
gestor avaliador desenvolva sua própria estratégia, levando em consideração seu próprio 
estilo e personalidade, o perfil e a personalidade do avaliado, bem como o contexto e as 
circunstâncias em que se desenvolverá a entrevista.
Diante desse desafio, Bohlander (2003) nos traz uma série de orientações que 
objetivam facilitar a condução da entrevista de avaliação:
• Peça uma autoavaliação: peça para que o colaborador faça uma avaliação do 
próprio desempenho antes da entrevista, pois mesmo que essas informações não 
sejam usadas formalmente o objetivo é conduzi-lo a uma reflexão sobre seus próprios 
resultados, evitando que a pessoa seja pega de surpresa.
• Estimule a participação: o objetivo inicial de uma entrevista de avaliação é 
estabelecer o diálogo para o aprimoramento do desempenho. Quanto mais ativa for 
a participação do avaliado, maior será a probabilidade de gerar ideias e encontrar 
soluções criativas para os problemas. Portanto, o avaliador deve, a todo o momento, 
estimular a participação e buscar o comprometimento do avaliado. Em geral, o 
avaliador deve falar, em média, de 30 a 35% do tempo, e no restante ele deve ouvir as 
respostas e as opiniões.
• Expresse o reconhecimento: o elogio é um processo motivador, principalmente 
em uma entrevista de avaliação. Por isso, estabeleça o feedback positivo e reforce os 
pontos favoráveis do desempenho. Muitos autores recomendam iniciar a entrevista 
pelos pontos positivos, pois entende-se que, dessa forma, o avaliado se colocará em 
uma posição menos defensiva; porém esse método pode despertar no avaliado a 
preocupação de que as críticas ainda virão.
 
• Minimize críticas: ninguém gosta de ser criticado. Geralmente, as pessoas são 
capazes de absorver um número limitado de críticas antes de adotar uma postura 
defensiva. Partindo da ideia de que a entrevista tem por finalidade o aprimoramento, 
o avaliador deve dosar o volume de críticas. Se houver um número grande de pontos 
negativos, é aconselhável que o avaliador eleja as questões mais problemáticas e 
importantes para serem trabalhadas primeiro, porém controlando bem as dosagens. 
Faça apenas as críticas que forem realmente necessárias, e tome cuidado para não 
exagerar: faça do aprimoramento sua meta.
161
• Mude o comportamento, e não a pessoa: ao lidar com situações problemáticas, 
o avaliador deve considerar que o problema não é a pessoa, mas suas ações e seus 
comportamentos adotados no trabalho. Trabalhe com base nos fatos evidenciados 
por meio do comportamento do avaliado, evitando emitir opiniões e recomendações 
a áreas que são, intrinsecamente, pessoais. 
• Foco na solução de problemas: ao tratar questões de desempenho é comum entrar 
no jogo da culpa, iniciando uma discussão que, geralmente, só abala o relacionamento. 
É importante considerar que, diante de uma situação-problema, o mais importante é 
descobrir como solucionar o problema e, em segundo plano, se houver necessidade, 
quem realmente é o responsável ou o culpado. O foco da entrevista deve estar em 
encontrar as causas dos problemas e estabelecer planos para solucioná-los.
• Dê apoio: uma das melhores técnicas para o avaliador engajar um colaborador no 
processo de solução de problemas consiste em perguntar: - “o que posso fazer para 
ajudá-lo?”. Frequentemente, os colaboradores atribuem os problemas a obstáculos 
reais ou percebidos (como procedimentos burocráticos ou recursos inadequados). 
Ao estar disponível e dar apoio, o avaliador mostra ao colaborador que ele tentará 
eliminar os bloqueios externos e, junto a ele, atingirá padrões elevados.
• Estabeleça metas: o objetivo da entrevista é estabelecer planos para o 
aprimoramento do desempenho. É importante estabelecer uma visão de futuro, ao 
invés de resgatar o desempenho passado. Isto é, é preciso enfatizar os pontos fortes 
que devem ser aproveitados; concentrar-se na oportunidade; estabelecer prioridades 
e datas para o cumprimento; e descrever qual é o objetivo e como será atingido.
• Follow-up diário: o feedback é mais útil quando imediato e específico a uma situação 
particular. É importante que o avaliador estabeleça um feedback periódico, de preferência 
informal. Algumas empresas adotam pequenas sessões de feedback diárias.
Observe quantas alternativas de atuação o gestor dispõe para a elaboração de sua 
estratégia para a entrevista de avaliação. É de suma importância que o gestor seja conhecedor 
de tais alternativas e recursos para que possa desenvolver, autonomamente, sua forma de 
atuação, porém levando em consideração o aspecto-chave: a busca da melhoria contínua.
3.2 ETAPAS A SEREM OBSERVADAS NA ENTREVISTA DE 
AVALIAÇÃO
Para que haja chances de sucesso no processo de execução da entrevista de 
avaliação de desempenho, é necessário que o avaliador seja estratégico e cuidadoso 
com o desenvolvimento do processo, para evitar, assim, uma experiência negativa ou 
traumática para o avaliado. Diante dessa necessidade, Bohlander (2003) nos propõe 
algumas ideias que denominamos, aqui, etapas para a entrevista de avaliação, sendo:
162
Quadro 1 – Etapas para a entrevista de avaliação
Programação da Entrevista 
de Avaliação de Desempenho
Preparando-se para a 
Entrevista de Avaliação de 
Desempenho
Conduzindo a Entrevista de
Avaliação de Desempenho
 • Marque a data da revisão 
e avise o colaborador com 
antecedência de 10 a 15 dias.
 • Revise a documentação 
coletada durante o período de 
avaliação.• Selecione um local que 
seja confortável para uma 
conversa franca e sincera.
 • Peça ao colaborador para que 
se prepare para a reunião, 
revisando seu desempenho, 
objetivos no cargo e metas de 
desenvolvimento.
 • Prepare-se para dar exemplos 
do desempenho acima ou 
abaixo da média.
 • Discuta cada período da 
avaliação, um por vez, 
considerando pontos fortes e 
fracos.
 • Deixe claro que se trata de um 
processo de avaliação.
 • Quando o desempenho fica 
aquém, discuta e planeje 
como reforçá-lo.
 • Seja específico e descritivo, 
evitando generalizações e 
julgamentos, bem como relate 
fatos ao invés de avaliá-los.
 • Depois que a avaliação for 
preenchida, deixe-a, de lado, 
por alguns dias e revise-a.
 • Discuta a diferença entre você 
e o funcionário e resolva-a. 
Confira se o
 • avaliado está de acordo com o 
resultado.
 • Siga e cumpra todas as 
etapas exigidas pelo sistema 
de avaliação de sua empresa.
 • Discuta e elabore planos com 
o avaliado para que sejam 
tomadas ações corretivas.
 • Mantenha uma conduta 
profissional e de apoio 
com relação à discussão de 
avaliação.
Fonte: adaptado de: Bohlander (2003)
4 A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO E DO FEEDBACK 
NA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Para que uma entrevista ocorra, é necessária a troca de feedback. Partindo desse 
princípio, é importante considerar que o feedback se desenvolve com base no processo 
da comunicação humana. Diante disso, precisamos considerar alguns aspectos sobre a 
163
comunicação. Segundo Pontes (2008), comumente pensa-se como serão proferidas as 
palavras, sempre objetiva-se utilizar a forma mais clara possível considerando se o tom 
deverá ser mais baixo ou mais alto, se a fala deverá ser lenta ou rápida e, até mesmo, se 
deverá apresentar aspecto cômico ou sóbrio.
A boa comunicação é uma série de verificações que fazemos, primeiro, em nós 
mesmos e, em seguida, na outra pessoa. Ouvir é o grande segredo da alta qualidade na 
comunicação. Segundo o referido autor, para que uma comunicação seja considerada 
boa, faz-se necessária a presença de quatro elementos, sendo: falar, ouvir, ouvir-nos falar 
e ouvir-nos ouvir. Ao pensar o processo da avaliação de desempenho, é essencial garantir 
uma comunicação de qualidade, pois além de atender ao aspecto psicológico, é condição 
comum a todos o desejo de ter conhecimento acerca de seu próprio desempenho.
O feedback é a ferramenta que orienta o desempenho das pessoas nessa 
direção, pois se for emitido de forma clara e franca, permite o estabelecimento de um 
bom relacionamento, ajudando a criar um clima positivo para o trabalho.
4.1 O PROCESSO DE COMUNICAÇÃO
É importante percebermos que todo comportamento é comunicação! Toda 
interação, qualquer que seja, supõe, por definição, um modo de comunicação. O problema 
básico em uma comunicação é que a informação captada por uma pessoa pode não 
ser aquela que o emissor quis transmitir. Quem fala e quem ouve são duas pessoas 
distintas, vivendo em mundos diferentes, por isso muitas coisas podem acontecer e 
causar distorções nas mensagens entre elas.
O aparelho sensorial humano não transmite uma duplicata exata da realidade 
do mundo externo para a mente do observador. Nossas necessidades e experiências 
tendem a colorir o que vemos e ouvimos. As mensagens que não desejamos aceitar 
são reprimidas; outras, ampliadas, e outras, ainda, tiradas do nada ou distorcidas da 
realidade. Na sequência, Pontes (2008) nos traz algumas ideias que procuram responder 
o motivo das comunicações se destruírem. Acompanhe a seguir:
Quadro 2 – Motivo das comunicações se destruírem
 • Um dos motivos é que ouvimos só o que queremos ouvir.
 • A maioria das pessoas resiste à mudança. Ignora qualquer coisa que vá contra as suas crenças.
 • O receptor não só avalia o que ouve em termos de bases de experiências pessoais, mas também 
leva em conta o emissor.
 • Grande dificuldade de separar o que ouvimos do que sentimos com relação ao emissor.
Fonte: adaptado de: Pontes (2008)
164
As percepções diferentes também intervêm na distorção da comunicação, em 
que as pessoas interpretam o mesmo estímulo de modos diferentes, dependendo de 
sua experiência prévia. Como exemplo, tomemos o caso de um supervisor que está 
observando um grupo de funcionários rindo:
• Para o administrador que acredita que o trabalho deve ser duro para ser produtivo, o 
riso lhe comunica que o tempo está sendo desperdiçado.
• Para o administrador que acredita que funcionários contentes trabalham mais 
arduamente, o riso lhe comunica que ele está funcionando bem como administrador.
• Para o administrador que tem uma personalidade insegura, o riso lhe comunica que 
as pessoas estão rindo dele.
As palavras podem significar diferentes coisas a diferentes pessoas, pois a 
linguagem é um método de usar símbolos para representar fatos e sentimentos, ou seja, 
não podemos transmitir “significados”, mas “palavras”. E as mesmas palavras podem 
sugerir coisas bem diferentes a diferentes pessoas. Os significados estão nas pessoas, 
e não nas palavras (PONTES, 2008).
Grupos ocupacionais e grupos sociais tendem a desenvolver sua própria 
linguagem especial, chamada “gíria”. Algumas vezes, os membros do grupo esquecem 
disso quando estão falando com um estranho, que não entende estes significados 
internos. A comunicação não verbal, como, por exemplo, o olhar para os olhos, a forma 
da boca, os músculos da face e, até mesmo, a postura do corpo, pode dizer mais sobre o 
que a outra pessoa realmente pensa do que as palavras que ela está usando. O inverso 
é que nós mesmos também comunicamos coisas sem intenção.
As emoções também produzem efeitos sobre a comunicação, pois quando nos 
sentimos inseguros, aborrecidos ou receosos, o que ouvimos e vemos parece ser mais 
ameaçador do que quando nos sentimos seguros e em paz com o mundo. A tristeza e 
o desespero dão cor a tudo o que fazemos e vemos. Do mesmo modo, quando alegres, 
podemos “não ouvir” problemas ou críticas (PONTES, 2008).
Vivemos em um mundo de palavras e cercados de sons o tempo todo, e as 
pessoas aprendem a “desligar” muitas coisas. O que o administrador diz pode ser 
ignorado, nunca ouvido, porque soa como o que ele sempre diz: “trabalhe com eficiência, 
economize material”. Assim, antes que as pessoas possam ouvir uma mensagem, devem 
aprender a discriminar entre os ruídos de fundo (o que sempre se diz) e o que constitui 
uma nova informação significativa (PONTES, 2008).
Pode-se melhorar a comunicação por meio de técnicas, mas nenhuma delas 
cura tudo, pois a perfeita compreensão entre as pessoas é impossível. O feedback talvez 
seja o mais importante método de melhorar as comunicações. Esse termo, adotado da 
165
engenharia, refere-se à habilidade de certas máquinas complexas verificarem seu próprio 
desempenho e corrigi-lo. Em nossas comunicações, mesmo em conversas casuais, 
estamos alerta para saber se somos compreendidos. Limitar o receptor à resposta “sim” 
ou “não” é menos eficiente do que permitir que amplie os seus comentários.
A maioria das comunicações é uma combinação de fatos e sentimentos. 
Somente quando o emissor é capaz de experimentar um feedback do receptor, pode 
ele realmente saber o que está ouvindo e o que não está. É difícil entender-se com um 
ouvinte quando você está tentando comunicar algo que contradiz suas expectativas. 
Portanto, é preciso ser sensível ao que se diz e ao impacto provocado nos sentimentos 
do receptor, adequando-se ao seu vocabulário, interesses e valores (PONTES, 2008).
4.2 O CONTEXTO E A APLICAÇÃO DO FEEDBACK
Feedback é um termo oriundo da cibernética e, atualmente, é bastante 
difundido em Psicologia, Sociologia, Pedagogia, Medicina, Administração e outras áreas 
do conhecimento. É usual a utilização do termo em inglês, sua forma original. Feedback 
significa retroação, retroalimentação ou retro informação (MISSEL, 2016). Usa-se 
principalmente nos sistemas eletrônicos, e também nas viagens espaciais para anotar 
o mecanismo que regula as navesno voo espacial. A estação terrestre observa e obtém 
informações da nave, que, por sua vez, envia informações para a Terra, para prosseguir 
sua viagem ou para corrigir desvios da rota marcada (MISSEL, 2016).
Nós igualmente desviamo-nos, às vezes, nas relações interpessoais, no nosso 
modo de proceder e de interagir, ocasionando falhas e queda em nosso desempenho. 
Por isso, é de toda convivência usar nosso próprio mecanismo de feedback para pôr-nos 
novamente em órbita. Aplicando-o nas relações interpessoais, torna-se uma forma de 
ajuda a outra pessoa ou ao grupo, considerando a possibilidade de mudança na conduta. 
Pontes (2008, p. 187), dentro da gestão do desempenho, define o feedback como:
Feedback é a comunicação para fornecer informações sobre como 
é percebida a atuação de quem está ouvindo e se a forma dessa 
atuação pode estar afetando o trabalho de outras pessoas. É um 
processo de ajuda para a mudança de comportamentos inadequados, 
manutenção de comportamentos desejáveis e orientação para novos 
comportamentos, contudo o feedback deve fornecer a informação 
sobre o desempenho de forma clara e objetiva.
Diante da fala do autor, podemos perceber que feedback é a informação que se 
dá a uma pessoa sobre como o seu comportamento está sendo percebido e como isto 
afeta a postura dos demais. É válido também para expressar como a atuação do grupo 
está afetando uma ou mais pessoas. Em suma, o feedback é um processo de ajuda 
mútua para a mudança de comportamento. É um mecanismo auxiliar para quem deseja 
perceber quanta afinidade existe entre suas intenções e sua conduta e, assim, melhorar 
o seu desempenho (PONTES, 2008).
166
O feedback utilizado em uma avaliação, tanto formal como informal, busca 
analisar o desempenho passado com vistas ao desempenho futuro, objetivando o maior 
aproveitamento do potencial do profissional. Assim, o feedback não é um “ajuste de 
contas”, mas uma análise construtiva do desempenho e do potencial do colaborador. 
Por isso, é importante desenvolver tanto a habilidade de receber como a de emitir 
feedback. Contudo, apenas o reconhecimento dessa importância não basta, é preciso 
muito exercício, pois não é fácil dar e, muito menos, receber feedback (PONTES, 2008).
A arte de dar feedback
Autor: Harvard Business Review
Editora: Sextante
Sinopse: para ajudar as pessoas a atingirem as metas e realizarem 
seu potencial, você precisa fornecer feedback regularmente. 
Entretanto, a tensão de falar sobre questões delicadas pode ser 
esmagadora. Como passar a mensagem adequada para que ela seja 
não, apenas, bem recebida, mas capaz de motivar e incentivar as 
mudanças necessárias? A arte de dar feedback fornece conselhos 
práticos para transformar qualquer conversa sobre desempenho 
– de atualizações semanais a avaliações anuais – em uma 
oportunidade de crescimento e desenvolvimento. Não importa se 
você quer reconhecer um trabalho exemplar ou abordar problemas 
de comportamento, neste livro, você encontra dicas certeiras para 
promover o melhor da sua equipe.
Fonte: adaptado de: https://www.leitoraviciada.com/2019/04/sextan-
te.html#:~:text=Para%20ajudar%20as%20pessoas%20a,quest%-
C3%B5es%20delicadas%20pode%20ser%20esmagadora. Acesso em: 
31 mar. 2023.
DICA
4.3 DIFICULDADE PARA RECEBER FEEDBACK
Precisamos concordar que é difícil aceitar nossas limitações e carências e, 
ainda mais, admiti-las para outras pessoas publicamente. No processo de feedback, 
a questão da confiança no outro é o ponto crítico, e isto aumenta a dificuldade em 
aceitá-lo, principalmente em situações de trabalho que possam afetar nosso status 
ou imagem. Podemos também recear o que a outra pessoa pensa a nosso respeito, 
por sentir que nossa privacidade esteja sendo violada ou por imaginar que o apoio que 
esperamos nos esteja sendo negado.
Às vezes, ao recebermos informações que indicam estarmos contribuindo para 
manter um problema, reagimos defensivamente; negando a validade do feedback, 
agredimos o comunicador, apontando-lhe também seus erros etc. Isso porque a 
167
resolução de um problema pode significar descobrir e reconhecer alguma faceta de 
nossa personalidade que temos negado ou, até mesmo, evitado pensar. Diante disso, 
devemos trocar os dois dês, defender e debater, pelos dois pês, prestar atenção e 
procurar entender o que está sendo comunicado (KRAUSZ, 1999).
4.4 DIFICULDADE PARA EMITIR FEEDBACK
Há alguns pontos de atenção ao se dar um feedback. O objetivo ao se dar um 
feedback não é demonstrar nossa inteligência e habilidade, mas pensar na utilidade da 
informação para o receptor. Também é preciso atenção no que tange a se reagir somente 
a um aspecto do que vemos no comportamento do outro, considerando nossas próprias 
limitações e, com isso, demonstrarmos parcialidade e ação exclusivamente avaliativas. 
Assim, o processo de feedback serve mais como desabafo (alívio de tensão), como 
agressão ao receptor, velada ou manifestada.
Outra questão que se evidencia é que, muitas vezes, amedrontamo-nos 
frente às reações dos outros, a sua mágoa, a sua impressão sobre nós, a sua raiva etc. 
Isto é, amedrontamo-nos com a possibilidade de o feedback não ser, corretamente, 
interpretado, e isso ocorre porque em nossa cultura o feedback ainda é percebido como 
uma crítica negativa, com implicações emocionais (KRAUSZ, 1999).
4.5 SUPERANDO AS DIFICULDADES DE EMITIR E RECEBER 
FEEDBACK
Para superar as dificuldades em emitir e receber feedback, primeiramente 
necessitamos entender, essencialmente, a sua finalidade, que é fornecer informações 
sobre o comportamento e o desempenho, com base em dados objetivos, de tal forma 
que a pessoa avaliada possa manter uma atitude positiva com relação a si própria e ao 
seu trabalho; ou, ainda, estimular aquele que recebe a avaliação a comprometer-se com 
o planejamento pessoal, a fim de buscar padrões estabelecidos de comportamento e 
desempenho. Krausz (1999) menciona que, para superar tais dificuldades, é necessário:
• estabelecer uma relação de confiança recíproca para diminuir as barreiras entre 
comunicador e receptor;
• demonstrar respeito, tratando da maneira que gostaria de ser tratado;
• reconhecer que o feedback é um processo de exame conjunto;
• aprender a ouvir, a receber feedback sem reações emocionais intensas;
• aprender a dar feedback de forma habilidosa, sem conotações emocionais intensas.
168
4.6 PRINCÍPIOS PARA O FEEDBACK EFICAZ
O feedback eficaz é aquele que consegue promover as alterações ou as 
mudanças objetivadas de forma a evidenciar as qualidades do avaliado, estimulando-o 
para a mudança e o aprimoramento do desempenho. Diante desse desafio, Krausz 
(1999) nos oferece algumas orientações sobre como tornar o feedback mais eficaz. 
Nesse sentido, a autora destaca que ele necessita apresentar algumas características 
específicas que o tornará mais poderoso. Observe o quadro a seguir.
Quadro 3 – Tipos de feebacks eficazes
 • Aplicável: ser dirigido para comportamentos que o receptor possa modificar. Quando indicamos 
alguma limitação sobre a qual a pessoa não possui controle algum, só conseguimos aumentar a 
frustração.
 • Neutro: ser descritível ao invés de avaliativo. Quando se evita o julgamento e faz-se, apenas, o relato 
de um evento ou fato, reduz-se a necessidade do outro reagir de forma defensiva. Nesse caso, o 
objetivo é provocar na pessoa uma autoavaliação por meio da análise dos fatos, e não 
por meio das opiniões.
 • Específico: é o oposto da generalização. Quando o feedback é generalizado, a mensagem fica vaga, 
perde sua força e significado, e o receptor não dispõe de dados suficientes para compre-
endê-lo e utilizá-lo.
 • Solicitado: o feedback será mais útil quando não imposto, isto é, quando a própria pessoa formulou 
a pergunta que permite ao emissor oferecer uma observação.
 • Oportuno: geralmente é mais efetivo se for oferecido imediatamente depois de ocorrer a conduta. 
Saber quando oferecer feedback é tão importante quanto saber como fazê-lo.
 • Direto: ser oferecido, pessoale diretamente, ao interessado, e não a colegas, superiores, subordina-
dos ou outras pessoas.
 • Comprovado: solicitar que o receptor repita a mensagem para a comprovação da sua compreensão, 
conforme a expectativa do emissor.
Fonte: adaptado de: Krausz (1999)
169
4.7 DESENVOLVENDO O PROCESSO DE FEEDBACK
Como já mencionado, o feedback é uma ferramenta administrativa que 
possibilita a troca e a retroalimentação de informações a respeito de uma determinada 
pessoa. Cabe reforçar a necessidade de alto preparo, por parte dos avaliadores, para o 
estabelecimento do feedback, evitando, assim, a geração de experiências negativas ou 
traumáticas naquele que recebe.
Ainda, vale a pena mencionar que o processo de feedback deve ser entendido 
como um momento muito importante entre o gestor e seu colaborador, e que ele deve 
sempre priorizar a melhoria contínua. Dessa forma, quanto mais o emissor do feedback 
estiver preparado e conhecer os seus processos e etapas, maior será seu poder sobre a 
situação e, naturalmente, a tendência em alcançar melhor o resultado.
Como já estudamos, porém, é comum gerentes apresentarem dificuldades em 
lidar com pessoas e, ainda, terem sérias limitações com relação à prática do feedback. 
Partindo dessa realidade e de uma necessidade em instruir melhor os gestores sobre 
como é possível conduzir o feedback de maneira assertiva e processual, elaboramos 
o Quadro 4, que resume as etapas e as instruções do que fazer em cada momento do 
processo de feedback.
Quadro 4 – Etapas do processo de feedback
1 - ABRE
ABRA falando do motivo da reunião, reforçando os aspectos positivos da pessoa 
e do momento. Faça a proposta do contrato psicológico: 1º espontaneidade, 2º 
disponibilidade e 3º sigilo.
2 - ESCLARECE
ESCLAREÇA a situação, fale da sua percepção sobre o ponto abordado e sempre 
demonstre casos práticos utilizando exemplos sobre o assunto. Estimule-o 
treinando a relatar seu ponto de vista sobre o assunto abordado (o que você tem 
a dizer sobre esse assunto?).
3 - ENVOLVE
ENVOLVA a pessoa nos passos para a solução do problema, estimule-a treinando 
a relatar sua proposta de mudança (o que você está disposto a fazer para mudar 
essa situação?).
4 - CONCORDA Ganhe CONCORDÂNCIA sobre os próximos passos e responsabilidades. Estabele-
ça objetivos e datas para uma nova avaliação.
5 - FECHA
FECHE resumindo os pontos abordados, rea rme as expectativas, expresse sua
con fiança, mantendo uma postura de respeito; valorize os aspectos positivos da
pessoa, sinalize os ganhos positivos da mudança, agradeça e se despeça.
Fonte: adaptado de: Pereira (2012)
170
O quadro anterior é o resultado de uma série de experiências com relação 
ao tema, que procuramos, de forma clara e objetiva, sistematizar em uma sequência 
de eventos que pudesse proporcionar ao gestor avaliador maior segurança sobre o 
assunto. Baseado nessa proposta, o gestor pode estabelecer um planejamento prévio 
sobre os assuntos a serem abordados e especifi car em que momento cada um deve ser 
tratado, podendo, ainda, identifi car a necessidade de reforçar alguma informação em 
um dado momento ou, ainda, acelerar o processo de explicações e tratar, com maior 
foco, os resultados a serem alcançados, buscando o reconhecimento da outra parte 
sobre aquilo que está sendo tratado. Enfi m, o quadro tem a fi nalidade de propor uma 
ideia geral sobre como conduzir adequadamente uma reunião de feedback.
Procedimentos para o feedback 
Para reforçar a ideia sobre os cuidados a serem tomados na prática do feedback, Pontes 
(2008) nos propõe alguns procedimentos, os quais consistem em uma série de observações 
e cuidados a serem tomados antes, durante e depois da reunião de feedback:
• analisar a situação: qual é o problema? Tenha bem claro o que, no comportamento 
e nos desempenhos atuais, precisa ser mudado e o porquê. Disponha de exemplos;
• ajustar-se à receptividade: é muito importante ter em mente que as pessoas diferem 
em sua capacidade de absorver as críticas, e que a capacidade de uma determinada 
pessoa também pode variar a cada dia;
• criar o ambiente propício: é importante estabelecer um clima de verdade, para que 
o respeito mútuo e a possibilidade de criticar e ser criticado prevaleçam;
• comunicar-se assertivamente: faça uso de sua competência em comunicar. Lembre-
se de que: o que você diz representa 7% da comunicação; a maneira como você diz 
representa 38%; e sua linguagem corporal representa 55% da 
comunicação;
• descrever o comportamento que deseja mudar: é essencial 
que a pessoa, primeiro, compreenda qual é o ponto; depois, 
que aceite a existência do problema; e, fi nalmente, que ela 
aceite a necessidade de mudar;
• descrever o comportamento desejado: é muito importante 
deixar claro o comportamento ou o desempenho que se 
deseja que a pessoa apresente no futuro;
• concentrar-se naquilo que se acha bom: tenha certeza de 
que você está levando em conta o que está funcionando, o 
que está de acordo, tanto quanto o que não está de acordo, 
isto é, as áreas que precisam de melhorias;
• chegar a um acordo: você não pode forçar uma pessoa a 
mudar seu comportamento ou desempenho, pode ajudá-
la e encorajá-la, mas apenas a pessoa pode, efetivamente, 
executar a mudança. Assim, é essencial que a pessoa 
concorde.
INTERESSANTE
171
5 MENSURANDO O CONHECIMENTO E O CAPITAL 
INTELECTUAL
O capital intelectual é a soma do conhecimento de todos em uma empresa, 
o que lhe proporciona vantagem competitiva. O capital intelectual é o conjunto de 
conhecimentos e informações que uma pessoa ou instituição possui, que é colocado 
ativamente a serviço da realização de objetivos econômicos. O conhecimento existente 
em uma organização e que pode ser usado para criar uma vantagem diferencial é o 
que conceitua capital intelectual como sendo uma combinação de ativos intangíveis, 
oriundos das mudanças nas áreas da tecnologia da informação, mídia e comunicação, que 
trazem benefícios intangíveis para as empresas e que capacitam o seu funcionamento, 
sendo divididos em quatro categorias:
1) Ativo de mercado: potencial da entidade com seus ativos intangíveis relacionados 
com o mercado, como marca, lealdade dos clientes, negócios em andamento, canais 
de distribuição, franquias etc.
2) Ativos humanos: benefícios que o indivíduo proporciona para a organização, como 
expertise, criatividade, conhecimento e habilidade para resolver problemas de forma 
coletiva e dinâmica.
3) Ativos de propriedade intelectual: estes são os que necessitam de proteção legal 
para proporcionar benefícios futuros para a empresa, tais como know-how, segredos 
industriais, copyright, patentes, design etc.
4) Ativos de infraestrutura: incluem tecnologias, metodologias e processos 
empregados, tais como cultura, sistema de informação, métodos gerenciais, 
aceitação de riscos, banco de dados de clientes etc.
O Capital Intelectual envolve basicamente três questões: a) o valor do capital 
intelectual excede, por muitas vezes, o valor dos ativos que constam no balanço; b) 
o capital intelectual é a matéria-prima da qual os resultados financeiros são feitos: 
resultados financeiros derivam da matéria-prima do capital intelectual; c) diretores e 
gerentes têm que distinguir os dois tipos de capital intelectual, sendo capital humano e 
capital estrutural. Como já vimos, o capital humano importa por ser a fonte de inovações 
e renovações, e o capital estrutural coloca novas ideias para trabalhar e pode ser usado 
várias vezes para criar valor.
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5.1 O DESAFIO DA MENSURAÇÃO
Existe uma combinação de fatores e forças que levam a organização a dirigir-
se para determinada direção. Essas forças são divididas em quatro categorias como 
possíveis formadoras e direcionadoras da evolução e das mudanças incorridas pelos 
sistemas de mensuração de desempenho organizacional. São elas:
• influências internas, ou seja, relações de poder e coalizões de interesses dominantes;
• influências externas, ou seja, a legislação e a volatilidade dos