MATERIAL GESTÃO DE DESEMPENHO

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GESTÃO DO 
DESEMPENHO
PROFESSORES
Me. Angela Ferreira de Lima Pizzaia
Me. Luciano Santana Pereira 
Me. Renata Emy Koyama
ACESSE AQUI 
O SEU LIVRO 
NA VERSÃO 
DIGITAL!
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/8973
EXPEDIENTE
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. 
Núcleo de Educação a Distância. PIZZAIA, Angela Ferreira de 
Lima; PEREIRA, Luciano Santana; KOYAMA, Renata Emy.
Gestão do Desempenho. 
Angela Ferreira de Lima Pizzaia, Luciano Santana Pereira e Re-
nata Emy Koyama.
Maringá - PR.: UniCesumar, 2021. 
208 p.
“Graduação - EaD”. 
1. Gestão 2. Desempenho. 
FICHA CATALOGRÁFICA
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jd. Aclimação - Cep 87050-900 | Maringá - Paraná
www.unicesumar.edu.br | 0800 600 6360 
Coordenador(a) de Conteúdo 
Luciano Santana Pereira
Projeto Gráfico e Capa
Arthur Cantareli, Jhonny Coelho
e Thayla Guimarães
Editoração
Isabela M. Belido.
Design Educacional
Barbara Neves
Revisão Textual
Carla Farinha
Ilustração
Natalia Scalassara
Fotos
Shutterstock CDD - 22 ed. 658.3 
CIP - NBR 12899 - AACR/2Impresso por: 
Bibliotecário: João Vivaldo de Souza CRB- 9-1679
DIREÇÃO UNICESUMAR
NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
Diretoria Executiva Chrystiano Mincoff, James Prestes, Tiago Stachon Diretoria de Graduação e Pós-graduação 
Kátia Coelho Diretoria de Cursos Híbridos Fabricio Ricardo Lazilha Diretoria de Permanência Leonardo Spaine Head 
de Graduação Marcia de Souza Head de Metodologias Ativas Thuinie Medeiros Vilela Daros Head de Tecnologia e 
Planejamento Educacional Tania C. Yoshie Fukushima Head de Recursos Digitais e Multimídias Franklin Portela 
Correia Gerência de Planejamento e Design Educacional Jislaine Cristina da Silva Gerência de Produção Digital 
Diogo Ribeiro Garcia Gerência de Recursos Educacionais Digitais Daniel Fuverki Hey Supervisora de Design 
Educacional e Curadoria Yasminn T. Tavares Zagonel Supervisora de Produção Digital Daniele Correia
Reitor Wilson de Matos Silva Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho Pró-Reitor de Administração Wilson de 
Matos Silva Filho Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva Pró-Reitor de Ensino 
de EAD Janes Fidélis Tomelin Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi
BOAS-VINDAS
Neste mundo globalizado e dinâmico, nós tra-
balhamos com princípios éticos e profissiona-
lismo, não somente para oferecer educação de 
qualidade, como, acima de tudo, gerar a con-
versão integral das pessoas ao conhecimento. 
Baseamo-nos em 4 pilares: intelectual, profis-
sional, emocional e espiritual.
Assim, iniciamos a Unicesumar em 1990, com 
dois cursos de graduação e 180 alunos. Hoje, 
temos mais de 100 mil estudantes espalhados 
em todo o Brasil, nos quatro campi presenciais 
(Maringá, Londrina, Curitiba e Ponta Grossa) e 
em mais de 500 polos de educação a distância 
espalhados por todos os estados do Brasil e, 
também, no exterior, com dezenas de cursos 
de graduação e pós-graduação. Por ano, pro-
duzimos e revisamos 500 livros e distribuímos 
mais de 500 mil exemplares. Somos reconhe-
cidos pelo MEC como uma instituição de exce-
lência, com IGC 4 por sete anos consecutivos 
e estamos entre os 10 maiores grupos educa-
cionais do Brasil.
A rapidez do mundo moderno exige dos edu-
cadores soluções inteligentes para as neces-
sidades de todos. Para continuar relevante, a 
instituição de educação precisa ter, pelo menos, 
três virtudes: inovação, coragem e compromis-
so com a qualidade. Por isso, desenvolvemos, 
para os cursos de Engenharia, metodologias ati-
vas, as quais visam reunir o melhor do ensino 
presencial e a distância.
Reitor 
Wilson de Matos Silva
Tudo isso para honrarmos a nossa mis-
são, que é promover a educação de qua-
lidade nas diferentes áreas do conheci-
mento, formando profissionais cidadãos 
que contribuam para o desenvolvimento 
de uma sociedade justa e solidária.
P R O F I S S I O N A LT R A J E T Ó R I A
Me. Angela Ferreira de Lima Pizzaia
Mestre em Gestão do Conhecimento nas Organizações pela Unicesumar. Pós-Gra-
duada em Gestão em Marketing e RH pela Faculdade Estadual de Ciências Econô-
micas de Apucarana; em Docência no Ensino Superior pela Unicesumar; em Ensino 
a Distância e as Novas Tecnologias pela Unicesumar; em Administração Pública 
pela Unicesumar; e em Docência no Ensino Superior: Tecnologias Educacionais e 
Inovação pela Unicesumar. Graduada em Administração pela Faculdade Estadual 
de Ciências Econômicas de Apucarana. Professional & Self Coaching pelo IBC (Insti-
tuto Brasileiro de Coaching), Business and Executive Coaching pelo IBC, Professora 
Universitária nas modalidades presencial e a distância em cursos de graduação e 
pós-graduação e empreendedora. 
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Me. Luciano Santana Pereira
Professor universitário, mentor de carreiras e consultor empresarial. Possui 25 
anos de experiência na gestão empresarial e gestão de pessoas. Possui mestrado 
em Ciências Sociais, Especialização em Gestão de pessoas e desenvolvimento de 
equipes, Pós-graduação em Estratégias empresariais. Graduação em Administração, 
Graduação em Gestão de Negócios, Graduação em Pedagogia. É coordenador de 
cursos pelo NEaD Unicesumar. Autor do livro Projeto de Vida: Construindo o Suces-
so no dia a dia. Idealizador do Projeto Papo Carreira <www.papocarreira.com.br> 
http://lattes.cnpq.br/9751673396391832 
Me. Renata Emy Koyama
Mestra em Psicologia Clínica pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo. 
Graduada em Psicologia pela Universidade do Sagrado Coração em Bauru. Atua 
como Professora Universitária, desde 2001, nas universidades, como USC, UEM e 
outras. Atualmente, é coordenadora na Unicesumar de cursos de graduação na mo-
dalidade EaD e professora nos cursos (presenciais e a distância) de Administração, 
Gestão de Recursos Humanos, Contabilidade, Publicidade e Propaganda, Serviço 
Social, Terceiro Setor. 
http://lattes.cnpq.br/9574646486151558 
A P R E S E N TA Ç Ã O D A D I S C I P L I N A
GESTÃO DO DESEMPENHO
Prezado(a) aluno(a), seja bem-vindo(a) à disciplina Gestão do Desempenho. O conteúdo des-
te livro foi elaborado com muito carinho e atenção. Esperamos que goste do material, pois, 
durante todo o processo de análise e estudo dos textos, a maior preocupação foi encontrar e 
disponibilizar a você um conjunto de informações que pudesse, verdadeiramente, proporcionar 
conhecimento e aprendizado, abrindo novos horizontes para o seu dia a dia, desenvolvendo 
uma percepção mais apurada e novas possibilidades na sua maneira de pensar sobre o tema 
proposto.
O objetivo deste livro é trabalhar o tema Gestão do Desempenho considerando sua perspectiva 
contemporânea. O tema se torna indispensável para o Gestor de Recursos Humanos, pois a 
tendência é que, cada vez mais, esse profissional seja acionado a atuar, de forma estratégica, 
dentro do contexto organizacional, buscando contribuir com o desempenho humano e seus 
reflexos dentro do ambiente empresarial.
Iremos desenvolver, da melhor forma possível, condições didático-pedagógicas, para que você 
compreenda as abordagens histórica e processuais sobre os estudos do desempenho humano 
nas organizações, suas origens e suas tendências bem como suas técnicas e as ferramentas 
disponíveis em relação ao processo de gestão de desempenho.
Considerando a complexidade na qual as organizações atuam, junto à necessidade e à perma-
nente busca por resultados, o profissional de RH precisa estar contextualizado a essa realidade 
e instrumentalizado por meio de conhecimentos e técnicas específicas que o possibilitem parti-
cipar e contribuir de maneira expressiva em relação ao processo de gestão de desempenho e, 
consequentemente, aos resultados organizacionais.
O conteúdo do livro está organizado em dois momentos, sendo que o primeiro nos traz as 
abordagens correspondentes ao processo de evolução das organizações e dos profissionais, e 
o segundo tem sua atenção voltada para os aspectos que envolvem a atuação do Recursos Hu-
manos, frenteao novo contexto, e todo o processo de avaliação e gestão do desempenho. Todo 
o conteúdo se encontra distribuído em cinco unidades e, nelas, discutiremos assuntos muito in-
teressantes. Assim, como dica de estudo, primeiramente, busque estabelecer uma compreensão 
básica do assunto, começando a entender alguns dos termos mais usuais, tal como se, apenas, 
estivesse reconhecendo o terreno. Em seguida, após saber, por alto, como são as coisas, será 
mais fácil sair e caminhar em terra firme, como iremos fazer, pouco a pouco.
Registramos nossos sinceros agradecimentos pela oportunidade de fazer parte do seu processo 
de aprendizagem e desejamos a você muito sucesso! Bons estudos!
ÍCONES
Sabe aquele termo ou aquela palavra que você não conhece? Este ele-
mento ajudará você a conceituá-lo(a) melhor da maneira mais simples.
conceituando
No fim da unidade, o tema em estudo aparecerá de forma resumida 
para ajudar você a fixar e a memorizar melhor os conceitos aprendidos. 
quadro-resumo
Neste elemento, você fará uma pausa para conhecer um pouco 
mais sobre o assunto em estudo e aprenderá novos conceitos. 
explorando ideias
Ao longo do livro, você será convidado(a) a refletir, questionar e 
transformar. Aproveite este momento! 
pensando juntos
Enquanto estuda, você encontrará conteúdos relevantes 
on-line e aprenderá de maneira interativa usando a tecno-
logia a seu favor. 
conecte-se
Quando identificar o ícone de QR-CODE, utilize o aplicativo Unicesumar 
Experience para ter acesso aos conteúdos on-line. O download do aplicati-
vo está disponível nas plataformas: Google Play App Store
CONTEÚDO
PROGRAMÁTICO
UNIDADE 01 UNIDADE 02
UNIDADE 03
UNIDADE 05
UNIDADE 04
FECHAMENTO
CONTEXTO HISTÓRICO
E TENDÊNCIAS PARA 
GESTÃO DE PESSOAS
8 
O DESEMPENHO 
HUMANO E SUA 
IMPORTÂNCIA NAS 
ORGANIZAÇÕES
44
71
AVALIAÇÃO E GESTÃO
DO DESEMPENHO 
118
IMPLANTANDO O 
PROCESSO DE
GESTÃO DO 
DESEMPENHO
162 
GERENCIANDO O
DESEMPENHO
206 
CONCLUSÃO
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CONTEXTO HISTÓRICO
E TENDÊNCIAS 
para Gestão de Pessoas
PLANO DE ESTUDO 
A seguir, apresentam-se as aulas que você estudará nesta unidade: Entendendo a gestão de pessoas 
e sua evolução histórica • O contexto atual da gestão de pessoas: seu papel e os aspectos fundamen-
tais para uma gestão moderna • Pessoas como parceiras das organizações • As novas perspectivas da 
gestão de pessoas e a atuação do novo profissional • Processos e subsistemas da gestão de pessoas.
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM 
Conceituar o que é gestão de pessoas e seu desenrolar histórico • Apresentar os principais objetivos 
da gestão de pessoas e os desafios de uma gestão moderna • Esclarecer a diferença entre perceber as 
pessoas como recursos ou parceiros em uma organização e suas implicações • Pensar o papel atual da 
gestão de pessoas e refletir sobre o perfil do profissional que atua nessa nova perspectiva • Apresentar 
a função dos processos e subsistemas da gestão de pessoas.
PROFESSORES 
Me. Luciano Santana Pereira 
Me. Renata Emy Koyama
Me. Angela Ferreira de Lima Pizzaia
INTRODUÇÃO
Olá, caro(a) aluno(a)! Iniciamos os nossos estudos sobre a Gestão de De-
sempenho de uma forma especial. Nesta primeira unidade, queremos pro-
por a você uma viagem no tempo, em que investigaremos e conheceremos 
todo o processo histórico da gestão de pessoas. Tais eventos influenciaram 
não só a forma como as pessoas são vistas e tratadas nas empresas, mas 
também trouxeram grandes avanços no que se refere aos instrumentos e 
ferramentas gerenciais para a gestão de recursos humanos, sendo que a 
Avaliação e Gestão do Desempenho é fruto desse processo evolutivo.
Portanto, para se entender melhor como a Gestão de Desempenho fun-
ciona e se é objetiva, é de grande importância conhecer seus precedentes 
históricos. Nesta unidade, inicialmente, apresentaremos o contexto histó-
rico da gestão de pessoas e, também, demonstraremos os aspectos funda-
mentais da nova gestão de pessoas, sobretudo, a percepção das pessoas, 
verdadeiramente, como seres humanos e parceiras da organização, e não, 
apenas, como meros recursos, que podem ser utilizados e descartados ao 
bem entender da empresa.
Em seguida, abordaremos o novo perfil do profissional de Recursos Hu-
manos bem como o ambiente de trabalho do RH, considerando suas novas 
características e desafios. Encerraremos a unidade com a apresentação da 
estrutura de gestão de recursos humanos, envolvendo seus processos e 
subsistemas. Esperamos que você aproveite o conteúdo e bom estudo!
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A gestão de pessoas como conhecemos nem sempre esteve conceituada ou mes-
mo foi aceita da forma que temos atualmente. Iniciando nosso conteúdo, que-
remos apresentar alguns conceitos que podem nos ajudar a entender melhor o 
que vem a ser a gestão de pessoas, considerando seu novo contexto e desafios. 
Levando em conta a diversidade de autores que escrevem sobre o assunto, consi-
deramos importante destacar que, apesar de existir, entre eles, formas diferentes 
de apresentar seus conceitos, a ideia central permanece a mesma. Dessa forma, 
Dessler (apud CHIAVENATO, 2006, p. 9) nos relata que:
 “ Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de po-líticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as pessoas ou recursos humanos, in-
cluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avalia-
ção de desempenho. 
Ainda de acordo com o autor, Administração de Recursos Humanos é a função 
administrativa devotada à aquisição, treinamento, avaliação e remuneração dos 
empregados. Todos os gerentes são, em certo sentido, gerentes de pessoas, porque 
todos estão envolvidos em atividades, como recrutamento, entrevistas, seleção e 
treinamento (DESSLER, 2014).
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ENTENDENDO A GESTÃO 
DE PESSOAS E
sua Evolução Histórica
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Complementando nosso entendimento sobre o que vem a ser a Gestão de 
Pessoas nos dias atuais, autores, como Milkovich, George, Broudreau e John W. 
(1994 apud DESSLER, 2014), dizem-nos que Administração de Recursos Hu-
manos é um conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que 
influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações. E, ainda, segundo 
Robbins (1996), Administração de Recursos Humanos é função na organização 
que está relacionada com provisão, treinamento, desenvolvimento, motivação e 
manutenção dos empregados.
Perceba que, apesar de os autores se referirem à Gestão de Pessoas como Ad-
ministração de Recursos Humanos, todos mantêm-se alinhados ao propósito de 
que a gestão de pessoas deve buscar o equilíbrio entre os interesses da empresa 
e, também, os interesses dos indivíduos. Perceba, ainda, que tal objetivo pode ser 
alcançado mediante o estabelecimento de políticas de gestão voltado às pessoas e, 
também, por meio do uso das ferramentas e subsistemas disponíveis no processo 
de gestão de recursos humanos.
Buscando melhor entender o termo Administração de Recursos Humanos 
ou Gestão de pessoas, faz-se necessário reportarmos ao conceito do que seja 
administração, assim, encontramos a seguinte definição: é o processo que visa 
alcançar, com eficiência e eficácia, os objetivos estratégicos da organização, com 
as pessoas e por meio delas (SILVA, 2008). Dessa forma, fica claro que não mais 
podemos subjugar as pessoas nas organizações, mas devemos trabalhar com elas 
para que os resultados sejam alcançados.
Outro ponto que, também, chama-nos a atenção é que existem fatores co-
muns a todas as organizações, tais como: os objetivos, os recursos limitados e as 
pessoas; essas características independem do tipo, ramo ou tamanho do negócio, 
ou seja, fica evidente que a “bola da vez” é a Gestão de Pessoas.
Saiba que administrar com pessoas significa tocar a organização juntamente 
com os colaboradores, os parceiros internos que mais entendem dela, de seu fun-
cionamento e de seu futuro. Esses colaboradores não são mais vistos como um 
recurso servil e passivo no processo de uma organização, mas como um objetivo,um sujeito ativo e provocador das decisões, empreendedor das ações e criador 
da inovação dentro das organizações.
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Evolução Histórica da área de Recursos Humanos 
De acordo com Araújo (2006), as primeiras ideias relacionadas com o processo 
de gerenciamento de pessoal decorrem com o surgimento da necessidade de se 
contabilizar os registros dos trabalhadores, principalmente, as horas trabalhadas, 
faltas e atrasos, para efeitos de pagamento ou de desconto. Teve início, então, o 
papel do controlador de pessoas, que, normalmente, era feito pelo contador da 
Administração de Recursos Humanos é a função, na organização, que está relacionada 
com provisão, treinamento, desenvolvimento, dentre outros aspectos. Sendo assim, você 
acha que ela está ligada, diretamente, à motivação e manutenção dos empregados? 
(Stephen P. Robbins)
PENSANDO JUNTOS
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empresa. As primeiras mudanças, na área de administração de pessoas, surgiram 
no início do século XX, pois, para o empresário, o trabalhador nada mais era do 
que um instrumento a mais na busca de resultados da empresa.
Na década de 20, surgiu o movimento de relações humanas, e esse novo mo-
delo trouxe uma grande pressão ao chefe de pessoal, pois a ordem, agora, era 
preocupar-se com o indivíduo, com suas necessidades e outras variáveis, com as 
quais ninguém estava preparado, nem o empresário, nem o trabalhador e, muito 
menos, o chefe de pessoal. 
Em 1945, surgiram os primeiros estudos sobre liderança, autocratismo, demo-
cracia no trabalho e motivação humana, e eles passaram a lidar com uma variável, 
até então, desprezada: o poder das relações informais. Nesse cenário, a função 
de “cuidar do pessoal” passou a ser valorizada, uma função que era de terceiro 
escalão passou a ter status de gerência, deixando de ser uma função, puramente, 
operacional para tornar-se tática (ARAÚJO, 2006).
Somente, nos anos 50, passou-se a ligar essa área à de ciências humanas. 
No auge da escola de relações humanas, criou-se o termo “Gerente de Recursos 
Humanos”. Nos anos 1960, surgiu, paralelamente, ao GRH, o GRI (Gerente de 
Relações Industriais), para distinguir a pessoa que cuida de aspectos, pura-
mente, administrativos (GRI) do especialista em questões “humanas” (GRH). 
Dos anos 1970 aos 1990, a Administração de Pessoal deixou de ser uma função 
administrativa para se tornar estratégica, influenciando, diretamente, nas ações 
e servindo como apoio para o atendimento dos objetivos gerais da empresa 
(ARAÚJO, 2006).
Decorrente de pesquisas e estudos referentes às novas posturas de comando 
como forma de se conseguir otimizar os resultados produtivos das organizações 
encomendadas pelas grandes organizações, levou-se a uma mudança nas formas 
de gestão das pessoas nas organizações. Foi a partir do desenvolvimento dos pro-
cessos, métodos e normas de trabalho que surgiu o interesse no estudo de alguns 
fenômenos relativos ao comportamento humano. Marras (2000, p. 25) ilustra, de 
forma bem clara, o desenvolvimento das áreas de responsabilidade da função de 
pessoal, o que nos faz levantar uma questão: quais são as novas responsabilidades 
da gestão de pessoas no século XXI?
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Chefe de pessoal
Até 1950
Gerente de RI
De 1950 a 1970
Gerente de RH
De 1970 a 1999
Controle de frequência e 
faltas
Pagamentos
Admissões e Demissões
Cumprimento da CLT
Serviços Gerais
Medicina e Higiene
Segurança patrimonial
Segurança industrial
Contenciosos trabalhista
Cargos e salários
Benefícios
Recrutamento e seleção
Treinamento
Controle de frequência e 
faltas
Pagamentos
Admissões e Demissões
Cumprimento da CLT
Controle de frequência e 
faltas
Pagamentos
Admissões e Demissões
Cumprimento da CLT
Serviços Gerais
Medicina e Higiene e
Segurança
Segurança patrimonial
Segurança industrial
Contenciosos trabalhista
Cargos e salários
Benefícios
Recrutamento e seleção
Treinamento
Aval. de desempenho
Qualidade de vida
Desenvolvimento Gerencial
Rel. Trabalhistas e 
Sindicalismo
Desenvolvimento 
Organizacional
Estrutura Organizacional
Figura 1 - Áreas de responsabilidade da função de pessoal
Fonte: adaptada de Marras (2000, p. 25). 
Em pesquisa realizada pela professora Tose (2000 apud MARRAS, 2000), há 
descrição das características que predominavam nas fases de evolução da gestão 
de pessoas. Segundo Tose (2000 apud MARRAS, 2000), as fases possuíam as 
seguintes características.
Fase Contábil: essa fase caracteriza-se pela preocupação com 
os custos da organização. Para as organizações, os trabalhadores 
eram vistos, somente, sob o enfoque contábil, quando o candidato 
era “aprovado”, imediatamente, assinava o “contrato de trabalho”, 
que era, na verdade, o chamado Livro de Escrita do Pessoal, em 
que outra pessoa, a partir do ingresso na empresa, fazia a conta-
bilidade dos salários devidos. Quem comandava o trabalho era 
denominado feitor.
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Fase Legal: nessa fase, faz-se presente a função de chefe de pes-
soal, profissional cuja preocupação era com as recém-criadas 
leis trabalhistas (CLT). O poder exercido sobre os emprega-
dos, antes, unicamente, centrado na figura dos feitores (chefes 
de produção), passou para o chefe de pessoal. Isso acontecia 
porque se fazia necessário o domínio sobre as novas regras e 
normas jurídicas impostas.
Fase Tecnicista: foi nesse período que o presidente Juscelino 
Kubitschek implantou a indústria automobilística em nosso 
país. Neste momento, os empresários tiveram que aceitar, em 
seus organogramas, o Gerente de Relações Industriais (GRI), 
para distinguir o gerente que cuidava de aspectos, puramen-
te, administrativos (GRI) daquele que seria o especialista so-
bre questões “humanas” (GRH). Foi nessa fase, também, que 
a área de RH passou a operacionalizar serviços, como os de 
treinamento, recrutamento/seleção, cargos e salários, higiene 
e segurança no trabalho, benefícios e outros.
Fase Administrativa: nessa fase, ocorreu novas mudanças: 
surgiu o novo sindicalismo; criou-se uma nova denominação, 
bem como uma nova responsabilidade do, até aqui, gerente 
de relações industriais. O cargo passou a chamar gerente de 
recursos humanos; com isso, pretendia-se humanizar proce-
dimentos burocráticos e, puramente, operacionais, voltando-
-os para os indivíduos e suas relações (com os sindicatos e a 
sociedade). Essa fase é considerada muito importante para o 
modelo de gestão de pessoas que temos atualmente pelo fato 
de ter sido neste período que os subsistemas e as ferramentas 
de gestão de pessoas se consolidaram, entre eles, o processo 
de recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, 
avaliação de desempenho, cargos e salários, dentre outros.
Fase Estratégica: esta fase foi demarcada pela introdução dos 
primeiros programas de planejamento estratégico atrelados 
ao planejamento estratégico central das organizações. O GRH 
subiu no seu nível hierárquico, saindo de um terceiro escalão, 
nível tático, para assumir posição de alto nível e ser reconheci-
do como diretoria, em nível estratégico na organização. 
 
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Observe quantas mudanças envolvem esse processo de evolução da gestão de pes-
soas, sendo uma das áreas que mais têm sofrido mudanças e transformações nos 
últimos anos. Dessa forma, a área de recursos humanos ganhou um novo perfil, uma 
nova forma de ajudar a organização a crescer. Ficaram, para outro plano, as chamadas 
rotinas trabalhistas e as de cunho, fortemente, legal-trabalhista. Com isso, chegamos 
ao estágio atual, em que a gestão de pessoas surgiu como solução para as demandas 
de excelência organizacional. Para reforçar essa perspectiva apresentada, Ribeiro 
(2006, p. 4) nos propõe que:
 “ Com a globalização dos negócios, o desenvolvimento tecnológico, o forte impacto da mudança e o intenso movimento por qualidade e produtividade, surgiu uma eloqüente constatação na maioria das or-
ganizações: o grande diferencial, a principal vantagem competitiva das 
empresas decorre das pessoas que mantême conservam o status – que 
geram e fortalecem a inovação e o que deverá vir a ser. São pessoas que 
produzem, vendem, servem o cliente, tomam decisões, lideram, mo-
tivam, comunicam, supervisionam, gerenciam e dirigem os negócios 
das empresas. Varia enormemente a maneira pela qual as pessoas se 
comportam, decidem, agem, trabalham, executam e melhoram suas 
atividades, cuidam dos clientes e tocam os negócios das empresas. E 
essa variação depende, em grande parte, de políticas e diretrizes das 
organizações que dizem respeito a como lidar com as pessoas em suas 
atividades.
Perceba que o autor nos aponta alguns dos grandes motivadores para a revolução 
no modelo de gestão de pessoas. Naturalmente, todas as fases vivenciadas pela área 
de Recursos Humanos foram reflexas e, de certa forma, uma resposta a forte neces-
sidade apresentada pelas empresas em face às demandas do mercado. Se pararmos 
para refletir sobre o que estamos vivenciando atualmente, podemos dizer que essas 
constantes mudanças não deixaram de acontecer, pelo contrário, intensificaram-se 
ainda mais e, por sua vez, exigem permanente aprendizagem e mudança por parte das 
empresas, profissionais e, consequentemente, do modelo de gestão de pessoas. Com-
plementando nosso raciocínio, Ribeiro (2006, p. 4, grifo nosso), ainda, acrescenta:
 “ A tendência atual, porém, está voltada para muito mais além: fala-se, agora, em administração com as pessoas. Administrar com as pes-soas significa tocar a organização juntamente com os colaboradores e 
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os parceiros internos que mais entendem dela e de seu futuro. Trata-se 
de uma nova visão das pessoas, não mais como um recurso de uma 
organização, mas como um objetivo. Essa é uma nova visão das pes-
soas, não mais como um recurso de organização, servil e passivo no 
processo, mas, fundamentalmente, como um sujeito ativo e provocador 
das decisões, empreendedor das ações e criador da inovação dentro 
das organizações. Mais do que isso, esse sujeito é um agente proativo, 
dotado de visão própria e, sobretudo, de inteligência – a maior, mais 
avançada e sofisticada habilidade humana. 
Refletindo sobre as colocações apontadas pelo autor, podemos compreender melhor 
o estágio atual que a área de Recursos Humanos vivencia; além de ter que se posi-
cionar, estrategicamente, junto ao negócio, o profissional de RH precisa desenvolver 
e criar políticas que possam influenciar a cultura organizacional de tal forma que os 
velhos paradigmas sejam superados, ou seja, sair de uma condição de administrar 
as pessoas e, verdadeiramente, construir uma gestão com pessoas e por meio delas .
ESTRATÉGICA
1985 a Atual
ADMINISTRATIVA
1965 a 1985
TECNICISTA
1950 a 1965
LEGAL
1930 a 1950
CONTÁBIL
Antes de 1930
 Final da década de 80, a Gestão de Pessoas
deixa de ser uma função administrativa para 
se tornar estratégica, in�uenciando 
diretamente nas ações e servindo como
apoio para o atingimento dos objetivos
gerais das organizações.
 A gestão de pessoas torna-se uma
atividade administrativa, focando
suas atenções nas rotinas e métodos
de gerenciamento.
 1950 surge o termo Gerente de RH e passa
a ser valorizado, deixando de ser puramente
operacional e torna-se tático.
 Foco nos aspectos técnicos e produtivos.
 Foco em atender as leis trabalhistas (CTL)
 1945 primeiros estudos sobre liderança,
motivação humana e as relações informais.
 A função sai do terceiro escalão e ganha
status de Gerência.
 Início do século XX, surge a necessidade de
contabilizar o registro dos funcionários.
 Década de 20 surge o movimento das
relações humanas.
Figura 2 - Fases de evolução da gestão de pessoas
Fonte: adaptada de Tose (2000 apud MARRAS, 2000).
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A Figura 2 nos traz, de forma resumida, o entendimento das fases de evolução da 
área de gestão de pessoas. Perceba que esta tem acompanhado o mesmo ritmo ou, 
pelo menos, vem tentando. A evolução das empresas ocorre em face aos próprios 
princípios e fundamentos das escolas administrativas. Conforme as teorias da ad-
ministração foram sendo desenvolvidas e implementadas, novas oportunidades e 
necessidades se evidenciaram, demandando pessoas e processos. Naturalmente, 
a área responsável por prover e disponibilizar os recursos humanos teve que se 
inovar e buscar meios para atender às novas exigências. Dessa forma, podemos 
afirmar que a evolução da gestão de pessoas pode ser vista como uma forte neces-
sidade promovida pela evolução dos sistemas sociais, econômicos e empresariais.
Se as empresas estão demitindo mais e gastando mais com assessorias especializadas, 
ganham espaço nos conselhos de administração os direitos de recursos humanos. Como 
ocorre com os demais profissionais de alto escalão, contudo, seu perfil deve se adaptar à 
crise. Com isso, saem os patriarcalistas e entram os racionalistas, o RH mais intimamente 
ligado ao “business” e capaz de cortar com precisão profissionais de baixo rendimento. 
O RH ficará completamente ligado ao negócio, vai ascender na crise e virar um braço de 
“board” da empresa. Todos perceberam que são as pessoas que fazem a diferença em 
um negócio.
Fonte: Pearson Education do Brasil (2010 p. 25).
EXPLORANDO IDEIAS
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Para Chiavenato (2006), a Gestão de pessoas está inserida em um contexto for-
mado por pessoas e organizações. As pessoas dependem das organizações para 
sua subsistência, para atingir seus objetivos pessoais e individuais. Quando se 
fala em crescer na vida e ser bem-sucedido, normalmente, atrela-se a isso uma 
organização. Do outro lado, encontramos as organizações que dependem, dire-
tamente, de seus funcionários para produzir seus bens e serviços, atender seus 
clientes, competir nos mercados, atingir seus objetivos globais e estratégicos.
As organizações funcionam por meio e com as pessoas que delas fazem parte, 
as quais decidem e agem em seus nomes. Pouco tempo atrás, o relacionamento en-
tre as pessoas e a organização era considerado antagônico e conflitante. Tornou-se 
senso comum dizer que os interesses organizacionais e individuais nunca seriam 
compatíveis, visto que um pretendia usurpar o máximo do outro. O profissional 
de recursos humanos participa dos desafios mais relevantes da organização e con-
tribui para o alcance dos objetivos organizacionais e dos objetivos individuais.
No Quadro 1, demonstraremos os principais objetivos organizacionais e in-
dividuais. Sempre que nos referirmos a essa questão, procuraremos exemplificar 
por meio do seguinte questionamento: quais são os possíveis interesses de um 
empresário frente ao negócio? E quais os possíveis interesses de um indivíduo 
(funcionário) frente ao negócio? Imagine-se dono de um negócio, qual resposta 
você teria? Ou, ainda, imagine-se como um colaborador, quais suas possíveis ne-
cessidades e vontades? Observe o quadro a seguir e perceba que, provavelmente, 
algumas de suas respostas, possivelmente, estarão listadas.
2 
O CONTEXTO ATUAL DA GESTÃO
DE PESSOAS: 
seu Papel e os Aspectos 
Fundamentais para uma 
Gestão Moderna
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OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS OBJETIVOS INDIVIDUAIS
Sobrevivência.
Crescimento sustentado.
Lucratividade.
Produtividade.
Qualidade nos Produtos/Serviços.
Redução de custos.
Participação no Mercado.
Novos mercados, novos clientes.
Competitividade.
Imagem no Mercado.
Melhores salários.
Melhores benefícios.
Estabilidade no emprego.
Segurança no trabalho.
Qualidade de vida no trabalho.
Satisfação no trabalho.
Consideração e Respeito.
Oportunidade de crescimento.
Liberdade para trabalhar.
Liderança liberal.
Orgulho da organização.
Quadro 1 - Objetivos organizacionais e individuais 
Fonte: adaptada de Chiavenato (2006, p. 5).
Diante desse novo contexto e de acordo com Chiavenato (2006), faz parte do 
papel da área de recursos humanos ajudar a organização a alcançar seus ob-
jetivos e a realizar suas missões, tornando-se competitiva. Ela, também, deve 
prover empregados bem treinados e bem motivados, ao mesmo tempo emque 
desenvolve e mantém a qualidade de vida no trabalho, administra as mudanças e 
incentiva políticas éticas e comportamento, socialmente, responsável. Reforçando 
essa ideia, Ribeiro (2006, p. 4) nos diz:
As organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos 
e cumprir suas missões. E, para as pessoas, as organizações constituem o meio pelo qual 
elas podem alcançar vários objetivos pessoais com um mínimo de tempo, esforço e conflito. 
(Idalberto Chiavenato)
PENSANDO JUNTOS
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 “ A área de Recursos Humanos deve estar voltada, permanentemente, para ajudar a organização a alcançar seus objetivos e a realizar suas missões, tornando-a competitiva. Além disso, também tem de pro-
ver empregados bem treinados e bem motivados, ao mesmo tempo 
em que desenvolve e mantém a qualidade de vida no trabalho, ad-
ministra as mudanças e incentiva políticas éticas e comportamento 
socialmente responsável.
Ainda conforme Ribeiro (2006), a área de Recursos Humanos, atualmente, possui 
uma missão na qual, entre outras coisas, deve:
 ■ Dimensionar e planejar as necessidades de pessoal, no longo, médio e curto 
prazos, para atender às exigências do negócio e aos objetivos da empresa.
 ■ Criar, atualizar e manter uma estrutura organizacional adequada aos ob-
jetivos empresariais e às suas relações com o ambiente.
 ■ Atender às necessidades de recursos humanos da organização, no longo, 
médio e curto prazos, além de manter todos os cargos e funções, adequa-
damente, preenchidos.
 ■ Prover a qualificação profissional dos recursos humanos da empresa.
 ■ Remunerar o pessoal, competitiva e equivalentemente, considerando as 
características e as peculiaridades do negócio empresarial que impactam 
a relação do profissional com seu cargo e a contribuição para o desenvol-
vimento da empresa.
 ■ Assegurar o bom relacionamento da empresa com o empregado, em todos 
os níveis da organização.
Para alcançar essa missão, porém, a área de recursos humanos necessita quebrar 
alguns paradigmas oriundos das décadas anteriores, ou seja, de acordo com Chia-
venato (2006), primeiramente, ela deve quebrar os velhos paradigmas organiza-
cionais que definem a Administração de Recursos Humanos como:
 ■ Uma estrutura hierárquica e funcional.
 ■ Voltada para a especialização das suas funções.
 ■ Voltada para a centralização e monopólio.
 ■ Completa ausência de coordenação entre as funções.
 ■ Criadora de conflitos entre linha e staff, isto é, os clientes internos de ARH.
 ■ Preocupada com atividades rotineiras e burocráticas, avessa à inovação e 
à criatividade.
 ■ Falta de conhecimento das interdependências e dos processos empresariais.
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A Administração de Recursos Humanos, também, necessita romper com os velhos 
paradigmas culturais, que, de acordo com Chiavenato (2006), caracterizam-se por:
 ■ Dar ênfase ao indivíduo e à iniciativa pessoal, omitindo a atividade grupal.
 ■ Promover o confinamento dos cargos e isolamento das pessoas.
 ■ Permitir a ausência de contatos interpessoais e sociais.
 ■ Ser submisso ao chefe, tendo ele como único cliente.
 ■ Apresentar uma avaliação pessoal e individual, voltada para o desempe-
nho passado.
 ■ Possuir tendência à permanência e ao definitivo.
 ■ Promover o conservadorismo da ARH, que funciona como anti-habili-
tadora da mudança.
 ■ Possuir visão voltada para o passado ou para manutenção do status quo.
Complementando as ideias de Chiavenato (2006), Ribeiro (2006, p. 16) nos apon-
ta o Velho Papel dos Recursos Humanos que necessitam ser superados, sendo:
 ■ Controlar rigidamente a carreira dos funcionários.
 ■ Manter as escalas salariais em segredo, de tal forma que nem os gerentes 
saibam como tal escala funciona.
 ■ Manter a avaliação de potencial como uma tarefa exclusiva da função de 
Recursos Humanos.
 ■ Entender que a manutenção de um clima organizacional adequado é ta-
refa exclusiva de Recursos Humanos.
 ■ Manter tudo que diga respeito a Recursos Humanos em um clima cheio 
de mistérios e segredos.
 ■ Conservar a imagem de Recursos Humanos com um departamento fe-
chado e à parte da organização.
 ■ Valorizar excessivamente a área, em detrimento dos objetivos estratégicos 
da empresa.
Como se não bastasse o desafio da Administração de Recursos Humanos de 
ter que quebrar esses paradigmas, ela deve desenvolver, junto aos gestores da 
organização, um novo entendimento de seus papéis, pois, até então, a ARH é 
vista como:
 ■ Simples prestadora de serviços burocráticos e rotineiros ao nível opera-
cional.
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 ■ Centralizadora e pouco apta a delegar decisões e ações para terceiros.
 ■ Introvertida e pouco contato com as demais áreas da empresa.
 ■ Pouca visibilidade e pouca transparência.
 ■ Decisões impostas sob um ponto de vista exclusivo da sua especialidade.
 ■ Deformação profissional e muita “perfumaria”.
 ■ Preocupação com aspectos não essenciais ao negócio da empresa, 
tornando-se, marginalidade, em relação às decisões principais da 
empresa.
As pessoas da organização (salvo lembrar) é que formam o corpo funcional e que 
contribuem para a instalação de um clima organizacional favorável, que conduz 
a resultados, incluindo resultados nos negócios ou qualquer que seja a atividade-
-fim da organização. E esse é o chamado capital humano que serve de combustível 
e faz a máquina (organização) andar e chegar ao destino.
Perceba o quanto é desafiador atuar na área de Recursos Humanos, são inú-
meros os paradigmas a serem superados, e uma das situações que mais chama a 
atenção é que, apesar de sua grande importância no ambiente das organizações, a 
área de Recursos Humanos não possui autonomia de decisão, e todas as tarefas e 
desafios precisam ser superados, apenas, pela sua habilidade de influenciar as de-
mais áreas a mudarem e a fazerem aquilo que necessita ser feito. Realmente, é um 
desafio e tanto ter, em mãos, tantas mudanças para serem promovidas, mas sem 
o poder de, verdadeiramente, implementá-las, ou seja, sem poder tomar decisões. 
Dessa forma, o profissional de recursos humanos passa a se posicionar como 
um prestador de serviços para as outras áreas, muitas vezes, atuando como con-
sultor interno, conselheiro, mas nunca assumindo, sozinho, a responsabilidade de 
executar tarefas pelas áreas do negócio. Nessa visão, a área de Recursos Humanos 
disponibilizará o suporte necessário para que as demais áreas da empresa possam 
funcionar, perfeitamente, naquilo que se refere a pessoas. 
Por meio dessa nova postura da área de recursos humanos, cria-se um novo 
entendimento sobre quem é o gestor de pessoas, sendo este entendido como 
aquele que assume a responsabilidade por outras pessoas, ou seja, toda pessoa 
que esteja à frente de outras pessoas e, por elas, acabar assumindo responsabili-
dades pode ser considerada gestor de pessoas; dessa forma, podemos encerrar 
essa etapa mencionando que todo gestor é um gestor de pessoas, independente 
de sua área ou nível de atuação.
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Aspectos Fundamentais da Moderna Gestão de 
Pessoas 
Considerando os inúmeros desafios e paradigmas a serem superados pela área 
de Recursos Humanos, apresentaremos alguns aspectos importantes a serem 
considerados na nova gestão de pessoas, em que Chiavenato (2006) salienta que 
ela deve considerar três aspectos fundamentais para embasar suas ações, sendo:
1. As pessoas como seres humanos: refere-se ao entendimento de que 
as pessoas possuem personalidade própria, sendo elas diferentes entre 
si, decorrente de um histórico particular e individualizado, possuidores 
de conhecimentos, habilidades, destrezas e capacidades indispensáveis à 
adequada gestão dos recursos organizacionais.
2. As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacio-
nais: as pessoas não devem ser vistas como agentes passivos, inertes e 
estáticos, mas, sim, como elementos impulsionadores da organização e 
capazes de dotá-la de inteligência, talento e aprendizados indispensáveisà 
sua constante renovação e competitividade em um mundo de constantes 
mudanças.
3. As pessoas como parceiras da organização: as pessoas, por serem 
parceiras, acreditam na organização e investem nela, por meio de seus 
esforços e dedicação.
Observe que o grande foco da nova gestão são as pessoas e, para isso, é necessá-
ria uma virada de 360º (graus) na forma como observamos o fator humano e as 
suas contribuições para o negócio. Primeiramente, devemos, antes de qualquer 
outra análise ou interpretação, observar as pessoas, verdadeiramente, como se-
res humanos, dotados de sentimentos, necessidades, vontades, que podem, sim, 
comprometer-se com o trabalho e engajar-se na busca pelo crescimento, pelo 
aprendizado e resultado.
Qualquer gestor pode ser um gestor de pessoas, mas, somente, um tem os meios ne-
cessários para se tornar um bom gestor de pessoas. É o titular (ou a titular) da área de 
pessoas. Mas, para se tornar um excelente gestor, terá de agir estrategicamente. Sempre! 
Fonte: Araújo (2006).
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Em segundo momento, devemos observar as pessoas como dotadas de inte-
ligência, recursos e potencialidades. Pode-se até afirmar que o maior desperdício 
das empresas não é mais aquele relacionado à produção ou recursos materiais, 
mas, sim, ao desperdício de pessoas, de conhecimento, de habilidades e de inte-
ligência. 
Fechando nosso raciocínio, temos o terceiro aspecto que deve ser levado em 
consideração, sendo este a visão de que as pessoas são parceiras da organização. 
Quando se consegue estabelecer um modelo de relacionamento embasado na 
transparência e no respeito, naturalmente, as pessoas passam a ser parceiras da 
organização, pois visualizam um motivo, uma causa maior a ser trabalhada, não, 
apenas, a execução de um trabalho apenas, mas a concretização de uma missão.
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A globalização nos negócios, o desenvolvimento tecnológico, o forte impacto da 
mudança e o intenso movimento por qualidade e produtividade evidenciam mu-
danças significativas na gestão de pessoas. Tais mudanças mostram uma evidente 
constatação, na maioria das organizações, que o grande diferencial competitivo 
das empresas decorre das pessoas que geram e fortalecem a inovação. São pessoas 
que produzem, vendem, servem o cliente, tomam decisões, lideram, motivam, co-
municam, supervisionam, gerenciam e dirigem os negócios das empresas (CHIA-
VENATO, 2006). Outro fato, extremamente, relevante é que uma organização 
vive e sobrevive de suas parcerias, cada qual contribuindo e esperando algo da 
organização, como pode ser visto no quadro a seguir:
PARCEIROS CONTRIBUEM COM: ESPERAM RETORNOS DE:
Acionistas e 
Investidores
Capital de risco, investimento.
Lucros e dividendos, valor 
agregado.
Empregados
Trabalho, esforço, conheci-
mentos e habilidades.
Salários, benefícios, retri-
buições e satisfações.
Fornecedores
Matérias primas, serviços, 
insumos básicos, tecnologias.
Lucros e novos negócios.
Clientes e 
Consumidores
Compras e aquisição dos 
bens e serviços.
Qualidade, preço, satisfa-
ção, valor agregado.
Quadro 2 - Parceiros das organizações
Fonte: adaptado de Chiavenato (2006). 
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PESSOAS COMO
PARCEIRAS
das Organizações
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Como pôde ser visto, as organizações possuem parcerias com os acionistas que 
investiram na organização e que esperam colher os lucros desse investimento; 
têm parceria com os fornecedores que acreditaram na organização e a eles en-
tregaram a matéria-prima, insumos, tecnologias e esperam receber bem como 
vender mais; os clientes e consumidores buscam produtos com qualidade, preço, 
com valor agregado e esperam adquiri-los, deixando, na empresa, o seu dinheiro; 
e os empregados, os quais se dedicam para que a empresa lucre, cresça e olhe para 
ele, visualizando o esforço e dedicação que, ali, foram deixados.
Fica a cargo da gestão de pessoas buscar a conciliação desses interesses para 
que todos tenham suas expectativas atendidas, podendo utilizar-se das ferramen-
tas de RH. Objetivando o alcance das necessidades das partes, o profissional de 
Recursos Humanos torna-se estratégico para o negócio. Um ponto que devemos 
salientar, para que haja essa conciliação (objetivos organizacionais e dos empre-
gados para que sejam alcançados), é que se faz necessário a definição de como 
serão tratadas as pessoas na organização, como recursos ou como parceiros.
Caso a organização opte por tratar as pessoas como recursos, Chiavenato 
(2006, p. 6) observa que “eles precisam ser administrados, o que envolve planeja-
mento, organização, direção e controle de suas atividades, já que são considerados 
sujeitos passivos de ação organizacional”. Mas existe a opção de a empresa consi-
derar as pessoas como parceiras, nesse caso, Chiavenato (2006, p. 7) nos aponta 
que, “como tais, elas são fornecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidade 
e, sobretudo, o mais importante aporte para as organizações”.
PESSOAS COMO RECURSOS PESSOAS COMO PARCEIROS
Empregados isolados nos cargos.
Horário, rigidamente, estabelecido.
Preocupação com normas e regras.
Subordinação ao chefe.
Fidelidade à organização.
Dependência da chefia.
Alienação em relação à organização.
Ênfase na especialização.
Executores de tarefas.
Ênfase nas destrezas manuais.
Mão-de-obra.
Colaboradores agrupados em equips.
Metas negociadas e compartilhadas.
Preocupação com resultados.
Atendimento e satisfação do cliente.
Vinculação à missão e à visão.
Interdependência entre colegas e 
equipes.
Participação e comprometimento.
Ênfase na ética e na responsabilidade.
Fornecedoras de atividade.
Ênfase no conhecimento.
Inteligência e talento.
Quadro 3 - Pessoas como parceiras ou recursos na organização
Fonte: adaptado de Chiavenatto, (2006, p. 7)
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Como já pudemos perceber, o RH é uma das áreas de que mais tem se exigido 
mudanças nos últimos anos. Para quem atua no meio empresarial, os períodos 
de crise e a retomada de crescimento têm sido, extremamente, duros. Posições 
ameaçadas, orçamentos diminuídos e status reduzido passaram a fazer parte 
do dia a dia das organizações, que, por sua vez, também, afetam, diretamente, 
a função de Recursos Humanos. Diante desse quadro, faz-se necessário que o 
profissional de Recursos Humanos se torne mais eficaz nesses períodos de crise, 
com isso, Ribeiro (2006) sugere que:
 ■ Mantenha a preocupação voltada, fundamentalmente, para resultados 
e produtos tangíveis, custo/benefícios dos programas, mas não para 
aspectos processualísticos.
 ■ Assuma riscos na busca de programas inovadores, que visem melhorar o 
status quo, evitando uma atitude conservadora e tradicional.
 ■ Desenvolva uma mentalidade de prestador de serviços, atendendo, com 
qualidade, sua clientela, bem como buscando acompanhar os resultados 
de sua prestação de serviços. Não se deve esquecer que Recursos Huma-
nos é um dos meios para se atingir os objetivos organizacionais, e não o 
fim, ou seja, o próprio objetivo.
 ■ Visar um comportamento de antecipação, ou seja, ser proativo, buscando 
antecipar as soluções para os problemas que ocorrem periodicamente; 
acabar com eles ou minimizar seus efeitos negativos; não se tornar um 
4 
AS NOVAS PERSPECTIVAS
DA GESTÃO DE 
Pessoas e a Atuação
do Novo Profissional
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“apaga fogo”, ou seja, só atua quando o problema já aconteceu.
 ■ Prestigiar a área de Recursos Humanos, dando a ela visibilidade, permi-
tindo estarem presentes (criação, implementação e controle) nos eventos 
benéficos à organização bem como para os trabalhadores.
 ■ Ser um disseminador de novas informações, utilizando-se, para tanto, as 
novas tecnologias disponíveis.
 ■ Ser um “olheiro”, buscando identificar novas tecnologias, processos, bem 
como novos processos de gestão. Implementando treinamentos que se 
fizerem necessários.
 ■ Adotar um relacionamento com os subordinados mais na base homem/
grupo (reuniões) do que do homem/homem (entrevistas). Tomar de-
cisões com critériosparticipativos, e não individualistas.
 ■ Respeitar as metas, objetivos e prazos estabelecidos a fim de que se consiga 
o cumprimento do que foi planejado.
 ■ Assumir a responsabilidade sobre os erros e acertos de sua unidade.
 ■ Ser um ativador de soluções, levando sempre para a chefia opções para 
solucionar os problemas.
 ■ Equacionar problemas da unidade de RH, ou de outra, com os usuários 
de seus serviços, trabalhando por uma melhor qualidade de vida.
Assumindo esse novo perfil, o gestor de Recursos Humanos se apresentará mais 
preparado para enfrentar os desafios presentes nas organizações. Chiavenato 
(2006) observa que o papel do gestor de pessoas é fundamental para o sucesso 
da organização, mas salienta que ele trabalha em um ambiente diferenciado dos 
demais porque, segundo o autor:
 ■ Lida com meios, com recursos intermediários, e não com fins.
 ■ Lida com recursos vivos, complexos, diversificados e variáveis: as pessoas.
 ■ É uma responsabilidade de linha e uma função de staff. As pessoas estão 
alocadas e espalhadas nos demais órgãos da empresa.
 ■ Preocupa-se, fundamentalmente, com a eficiência e, muito pouco, com a 
eficácia. Ela está, geralmente, voltada para os meios e, quase nunca, para 
os fins.
 ■ Trabalha em ambientes e em condições que não determinou e sobre as 
quais possui um grau de poder e controle muito pequeno.
 ■ Os padrões de desempenho e de qualidade dos recursos humanos são, 
extremamente, complexos e diferenciados.
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 ■ Não lida, diretamente, com fontes de receita, ele não proporciona aportes 
de dinheiro para a organização.
 ■ Possui dificuldade de saber se a ARH está fazendo ou não um bom tra-
balho para a empresa.
 ■ Tornar-se global requer uma mudança de seus métodos tradicionais.
 ■ Deve adotar nova tecnologia.
 ■ Deve gerenciar mudanças.
 ■ Deve desenvolver o capital humano.
 ■ Buscar reagir ao mercado.
 ■ Aprender a conter custos.
Os Novos Caminhos da Gestão de Pessoas 
As organizações estão vivendo uma experiência inédita, graças aos aconteci-
mentos históricos da Era Pós-Moderna, como as mudanças drásticas nas áreas 
econômicas, tecnológica e, principalmente, a de mercado. Isso tem exigido dos 
executivos verdadeiros exercícios de criatividade e coragem para enfrentar mu-
danças de uma grandeza e de uma velocidade nunca imaginada. A nova situação 
obrigou as organizações a reverem os seus conceitos e paradigmas em todos os 
ângulos possíveis.
Retomou-se a preocupação com o viés do humanismo e, principalmente, 
com a necessidade de profissionais com visão abrangente, horizontalizada, não, 
somente, no que dizia respeito aos contornos organizacionais, mas, no caso do 
ARH, principalmente, com relação ao indivíduo como ser humano. Exige-se do 
ARH um perfil cognitivo que lhe permita analisar cenários multidisciplinares 
dos indivíduos não mais como simples trabalhadores assalariados, mas como 
“parceiros” do negócio, responsáveis, portanto, por uma parcela significativa 
dos resultados projetados.
Diante disso, Ribeiro (2006) menciona que, para atuar na área de gestão de 
pessoas, o profissional necessita, além de ser graduado em curso superior e es-
pecializado em Recursos Humanos, possuir algumas características pessoais es-
pecíficas, que influenciarão, diretamente, em sua assertividade enquanto Gestor 
de Recursos Humanos. O quadro a seguir nos apresenta esse conjunto de carac-
terísticas cognitivas e comportamentais sugeridas pelo autor: 
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CARACTERÍSTICAS DO PERFIL PROFISSIONAL DE RECURSOS HUMANOS
Adaptabilidade.
Boa comunicação.
Bom humor.
Capacidade de negociar.
Relacionamento.
Compromisso com resultados.
Liderança.
Disposição para aprender.
Flexibilidade e criatividade.
Habilidade em administrar conflitos.
Habilidade em atuar em equips.
Capacidade de planejamento.
Capacidade de trabalhar sob pressão.
Visão estratégica e holística.
Quadro 4 - Características do perfil profissional de recursos humanos
Fonte: adaptado de Ribeiro (2006, p. 2).
A forma mais prática de visualizar como todas essas características pessoais são 
exigidas e aplicadas é por meio da consultoria interna de recursos humanos. 
Complementando nosso pensamento e, até mesmo, para especificar um pouco 
mais, Ribeiro (2006) nos traz a ideia do Novo Papel dos Recursos Humanos 
que pode ser entendido conforme os requisitos a seguir:
 ■ Propor, definir e garantir um conjunto de normas e procedimentos ali-
nhados com os princípios empresariais e de acordo com legislação tra-
balhista.
 ■ Criar sistemas que permitam que as oportunidades estejam disponíveis 
a todos.
 ■ Dar suporte às demais áreas da empresa, agindo como facilitador no pro-
cesso de administração de pessoal.
 ■ Dar suporte às demais áreas da empresa no recrutamento e desenvolvi-
mento de pessoas.
 ■ Criar, propor, instrumentos que possibilite remuneração competitiva a 
todos os colaboradores.
 ■ Buscar, na adversidade de pessoas, a possibilidade de ampliar o capital 
intelectual.
 ■ Ver as pessoas como seres espirituais e ajudá-las no seu desenvolvimento.
 ■ Ter, no treinamento, a principal ferramenta para retenção do capital hu-
mano e desenvolver novas competências para a atual era empresarial.
 ■ Dignificar o trabalho e o ser humano, agindo sempre com humildade, 
ética e respeito.
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Para finalizar esta aula, é importante reforçar a ideia de que, atualmente, o profis-
sional de Recursos Humanos deve apresentar características e traços de perso-
nalidade que atenda ao novo perfil, como altruísmo, gostar de lidar com pessoas, 
equilíbrio emocional, visão estratégica, senso de justiça e postura ética. O novo 
gestor de pessoas precisa, ainda, apresentar conhecimento sobre o negócio da 
empresa, além das ferramentas administrativas relacionadas ao processo de ava-
liação e gestão do desempenho individual e coletivo na organização.
Consultoria Interna de RH é uma atividade de staff prestadora de serviços que atua, de 
maneira estratégica, junto às necessidades organizacionais. Para essa atuação, o profis-
sional necessita de um perfil multidisciplinar, ou seja, necessita conhecer o negócio, seu 
mercado, concorrentes, estratégias mercadológicas, além de conhecimentos específicos 
de sua área de atuação e dos setores onde terá de intervir.
Fonte: Ribeiro (2006).
EXPLORANDO IDEIAS
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A moderna gestão de pessoas veio passando por um processo de transformação. 
Antes, enquadrava-se em uma estrutura tradicional dentro de um modelo departa-
mentalizado funcional, predominante nas organizações. Com os constantes proces-
sos de mudanças ocorridos nas últimas décadas, a atividade de Recursos Humanos, 
que se apresentava conservadora, preocupada, somente, com processos rotineiros, 
passou a interagir com a estratégia da organização, desenvolvendo novos processos 
e concebendo uma estrutura organizada em seis grandes subsistemas que norteiam 
toda gestão de pessoas. A Figura 3 ilustra esses seis subsistemas da gestão de pessoas:
Administração
de Recursos
Humanos
Medicina e Segurança
do Trabalho
Treinamento e
Desenvolvimento
Depto. Pessoal
Obrigações Trabalhistas
e Sindicais
Recrutamento e
Seleção de Pessoal
Cargos e Salários
Avaliação Desempenho
Remuneração,
Benefícios e Serviços
Figura 3 - Subsistemas de Recursos Humanos
Fonte: adaptado de Chiavenato (2006). 
Como se pôde observar, a figura apresentada nos traz as áreas na qual o setor de 
Recursos Humanos se estrutura. Verificaremos, a partir de agora, quais são as caracte-
rísticas predominantes em cada um dos subsistemas apresentados e, para nos auxiliar 
5 
PROCESSOS E SUBSISTEMAS
DA GESTÃO
de Pessoas
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nesse entendimento, utilizaremos as ideias de Chiavenato (2006), nas quais propõe 
esse entendimento quanto às etapas e funções para a atividade de gestão de pessoas.
1º Processo de Agregar Pessoas: aqui, a gestão de pessoas deve preocupar-se com 
a identificação das necessidades de pessoal por parte da empresa,utilizando-se de 
pesquisa de mercado e recrutamento/seleção (inclui fontes recentes de recruta-
mento e seleção). Suas principais atividades envolvem:
 ■ Recrutamento, Seleção e Ambientação de Pessoal: subsistema muito im-
portante na empresa, recebe a informação das áreas sobre vagas disponíveis e 
o perfil que o candidato deve ter para ser aprovado. Mediante essas informa-
ções, o setor começa o processo de busca do profissional para a seleção. Pode-
mos entender o Recrutamento como as formas e técnicas de recrutamento 
dos recursos necessários para a organização, e a Seleção como os critérios 
utilizados para análise entre as características que o cargo exige e as caracte-
rísticas dos candidatos, relacionando com suas habilidades, competências e 
conhecimentos técnicos. Já a Ambientação são os critérios utilizados para 
integrar os novos colaboradores ao ambiente interno da organização.
2º Processo de Aplicar Pessoas: neste processo, ocorre a busca de informações 
para se identificar o perfil do profissional desejado dentro da organização bem 
como o desenho das atribuições dos cargos existentes: análise e descrição de cargos 
(que exige flexibilização, e não “engessamento” dos cargos); também, é feito o pla-
nejamento para melhor alocação interna das pessoas na organização (inclui ação 
conjunta com as unidades envolvidas). Suas principais atividades contemplam:
 ■ Desenho de Cargos: subsistema responsável pela descrição de cargos 
(funções), pesquisas salariais, elaboração de planos de carreira.
 ■ Acompanhamento: é o critério adotado para análise dos novos colabora-
dores no ambiente organizacional e no desempenho das funções.
 ■ Avaliação de Desempenho: é o critério estabelecido para mensurar os 
resultados do trabalhador, em suas tarefas, por um determinado período.
 ■ Plano de Carreira: critério determinado para a progressão funcional de 
acordo com o tempo, desempenho, conhecimentos e habilidades.
3º Processo de Recompensar Pessoas: é o processo utilizado para incentivar as 
pessoas a satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas, nele, está incluso a 
recompensa por meio de salários e benefícios. Suas principais atividades contemplam:
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 ■ Recompensas: subsistema responsável pelo processo dedicado a incenti-
var e recompensar os indivíduos, seja em função das posições ocupadas, 
em função do tempo na organização, desempenho alcançado ou metas e 
resultados cumpridos, por exemplo: participação em lucros e resultados, 
dia de folga, reconhecimento por meio de premiações diversas etc.
 ■ Remuneração e Incentivos: são os critérios adotados pela organiza-
ção para a composição da remuneração, envolvendo todas as formas de 
pagamento, recompensas e incentivos decorrentes do seu trabalho, por 
exemplo: salário, comissão etc.
 ■ Benefícios e Serviços: são os critérios estabelecidos para desenvolver pro-
gramas para remuneração adicional ou parte integrante da remuneração 
total. Benefícios e serviços, normalmente, são oferecidos de forma não fi-
nanceira, podendo ser benefícios sociais e espontâneos, por exemplo: plano 
de saúde, vale alimentação etc.
4º Processo de Desenvolver Pessoas: nesse processo, ocorre a preocupação 
com a capacitação e o desenvolvimento profissional do colaborador; os investi-
mentos em treinamento e desenvolvimento das pessoas; programas de mudança 
e desenvolvimento de carreira; e programas de comunicação e consonância. Ob-
servamos que, nesta fase, também, faz-se importante o envolvimento das diversas 
áreas da organização para a formulação de um planejamento de treinamento e 
desenvolvimento, que pode ser entendido como subsistema responsável pelo 
desenvolvimento e treinamento de acordo com as necessidades da empresa ou 
de cada indivíduo. Suas principais atividades contemplam:
 ■ Treinamento: meio de diagnosticar a necessidade de atualização do cola-
borador para repassar novos conhecimentos e habilidades ao profissional 
no cargo, por exemplo: curso de aperfeiçoamento, curso para aprendizado 
de uma nova técnica etc.
 ■ Desenvolvimento de Pessoas: critério adotado para o desenvolvimento 
profissional dos recursos humanos, a médio e longo prazos, preparando o 
funcionário para o crescimento profissional e a sua empregabilidade, por 
exemplo: processo de coaching, mentoria etc.
 ■ Desenvolvimento Organizacional: criação e desenvolvimento de con-
dições de crescimento do indivíduo de acordo com o crescimento da 
organização, por exemplo: plano de carreira, participação nos lucros e 
resultados da empresa etc.
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5º Processo de Manter Pessoal: subsistema responsável por manter as pessoas traba-
lhando na organização. Trata-se das condições ambientais e psicológicas de trabalho 
que cercam as pessoas nas atividades cotidianas. Aqui, são utilizados processos para 
criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. 
Incluem o desenvolvimento de planos de carreiras; preocupação com fatores de hi-
giene e segurança no trabalho; programas de qualidade de vida; e o envolvimento 
com questões trabalhistas (inclui sindicato). Suas principais atividades contemplam:
 ■ Relação com Colaboradores: está relacionado à forma com que a organi-
zação se relaciona com seus colaboradores envolvendo estilo de liderança, 
processo decisório, sistema de comunicação, relações interpessoais, traba-
lhistas e sindicais, recompensas e punições, administração de conflitos.
 ■ Meio Ambiente Organizacional: está relacionado com as condições am-
bientais e estruturais de trabalho que asseguram a saúde física e mental e 
com as condições de bem-estar das pessoas.
6º Processo de Monitorar Pessoas: subsistema responsável por mostrar como 
as organizações estabelecem meios para monitorar o comportamento das pessoas 
dentro da organização. O controle está deixando de ser externo, impositivo e coer-
citivo, para ser baseado no conhecimento e parcela de contribuição individual à 
organização. São os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades 
das pessoas e verificar os resultados. Neles, estão inclusos os programas de avaliação 
de desempenho; elaboração de um banco de dados contendo informações relevan-
tes sobre o seu quadro de pessoal; utilização de sistemas de informações gerenciais 
(específicos e genéricos, ou seja, sistemas gerenciais globais); e promoção de audi-
toria de gestão de pessoas. Entre suas atividades, destacam-se:
 ■ Departamento Pessoal: está relacionado com os trabalhos burocráticos, 
envolvendo os registros, computação de horas, folha de pagamento, férias, 
13º salário e outros.
 ■ Banco de Dados: está relacionado aos critérios utilizados para manter 
um cadastro dos colaboradores capaz de fornecer informações precisas 
do histórico do colaborador.
 ■ Sistema de Informações: critérios utilizados para mensurar a qualidade e 
o desempenho dos serviços e atividades realizadas.
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Já parou para pensar sobre o quanto o subsistema Processo de Monitorar Pessoas con-
tribui para que se desenvolva programas de treinamento e desenvolvimento adequados 
para uma organização? 
PENSANDO JUNTOS
Considerções Finais
Chegamos ao final de nossa Unidade 1, caro(a) aluno(a). Nela, apresentamos in-
formações que nos levam a um entendimento sobre como era a atuação da função 
do RH, e, atualmente, como se espera que seja o trabalho a ser desenvolvido por 
essa importante área da empresa: Recursos Humanos.
Quantas empresas, ainda, nos dias de hoje, confundem o DP (Departamento 
Pessoal) com o RH (Recursos Humanos) e misturam as obrigações trabalhistas e 
folha de pagamento com as funções essenciais da área de RH que, atualmente, são: 
atrair, reter e desenvolver pessoas. Na prática, são pouquíssimas empresas que, 
efetivamente, conseguem atuar dentro na nova realidade da gestão de pessoas.
O profissional de Recursos Humanos deve prover a organização de meios 
para assegurar a sustentabilidade do negócio, ao longo do tempo, de forma quesejam previstos e antecipados os recursos humanos necessários, em termos de 
conhecimentos, habilidades e número de pessoas, para que a organização não 
sofra déficit de mão de obra.
Ao longo da unidade de estudo, apresentamos o perfil profissional de re-
cursos humanos, os diferentes subsistemas na qual a área de RH, atualmente, 
configura-se e os desafios vivenciados pela área de gestão de pessoas bem como 
as características que moldam o Velho e o Novo papel do RH nas empresas. 
Assim, encerramos nossa primeira unidade e fica, aqui, o desafio lançado. O 
desafio de tornar a área de RH, cada vez mais, atuante, agregando valor e contri-
buindo para o alcance dos objetivos empresariais. Um bom estudo e até a pró-
xima unidade, na qual abordaremos o desempenho humano e seus reflexos no 
desempenho organizacional. Até lá!
38
na prática
1. Marras (2000) ilustra que a área de Recursos Humanos passou por várias mudan-
ças significativas e desenvolvimento das áreas de responsabilidades da função de 
pessoal. Considerando este tema, assinale a alternativa correta.
a) A fase administrativa ocorre do início da Revolução Industrial até 1950, momento 
em que a área de recursos humanos possuía a função de “chefe” de pessoal.
b) A fase contábil se caracteriza pela mudança de nomenclatura, quando o cargo 
assumido, na gestão de pessoas, passou a ser chamado de gerente de recursos 
humanos em 1980.
c) A fase legal ocorre atualmente, e o responsável pela gestão de pessoas é cha-
mado de gerente de relações industriais e o cargo assume posição de diretoria 
com grande responsabilidade na organização.
d) Na fase tecnicista, o cargo para gestão de pessoas é denominado gerente de recur-
sos humanos, passando a ser valorizado atuando nos níveis operacional e tático.
e) A fase estratégica se divide em recursos industriais e gerente de recursos huma-
nos, possui o foco nos aspectos técnicos e produtivos.
2. A moderna gestão de pessoas passou por várias transformações e, até as últimas 
décadas, a atividade de Recursos Humanos, que era conservadora, teve que se modi-
ficar e interagir com a estratégia da organização, formando uma estrutura organiza-
da em subsistemas que a norteiam (CHIAVENATO, 2006). Sobre esses subsistemas, 
assinale a alternativa correta.
a) O processo de manter pessoas inclui o desenvolvimento de plano de carreira, 
preocupação com fatores de higiene e segurança no trabalho, programas de 
qualidade de vida e o envolvimento com as questões trabalhistas.
b) O processo de desenvolver pessoas é responsável por manter as pessoas tra-
balhando na organização, tendo, como principais atividades, a relação com o 
colaborador e o meio ambiente organizacional.
c) O processo de aplicar pessoas é responsável para incentivar as pessoas e satisfa-
zer as necessidades, tendo, como principal atividade, recompensas, remuneração 
e serviços.
d) O processo de monitorar pessoas é responsável em investir em treinamento e 
desenvolvimento de pessoas, contemplando as atividades de desenvolvimento 
organizacional e treinamento.
39
na prática
e) O processo de recompensar pessoas se preocupa com a identificação das ne-
cessidades de pessoal por parte da empresa, utilizando-se da pesquisa de re-
crutamento/seleção. 
3. A contemporaneidade vivida pela organização com a competitividade, globalização, 
mudanças tecnológicas, nova postura do consumidor faz necessária uma mudança 
de visão dos profissionais de recursos humanos para que estes se tornem mais 
eficazes e estratégicos na organização. Assim, diante deste contexto, avalie as afir-
mativas a seguir.
I - A necessidade do gestor de recursos humanos precisar assumir riscos com 
programas inovadores buscando melhorar o status quo.
II - O gestor de recursos humanos deve desenvolver uma mentalidade de presta-
dor de serviços, atendendo, com qualidade, sua clientela e acompanhando os 
resultados.
III - O profissional de recursos humanos deve ser disseminador de novas informa-
ções, inclusive, das novas tecnologias que surgem em todo momento.
IV - Deve o gestor de recursos humanos adotar uma postura homem/homem e 
tomar decisões, com critérios individualistas, na organização.
É correto o que se afirma em:
a) I, II e IV apenas.
b) I, III e IV apenas.
c) II, III e IV apenas.
d) I, II e III apenas.
e) I e IV apenas.
4. Chiavenato (2006) relata que o papel da administração de recursos humanos é 
ajudar a organização a atingir seus objetivos e a realizar suas missões tornando-se 
competitiva. Desse modo, sobre este tema, assinale a alternativa correta. 
a) A área de recursos humanos tem, como parte de sua missão, a criação, desenvol-
vimento, atualização e manutenção de uma estrutura organizacional adequada 
aos objetivos organizacionais.
40
na prática
b) A gestão de pessoas deve compreender que manter um clima organizacional 
adequado é tarefa exclusiva dela, uma vez que os mistérios e segredos envolvidos 
no clima estão ao seu poder.
c) A área de recursos humanos deve ter, como foco, o curto prazo na busca da 
satisfação das exigências do negócio e da empresa, como adequar os cargos 
funções de modo imediatista.
d) A administração de recursos humanos deve possuir uma visão voltada ao passa-
do para a manutenção do status quo, além de apresentar uma avaliação pessoal 
e individual, voltada para o desempenho passado.
e) A área de recursos humanos, atualmente, deve conservar a imagem do RH como 
parte da organização, mantendo escalas salariais em segredo e controlar, rigida-
mente, a carreira dos funcionários.
5. Nesta unidade, estudamos que a gestão de recursos humanos possui muitos desa-
fios e paradigmas que necessitam ser superados. Diante dessa superação, a gestão 
de recursos humanos deve considerar: 
a) Que as pessoas da organização são passivas e preferem a acomodação, sendo 
uma zona de conforto para elas, e possuem dificuldades em aprender, uma vez 
que utilizam sua inteligência de modo limitado.
b) Que as pessoas são ativas, flexíveis, impulsionam a organização e que todos são 
inteligentes, talentosos, sendo importante a aprendizagem constante na busca 
de sua renovação em todo momento.
c) Que as pessoas visualizam a organização como uma oposição, que elas, somente, 
querem explorá-la, e, assim, elas devem exigir e tentar explorar a organização, 
pois ela, dificilmente, visualiza seus esforços.
d) Que as pessoas devem ser tratadas de forma igual em todos os momentos e 
independente da hierarquia, pois se deve sempre visualizá-la de forma geral 
como mais uma ferramenta na organização.
e) Que as pessoas são submissas e não gostam de trabalhar precisando serem 
fiscalizadas em todo momento, a centralização de poder é a mais viável para 
elas, uma vez que não gostam de participar do processo.
41
aprimore-se
Gestão de pessoas não é com o RH!
Presidentes e gestores têm papel fundamental na atração, retenção e na adminis-
tração de pessoas; a área de RH é estratégica e atua como parceiro de negócios. 
“Passe lá no RH!” Não são poucas as vezes que os colaboradores de uma 
empresa recebem esta orientação. Não são poucos os chefes que não sabem como 
tratar um tema que envolve seus subordinados, ou não têm coragem de fazê-lo, 
e empurram a responsabilidade lateralmente para seus colegas da área de RH. 
Promover ou comunicar um aumento de salário é com o chefe mesmo; resolver 
conflitos, comunicar uma demissão, selecionar pessoas, identificar necessidades de 
treinamento é “lá com o RH”. É impressionante ver quantas áreas de RH aceitam 
equivocadamente essa abdicação de responsabilidade dos gestores!
Em pleno século 21, ainda existem empresas cujos executivos não sabem quem 
são os reais responsáveis pela gestão de seu capital humano, além de tratá-lo como 
custo e não como ativo. Os responsáveis pela gestão de pessoas numa organização 
são os gestores, e não a área de RH. E, ao contrário do que possa parecer pelo título, 
não digo que a área tem atribuições menos importantes do que cuidar das pessoas. 
Ao contrário:defendo-a como maior do que isso, uma área estratégica que deve ser 
parceira de negócios dentro da organização.
Gente é o ativo mais importante nas organizações: é o propulsor que as move e 
lhes dá vida. As barreiras que inibem a formação e manutenção de equipes de alto 
desempenho, porém, são várias: a) líderes que não encaram seu capital humano 
como ativo, influenciando a cultura da empresa e a atitude de seus gestores; b) des-
preparo dos executivos para gerir seu pessoal, não raro servindo de mau exemplo 
a seus subordinados; c) posicionamento não estratégico e falta de valorização das 
áreas de recursos humanos nas empresas; d) não tratamento desse tema como 
matéria relevante nos cursos superiores.
Os aspectos que envolvem a gestão de pessoas têm de ser tratados como parte de 
uma política de valorização desse ativo, na qual gestores e RH são vasos comunicantes, 
trabalhando em conjunto, cada um desempenhando seu papel de forma adequada. 
Fonte: Bichuetti (2015, on-line).
42
eu recomendo!
Práticas de Recursos Humanos PRH: conceitos, ferramentas 
e procedimentos
Autor: Ana Cristina Limongi França
Editora: Atlas
Sinopse: o livro da Limongi França nos traz uma abordagem, ge-
nuinamente, brasileira sobre as práticas de gestão de pessoas. 
Especialmente, no Capítulo 1 da página 7 a 11, a autora traz uma 
breve história brasileira das práticas de Recursos Humanos com a apresentação 
da pré-história e os períodos clássicos da administração de recursos humanos no 
Brasil. Sem dúvida, é uma leitura obrigatória a todos os profissionais que atuam 
ou pretendem atuar nessa área.
livro
Gestão do Amanhã: tudo o que você precisa saber sobre 
gestão, inovação e liderança para vencer na 4ª Revolução 
Industrial
Autor: Sandro Magaldi e José Salibi Neto
Editora: Gente
Sinopse: Sandro Magaldi e José Salibi Neto trazem, nesta obra, 
um panorama completo dos modelos de gestão ao decorrer da 
história e qual deve ser o modelo nesse novo momento no qual estamos vivendo. 
Em um texto abrangente e ao mesmo tempo simples, eles apresentam tudo o que 
você precisa saber para não ser derrubado(a) por não se adaptar ao novo.
livro
43
eu recomendo!
O vídeo indicado no link a seguir nos traz uma entrevista muito inte-
ressante concedida por Mário Sérgio Cortella na qual tem, como tema, 
o novo papel do gestor de pessoas. Acesse o link e confira a entrevista: 
conecte-se
O Homem Bicentenário
Ano: 1999
Sinopse: o filme retrata o conceito de humanidade, o homem e 
a máquina. Trazendo para o conteúdo de nossa unidade, pode-
mos comparar os modelos de gestão de pessoas, em que o ser 
humano pode ser visto como recurso (máquina) ou como par-
ceiro (humano). Uma família norte-americana compra um novo 
utensílio doméstico: o robô chamado Andrew programado com 
as Três Leis da Robótica, para realizar tarefas domésticas simples. Entretanto, aos 
poucos, o robô vai apresentando traços característicos de um ser humano, como 
curiosidade, inteligência, emoções e personalidade própria.
filme
Recém-Chegada
Ano: 2009
Sinopse: Renée Zellweger é Lucy Hill, uma executiva enviada a 
uma pequena cidade para reestruturar uma fábrica. Arrogante, 
ela mostra o perfil “chefe” que, na gestão de pessoas, foi trocado 
pelo de líder. O filme aborda as relações e negociações com o 
sindicato, a percepção de que, ao se tornar líder, as coisas fluem 
com mais facilidade, a importância do capital humano para qual-
quer tipo de negócio e a visão inovadora.
filme
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/8895
2
O DESEMPENHO HUMANO E
SUA IMPORTÂNCIA 
nas Organizações
PROFESSORES 
Me. Angela Ferreira de Lima Pizzaia
Me. Luciano Santana Pereira
Me. Renata Emy Koyama
PLANO DE ESTUDO 
A seguir, apresentam-se as aulas que você estudará nesta unidade: O impacto do desempenho huma-
no nos resultados da organização • Administração moderna e o desempenho humano • As dimensões 
do processo avaliativo aplicado às pessoas • Visão sistêmica do processo de gestão do desempenho • 
Modelo metodológico do processo de gestão de desempenho.
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM 
Refletir sobre a relação entre o desempenho do ser humano e seu impacto nos resultados organiza-
cionais • Refletir sobre a relação entre as organizações e o novo papel do colaborador • Apresentar as 
dimensões do desempenho humano • Apresentar a visão sistêmica acerca da gestão de desempenho
Descrever a metodologia para o processo de gestão de desempenho.
INTRODUÇÃO
Olá, caro(a) aluno(a), chegamos à Unidade 2! Agora que você já se fami-
liarizou com o novo contexto da gestão de pessoas e, também, já pôde 
perceber quantos desafios existem para essa área, começaremos, a partir 
desta unidade, a contextualizar a importância do desempenho humano 
para os resultados empresariais.
No decorrer desta unidade, veremos como as organizações têm se compor-
tado frente às constantes mudanças e, também, abordaremos de que forma 
o fator humano impacta nos resultados das organizações. Assim, com base 
nesse entendimento, ao longo da unidade, apresentaremos as dimensões do 
processo avaliativo aplicado a pessoas, sendo interessante observar como 
esses fatores alteram o desempenho das pessoas e, consequentemente, das 
empresas, uma vez que, para que haja o desempenho, é necessário o equi-
líbrio entre os três componentes.
Na sequência de nosso conteúdo, proporemos o entendimento do processo 
da gestão de desempenho sob uma perspectiva sistêmica, trazendo alguns 
questionamentos para facilitar o entendimento do processo. No que se 
refere ao modelo metodológico do processo de gestão de desempenho, 
inicialmente, observaremos a importância de estabelecer alguns critérios 
e considerar as fases do processo. Desse modo, no final desta unidade, 
certamente, você terá condições para enxergar o processo de gestão de 
desempenho de uma forma sistêmica. Esperamos que aprecie o conteúdo 
e desejamos uma boa leitura e ótimo aprendizado!
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O IMPACTO DO DESEMPENHO
HUMANO NOS 
Resultados da
Organização
Considerando o contexto empresarial em nossa atualidade, observamos grandes 
mudanças que impactam, diretamente, na estrutura de administração de pessoas. 
Em um passado não muito distante, o ser humano, dentro das organizações, era 
referenciado, apenas, como uma peça da grande engrenagem. 
Os estudos das relações humanas, somadas aos conceitos das ciências sociais, 
trouxeram uma nova perspectiva sobre a importância das pessoas no contexto 
organizacional e o forte impacto que o desempenho humano exerce sobre os re-
sultados organizacionais. Impulsionados pela alta competitividade e as constantes 
inovações, o gestor contemporâneo assume o papel de catalisador, conciliando, 
em sua organização, o desempenho econômico e a expressão dos talentos indi-
viduais, descobrindo e alocando-os onde possam contribuir, positivamente, para 
o bom desempenho organizacional (LUCENA, 2004).
Muitas empresas com objetivo de acompanhar o processo evolutivo apos-
tam suas fichas em programas de avaliação para mensurar o desempenho da 
organização e, também, o grau de contribuição individual de seus colaboradores 
para os resultados. Dessa forma, acredita-se que os profissionais conseguirão 
reconhecer seu papel na organização, antecipando a visão do que é esperado e o 
quanto estão contribuindo para o sucesso da organização e seu próprio sucesso 
como profissional (LUCENA, 2004).
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ADMINISTRAÇÃO
MODERNA E O 
Desempenho Humano
Nenhuma empresa é melhor do as pessoas que nela trabalham. Uma organização só 
evolui quando as pessoas evoluem, logo, o sucesso de uma empresa no futuro está rela-
cionado em como ela lida com seus profissionais no presente.
Fonte: adaptado de Lucena (2004).
explorando Ideias
A imprevisibilidade do mundo contemporâneo e as frequentes mudanças que 
se processam caracterizam um ambiente no qual podemos identificar inúmeras 
variáveis atuando simultaneamente: incertezas econômicas, avanço tecnológico, 
complexidade nas relações,alterações nos hábitos e valores, contradições políticas 
e sociais, posicionamento ecológico, expectativas dos trabalhadores, concorrência 
e exigências do mercado. 
As organizações navegam em meio a esse ambiente, interagindo e recebendo 
o impacto dessas mudanças e das incertezas. Esse ambiente gerador de mudanças 
impõe às organizações uma dinâmica de adequação permanente, exigindo uma 
visão empresarial que vai além da preocupação e da iniciativa de colocar um 
produto no mercado e obter retorno imediato (LUCENA, 2004).
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Essa visão empresarial requer o exercício da percepção para analisar o negó-
cio nas suas interações com as variáveis do ambiente. Tal postura exige constantes 
avaliações, ações criativas e inovadoras para assegurar a qualidade, rapidez, cre-
dibilidade e a competitividade. Atuar em ambientes complexos exige das organi-
zações a aplicação de um processo de avaliação sistêmico, em que a organização 
possa obter do ambiente feedback constante, envolvendo: clientes, concorrência, 
fornecedores, colaboradores e sociedade (LUCENA, 2004).
Diante de tal contexto, as organizações necessitam implementar uma for-
te mudança em suas culturas, adequando-as a essa nova demanda, ou seja, as 
empresas necessitam compreender a importância de se implantar um processo 
avaliativo permanente, que permita o monitoramento de sua performance em 
tempo real. Considerando essa importante área da gestão empresarial, Lucena 
(2004, p. 16) menciona que:
 “ O desempenho humano não é algo que se possa isolar da dinâ-mica cotidiana de uma organização e das relações de organização com o contexto maior onde atua. A complexidade do contexto em 
que vivemos conduz a uma reflexão sobre questões relacionadas 
com o desempenho. Primeiro: como percebemos os impactos, no 
desempenho humano, das transformações que se processam con-
tinuamente no ambiente organizacional, como consequência das 
transformações do ambiente externo? Segundo: como os trabalha-
dores conseguem identificar seu papel na organização, antecipando 
a visão do que é esperado deles e quanto estão contribuindo para 
gerar resultados? Terceiro: como cada trabalhador está assumindo 
seu papel de facilitador das demandas da clientela?
Perceba que a autora nos coloca alguns questionamentos muito interessantes, 
que nos fazem refletir sobre essa nova ordem empresarial. Atualmente, cada vez 
mais, as empresas dependerão da atuação das pessoas para o atendimento de seus 
resultados, em que, primeiramente, é necessário reconhecer qual o impacto do 
desempenho humano no resultado do negócio e, em seguida, como as pessoas 
estão orientadas com relação ao que devem fazer e como fazer — essa orientação 
pode determinar o sucesso ou fracasso no desempenho individual, e, por fim, 
identificar como cada pessoa, verdadeiramente, assume seu papel e suas respon-
sabilidades frente às demandas de trabalho.
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Diante desses questionamentos e no objetivo de encontrar respostas, as em-
presas necessitam implementar processos de avaliação e gerenciamento do de-
sempenho, pois, somente, dessa forma, ela (empresa) terá condições de continuar 
competindo no mercado. O processo de gestão do desempenho, em sua forma 
mais simplista, pode ser chamado de avaliação de desempenho e deverá conter, 
em suas aplicações, as respostas para as questões colocadas.
Para que as organizações consigam acompanhar o processo evolutivo, é ne-
cessário que a força de trabalho evolua ao mesmo ritmo que as mudanças acon-
tecem. É evidente o impacto dessas transformações no desempenho humano, o 
que requer esforço permanente de readaptação e de assimilação de novos conhe-
cimentos, melhor qualificação pessoal para assumir desafios, responsabilidades, 
riscos e flexibilidade para conviver com a instabilidade.
Dessa forma, o desempenho humano constitui a força vital para a realização 
dos objetivos organizacionais. Uma vez que o sucesso organizacional é o resultado 
de decisões tomadas e operacionalizadas por pessoas, portanto, são as pessoas 
que promovem as mudanças para manter a empresa em processo evolutivo (LU-
CENA, 2004).
Ainda com base nessa ideia do processo evolutivo das empresas, Lucena 
(2004, p. 17) apresenta a resposta para o seguinte questionamento: “O que é, em 
sua essência, o processo de transformação e de modernização das organizações? 
É o processo de transformação das pessoas”. Isso significa que uma organiza-
ção só evolui quando as pessoas que a compõem, também, evoluem. Perceba 
que o diferencial está nas pessoas, portanto, nenhuma organização é melhor do 
que as pessoas que nela trabalham. Do ponto de vista profissional, as constantes 
mudanças passam a exigir mais qualificações e competências para lidar com as 
novas tecnologias, ao mesmo tempo em que se lança um desafio, no qual o pro-
fissional dependerá menos das tecnologias e mais do seu potencial para integrar 
e utilizá-las com eficácia, ou seja, a diferença está em como a empresa utiliza a 
tecnologia e como essa utilização está, diretamente, ligada ao potencial de sua 
força de trabalho (LUCENA, 2004).
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Para entendermos de que forma o desempenho e o resultado são gerados, antes, é 
preciso compreender a dinâmica do processo de gestão do desempenho. Na ação 
prática cotidiana, desempenho e resultado estão integrados. Em essência, toda 
ação (desempenho) produz um resultado, a qualidade do resultado alcançado é 
que caracterizará se o desempenho foi satisfatório ou insatisfatório. A contribui-
ção de cada pessoa para o sucesso da organização é reconhecida pelo resultado 
que produz, e não pelo que ela faz. Observe que o desempenho humano está 
relacionado ao nível de qualificação pessoal, que, por sua vez, segundo Lucena 
(2004), abrange três dimensões:
1. (Saber Fazer) Habilidades Técnico-Operacionais: referem-se ao conjunto 
de conhecimentos, experiências e o domínio de técnicas, métodos e processos 
de trabalho, assim como aos Atributos Pessoais, que qualificam uma pessoa a 
executar determinadas tarefas ou atividades, exigindo, na maioria das situações, 
iniciativa, criatividade, solução de problemas, tomada de decisão.
2. (Querer Fazer) Competência Comportamental: refere-se, prioritariamente, 
à postura, à atitude e aos comportamentos demonstrados pela pessoa em suas 
relações e interações com o trabalho, com a organização, com os clientes, com os 
colegas, com a sociedade, com o mundo. A competência comportamental está 
relacionada com motivações, sendo uma característica subjacente do indivíduo 
3 
AS DIMENSÕES DO PROCESSO
AVALIATIVO
Aplicado às Pessoas
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fundamentada em valores, crenças, paradigmas, autoestima, que levam a prever 
sua capacidade de desempenho no ambiente de trabalho.
3. (Poder Fazer) Desempenho: refere-se à atuação das pessoas em relação aos 
cargos que ocupam ou às atribuições que lhe são designadas, dimensionando as 
responsabilidades, atividades, tarefas e desafios, tendo em vista produzir resulta-
dos com qualidade, agregando valor aos clientes e à organização. O desempenho 
é a manifestação concreta do que é definido, acompanhado e mensurado e utili-
za, como suporte básico, as habilidades técnico-operacional e comportamentos.
Perceba que, antes de desenvolver o processo de Gestão do Desempenho, foca-
lizando sua interação no contexto organizacional, é necessária uma avaliação 
prévia sobre a qualificação das pessoas da empresa e o exato diagnóstico sobre 
qual dos fatores tem impactado, com maior relevância, o desempenho individual 
e, consequentemente, o desempenho organizacional. Os três componentes do de-
sempenho pessoal, são: querer fazer, saber fazer e poder fazer, esses são medidos 
por processos diferentes, mas são, absolutamente, interdependentes, naturalmen-
te, qualquer falha ou carência em um dos três afetará os demais.
A eficiência de uma pessoa no desempenho de uma tarefa depende diretamente de uma 
relação positiva entre essas três variáveis: a maneirade ser ou estilo do indivíduo, a ati-
vidade e o ambiente. Quanto maior o ajustamento entre estilo vs tarefa; atividade e am-
biente, mais eficiente será o resultado do desempenho. 
(Cecília Whitaker Bergamini)
pensando juntos
Existem diversos tipos de KPIs (Key Performance Indicator) que fornecem 
uma série de informações que podem estar encaixadas em categorias. Co-
nheça alguns desses indicadores para a gestão do desempenho. 
conecte-se
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/8898
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O processo de gestão do desempenho confunde-se com a própria gerência do 
negócio, pois, se o desempenho não for gerenciado, o negócio, também, não será 
administrado adequadamente. Na prática, todas as ações devem estar orientadas 
para a busca da realização da Missão Empresarial, traduzida em objetivos eco-
nômicos e sociais. Para realizar esse objetivo, segundo Lucena (2004), a empresa 
utiliza de vários recursos, sendo: financeiros, tecnológicos, matéria-prima, pro-
cessos de produção e de vendas, marketing etc., no entanto tais recursos por si só 
não garantem o alcance dos objetivos, seu uso adequado depende das pessoas que 
os manipulam. Note que é das pessoas que vêm a ação, a criatividade, o desem-
penho e, consequentemente, as decisões sobre como usar tais recursos. Diante 
desse raciocínio e conforme as ideias propostas por Lucena (2004), entende-se 
necessário a reflexão sobre os seguintes questionamentos:
Por que avaliar o desempenho?
A empresa precisa saber se os objetivos estão sendo alcançados; assegurar que 
os desempenhos individuais e da equipe produzam os resultados esperados; re-
conhecer as contribuições dos colaboradores; promover o desenvolvimento das 
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VISÃO SISTÊMICA DO
PROCESSO DE 
Gestão do Desempenho
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habilidades e da capacitação das pessoas. Esses argumentos não dizem respeito, 
especificamente, à avaliação de desempenho, mas ao próprio negócio; mesmo que 
a empresa não disponha de um sistema formal de gestão de resultados, a gerência 
do desempenho é inerente ao processo administrativo do negócio. 
Não se trata, apenas, de saber se os objetivos da empresa foram alcançados, 
mas é preciso assegurar que sejam atingidos e como serão atingidos, isto requer 
a definição antecipada do desempenho desejado, a análise das possibilidades 
profissionais dos empregados, o desenvolvimento das habilidades necessárias e 
o reconhecimento pelo trabalho e contribuições (LUCENA, 2004). 
O que deve ser avaliado?
Avaliam-se os resultados alcançados, tendo, como parâmetros, as metas e os 
respectivos indicadores definidos antecipadamente e relacionados com quali-
dade e quantidade, prazo e custo. Avalia-se o conhecimento, sendo o grau com 
que o colaborador assimila as informações e comportamentos; nesse aspecto, 
a organização mensura os valores, as atitudes do colaborador, relacionando-os 
aos padrões culturais predefinidos pela empresa e as responsabilidades que lhe 
são conferidas para exercer suas funções. Por exemplo: relacionamento, cortesia, 
atendimento, ética etc. 
No contexto da gestão de desempenho, o foco é avaliar os resultados, que, por 
sua vez, passam a ser consequência do desempenho e representam a manifestação 
concreta e objetiva do que a pessoa é capaz de fazer, isso deve apresentar caracte-
rísticas que permita ser definido, acompanhado e mensurado (LUCENA, 2004).
Como avaliar o desempenho?
O processo avaliativo envolve o acompanhamento por parte dos gestores, no dia a 
dia das pessoas, em suas ações e na produção de resultados. O acompanhamento 
do desempenho constitui o ponto crítico do processo, define o campo opera-
cional no qual as ações acontecem e onde os problemas ocorrem, possibilitan-
do ao gestor saber se o colaborador está trabalhando na direção dos resultados 
esperados; aferir a qualidade, o cumprimento de prazos, volume de produção e 
custos; analisar o preparo e a competência do colaborador para desempenhar 
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suas funções, assim, identificar suas necessidades de desenvolvimento; analisar 
as variáveis do ambiente que afetam o desempenho; proporcionar feedback ao 
colaborador sobre seu desempenho (LUCENA, 2004).
Quais os requisitos para o desempenho? 
Podemos dizer que o desempenho humano é composto por quatro dimensões 
que se interagem, impactando, diretamente, no desempenho e, consequentemen-
te, nos resultados, que, segundo Lucena (2004), são:
a) Qualificação Profissional: a qualificação profissional dimensiona a 
competência requerida pelas expectativas do negócio e pelo tipo de con-
tribuição esperada de cada cargo. Define as responsabilidades, os conhe-
cimentos, experiências, habilidades e outros requisitos profissionais e pes-
soais necessários para o exercício do cargo, tendo, em vista, os resultados 
desejados. A qualificação relaciona-se ao Saber fazer e o Querer fazer.
b) Ambiente Organizacional: o ambiente organizacional é formado pelo 
conjunto de valores, crenças, políticas que é compartilhado e vivencia-
do pelos indivíduos, condicionando a maneira pela qual as pessoas se 
comportam e se relacionam no ambiente da empresa. O ambiente orga-
nizacional é constituído de três indicadores, sendo: a existência de um 
código de valores, crenças e comportamentos; a manifestação de uma 
consciência coletiva sobre a filosofia, a missão, os valores, as crenças 
e as políticas gerais que moldam o comportamento empresarial; e o 
reconhecimento de uma identidade empresarial que a diferencia das 
demais empresas.
c) Estilo Gerencial: o sucesso na gestão do desempenho depende, funda-
mentalmente, da gerência, na medida em que esse processo é utilizado 
como ferramenta gerencial de acompanhamento e de ação permanente 
sobre o desempenho do colaborador na busca de qualidade, produtivi-
dade e resultados positivos. De fato, o alcance dos objetivos propostos, 
a operacionalização do processo desde a negociação do desempenho, o 
acompanhamento bem como as ações decorrentes demonstram a atua-
ção permanente da gerência no seu dia a dia de trabalho. Para atingir tais 
objetivos, torna-se imprescindível desenvolver uma postura gerencial que 
seja coerente com a visão e missão empresarial.
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d) Ambiente Externo: do ponto de vista do desempenho individual, o im-
pacto do ambiente externo está correlacionado com a capacidade da or-
ganização em interpretar os efeitos das mudanças e adaptar, rapidamente, 
sua infraestrutura produtiva e a capacitação de sua força de trabalho para 
enfrentar as demandas de transformações. As percepções e a importância 
atribuída aos aspectos que compõem o ambiente externo influenciam, 
diretamente, nas decisões internas voltadas para o desempenho organi-
zacional e individual.
Perceba o quanto é importante compreender o contexto envolvido no processo 
de avaliação e gestão de desempenho para que se possa tomar a decisão mais 
assertiva com relação ao que fazer e como fazer.
Já conseguimos entender que o desempenho humano exerce forte impacto 
sobre os resultados organizacionais e que as organizações necessitam implantar 
sistemáticas de monitoramento e avaliações que lhes permitam obter, com mais 
segurança, informações sobre seu desempenho enquanto negócio.
Essas organizações, porém, devem buscar caminhos que possam, verdadei-
ramente, conduzir a empresa a um processo de melhoria de seu desempenho e, 
para que isso venha a acontecer, é necessário que a gestão de pessoas conheça, 
profundamente, todo o processo de avaliação e gestão de desempenho bem como 
os procedimentos metodológicos, incluindo as vantagens e limitações de cada 
etapa do processo. Não basta só querer implantar a gestão de desempenho, é 
necessário o uso de procedimentos e metodologia adequados para minimizar as 
possíveis subjetividades que possam surgir no decorrer do processo.
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Partindo da visão sistêmica do processo de gestão do desempenho, percebemos, 
claramente, o desempenho como atuação da força de trabalho na produçãode 
resultados. Portanto, é necessário criar uma metodologia que programe o ge-
renciamento contínuo e sistematizado, compondo, integradamente, aos demais 
processos gerenciais como uma ferramenta de gestão de pessoas na sua relação 
com o trabalho e com os objetivos da organização.
O método a ser apresentado baseia-se na proposta de Lucena (2004) e pro-
cura contemplar a dinâmica do processo de gerência do desempenho e possui 
as seguintes características básicas:
 ■ Continuidade: o processo de gestão do desempenho deve ser contínuo 
não podendo se limitar, apenas, ao preenchimento de um formulário em 
determinada data.
 ■ Periodicidade: refere-se aos prazos máximos estabelecidos na fase de 
acompanhamento do desempenho e o feedback a ser emitido sobre os 
resultados. É importante que os prazos sejam, previamente, negociados.
 ■ Flexibilidade: o método deve seguir um padrão de conduta, porém é 
necessário que haja flexibilidade para adequações conforme necessidades 
de cada unidade organizacional sem desviar o objetivo, que é avaliar o 
5 
MODELO METODOLÓGICO
DO PROCESSO DE
Gestão do Desempenho
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desempenho, tendo como parâmetro, os resultados, responsabilidades, 
projetos desenvolvidos, metas a serem atingidas etc.
 ■ Individualidade: recomenda-se que as metas sejam individuais, isto é, 
em relação ao que é esperado de cada um em seu posto de trabalho.
Aprofundando, um pouco mais, o nosso entendimento, veremos, agora, que o mé-
todo apresentado se divide em cinco fases, o que, de acordo com Lucena (2004), 
pode ser denominado de fases do processo de gestão do desempenho:
 ■ FASE 1. Negociação do Desempenho: consiste em estabelecer, de forma 
conjunta, entre gerente e colaborador, as metas, objetivos e atribuições a 
serem alcançados (o que será feito, por que será feito, quando será realiza-
do e quais recursos serão utilizados). Envolve, ainda, a definição de indi-
cadores do desempenho, sendo: indicador de prazo, indicador qualitativo 
e quantitativo, indicador de custo, indicador de venda e rentabilidade etc. 
Entre as etapas da negociação do desempenho, temos os Critérios para 
Definição das Metas, que devem estar atrelados aos objetivos estratégi-
cos, sendo esta a função básica da gestão de desempenho, ou seja, uma 
ferramenta gerencial para operacionalizar os objetivos estratégicos, foca-
lizando os resultados esperados. 
Observando qualquer organização de uma forma geral, podemos iden-
tificar cinco focos de resultados estratégicos, sendo: 1. Rentabilidade; 2. 
Satisfação e Fidelidade dos Clientes; 3. Ampliação da base de Clientes Ex-
ternos; 4. Melhoria de Processos; e 5. Qualidade dos Recursos Humanos. 
Uma outra etapa é a Definição de Indicadores para as Metas, que, por sua 
vez, deverá especificar quantidade, qualidade, prazo, custo e, principal-
mente, os meios de verificação (LUCENA, 2004).
 ■ FASE 2. Análise da Capacidade Profissional: entende-se que não é 
possível exigir de alguém alguma coisa para a qual não esteja habilitado. 
Nessa fase, o gestor, juntamente com o colaborador, verificará as neces-
sidades de capacitação profissional orientada para os seguintes aspectos: 
reconhecer e fortalecer as qualidades do colaborador e discutir sobre suas 
dificuldades e as áreas nas quais precisa melhorar, seja a nível técnico, de 
conhecimento ou comportamental.
Uma vez reconhecidas às necessidades de capacitação, estabelece-se as 
ações, direcionando cursos, orientações, treinamentos etc. Os instrumen-
tos mais indicados para auxiliar nessa etapa é a descrição de cargo e o 
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perfil profissional. Esses instrumentos conduzirão a análise objetiva dos 
requisitos necessários, evitando o desvio para requisitos que expressem 
o desejo do gestor, e não uma real exigência do cargo (LUCENA, 2004).
 ■ FASE 3. Acompanhamento do Desempenho: o acompanhamento do 
desempenho é operacionalizado, por meio de reuniões periódicas ou fol-
low-up, entre gestor e colaborador para analisar o andamento dos traba-
lhos e os resultados parciais ou finais obtidos. Geralmente, o gestor utiliza 
de algum recurso para registrar a sessão de acompanhamento. Estas reu-
niões devem acontecer em clima de diálogo e de participação, para análise 
conjunta das variáveis que impactam o desempenho e os resultados. 
A habilidade do gestor na condução dessas reuniões de acompanhamento 
é fundamental, tendo em vista produzir experiências positivas e bem-su-
cedida. Essas habilidades incluem comunicação, relacionamento inter-
pessoal e liderança, tendo, como suporte básico, a capacidade de saber 
ouvir, a fim de que se estabeleça um diálogo construtivo (LUCENA, 2004).
 ■ FASE 4. Avaliação dos Resultados: tendo, como base, as metas estabe-
lecidas, as avaliações periódicas dos resultados e os registros do desem-
penho feitos na fase de acompanhamento, o avaliador dispõe de todos 
os dados objetivos e das informações complementares para dar o seu 
parecer final sobre o desempenho dos colaboradores. Desde que haja, por 
parte do avaliador, o acompanhamento durante o processo, não haverá 
expectativas nem surpresas nessa fase, pois o desempenho registrado já 
é conhecido e foi, amplamente, discutido, tendo o avaliado, participado, 
ativamente, de todas as fases, estando ele, devidamente, consciente dos 
resultados de sua avaliação (LUCENA, 2004).
 ■ FASE 5. Comprometimento: o comprometimento é o resultado da 
aprovação, aceitação e do empenho em adotar algo que se julgou necessá-
rio e construtivo, ou seja, as vantagens usufruídas foram, altamente, com-
pensadoras. O reforço dos resultados positivos, o forte apoio e assessoria 
às gerências no enfrentamento das dificuldades e problemas que possam 
surgir são as bases para a consolidação do processo e do comprometi-
mento com a sua aplicação prática (LUCENA, 2004).
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Para concluir, podemos observar que essa abordagem metodológica não tem 
nada de original. É, apenas, uma interpretação da realidade do trabalho no 
contexto organizacional. A sequência de fases, atividades e ações acontece, 
normalmente, no dia a dia de trabalho, com maior ou menor eficiência e com 
maior ou menor eficácia, confundindo-se com o próprio processo gerencial. 
O método, apenas, sistematiza e procura integrar a função gerencial em 
duas dimensões: a gerência do trabalho e a gerência de pessoas, propor-
cionando mais clareza no dimensionamento do que no que deve ser ava-
liado, melhor orientação para resultados, desenvolvimento do relaciona-
mento profissional, conhecimento objetivo do que é esperado de cada 
um, redução de conflitos e estímulo a motivação.
Toda pessoa precisa receber retroação a respeito de seu desempenho para saber como 
está indo no seu trabalho. Sem essa retroação, as pessoas e empresas caminham às cegas.
Fonte: Chiavenato (1999).
explorando Ideias
A eficácia da avaliação de desempenho para as organizações
Conquistar e manter colaboradores motivados, produtivos e com foco em 
resultados é um desafio constante para todas as organizações. Por esse mo-
tivo, é fundamental fazer uma avaliação de desempenho de funcionários 
periodicamente, podendo maximizar performances e acelerar resultados, 
como treinamento, aperfeiçoamento de técnicas e dinâmicas de motivação. 
Saiba mais acessando o link no QRcode.
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Considerações Finais
Caro(a) aluno(a), encerramos a Unidade 2 e, possivelmente, você deve estar come-
çando a entender melhor sobre o processo de gestão de desempenho, bem como a 
importância do desempenho humano no contexto e resultados organizacionais. 
Logo no início dessa segunda unidade, você já pôde perceber a relação exis-
tente entre a empresa e o contexto ambiental, provocando permanente processo 
de mudança e constante necessidade de avaliação. Dessa forma, fica evidente a im-
portância do desempenho humano para os resultados organizacionais e, também, a 
necessidade de a empresa adotar um mecanismode mensuração de seus resultados, 
considerando uma perspectiva sistêmica, incluindo-se o feedback de todos os seus 
players, sendo: clientes, fornecedores, acionistas, colaboradores, dentre outros.
No decorrer de nossos estudos, vimos a essência do processo de transformação e 
modernização das empresas e, em seguida, verificamos que o desempenho humano 
é composto por diferentes dimensões. Finalizando a unidade, apresentamos a visão 
sistêmica do processo de gestão do desempenho e o modelo metodológico. Conseguiu 
compreender a importância da visão sistêmica quando falamos sobre gestão do de-
sempenho e sua metodologia? Não há como avaliar um resultado sem que este esteja, 
diretamente, relacionado a algum desempenho. A avaliação de desempenho possibi-
lita a compreensão do porquê de determinado resultado, viabilizando a identificação 
imediata das carências em termos de desempenho, possibilitando o ajuste adequado.
Assim, sobre esta unidade, deve-se destacar a importância de o gestor e os 
profissionais conhecerem as etapas e fases propostas para a gestão de desempe-
nho, para que, na prática, possa-se evitar os equívocos decorrentes da subjetivi-
dade contida no processo. Dessa forma, todo o cuidado e método a ser utilizado 
devem focalizar a melhoria contínua dos resultados empresariais por meio da 
melhoria dos desempenhos individuais. Bom estudo!
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na prática
1. Nós estamos avaliando, a todo momento, as circunstâncias em que estamos en-
volvidos e nos relacionando, avaliamos a bolsa de valores, o celular de um amigo, a 
televisão da sogra, a capacidade do professor. E, na organização, este processo de 
avaliação, também, está presente, pois se avaliam os aspectos financeiros, humano, 
operacional, técnico, vendas e marketing (CHIAVENATO, 2010). Assim, diante do 
cenário atual, o processo de avaliação de desempenho se torna necessário para 
as organizações. Sobre este tema, assinale a alternativa correta.
a) O processo de avaliação de desempenho é uma avaliação que ocorre, anual-
mente, na organização sendo um processo estático, rígido e imposto pela chefia.
b) O processo de avaliação de desempenho é um instrumento que a organização 
utiliza para demissão e punição de colaboradores que não se adequam às 
solicitações da organização.
c) O processo de avaliação de desempenho é um instrumento gerencial, par-
ticipativo, dinâmico, contínuo que busca estimular o atingimento das metas 
organizacionais.
d) O processo de avaliação de desempenho é um processo individual, sem custos, 
ocorre de forma parcial na organização, e não necessita de acompanhamento 
pela sua praticidade.
e) O processo de avaliação de desempenho é um instrumento do gestor de re-
cursos humanos que o utiliza com a finalidade de desligamento e punição aos 
colaboradores.
2. Lucena (2004) relata que o gestor contemporâneo, impulsionado pela alta com-
petitividade e as constantes inovações, assume o papel de catalisador conciliando 
o desempenho econômico e a expressão dos talentos individuais, descobrindo e 
alocando-os para o bom desempenho organizacional. Assim, analise as afirmativas 
sobre a importância de se avaliar o desempenho na organização.
I - Para saber se os objetivos estão sendo alcançados, individualmente ou em 
grupo.
II - Para reconhecer as atribuições dos colaboradores.
III - Para promover o desenvolvimento das habilidades e capacitação das pessoas.
IV - Para promover ou desligar os colaboradores conforme seu desempenho. 
62
na prática
É correto o que se afirma em:
a) I, II e III apenas.
b) I e III apenas.
c) II e III apenas.
d) I, II e IV apenas.
e) I, III e IV apenas.
3. Lucena (2004) apresenta um método que denomina fases do processo de gestão 
do desempenho; é uma proposta que busca contemplar a dinâmica do processo 
de gerência do desempenho e tem características básicas de continuidade, perio-
dicidade, flexibilidade e individualidade. Sobre essas fases, assinale a alternativa 
correta.
a) A fase de negociação do desempenho ocorre quando o gerente e o colaborador 
se reúnem para estabelecer as metas, objetivos e atribuições que este deverá 
atender de forma impositiva.
b) A fase de análise da capacidade profissional verifica as necessidades de capa-
citação profissional orientada para reconhecer e fortalecer as qualidades do 
colaborador e discutir as que precisam ser melhoradas.
c) A fase de acompanhamento do desempenho ocorre no final do processo, quan-
do se preenche a avaliação final do resultado e se faz o feedback ao avaliado 
dos seus pontos fortes e aqueles que precisam ser melhorados.
d) A fase de comprometimento ocorre, somente, no início do processo de ava-
liação, para que o colaborador aceite o processo consciente das vantagens 
usufruídas neste programa.
e) A fase de avaliação dos resultados é realizada, somente, no final da avaliação 
com o parecer final do avaliador, sendo um momento de expectativas e sur-
presas ao avaliado, que desconhece os resultados.
63
na prática
4. A consequência do estado emocional e do esforço emocional, na busca por atingir 
um determinado objetivo, pode se denominar desempenho e seus resultados. Tanto 
o desempenho quanto os resultados obtidos, quando percebidos de forma posi-
tiva, resultam em uma satisfação pessoal que os realimentará, positivamente, em 
sua motivação para um novo desempenho. Desse modo, o desempenho humano 
ocorre a partir de inúmeras variáveis, não podendo se isolar da dinâmica cotidiana 
de uma organização e das relações de organização com o contexto maior onde 
atua (LUCENA, 2004). Assim, o desempenho humano possui diversas características, 
sobre estas avalie as afirmativas a seguir.
I - Na busca da evolução da organização, é necessário que a sua força de traba-
lho, também, evolua com os mesmos ritmos de mudanças ocorridos em toda 
organização.
II - O desempenho humano está relacionado com o nível de qualificação pessoal, 
que abrange, somente, as habilidades técnicas que significa poder fazer.
III - O desempenho humano e os resultados, quando são avaliados na prática, eles 
estão de forma integrados.
IV - O sucesso organizacional é o resultado do desempenho do trabalho das pessoas 
diante das suas decisões e operacionalizações.
É correto o que se afirma em:
a) I e II apenas.
b) I, II e IV apenas.
c) II e IV apenas.
d) I, III e IV apenas.
e) I, II, III e IV. 
5. A avaliação de desempenho é uma estratégia organizacional que se tornou necessá-
ria neste momento contemporâneo que as organizações vivenciam. Lucena (2004) 
refere que, para o desenvolvimento de seu método de avaliação de desempenho, 
ela se divide em cinco fases do processo, que podem ser denominadas como: fase 
1- negociação do desempenho, fase 2- análise da capacidade profissional, fase 3- 
acompanhamento do desempenho, fase 4- avaliação dos resultados e fase 5- com-
prometimento. Considerando essas fases, avalie as afirmativas a seguir. 
64
na prática
I - A fase de análise da capacitação profissional é a necessidade de se exigir ao 
avaliado algo que não esteja habilitado para que este procure desenvolver para 
não ser desligado.
II - A fase do acompanhamento do desempenho é feita pelo avaliador de forma 
surpresa e, muitas vezes, produz impacto surpresa, podendo ter como reação 
positiva ou negativa.
III - A fase de avaliação dos resultados possui, como base, as metas que foram 
estabelecidas, os registros feitos no acompanhamento em que o avaliador pos-
sui todos os dados objetivos e as informações complementares para dar seu 
parecer final.
IV - A fase da negociação do desempenho é estabelecida pelo superior que está 
avaliando, e o avaliado necessita aceitar as metas, objetivos e atribuições que 
estão sendo exigidos sem contestação.
É correto o que se afirma em:
a) I apenas.
b) III apenas.
c) II apenas.
d) I e IV apenas.
e) I, II, III e IV.
65
aprimore-se
METODOLOGIAS DE GESTÃO QUE TODO PROFISSIONAL 
PRECISA CONHECER
Como sistematizar melhor os processos, de forma a garantir a eficiência e conside-
rando as estratégiase objetivos de um negócio? Com as metodologias de gestão. 
Assim, é fundamental que o gestor conheça essas ferramentas para adotar aquela 
que mais se encaixa com as premissas de uma empresa.
1. Ciclo PDCA
O ciclo PDC, chamado também de ciclo de Deming ou ciclo de Shewhart, é uma sigla 
que indica as 4 etapas dessa ferramenta:
 ■ Plan (Planejar) — definição do problema da organização e dos resultados es-
perados para a definição de um plano de ação;
 ■ Do (Executar) — fase em que o plano de ação é posto em prática;
 ■ Control (Controlar) — análise dos resultados alcançados;
 ■ Act (Agir) — etapa de fazer os ajustes para que se obtenha a melhoria dos 
processos.
É uma das metodologias de gestão que se volta para uma melhoria contínua dos 
processos, por isso recebe o nome de ciclo PDCA. Pode ser adotado, por exemplo, 
para obter qualidade no desenvolvimento de um produto, na implementação de 
alguma tecnologia por conta da transformação digital ou até mesmo na rotina de 
atendimento de um negócio.
66
aprimore-se
2. BSC
BSC (Balanced Scorecard) significa Indicadores Balanceados de Desempenho, um 
método que permite que todos os colaboradores conheçam de modo simples a 
estratégia da organização.
É uma ferramenta de avaliação e de performance organizacional, que auxilia a equi-
pe a se aperfeiçoar para conquistar os objetivos do negócio. Com o BSC, que funcio-
na como um painel de controle, é possível estabelecer metas, remuneração, orça-
mento, além de contribuir para a aprendizagem estratégica.
3. GDP
O GPD, chamado também de gerenciamento das diretrizes de uma organização, é 
um dos fundamentos da gestão da qualidade total e permite que o gestor desenvol-
va o planejamento do negócio de um jeito prático. Basta seguir um passo a passo, 
com a liberdade de fazer mudanças no que foi estabelecido sempre que necessário.
É uma metodologia que engloba o ciclo PDCA e se baseia em 3 pilares:
 ■ os resultados são diretamente afetados pelo empenho e criatividade dos pro-
fissionais envolvidos no processo;
 ■ a inovação precisa fazer parte da rotina da empresa;
 ■ as mudanças devem realmente acontecer para fazer valer a dedicação e ação 
criativa das equipes.
67
aprimore-se
4. PMBOK
PMBOK significa Project Management Body of Knowledge (Conjunto de Conheci-
mentos em Gerenciamento de Projetos). É, na verdade, um guia que engloba as 
melhores práticas e diretrizes para o gerenciamento de projetos.
De acordo com a metodologia, as 3 fases de um projeto que se relacionam direta-
mente são:
 ■ entradas;
 ■ ferramentas e técnicas;
 ■ saídas.
Essas fases são utilizadas para criar o ciclo de vida geral de um projeto e para des-
crever as etapas e técnicas para o gerenciamento dos processos.
68
aprimore-se
5. MP Canvas
A metodologia Project Model Canvas tem o intuito de retirar as complicações de 
modelos tradicionais de negócio, permitindo ter uma visão global da empresa em 
um diagrama, que contempla as principais áreas de um negócio:
 ■ cliente;
 ■ oferta;
 ■ infraestrutura;
 ■ viabilidade financeira.
A vantagem é que possibilita uma rápida visualização de cada área, proporcionando 
facilidade de análise e um gerenciamento mais eficiente.
Quem vai gerenciar um negócio ou almeja conquistar uma posição de liderança 
precisa conhecer as metodologias de gestão e buscar capacitações para obter bons 
resultados com essas ferramentas.
Fonte: HSM University (2020, on-line)¹
69
eu recomendo!
Avaliação e Gestão de Desempenho
Autor: Bruno Taranto Malheiros e Ana Raquel Coelho Rocha
Editora: LCT
Sinopse: tomando, como base, a visão sistêmica e a particulari-
dade de cada contexto empresarial, a obra Avaliação e Gestão 
de Desempenho propõe um afastamento do tom prescritivo 
tradicional dos processos de avaliação, concentrando-se no seu 
potencial diagnosticador, com a finalidade construtiva de identificar as maneiras 
e as medidas mais produtivas para alcançar metas. Avaliação e Gestão de De-
sempenho chama a atenção para a importância da coletividade, inclusive, no que 
tange aos objetivos individuais, estabelecendo, assim, uma abordagem renovada, 
humana e proativa à avaliação e à gestão de desempenho. 
livro
Gestão de Desempenho
Autor: Otávia Travençolo Muniz
Editora: Estácio
Sinopse: este livro aborda as Organizações e o Ambiente que 
elas vivem, os conceitos de Sistemas, elementos de Entrada as-
sociados à Estrutura, à escolha da Metodologia e à definição do 
Processo e, por fim, apresenta os instrumentos tradicionais de 
Avaliação de Desempenho.
livro
70
eu recomendo!
O Óleo de Lorenzo
Ano: 1992
Sinopse: o filme retrata a importância do método de trabalho no 
desenvolvimento de pesquisas para a busca de cura para uma 
doença rara. Considerando o processo de gestão de desempe-
nho, sempre devemos nos respaldar nos métodos e procedimen-
tos para assegurar o máximo de transparência e assertividade.
filme
O homem que mudou o jogo
Ano: 2011
Sinopse: o dirigente Billy Beane nunca concordou com a sabe-
doria convencional que domina o mundo do beisebol. Surpreen-
dido com um corte no orçamento do clube, Billy e seu parceiro 
recrutam jogadores mais baratos, mas com potencial (baseado 
em uma história real).
Comentário: no filme, está claro o verdadeiro conceito de inova-
ção e como é importante monitorar o desempenho dos colaboradores para saber 
como utilizá-los, da melhor forma possível, dentro da empresa. Também, obser-
va-se como o trabalho em equipe é fundamental e como é possível trabalhar com 
baixo orçamento. Uma ótima aula de administração e RH.
filme
Para que serve a avaliação de Desempenho? 
Esse vídeo é uma reportagem que discute o processo de avaliação de 
desempenho, apresentando, como exemplo, a empresa Pepsico do 
Brasil que realiza o sistema de avaliação de desempenho. O enfoque 
nesta reportagem é o feedback, que serve para que um funcionário tenha conhe-
cimento se está agindo de acordo com o esperado e, também, é fundamental 
para o crescimento da empresa. Para assistir o vídeo, acesse o QRcode
conecte-se
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/8896
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AVALIAÇÃO E
GESTÃO
do Desempenho 
PROFESSORES 
Me. Angela Ferreira de Lima Pizzaia
Me. Luciano Santana Pereira
Me. Renata Emy Koyama
PLANO DE ESTUDO 
A seguir, apresentam-se as aulas que você estudará nesta unidade: • Conceituando a avaliação e a 
gestão de desempenho • Considerações históricas sobre a avaliação de desempenho • Objetivos e li-
mitações da avaliação e da gestão de desempenho • Gestão de competências • A avaliação na gestão 
de competências.
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM 
Conceituar a avaliação e a gestão do desempenho • Apresentar o contexto histórico da avaliação do 
desempenho • Relacionar os objetivos e as limitações da avaliação e da gestão do desempenho • Con-
ceituar gestão de competências • Apresentar método e ferramentas de avaliação de competências.
INTRODUÇÃO
Olá, caro(a) aluno(a)! Vamos iniciar mais uma etapa em nossa jornada. 
Nesta unidade, estudaremos, inicialmente, os conceitos de avaliação e 
gestão do desempenho bem como as diferenças existentes entre os dois 
termos. O segundo ponto a ser abordado nesta unidade envolve o con-
texto histórico da avaliação. Dessa forma, é apresentada, de modo simples 
e objetiva, a evolução dessa importante ferramenta da gestão de pessoas. 
Sequencialmente, descreveremos os objetivos da avaliação e da gestão de 
desempenho, a existência dos objetivos administrativos e os objetivos de 
desenvolvimento, os quais geram informações e auxiliam na tomada de 
decisão em relação à gestão de pessoas, no que tange à remuneração, à 
transferência, à promoção, à demissão, ao remanejamento, ao treinamento, 
entre outros. 
Ainda, trataremos sobre um assunto muito delicado na avaliação, que re-
mete às limitações e aos equívocos cometidos durante a operacionalização 
do processo de gestão do desempenho. Para evitar tais problemas, o(a) 
profissional de Recursos Humanos necessita conhecer, profundamen-
te, cadauma dessas limitações e, a partir de uma análise organizacional, 
adotar estratégia que lhe permita minimizar os seus efeitos, destacando a 
importância de se adotar uma política baseada na transparência, para que 
os envolvidos possam se conscientizar sobre a importância e os objetivos 
do programa bem como os investimentos a serem realizados junto aos 
avaliadores, para que estejam, devidamente, preparados para lidar com a 
avaliação.
Para finalizar nossa unidade, nas duas últimas aulas, falaremos sobre a Ges-
tão de Competências, apresentando seu conceito, métodos e ferramentas de 
apoio à avaliação, que deve ocorrer quando se adota tal abordagem. Espero 
que aprecie o conteúdo e tenha um bom aprendizado! Um ótimo estudo!
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CONCEITUANDO A AVALIAÇÃO
E A GESTÃO
de Desempenho
A prática da avaliação, entendida no seu sentido genérico, é tão antiga quanto o 
próprio homem. É o exercício da análise e do julgamento sobre a natureza, sobre o 
mundo que nos cerca e sobre as ações humanas. A avaliação é a base para a aprecia-
ção de um fato, de uma ideia, de um objetivo ou de um resultado e, também, a base 
para a tomada de decisão sobre qualquer situação que envolve uma escolha. Partindo 
dessa premissa, podemos dizer que todo ser humano é o resultado de um processo 
de avaliação, que gera consequências no desdobramento do julgamento feito ou 
da decisão tomada, ou seja, todos os contrastes da vida humana são consequências 
de julgamentos firmados e decisões assumidas, originários do processo avaliativo.
No campo da administração, o processo avaliativo está presente a todo o 
momento. Avaliam-se as características e as condições do mercado, as expec-
tativas dos consumidores, a posição dos concorrentes, o impacto das decisões 
e das leis governamentais na economia, as forças e as fraquezas da organização, 
seu desempenho financeiro, sua tecnologia bem como seus Recursos Humanos. 
Falando, especificamente, sobre os Recursos Humanos, estes são avaliados per-
manentemente e são tomadas decisões sobre pessoas, fundamentadas nessas 
avaliações, independentemente de a organização dispor de um sistema formal 
de Gestão de Desempenho. Pessoas são admitidas, dispensadas, remanejadas, 
treinadas, promovidas, exaltadas, advertidas, enfim, todas essas ações decorrem 
de avaliações e julgamentos efetivados (LUCENA, 2004).
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Para entendermos esse assunto, quero apresentar o que, na concepção de 
Marras (2011), significa o “desempenho humano”. Segundo o autor, desempenho 
humano é o ato ou efeito de cumprir ou executar determinada missão ou meta 
previamente traçada. Dessa forma, a Avaliação de Desempenho é um instrumen-
to gerencial que permite ao gestor mensurar os resultados obtidos por um colabo-
rador ou um grupo em período e área específicos, podendo ser: conhecimentos, 
metas, habilidades etc. Para nos auxiliar a definir o que vem a ser a avaliação do 
desempenho, Lucena (2004, p. 42) nos propõe o seguinte conceito:
 “ Avaliação do Desempenho é a verificação formal e permanente dos resultados alcançados comparados com os indicadores estabele-cidos, utilizando-se as normas e critérios de avaliação definidos e 
o desempenho refere-se à atuação do funcionário em relação às 
responsabilidades e atribuições inerentes ao cargo que ocupa.
Dessa forma, podemos afirmar que a avaliação de desempenho é um processo de 
estimular ou julgar a excelência, as qualidades e as contribuições de uma pessoa 
em um determinado contexto ou, ainda, a identificação. Mensuração e adminis-
tração do desempenho humano, nas organizações, devem estar orientadas para 
o futuro para poder alcançar todo o potencial humano na organização. 
Complementando nosso pensamento sobre o que vem a ser a avaliação de 
desempenho, Chiavenato (1999) a define como sendo uma apreciação sistemá-
tica do desempenho de cada pessoa no cargo em que ocupa seu potencial de 
desenvolvimento e das metas e os resultados a serem alcançados. Perceba que a 
Avaliação é uma parte muito importante do processo de Gestão de Desempenho, 
sendo esta uma atribuição bastante desafiadora para a área de Recursos Huma-
nos, ou seja, implementar uma sistemática de gerenciamento do desempenho 
é, atualmente, ao mesmo tempo, uma necessidade e um grande desafio a serem 
superados pelas empresas, gestores, profissionais e, principalmente, pelo depar-
tamento de RH. De acordo com Stoffel (2000, p. 75), a Gestão de Desempenho 
pode ser entendida como:
 “ [...] um processo participativo, dinâmico, contínuo e sistematizado de planejamento, acompanhamento, avaliação e melhoria do traba-lho, com os objetivos de estimular o atendimento das metas organi-
zacionais e a promoção do desenvolvimento dos recursos humanos. 
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Note que a gestão do desempenho se torna algo muito mais complexo do que, 
apenas, avaliar o desempenho, exigindo, por parte dos envolvidos, capacidades 
e habilidades distintas para a condução do processo, entre elas, podemos desta-
car a capacidade de planejamento das ações, ferramentas a serem utilizadas; os 
investimentos e os esforços empreendidos para acompanhar o desempenho dos 
avaliados; e a forte convicção de que a avaliação deve ser utilizada para a busca 
da melhoria contínua das pessoas, dos processos e das tecnologias, e não como 
algo punitivo e negativo.
O desempenho é um conceito multifacetado que vem sendo explorado por uma varie-
dade de campos do conhecimento, como Contabilidade, Estratégia, Recursos Humanos, 
Produção e Gestão de Operações, Marketing, Comportamento Organizacional e Gestão 
Estratégica. Tal dispersão epistemológica leva a uma ampla variedade de definições en-
contradas na literatura. Entretanto é notável que, entre as várias definições encontradas, 
a medição como ferramenta de controle é, provavelmente, a mais conhecida e a mais 
frequente aplicação da medição. Por muito tempo, a medição de desempenho foi com-
preendida como um processo estático, com o objetivo de gerar indicadores de resultados 
relativos a produtos ou serviços, principalmente, em termos de desempenho de custos, 
baseados em sistemas de orçamentação tradicionais ou de custos baseados em ativida-
des (activity-based cost).
Fonte: adaptado de Cândido, Lima e Barros Neto (2016). 
explorando Ideias
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CONSIDERAÇÕES HISTÓRICAS 
SOBRE A 
Avaliação de Desempenho
É comum encontrarmos, nas bibliografias especializadas, os conceitos e os méto-
dos estabelecidos para utilização da avaliação e gerenciamento do desempenho. 
O que não se pode desconsiderar é que o modelo de gestão encontrado hoje é o 
resultado de anos de estudos e aprimoramentos, tendo, como pressupostos, várias 
áreas do conhecimento humano e o envolvimento de muitos estudiosos e autores.
Os programas formais de administração do desempenho e classificação de 
méritos tiveram início nos Estados Unidos em 1842, quando o congresso apro-
vou uma lei que obrigava a todos os funcionários e departamentos a fazer uma 
revisão do desempenho anualmente. Em 1880, o exército americano, também, 
desenvolveu o seu sistema de avaliação com as seguintes características básicas: 
missão permanente, estrutura organizacional rigidamente hierárquica, carrei-
ra, fortemente, estruturada e estabilidade. Nessa época, os requisitos avaliados 
eram voltados para valores e qualidades imprescindíveis no militar, tais como: 
coragem, bravura, honestidade, lealdade, dedicação, solidariedade, obediência, 
disciplina, assiduidade, pontualidade, espírito de equipe, tempo de serviço etc. 
(BOHLANDER, 2003).
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A Gestão do Desempenho deve integrar um conjunto de ações para alinhar, por um lado, 
as expectativas das pessoas em relação à empresa e, por outro, o atendimento das neces-
sidades da empresa por meio do desempenho das pessoas. 
(Darcy Mitiko Mori Hanashiro e outros)
pensando juntos
Conhece os conceitos da Gestão da Qualidade Total? Não? Então, aces-
se o QRcode ao lado.
conecte-se
De modogeral, o serviço público americano absorveu o modelo militar, ten-
do, como pressuposto, a prestação de serviços à sociedade. As influências desses 
modelos, na estrutura administrativa das empresas, são evidentes. Em 1918, a Ge-
neral Motors desenvolveu o seu próprio sistema de avaliação para seus executivos, 
sendo a primeira instituição privada a utilizar essa ferramenta administrativa. A 
partir do ano de 1945, com a teoria das Relações Humanas, somadas aos concei-
tos da Gestão pela Qualidade Total (Juran e Deming), a gestão de desempenho 
ganhou força e sua metodologia passou a ser utilizada nas organizações voltadas 
à gerência por objetivos (BOHLANDER, 2003).
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Como toda ferramenta administrativa, o processo de avaliação e, posteriormente, a 
gestão do desempenho apresentam algumas vantagens para a empresa e, também, 
para as pessoas, pois, caso contrário, não haveria motivos para sua implantação. Con-
siderando essa ideia, Chiavenato (2004) nos apresenta alguns dos principais objetivos 
que o processo de avaliação e gestão de desempenho visa cumprir, entre eles, temos:
 ■ Proporcionar feedback aos funcionários, indicar pontos fortes e fracos 
do seu desempenho e sugerir mudanças no comportamento, atitudes e 
conhecimento.
 ■ Proporcionar julgamento sistemático fornecendo base de informações 
para recomendações Salariais, Promoções, Transferências e Demissões.
 ■ Permite que os funcionários conheçam aquilo que o “chefe” pensa a 
seu respeito.
 ■ A avaliação e gestão do desempenho é, amplamente, utilizada pelos ge-
rentes como base para conduzir e aconselhar os subordinados a respeito 
de seu desempenho.
Considerando que a avaliação de desempenho é a identificação, mensuração e 
administração do desempenho humano nas organizações, ela deve estar orien-
tada para o futuro para poder alcançar todo o potencial humano na organização. 
Bohlander (2003) nos acrescenta mais alguns objetivos, sendo:
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OBJETIVOS E LIMITAÇÕES DA
AVALIAÇÃO E DA
Gestão de Desempenho
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 ■ Dar aos funcionários a oportunidade de discutir, regularmente, com seu 
superior, o desempenho e os padrões de desempenho.
 ■ Fornecer ao superior um meio de identificar os pontos fortes e fracos do 
desempenho do funcionário.
 ■ Fornecer um formato que permita ao superior recomendar um programa 
específico para ajudar o aprimoramento de seu funcionário.
 ■ Influenciar o comportamento do funcionário, levando-o a um desempe-
nho organizacional aprimorado.
Bohlander (2003), ainda, nos diz que o processo de gestão de desempenho visa 
atender a dois objetivos, sendo: Administrativo e de Desenvolvimento. 
Objetivo Administrativo: fornece informações para as atividades gerenciais 
de RH, auxiliando na tomada de decisões quanto à remuneração, à promoção, à 
transferência, à demissão, ao planejamento estratégico e ao treinamento. Com-
plementando, a avaliação e gestão de desempenho, em relação ao seu objetivo 
administrativo, tem por finalidade fornecer informações que possam subsidiar 
as ações gerenciais no que diz respeito à continuidade e ao aperfeiçoamento do 
processo, assim como a análise do perfil de desempenho da organização. Essas 
informações demonstram o perfil global do desempenho da organização e das 
unidades, cujas informações poderão ser utilizadas para: confrontar os resul-
tados das avaliações das equipes com a avaliação do desempenho global das 
unidades em que atuam; analisar as tendências dos resultados (concentração de 
bons e maus desempenhos); analisar a situação dos colaboradores que não foram 
avaliados; e subsidiar a aplicação da política de recompensas e as decisões sobre 
promoções, carreira, ascensão funcional, demissões.
Objetivo de Desenvolvimento: tendo como ponto de vista o desenvolvimen-
to individual, a Avaliação fornece feedback essencial para discutir os pontos fortes 
e fracos dos funcionários. Ela proporciona oportunidade para identificar questões 
a serem discutidas, a fim de eliminar qualquer problema potencial e de estabelecer 
novas metas de desempenho. Apresenta os resultados das ações implementadas, 
durante o funcionamento do processo, cobrindo o período estabelecido. Esses 
relatórios demonstram informações sobre o atendimento às recomendações dos 
avaliadores, sendo elas: treinamentos realizados, estágios realizados, leitura orien-
tada, remanejamentos efetuados, transferências, readaptações etc.
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O que deve ser avaliado 
Muitas empresas desenvolvem vários sistemas de avaliação para acompanhar 
resultados financeiros, custos de produção, quantidade e qualidade dos bens pro-
duzidos, desempenho individual e satisfação de clientes, mas pecam na hora de 
estabelecer o que deve ser avaliado (CHIAVENATO, 1999).
É comum encontrarmos empresas que, de certa forma, tentam padronizar os 
itens de avaliação para todos os setores e pessoas da empresa. Posso afirmar que 
isso é muito difícil de dar certo pelo fato de cada setor possuir características, ob-
jetivos e finalidades distintas uns dos outros, sem contar as diferenças existentes 
entre as pessoas e os níveis hierárquicos da empresa.
Certamente, há a possibilidade de estabelecer um conjunto de fatores de ava-
liação que sejam comuns a todos da empresa, independente do setor, função ou 
nível hierárquico, mas é necessário muito cuidado no momento de estabelecer 
o que será avaliado. Geralmente, consideram-se os objetivos estratégicos da em-
presa, as informações da descrição de cargo, os requisitos e as habilidades pes-
soais específicas exigidas para o exercício da atividade. É preciso ficar claro que 
uma avaliação não pode ser composta, apenas, de fatores que avaliem resultados 
financeiros, ao mesmo passo, que não deve avaliar, apenas, habilidades compor-
tamentais, ou seja, é preciso que a avaliação contemple um mix de fatores que, de 
acordo com Chiavenato (2004), possam abordar o desempenho como um todo, 
envolvendo três campos, sendo: Resultado, Conhecimento e Comportamento.
Campo dos Resultados: refere-se às metas de trabalho predefinidas pela or-
ganização que devem ser alcançadas em um determinado tempo pelo empregado:
Resultados Quantitativos: quando o fator numérico está explícito na meta e 
no resultado a ser alcançado.
Resultados Qualitativos: quando os parâmetros de exigências estão relacio-
nados a padrões de qualidade, que definem a aceitação daquilo que foi pré-fixado. 
Toda pessoa precisa receber retroação a respeito de seu desempenho para saber como 
está indo no seu trabalho. Sem essa retroação as pessoas e empresas caminham às cegas.
(Idalberto Chiavenato).
pensando juntos
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Campo do Conhecimento: abrange os aspectos na qual a empresa deseja 
conferir o andamento ou a trajetória cognitiva do indivíduo. Avalia-se o grau com 
que o colaborador assimila e atinge o volume de informações que lhe é proposto.
Campo do Comportamento: nesse aspecto, a organização mensura os 
valores, as atitudes e os comportamentos do colaborador, relacionando-os aos 
padrões culturais predefinidos pela empresa e as responsabilidades que lhe são 
conferidas para exercer suas funções. Por exemplo: relacionamento, cortesia, 
atendimento, ética etc.
Limitações no Processo de Avaliação de 
Desempenho
O processo de avaliação do desempenho é bastante criticado por gerar dúvidas 
acerca dos resultados apresentados e, como trata-se de uma ferramenta bastante 
subjetiva, é necessário que o(a) profissional de Recursos Humanos conheça suas 
possíveis limitações para que possa se antecipar por meio da elaboração de es-
tratégias que possam evitar tais críticas e questionamentos.
Chiavenato (2004) nos traz algumas das possíveis limitações que podem 
ocorrer e as organiza entre avaliador e avaliado. Em relação ao Avaliador, temos: 
preocupa-se mais com o preenchimento do formulário do que sobre a avaliação 
crítica e objetiva; faz comentários desfavoráveis, conduzindo a uma reação negati-va do avaliado; e constrói uma avaliação baseada em fatores que não conduzem a 
nada. Já no que diz respeito ao Avaliado: percebe a avaliação como uma situação 
de recompensa ou punição e o processo como injusto ou tendencioso.
Sem dúvidas, lidar com as limitações decorrentes do processo da avaliação é 
uma árdua tarefa que exige estratégia, assertividade nas decisões, disseminação 
de informação e investimentos em capacitação das pessoas envolvidas. Marras 
(2011), ao tratar sobre o assunto, apresenta-nos a ideia de que os vícios podem 
ser classificados em: Conscientes e Inconscientes. 
Vícios Conscientes: quando o avaliador, sob qualquer pretexto, “vicia” um 
resultado, premeditando, intencionalmente, atender a interesses em jogo ou bus-
car ajudar ou prejudicar o avaliado.
 ■ Efeito Halo: é quando o avaliador se deixa levar por alguma característica 
do avaliado, que o marcou de tal forma que o impede de interpretar as 
demais características com neutralidade e clareza.
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 ■ Efeito Tendência Central: é quando o avaliador força sua avaliação num 
ponto central da escala, geralmente, para não se comprometer ou para 
evitar situações em que deverá expor suas razões e argumentos para sus-
tentar sua decisão.
Vícios Inconscientes: quando o avaliador toma as mesmas atitudes anteriores, 
porém sem intenção premeditada, dolosa, de provocar uma alteração no resultado.
 ■ Julgar sob a Impressão de uma Qualidade: o avaliador se deixa influen-
ciar por uma qualidade, fortemente, presente no conjunto de caracterís-
ticas do avaliado.
 ■ Basear-se em Acontecimentos Recentes: o avaliador leva em conta, apenas, 
os fatos acontecidos num curto espaço de tempo anterior ao processo 
avaliativo.
 ■ Considerar Características Extra Cargo: o avaliador se deixa levar por va-
lores ou atitudes que o avaliado possui fora do ambiente de trabalho, po-
dendo influenciar, positiva ou negativamente, no resultado da avaliação.
 ■ Supervalorizar as Qualidades Potenciais: o avaliador confunde resulta-
dos, concretamente, realizados com características potenciais que iden-
tifica no avaliado.
Marras (2011), ainda, esclarece-nos que tais limitações, somente, serão superadas 
se receberem o suporte adequado da alta gerência, junto ao apoio e ao compro-
metimento das lideranças, e o total esclarecimento sobre o seu funcionamento, 
junto ao público ao qual será aplicado. Da mesma forma, o programa de Avaliação 
só atingirá seu propósito por meio dessa condição.
Perceba que o fato de ser uma ferramenta que tem, como base, a percep-
ção do avaliador sobre o avaliado ocasiona forte vínculo com a subjetividade e, 
consequentemente, com as influências sobre a percepção e, naturalmente, sobre 
os resultados. Para evitar problemas e garantir o resultado, é necessário muito 
cuidado desde a elaboração da ferramenta, que, por sua vez, deve apresentar os 
fatores a serem avaliados muito bem descritos, conforme parâmetros da empresa. 
Além disso, é preciso, ainda, maciço investimento em treinamento e capacitação 
das pessoas para a operacionalização da ferramenta, pois, do contrário, ou seja, 
se a empresa não esclarecer, exatamente, o que se espera das pessoas em cada 
fator de avaliação, ela corre um sério risco de cada avaliador fazer “do seu jeito” 
conforme sua percepção da realidade.
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GESTÃO DE
COMPETÊNCIAS
Tratamos, na atualidade, da Gestão Estratégica de Pessoas nas organizações, um 
conceito que, inclusive, absorve a abordagem de competências, que é o nosso foco 
principal nesta aula. A área de RH (Recursos Humanos) passou por mudanças 
significativas, principalmente, nas últimas décadas. São modificações que geram 
discussões e dividem opiniões de profissionais e estudiosos da área, mas que 
detêm, como premissa comum, a necessidade de reconhecimento do potencial 
de cada pessoa do contexto organizacional. 
Segundo Chiavenato (2010), o RH assume um novo papel nas organizações 
e para seus colaboradores, não se limitando a um departamento de atividades 
operacionais, mas atuando enquanto suporte aos gerentes de linha, ou seja, uma 
atividade de staff. Esse papel de suporte do RH, nas organizações, acarreta uma 
atuação estratégica de Gestão de Pessoas; é um conceito que, segundo Marras 
(2011), leva o órgão de RH a participar e assessorar na formação e no desen-
volvimento de macro diretrizes organizacionais, prestando subsídio cognitivo à 
cúpula da empresa em questões administrativas e comportamentais. 
Observa-se, assim, que é necessário conceber uma estrutura de gestão de 
pessoas que esteja compatível e alinhada com as demandas estratégicas da organi-
zação. Para atuar nesse novo papel, o RH precisa desenvolver o seu planejamento 
a partir e em consonância com a estratégia corporativa. Na Figura 1, Albuquerque 
(2002) mostra como pode ocorrer essa integração das estratégias de RH com as 
estratégias organizacionais.
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Visão do negócio
 De�nição da missão
Análise do ambiente
Análise das capacidades
De�nição dos objetivos
organizacionais
De�nição de macropolíticas
Elementos estratégicos
críticos
Seleção e desenvolvimento
da estratégia
 Implementação
Estratégia de RH
Desenvolvimento da compreensão e do
comprometimento com a visão do negócio
Missão da ARH
Análise do ambiente de RH
Análise dos recursos humanos
De�nição dos objetivos de RH
De�nição de políticas de RH
Elementos estratégicos críticos de RH
Estratégias de RH para inclusão no 
Plano Estratégico da empresa
Estratégia da empresa
Fe
ed
ba
ck
Fe
ed
ba
ck
Figura 1 - Integração da estratégia de RH na estratégia da empresa. Etapas do processo de 
formulação
Fonte: Albuquerque (2002, p. 41).
Os elementos abordados na figura anterior retratam a forma pela qual deve acon-
tecer a integração entre as estratégias de RH e as estratégias organizacionais. 
Ressalta-se, ainda, a importância do feedback contínuo durante todas as etapas 
do processo, que ocorre, por meio das avaliações de resultados, ao longo de seu 
desenvolvimento (ALBUQUERQUE, 2002). 
Por meio dessa integração, podemos falar em modelos estratégicos de Ges-
tão de Pessoas. Enfatizo isso, caro(a) acadêmico(a), pois é necessário ter muito 
cuidado em propor ou tentar implantar modelos de Gestão de Pessoas contem-
porâneos em organizações que não operacionalizam, adequadamente, os pro-
cessos primários de RH. Refiro-me aqui aos processos de recrutamento, seleção, 
avaliação de desempenho etc.
É importante enfatizar que a abordagem de competências na Gestão de Pes-
soas tornou-se um componente estratégico nos ambientes das organizações. Isso 
porque, quando utilizada, representa um diferencial para a organização, no que 
diz respeito à vantagem competitiva e ao aumento do valor do negócio. São di-
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versos os conceitos sobre competências, mas, voltando-se à Gestão de Pessoas, 
Maximiano (2014) destaca que a tipologia conhecimento, habilidades e atitu-
des, o conhecido CHA, é a mais abordada por tornar possível instrumentalizar a 
aplicação das competências. Essa perspectiva da competência foi desenvolvida por 
Benjamin Bloom, em 1956, no intuito de analisar e avaliar, no campo da educação, 
informações que fossem além do aprendizado mecânico e repetitivo. CHA é um 
termo bastante enfatizado quando se fala na implementação do modelo de gestão 
de competência nas organizações; sendo assim, vamos compreendê-lo melhor?
CONHECIMENTOS HABILIDADES ATITUDES
C H A
Saber Saber fazer Querer fazer
Conhecimentos téc-
nicos, escolaridade, 
cursos, especializações 
etc.
Experiência nos co-
nhecimentos técnicos, 
colocar em prática o 
saber.
Ter atitudes compatí-
veis para se chegar à 
eficácia em relação aos 
conhecimentos e habi-
lidades adquiridos ou a 
serem adquiridos.
Quadro 1 - CHA – Conhecimentos, Habilidades e Atitudes 
Fonte: adaptado de Rabaglio (2001, p. 6).
Complementando esse entendimento, Fleury e Oliveira Junior (2002) afirmam 
que a competência é vista como o estoquede recursos que um indivíduo detém, 
ou seja, as capacidades pessoais que justificam, inclusive, a sua performance pro-
fissional. Esse conceito de “estoque de recursos”, que, nessa concepção da autora, 
aplica-se aos indivíduos, pode se estender a cargos, setores e organizações como 
um todo. Considerando essa perspectiva da competência, note, caro(a) acadê-
mico(a), que o conceito está vinculado à aprendizagem. Não se pode falar em 
desenvolvimento de competências, sejam estas individuais ou organizacionais, 
sem falar em aprendizagem. 
Fleury e Oliveira Junior (2002, p. 134) afirmam que a aprendizagem é com-
preendida como “um processo de mudança provocado por estímulos diversos e 
mediado por emoções que podem ou não produzir mudança no comportamen-
to da pessoa”. Quando levamos isso à dimensão de competências na Gestão de 
Pessoas, compreende-se que, ao instrumentalizar a aplicação de competências, 
pessoas e organização desenvolvem-se por meio da aprendizagem. 
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Ainda, para Fleury (2002, p. 55), “[...] competência é o conjunto de aprendi-
zagens sociais e comunicacionais nutridas a montante pela aprendizagem e pela 
formação e a jusante pelo sistema de avaliações”. Ou seja, a competência está 
interconectada com a aprendizagem dos indivíduos e grupos nos mais diversos 
ambientes em que estiverem inseridos, sendo sempre contextualizada. E, quando 
o RH está a par das estratégias empresariais e, com isso, determina as estratégias 
de Gestão de Pessoas, identifica-se o gap existente entre as competências exis-
tentes e as que se fazem necessárias para consolidar o planejamento estratégico 
da empresa.
De acordo com Silva (2017), quando uma organização opta pela abordagem 
de competências, é capaz de identificar as competências de seus colaboradores de 
forma a avaliar a efetividade e o uso dessas competências para atingir os objetivos 
organizacionais estipulados no plano estratégico da empresa. Desta forma, por 
meio dessa identificação, é viabilizado elucidar quais competências precisam 
ser desenvolvidas e/ou agregadas à organização. Feito isso, são desenvolvidas e 
aplicadas as ferramentas de Gestão de Pessoas voltadas à estratégia empresarial.
O termo gap é compreendido aqui como a lacuna existente entre as competências que a 
empresa detém e aquelas necessárias para cumprir com os objetivos de seu planejamen-
to estratégico. Ou seja, o que é necessário desenvolver nos indivíduos e na organização.
conceituando
Gestão estratégica de pessoas e os processos de RH
Se, antes, o RH se envolvia, apenas, com os processos administrativos, for-
mais, hoje, ele tem um papel muito importante nas organizações, um papel 
estratégico. Quer saber como isso acontece? Acesse o QRcode ao lado
conecte-se
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/8901
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O Conceito de Competência 
O conceito de competência vem sendo discutido tanto por estudiosos da área 
de Gestão de Pessoas como por profissionais que utilizam essa “ferramenta” nas 
organizações. Embora não sejam discussões recentes, o seu processo de com-
preensão e desenvolvimento se mostra muito contemporâneo. Desta forma, o 
conceito está em “em construção”, isso porque a competência volta-se às pessoas 
e aos ambientes organizacionais, que, em períodos tão contingenciais, perpassam 
por transformações contínuas (SILVA, 2017).
Segundo Fischer et al. (2008), a proposta, de forma estruturada do conceito de 
competência, ocorreu, pela primeira vez, em 1973, quando David McClelland bus-
cava uma abordagem mais efetiva para os processos seletivos das organizações, que 
tinham o procedimento de escolha do novo empregado sustentado pelos testes de 
inteligência. Assim, a competência foi percebida por David McClelland como uma 
característica subjacente a uma pessoa e que poderia, casualmente, estar relacionada a 
um desempenho superior ao realizar uma tarefa ou enfrentar uma situação (FLEURY; 
FLEURY, 2001). Ou seja, haveria outras dimensões de avaliação das pessoas, além dos 
testes de inteligência, que demonstravam, também, as suas capacidades.
Ainda, de acordo com Fleury e Fleury (2001), ao longo da década 80, o con-
ceito de competência começou a contemplar a ideia de um conjunto de conheci-
mentos, habilidades e atitudes. Tais capacidades acabariam por definir e justificar 
o alto desempenho dos indivíduos, fundamentados, assim, em sua inteligência e 
personalidade. É como se a competência passasse a ser vista como o estoque de 
recursos que uma pessoa detém. Nos anos 90, o conceito de competência emergiu 
na literatura francesa levando o debate para além da questão da qualificação e 
tornando o conceito passível de discussões ligadas, também, ao desempenho e 
ao ambiente das organizações.
É possível compreendermos que o conceito de competência vai muito além de 
qualificação técnica, e o autor Zarifian (2001) torna mais clara esta ideia ao apre-
sentar três mutações essenciais do mundo do trabalho que acabam por justificar 
essa expansão do conceito, as quais são: a noção de incidente, a comunicação e o 
serviço. De acordo com Zarifian (2001), a noção de incidente está relacionada ao 
fato de que o ambiente não é estático, mas, sim, dinâmico, levando a imprevistos e a 
situações não programadas. A comunicação é essencial nas relações, pois viabiliza a 
interação entre pessoas e organizações. E o serviço está relacionado ao atendimento 
das necessidades dos clientes externos e internos.
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No desenvolvimento de competências, é necessário considerar o ambiente no qual o in-
divíduo está inserido. Assim, a cultura organizacional, a hierarquia, os ritos, as linguagens 
e o território são vistos como elementos simbólicos que interligam os indivíduos de uma 
organização (BITTENCOURT; VIEIRA; TENÓRIO, 2009). Sendo assim, como você percebe a 
influência da cultura no desenvolvimento de competências?
pensando juntos
A partir disso, podemos inferir que competência pode ser compreendida como 
uma forma de inteligência prática, utilizada pelas pessoas para enfrentar as situa-
ções vivenciadas nos mais variados contextos, em especial, o organizacional; é a 
capacidade de saber mobilizar em um contexto e utilizar, adequadamente, o co-
nhecimento e a habilidade nos diferentes ambientes e/ou situações (ZARIFIAN, 
2001; LE BOTERF, 2003).
Para Dutra (2001), o conceito de competência pode ser atribuído a diferentes 
elementos. Do ponto de vista das organizações, estas possuem um conjunto próprio 
de competências que se originam e desenvolvem a partir da fundação da empresa, 
constituindo, assim, o seu patrimônio de conhecimentos. O referido autor, ainda, 
ressalta que esse patrimônio, que é formado pelas competências da empresa, acaba 
estabelecendo vantagens competitivas no contexto (mercado) em que estiver inse-
rido. Ou seja, são as competências de cada organização que geram competitividade 
perante o mercado, principalmente, por fortalecerem a empresa diante da concor-
rência. Tendo, como ponto de vista, as pessoas, Dutra (2001) diz que a competência 
corresponde a um conjunto de elementos comportamentais e técnicos que precisam 
ser, devidamente, aproveitados pela empresa, no caso seus colaboradores.
Assim, as competências das pessoas são as suas capacidades individuais que, 
compostas pelos seus conhecimentos, habilidades e experiências, contribuem para a 
organização e enriquecem as competências organizacionais. Para compreendermos 
melhor esse enlace entre pessoas e organizações, vejamos a citação de Dutra (2001, 
p. 27): “[...] são as pessoas que, ao colocarem em prática o patrimônio de conheci-
mentos da organização, concretizam as competências organizacionais e fazem sua 
adequação ao contexto”. A partir dessa concepção do autor, compreendemos que 
organização e pessoas, quando bem integradas, propiciam um processo contínuo 
de troca de competências, o que promove enriquecimento para ambas as partes.
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Core Competences
Como vimos, caro(a) aluno(a),o conceito de competência pode ser apresentado 
e analisado a partir de diferentes perspectivas. Agora, abordaremos a perspectiva 
sob a dimensão estratégica da competência, que se volta às competências organi-
zacionais. Segundo Dias et al. (2012), as perspectivas da expressão competência 
estão associadas a eixos conceituais específicos. O eixo no qual se desenvolve a 
dimensão estratégica tem sido considerado uma importante alternativa para o 
desenvolvimento de competitividade organizacional, e ele provém do conceito 
de Core Competence, dos autores Prahalad e Hamel (2000). Tais autores definem 
Core Competence como as competências de sustentação do negócio, aquelas que 
se mostram essenciais. Objetivando a avaliação de sua capacidade de sustentação, 
as competências estabelecidas devem responder a três critérios: ser difíceis de 
imitar, oferecer benefícios aos consumidores e prover acesso a diferentes 
mercados.
Ratificando tal ideia, Fleury e Fleury (2000) se concentram na necessidade 
de combinação de várias competências que uma empresa tem, orientadas para 
desenvolver e levar produtos e serviços ao seu público-alvo. Ou seja, a compe-
tência pode ser entendida como “[...] a capacidade de combinar, misturar e inte-
grar recursos em produtos e serviços” (FLEURY; FLEURY, 2000, p. 23). Assim, as 
competências organizacionais emergem como fatores que delineiam a escolha 
das estratégias de competição da empresa, que têm, como princípio, o desenvol-
vimento de competências organizacionais extraordinárias que viabilizem dife-
renciais competitivos sustentáveis (DIAS et al., 2012).
A competência organizacional surge quando o conjunto de recursos que 
compõem a estrutura organizacional é coordenado adequadamente, de forma a 
agregar valor à organização, por meio da criação de fatores-chave de sucesso, ou 
seja, aqueles difíceis de imitar e que têm impacto positivo sobre o desempenho 
organizacional (FERNANDES; FLEURY; MILLS, 2006).
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Mapeamento das Competências Organizacionais 
Para Fleury e Fleury (2000), é a partir da definição da estratégia de negócio de 
uma empresa que surge a possibilidade da identificação das competências es-
senciais da organização e das competências pertinentes a cada cargo e função. 
Tal abordagem evidencia que a definição das competências essenciais depende 
da estratégia do negócio, entretanto, como as competências organizacionais dão 
sustentação e vantagem competitiva ao negócio, elas, também, podem levar ao 
aprimoramento e ao desenvolvimento de novas estratégias. Percebemos, assim, 
um ciclo constante de refinamento e inovação organizacional.
Garantir que esse processo de interconectividade ocorra de maneira adequa-
da e as competências elencadas representem, fielmente, a realidade do negócio 
torna-se um grande desafio. Por isso, utilizar ferramentas adequadas para a iden-
tificação das competências organizacionais é primordial. Portanto, agora, vamos 
conhecer algumas formas de mapeamento.
Levantamento de Dados 
Ao buscar um conjunto de técnicas para realizar o mapeamento de competências 
organizacionais, Behr (2010) utilizou a análise documental e as entrevistas. Em seu 
trabalho, este autor realizou entrevistas com o sócio diretor da empresa, buscando ele-
mentos que contribuíssem para o entendimento do setor e, também, para a definição 
mais adequada do roteiro de entrevista a ser utilizado com os gestores e os clientes. 
Também foram analisados documentos comerciais da empresa e, por fim, entrevis-
tados todos os gestores da empresa e alguns clientes indicados por ela. O Quadro 2, 
a seguir, registra os assuntos tratados e algumas das perguntas realizadas por Behr 
(2010), ao entrevistar sócios diretores, gestores e clientes da empresa estudada. 
ENTREVISTADOS ASSUNTOS TRATADOS E EXEMPLO DE PERGUNTAS
Sócios diretores
- Conhecimento da empresa e do ramo de negócio.
- Identificação de fatores críticos de sucesso.
- Identificação de pontos fortes e fracos.
- Identificação de oportunidades e ameaças.
- Identificação da visão dos sócios diretores acerca do 
conceito de competências.
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Gestores
- Há quanto tempo trabalham na empresa?
- Qual a principal atividade na empresa?
- Quais as reponsabilidades?
- Quais aspectos podem gerar diferenciação ou ameaçar 
a sobrevivência do negócio?
- Quais os pontos fortes da empresa e que podem gerar 
vantagem competitiva?
- Quais ameaças podem ser identificadas?
- Quais oportunidades podem ser identificadas?
Clientes
- Quais aspectos levam em consideração quando bus-
cam um produto ou serviço similar ao que esta empresa 
oferece?
- Quais os pontos fortes dessa empresa?
- O que esta empresa faz de melhor?
- Quais pontos fortes esta empresa não possui e deveria 
ter ou desenvolver?
- Como veem o produto/serviço da empresa?
Quadro 2 - Levantamento de dados para a identificação das competências organizacionais
Fonte: adaptado de Behr (2010).
É evidente o cuidado que se deve ter ao elaborar e trabalhar com instru-
mentos de coleta de dados, que devem ser adequados para, assim, identificar as 
competências organizacionais, ou seja, os elementos que contribuirão para a de-
finição dos pilares estratégicos do negócio. Além dos instrumentos apresentados 
por Behr (2010), é possível acrescentar, ainda, como formas de levantamento de 
dados, a observação e o uso de questionários (SILVA, 2017). 
Realizado esse mapeamento — levantamento de dados —, é necessário classi-
ficar as competências mapeadas de maneira adequada. Dentre os pesquisadores e 
os estudiosos do tema, existe uma série de classificações que podem ser utilizadas, 
mas vamos concentrar nossas discussões nos autores: Gramigna (2007) e Fleury 
e Fleury (2000), conforme abordado a seguir.
Classificação
De acordo com Silva (2017), quando falamos sobre mapeamento de competências, 
deve-se considerar uma variação de terminologias sobre o conceito. Abordando 
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tal variação de terminologias, destacamos, aqui, algumas expressões utilizadas, a 
saber: core competence, competências essenciais, competências organizacionais, 
competências funcionais, competências distintivas, competências seletivas, com-
petências básicas, competências grupais, competências de suporte, competências 
dinâmicas e competências qualificadoras (DIAS et al., 2012). 
Apresentar essa variedade de nomenclaturas é importante, pois, ao realizar 
pesquisas sobre o assunto, você não se confundirá com os conceitos apresentados. 
Como nosso objetivo, aqui, é tratar sobre o mapeamento e a classificação das com-
petências organizacionais, adotaremos as seguintes terminologias: Diferenciais, 
Essenciais e Básicas (GRAMIGNA, 2007); e de Negócio, Técnico-Profissionais 
e Sociais (FLEURY; FLEURY, 2000). Vejamos essa classificação a seguir.
Segundo Gramigna (2007), o alicerce do modelo de competências é baseado 
em quatro indicadores organizacionais: definição do negócio, definição da missão, 
definição da visão de futuro e identificação dos valores organizacionais. Essa con-
cepção vem ao encontro do que foi tratado, anteriormente, sobre retroalimentação, 
que acontece entre a definição das estratégias organizacionais e a definição das 
competências. 
Dito isso, Gramigna (2007, p. 21), ainda, destaca que “[...] é o domínio de deter-
minadas competências que leva profissionais e organizações a fazerem a diferença 
no mercado”. Assim, a tentativa de determinar escores de competências para pes-
soas e organizações é algo que já acontece faz algum tempo. Fala-se em competên-
cias genéricas, referenciais, gerenciais etc., mas o mais importante, nesse processo, 
é identificar os desdobramentos de competências para a sustentação do negócio. 
Assim, Gramigna (2007) fala em competências de suporte, que são aquelas que 
sustentam as competências técnicas, ou seja, as que são exigidas dos profissionais 
para cumprir funções específicas. Então, a referida autora denomina tais compe-
tências como: Diferenciais, Essenciais e Básicas. O Quadro3 evidencia cada uma 
das competências com as suas características.
COMPETÊNCIAS CARACTERÍSTICAS
Diferenciais
Consideradas estratégicas, estabelecem vantagem com-
petitiva da empresa. São identificadas no estabelecimen-
to da missão empresarial e descritas de forma genérica. 
São constituídas por um conjunto de capacitações que 
auxiliam a empresa a alcançar seus resultados a fazer o 
diferencial no mercado.
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Essenciais
São identificadas e definidas como as mais importan-
tes para o sucesso do negócio e devem ser percebidas 
pelos clientes.
Básicas
Necessárias para manter a organização funcionando, 
são percebidas no ambiente interno; além disso, estimu-
lam e alicerçam o clima de produtividade.
Quadro 3 - Desdobramento das competências de suporte da organização
Fonte: Gramigna (2007, p. 25).
A partir do quadro apresentado, notamos que as competências de suporte estão 
alinhadas ao presente e ao futuro da organização, pois consideraram os elementos 
que envolvem a estratégia da empresa (que falamos anteriormente) e, com isso, 
as orientações às ações da empresa em prol de suas perspectivas futuras. Exem-
plificando, apresentamos, a seguir, algumas competências de suporte elencadas 
na fase de mapeamento, de acordo com Gramigna (2007):
 ■ Adaptação e flexibilidade: capacidade de conseguir adaptar-se, de ma-
neira oportuna, às diferentes exigências do meio e ser capaz de rever a 
postura organizacional diante de novas realidades.
 ■ Autodesenvolvimento e gestão do conhecimento: capacidade de aceitar 
as próprias necessidades de desenvolvimento, investindo tempo e energia 
em aprendizagem contínua.
 ■ Comunicação e interação: capacidade de interação com as pessoas, apre-
sentando facilidade em ouvir, processar e compreender a mensagem. Ca-
pacidade de argumentar com coerência e clareza e promover feedback, 
quando necessário.
 ■ Criatividade e inovação: capacidade de conceber soluções inovadoras, 
viáveis e adequadas para as situações apresentadas.
 ■ Visão sistêmica: capacidade de perceber a interação e a interdependência 
das partes que compõem o todo, visualizando tendências e possíveis ações 
capazes de influenciar o futuro.
Percebemos, por meio das competências de suporte apresentadas a partir de 
Gramigna (2007), que, em um contexto organizacional, essa lista pode ser infinita. 
Isso porque, como vimos anteriormente, as competências de uma organização 
devem estar alinhadas à sua estratégia e vice-versa. 
Esse processo se apresenta como um ciclo contínuo de inovação, torna-se 
perceptível, também, o fato de que sempre haverá o surgimento de novas com-
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petências, enquanto outras serão substituídas. Por esse motivo, o mapeamento e 
a identificação contínuos se mostram importantes. Outro ponto que merece ser 
mencionado é o de que as competências estão ligadas sempre à “capacidade de algo”. 
Assim, compreendemos porque muitos dos estudos sobre competências organi-
zacionais estão ligados a temas, como Aprendizagem e Gestão do Conhecimento.
Complementando as nossas discussões sobre o assunto, Fleury e Fleury 
(2000) ressaltam que as competências organizacionais podem ser organizadas 
em três blocos que envolvem a relação do indivíduo com toda a empresa, a partir 
de uma perspectiva sistêmica. Os três blocos são apresentados a seguir. 
COMPETÊNCIAS CARACTERÍSTICAS
De negócio:
Competências relacionadas à compreensão do 
negócio, seus objetivos na relação com o merca-
do, clientes e competidores, assim como com o 
ambiente político e social; exemplo: conhecimento 
do negócio e orientação para o cliente.
Técnico-profissionais
Competências específicas para certa operação, 
ocupação ou atividade, como, por exemplo: dese-
nho técnico, conhecimento de produto, finanças.
Sociais
Competências necessárias para interagir com as 
pessoas, como, por exemplo: comunicação, nego-
ciação, mobilização para mudança, sensibilidade 
cultural, trabalhos em times.
Quadro 4 - Desdobramento das competências organizacionais 
Fonte: Fleury e Fleury (2000, p. 24).
Considerando as características apresentadas no Quadro 4, notamos que as pers-
pectivas de Fleury e Fleury (2000) e de Gramigna (2007) estão relacionadas entre 
si e podem ser vistas como complementares. Ao conceber os desdobramentos das 
competências organizacionais, as duas perspectivas dão enfoque ao caminho que 
se inicia na concepção das estratégias organizacionais e termina em elementos 
comportamentais, como a capacidade de comunicação, por exemplo. Ademais, 
ambas as abordagens trazem “a capacidade de algo”, como elemento central das 
competências apresentadas. Como forma de instrumentalizar esse processo de 
mapeamento de competências organizacionais, o Quadro 5, a seguir, trará os signi-
ficados atribuídos aos blocos de competência elencados por Fleury e Fleury (2000).
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CONHECIMENTOS SIGNIFICADOS ATRIBUÍDOS
Competências de 
negócio
Visão 
estratégica:
Conhecer o negócio, o ambiente 
interno e externo da empresa, iden-
tificando oportunidades, ameaças, 
pontos fortes e fracos. Ter clareza e 
comprometimento sobre os objetivos 
e valores e auxiliar profissionais na 
descoberta do significado de sua área 
de atividade, suas responsabilidades 
e contribuições esperadas. Identi-
ficar a necessidade de mudanças e 
as competências necessárias para 
enfrentar os desafios do negócio. As-
sumir responsabilidades e mobilizar 
os demais profissionais nos projetos 
de transformação organizacional.
Planejamento
Capacidade de estruturar e sistema-
tizar ações para aproveitar oportu-
nidades e pontos fortes e minimizar 
ameaças e pontos fracos. Estabelecer 
mecanismos de controle e avaliação 
das ações, otimizando recursos exis-
tentes.
Competências 
técnicas
Conhecimen-
tos específi-
cos:
Deter informações e conhecimentos 
técnicos relativos a sua área; utili-
zá-los constantemente, visando ao 
cumprimento de atividades, resolução 
de problemas ou desenvolvimento de 
projetos/produtos. Disponibilizar os 
novos conhecimentos desenvolvidos 
interna ou externamente, garantindo 
sua circulação.
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Competências 
sociais
Comunicação
Compreender o processo de comuni-
cação em sua totalidade, garantindo o 
entendimento das mensagens pelos 
membros da organização. Capacidade 
de expressar ideias de modo claro, 
utilizando técnicas de comunicação 
apropriadas para cada situação.
Negociação
Ter capacidade de discutir, estimular 
e influenciar positivamente outras 
pessoas a colaborarem efetivamente 
para atingir os objetivos organizacio-
nais. Conduzir processos de obtenção 
de consenso, objetivando resultados 
satisfatórios para as partes envolvidas 
e para a organização. Capacidade 
de argumentação e convencimento 
na venda de ideias e pontos de vista 
diferentes.
Trabalho em 
equipe
Criar e trabalhar grupos de pessoas 
que detenham habilidades e conheci-
mentos diversos e complementares, 
propiciando, assim, a sinergia. Habi-
lidade em manter os grupos traba-
lhando em conjunto eficientemente, 
controlando participações excessivas 
e convidando membros silenciosos a 
participar, resolvendo conflitos.
Quadro 5 - Os significados atribuídos às competências organizacionais 
Fonte: adaptado de Fleury e Fleury (2000).
As competências evidenciadas no Quadro 5 são desenvolvidas pelos colabora-
dores de uma organização, ou seja, classificam, também, as competências indi-
viduais. Competências essas que, ao serem alinhadas às estratégias de negócio, 
constituem as competências essenciais da organização e revelam a sua vantagem 
competitiva perante a concorrência (SILVA, 2017). 
Sob essa perspectiva de importância das competências organizacionais, King, 
Fowler e Zeithaml (2002) ratificam as discussões abordadas aqui ao afirmarem 
que as competências são um reflexo da soma dos conhecimentos que estão pre-
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sentes nas habilidades dos colaboradores e no próprio negócio, o que resulta no 
diferencial de uma a organizaçãodas demais e, ainda, na condução em relação à 
vantagem competitiva sustentável.
Para Silva (2017), é muito importante preparar, adequadamente, o ambiente 
organizacional para o mapeamento de competências. Equipes de gestores, cola-
boradores e alta cúpula da empresa precisam estar alinhados e munidos de fer-
ramentas adequadas para que as competências organizacionais sejam, realmente, 
mapeadas. Observando as chamadas competências essenciais, estas são aquelas 
distintivas e percebidas pelos clientes, ou seja, decorrentes do mapeamento ade-
quado das competências organizacionais e formadas a partir da combinação 
de: recursos da organização e competências dos indivíduos (FLEURY; FLEURY, 
2004). Desta forma, evidencia-se a importância das competências individuais 
dos colaboradores de uma organização para a formação das competências e das 
estratégias organizacionais, culminando na “Dimensão de Gestão de Pessoas” da 
competência (SILVA, 2017).
“O inventário comportamental para o mapeamento de competências é uma lista de in-
dicadores de competências que traduz a conduta do comportamento ideal desejado e 
necessário para que a organização possa agir alinhada à missão, à visão, aos valores e à 
estratégia da organização” (LEME, 2005, p. 34). Ele representa uma metodologia de ma-
peamento de competências que é apresentada, minuciosamente, na seguinte referência: 
LEME, R. Aplicação prática de gestão de pessoas: mapeamento, treinamento, seleção, ava-
liação e mensuração de resultados de treinamento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.
Fonte: adaptado de Leme (2005).
explorando Ideias
Mapeamento das Competências Individuais
O mapeamento das competências individuais se apresenta como um processo 
de coleta de informações acerca das capacidades técnicas e comportamentais 
das pessoas, para, assim, combiná-las com as competências exigidas pelo cargo 
pretendido ou ocupado, como também com as competências da organização 
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(SILVA, 2017). Sob essa perspectiva interacional, Dutra (2001, p. 27) ratifica que 
“[...] o estabelecimento das competências individuais deve estar vinculado à re-
flexão sobre as competências organizacionais, uma vez que há uma influência 
mútua entre elas”. 
Para Silva (2017) e Dutra (2001), ao se realizar a avaliação das competências in-
dividuais mapeadas, o responsável por essa ação, geralmente, o RH, deve conhecer, 
claramente, os elementos estratégicos da organização, com um olhar apurado para 
as competências organizacionais. De acordo com Le Boterf (2003), a competência 
individual de um profissional pode ser descrita como a sua capacidade de “navegação” 
na complexidade de suas atribuições e responsabilidades, considerando, para isso, os 
elementos que envolvem a sua função e as imposições existentes. 
O processo seletivo pode ser considerado uma ferramenta de identificação e 
análise dos talentos “entrantes” na organização. Ou seja, trata-se de um processo de 
mapeamento de competências individuais dos indivíduos que são captados e triados, 
durante o recrutamento, por exibirem características que melhor se aproximam das 
competências desejadas pela organização ou, ainda, por terem sido notadas compe-
tências que podem ser desenvolvidas. Para França (2009, p. 34), o processo seletivo 
“[...] é a escolha do(s) candidato(s) mais adequado(s) para a organização, dentre os 
candidatos recrutados, por meio de vários instrumentos de análise, avaliação e com-
paração de dados”. 
Em um enfoque de competências, o profissional de RH pode se valer de duas fer-
ramentas vistas como estratégicas para realizar a seleção: (1) entrevista comportamen-
tal e (2) técnicas vivenciais. Por meio dessa modalidade de entrevista, torna-se possível 
avaliar o comportamento manifestado pelos candidatos, diante de situações descritas 
por eles, possibilitando, assim, um mapeamento de suas competências individuais.
Segundo Rabaglio (2001), a principal finalidade da entrevista comportamental 
está em descobrir como um indivíduo se comportou, em uma situação específica, 
no seu passado e, a partir disso, prever como esse indivíduo se comportará em uma 
situação similar no futuro. Para isso, a referida autora estabelece que as questões rea-
lizadas pelo entrevistador na entrevista comportamental devem objetivar respostas 
que apresentem: Contexto, Ação e Resultado. Esses três elementos constituem o 
CAR (Contexto, Ação e Resultado)
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CONTEXTO
Corresponde à 
descrição de 
uma situação de 
maneira 
compreensível.
AÇÃO
Corresponde 
às atitudes 
do indivíduo 
diante de tal 
contexto.
RESULTADO
Corresponde ao 
esclarecimento 
sobre os resultados 
alcançados por 
meio da ação, ou 
seja, como a 
história foi 
�nalizada.
Um ponto importante sobre a técnica do CAR, de acordo com a percepção de 
Rabaglio (2001), é o de que o entrevistador esteja atento à identificação desses 
três elementos durante a realização da entrevista, ou seja, o CAR deve estar e 
ser completo. Para isso, é necessário haver bastante cuidado na elaboração das 
perguntas, pois elas precisam ser pontuais e suscitar respostas que possibilitem 
ao selecionador o mapeamento das competências individuais dos candidatos por 
meio de suas respostas. O Quadro 6 apresenta alguns tipos de perguntas que po-
dem ser realizadas pelo entrevistador ao se utilizar da entrevista comportamental.
1. Descreva uma situação em seu emprego anterior em que fique clara a sua 
capacidade de trabalhar em equipe. Qual foi o seu papel nesse caso?
2. A capacidade de comunicação é determinante para esse cargo, então, 
relate uma situação que demonstre a comunicação como um diferencial de 
seu perfil profissional.
3. É necessário lidar com os conflitos de ideias com as lideranças. Apresenta 
uma situação de seu antigo trabalho em que o bom relacionamento com o 
líder foi determinante para o alcance de objetivos.
Quadro 6 - Exemplos de perguntas para entrevista comportamental
Fonte: adaptado de Silva (2017).
Esses modelos de questões têm o intuito de demonstrar, caro(a) acadêmico(a), 
como podemos questionar os candidatos a fim de identificar os elementos supra-
citados: Contexto, Ação e Resultado. Ademais, essa é uma modalidade de entrevis-
ta que pode ser muito vantajosa, também, nos casos de “primeiro emprego”, pois, 
mesmo que o candidato não tenha experiência profissional, podem ser solicitadas 
situações de seu cotidiano escolar, familiar e/ou social.
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Corroborando as informações supracitadas sobre a entrevista comporta-
mental, Leme (2007) diz que o objetivo dessa está em investigar o passado do 
profissional, já que o princípio dessa modalidade de entrevista tem como base o 
fato de que uma pessoa tem tendência de apresentar comportamentos “simila-
res” ao mesmo estímulo vivenciado no passado, quando exposta no futuro. Mas, 
mesmo assim, essa não é uma verdade absoluta, já que as pessoas amadurecem 
e modificam os seus comportamentos, conforme ganham experiência e conhe-
cimento. Sendo assim, a entrevista comportamental requer alguns cuidados 
para que os seus resultados sejam fidedignos (LEME, 2007). Tais cuidados se 
resumem em:
 ■ Analisar os comportamentos manifestados pelo candidato e 
compará-los com as competências requeridas pela função a ser 
desempenhada.
 ■ Perceber se as competências individuais notadas podem ser 
amadurecidas ou modificadas.
 ■ Perceber se as competências observadas nas situações apresen-
tadas não se mostram específicas, somente, àquela necessidade.
Diante dessas informações, ressalta Leme (2007, p. 79), que a entrevista compor-
tamental com foco em competências apresenta como definição: “identificar na 
experiência recente do candidato evidências de comportamentos que constatem 
se ele possui ou não uma determinada competência”. Assim, notamos que o se-
lecionador deve ter o cuidado de buscar experiências mais recentes da vida do 
candidato, principalmente, diante da possibilidade de mudanças de comporta-
mentos apresentadas por esteao longo de suas experiências de vida e profissionais, 
conforme citado anteriormente.
Complementando as nossas discussões, Pierry (2006) afirma, ainda, que o entre-
vistador precisa se preparar previamente para a realização da entrevista. De forma 
que as informações importantes sejam coletadas e extraídas, sem constrangimentos 
ao entrevistado ou ao entrevistador, bem como aproveitadas adequadamente. Mas 
como deve ser o perfil do selecionador? Estamos falando da identificação de com-
petências individuais de candidatos, mas quais seriam as competências essenciais ao 
entrevistador para a realização da entrevista comportamental? A seguir, apresentamos 
algumas dessas competências com base nas ideias de Banov (2011):
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 ■ O selecionador deve possuir conhecimento sobre os subsistemas que 
integram a organização, a cultura organizacional e o mercado de tra-
balho bem como sobre os processos e os instrumentos que podem ser 
utilizados na seleção.
 ■ O selecionador deve ter as seguintes habilidades: descrever cargos e ma-
pear competências, correlacionar o perfil do cargo com as competências 
dos candidatos, verificar a coerência entre o perfil do cargo e o compor-
tamento individual e trabalhar em conjunto com o requisitante do cargo.
 ■ São atitudes pertinentes ao selecionador: adaptar práticas conforme as 
necessidades da organização, fazer networking com outros seleciona-
dores, criar novas práticas, ser sigiloso, ser ético com a profissão, com a 
empresa, com os candidatos e demais pessoas envolvidas no processo 
seletivo.
Por meio das características do selecionador apresentadas, torna-se possível iden-
tificar um perfil adequado para as pessoas que realizarão o processo seletivo. E 
precisamos nos atentar, ainda, a elementos subjetivos da entrevista, ou seja, àque-
les que se voltam mais à percepção pessoal do selecionador do que à racionalida-
de, por exemplo, simpatia por um candidato ou outro. Tais elementos subjetivos 
podem “cegar” o selecionador no momento da decisão, tornando-se, assim, uma 
armadilha durante o processo. Dessa maneira, quanto mais o selecionador se 
amparar em técnicas e recursos que identifiquem características do candidato 
objetivamente, mais pertinentes serão as suas escolhas.
Leme (2007) afirma que, para vencer a fragilidade da subjetividade, o entre-
vistador pode se utilizar de indicadores para o direcionamento das competên-
cias que precisa pesquisar durante a entrevista comportamental. Por exemplo, o 
selecionador deseja identificar no candidato evidências de comportamentos que 
constatem a competência “Criatividade”. Sob essa perspectiva, foram elencados 
quatro indicadores voltados à competência “Criatividade”: (1) criar estratégias 
que conquistem o cliente, (2) trazer soluções criativas para os problemas que 
pareçam difíceis, (3) buscar alternativas de procedimento para as limitações téc-
nicas do produto e (4) trazer soluções quando faltarem recursos para um projeto. 
Ainda, para Leme (2007), os indicadores devem ser considerados para a prepa-
ração das questões a serem utilizadas na entrevista comportamental. O Quadro 
7, a seguir, apresenta essa relação descrita pelo referido autor.
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Outra forma de mapeamento das competências individuais, no processo seletivo, são as 
técnicas vivenciais. Segundo França (2009, p. 44), essas “[...] criam situações para os can-
didatos interagirem e participarem ativamente, de forma a ser avaliado seu comporta-
mento social em situações pré-selecionadas”. Dessa forma, quando utilizamos essa ferra-
menta em processos seletivos, torna-se possível identificar expressões e projetá-las para 
comportamentos em cargos futuros. A seguir, apresentaremos três técnicas vivenciais 
que podem ser utilizadas em processos seletivos com enfoque em competências.
1. PROVAS SITUACIONAIS: estão relacionadas ao cargo. Por exemplo: testes de digi-
tação, direção ou operação de equipamentos específicos. 
2. DINÂMICA DE GRUPO: envolve os jogos, as situações estruturadas (relacionadas 
ou não ao cargo, ao levantamento de problemas, às discussões e às soluções de 
questões polêmicas) bem como a expressão de opiniões e os relacionamentos. 
3. PSICODRAMA: tem, como pressuposto, a expressão da personalidade mediante um 
papel social atribuído, de forma que o candidato se expresse de acordo com a lingua-
gem e dimensões desse papel. Exemplo: uma liderança dando feedback à sua equipe. 
explorando Ideias
INDICADOR PERGUNTA COMPORTAMENTAL
(1) Criar estratégias que 
conquistem o cliente.
Em seu último emprego, quais estratégias você 
criou para conquistar os clientes?
(2) Trazer soluções cria-
tivas para os problemas 
que parecem difíceis
Conte uma situação em que você trouxe soluções 
criativas para alguns problemas que eram difíceis 
de serem resolvidos.
(3) Buscar alternativas 
de procedimento para 
as limitações técnicas 
do produto.
Relate alternativas de procedimentos que você 
criou ou sugeriu para resolver algum problema 
de limitação técnica de alguns produtos da em-
presa em que você trabalhou anteriormente.
(4) Trazer soluções 
quando faltam recursos 
para um projeto.
Cite um projeto em que você estava participando 
e faltaram recursos para dar continuidade a esse 
projeto. Quais foram as alternativas e soluções 
que você apresentou?
Quadro 7 - Relação de indicadores e perguntas comportamentais 
Fonte: Leme (2007, p. 82).
Notamos, a partir do Quadro 7, que, com os indicadores em mãos, o selecionador pode 
planejar as suas questões para a entrevista comportamental de maneira a direcionar 
esforços em identificar a competência “Criatividade” na resposta dos candidatos.
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A avaliação com foco em competências fará uma mensuração sob medida das 
competências individuais dos colaboradores, relacionando-as com as compe-
tências organizacionais e as de cada função identificadas anteriormente. Por 
meio dessa comparação, é possível visualizar o gap do colaborador em relação 
à função e às competências que precisam ser desenvolvidas para preenchê-lo 
(LEME, 2005).
A partir dessa ideia, notamos que o enfoque não está na avaliação da forma 
como o indivíduo desenvolveu a sua tarefa e no resultado alcançado, ou seja, no 
seu desempenho, mas, sim, nas competências do colaborador e nas suas relações 
com as responsabilidades e atribuições pertencentes a ele. Sob essa perspectiva, o 
desempenho é percebido como um resultado do alinhamento adequado entre as 
competências individuais, as especificações do cargo e o atendimento às compe-
tências organizacionais, conforme cada um executa a sua atividade. Assim, Leme 
(2005), ainda, destaca que a avaliação com foco em competências abre um leque 
de possibilidades em sua realização. Nesse tipo de avaliação, não é, somente, o 
superior que avalia o colaborador, já que mais pessoas podem contribuir com 
suas observações sobre o mesmo colaborador.
E esse é mais um trabalho que deve ser bem estruturado. Os indicadores de 
competência, por exemplo, podem funcionar como norteadores da avaliação ao 
permitir uma observação mais direcionada. Ou seja, essa é uma metodologia de 
5 
A AVALIAÇÃO
NA GESTÃO
de Competências 
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avaliação com foco e objetivos definidos, fugindo, assim, da visão generalista de ava-
liações mais tradicionais (LEME, 2005). E como realizar a avaliação? Leme (2005) 
apresenta quatro tipos de avaliações por competências que podem ser realizadas:
1. Autoavaliação: o avaliado faz a sua própria avaliação. 2. Avaliação 
superior: somente o superior imediato avalia o subordinado. 3. Ava-
liação conjunta: o superior imediato avalia o subordinado e este, 
também, faz a sua autoavaliação, conhecida também como 180º. 4. 
Avaliação de múltiplas fontes: várias pessoas, como superiores, pa-
res de trabalho, clientes e fornecedores, respondem à avaliação de 
um mesmo avaliado. Essa avaliação é conhecida também como 360º. 
Essas modalidades de avaliação, também, podem ter o foco no desempenhodo 
trabalho de uma pessoa. Contudo Leme (2005) destaca a sua utilização com o 
foco em competências, de maneira que seja possível chegar a um cenário livre de 
distorções ou, até mesmo, discriminações que uma única fonte pode gerar. Mas 
quais são as contribuições da avaliação com foco em competências? Notamos, 
caro(a) acadêmico(a), que, ao realizar esse tipo de avaliação, a organização tem 
um levantamento apurado das competências de seus colaboradores, ou seja, o 
mapeamento realizado, que viemos tratando ao longo de nossas discussões. Em 
posse desse mapeamento, os gestores organizacionais podem construir o seu “ban-
co de talentos” e, assim, elencar todas as competências existentes na organização. 
Esse banco de talentos pode contribuir para o desenvolvimento do plano de 
carreira na organização, planejamento de quadros de substituição, como também 
servir de subsídio para os processos de capacitação de pessoas. Ademais, com o 
mapeamento das competências individuais por meio da avaliação com enfoque 
em competências, o RH, junto aos demais gestores organizacionais, inclusive os 
da alta cúpula, pode aferir a proximidade ou o afastamento das competências 
existentes com as competências da organização. E, assim, contribuir para o desen-
volvimento do planejamento estratégico organizacional e planejamento de RH. 
Leme (2005) corrobora essa afirmação ao dizer que a definição e a análise 
do nível de competências do colaborador deverão mensurar: (1) o nível de com-
petências para a função e (2) o nível de competências para a organização. Tais 
pontos precisam ser identificados justamente para contribuir para o destino da 
organização e do plano de desenvolvimento que será adotado com o avaliado. 
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Fernandes e Hipólito (2012) reiteram, ainda, que, utilizando o conceito de com-
petência, é necessário definir quais serão os parâmetros considerados para que a 
avaliação possa subsidiar a tomada de decisão em Gestão de Pessoas. Para isso, 
esses autores descrevem que as avaliações podem se centrar em: conhecimentos, 
habilidades e atitudes; metas e objetivos; desenvolvimento do profissional; 
e análise do perfil e do potencial. Vejamos as características principais de cada 
uma delas. 
a) Conhecimentos, habilidades e atitudes: apoia-se na listagem e na des-
crição desses elementos exigidos dos profissionais e que, se manifestados, 
dariam sustentação a um padrão diferenciado de performance no exer-
cício de sua atividade. 
b) Metas e objetivos: para medir a agregação de valor, são estipuladas metas 
às pessoas, alinhando-as com suas necessidades principais, fazendo uso 
de indicadores que permitam mensurar o desempenho e, principalmente, 
identificar as competências individuais manifestadas. 
c) Desenvolvimento do profissional: está ligado ao conceito de complexi-
dade estudado anteriormente, ou seja, a evolução profissional do indiví-
duo vai sendo avaliada e, na medida em que ela aumenta, a complexidade 
de sua atividade também aumenta. Nesse contexto, a sua capacidade de 
entrega deve ser percebida para identificar as competências manifestadas. 
d) Análise do perfil e do potencial: instrumentos voltados a identificar 
traços e características que, quando trabalhados adequadamente, permi-
tem a harmonia entre o profissional e sua atuação na empresa, geralmente 
testes psicológicos. São dimensões de análise que, apesar de revelarem 
mais aptidões do que competências, podem sinalizar para a predisposição 
ao exercício de algumas competências. 
A partir desses aspectos apresentados, notamos que o processo de avaliação com 
enfoque em competências apresenta uma diversidade de elementos e formas de 
operacionalização. O mais importante é que haja planejamento e, principalmen-
te, objetivos bem delimitados que orientem a execução desse processo. Nesse 
ínterim, profissionais capacitados e conhecedores do negócio da empresa são 
primordiais para que ambas as partes (pessoas e organização), ao final, sejam 
beneficiadas e tenham as suas expectativas atendidas. Assim, Fernandes e Hi-
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106
pólito (2012) destacam que os instrumentos de avaliação acabam por propiciar 
aos gestores organizacionais a possibilidade de análise estruturada sobre as ca-
racterísticas e contribuições profissionais das pessoas alocadas em suas equipes 
e, assim, sustentar a tomada de decisão a respeito dos principais processos de RH 
e a sua operacionalização.
São exemplos de competências individuais mapeadas no processo de ava-
liação: capacidade de trabalhar em equipe, capacidade de rápida aprendiza-
gem, criatividade, visão holística, capacidade de inovação, perfil empreen-
dedor, autocontrole emocional, proatividade, domínio de conhecimentos 
técnicos associados ao cargo ou à função, iniciativa, resiliência, flexibili-
dade a novas situações, comprometimento, comunicação, entre outras. 
Fleury e Fleury (2000), quando falam em avaliação e identificação de competên-
cias individuais, afirmam que estas podem ser categorizadas em três grandes blo-
cos que envolvem a relação do indivíduo com todo o contexto organizacional. Os 
três blocos citados pelos autores são os mesmos apresentados no Quadro 4, onde 
abordam as competências organizacionais, está lembrado(a)? São as Competên-
cias de Negócio, Competências Técnico-Profissionais e Competências Sociais.
Ao analisar as competências apresentadas no Quadro 4, percebe-se que elas 
podem ser identificadas sempre que o mapeamento for realizado, seja na avalia-
ção dos colaboradores ou, ainda, no processo seletivo. O importante é que tais 
competências individuais sejam analisadas, considerando, para isso, as compe-
tências organizacionais, conforme tratamos anteriormente. 
Notamos, assim, que a avaliação, sob o enfoque de competências, tem caráter 
subjetivo, pois considera elementos comportamentais e habilidades implícitas 
dos indivíduos. Porém, mesmo assim, a objetividade desse tipo de avaliação é 
clara, já que o intuito maior está em aproximar as competências individuais das 
competências organizacionais e, dessa maneira, pessoas e organização.
O mais importante, caro(a) aluno(a), é que sejam utilizados procedimentos 
adequados para a sua realização, sejam formulários próprios, entrevistas e/ou obser-
vação. Quando tais procedimentos estiverem adequados ao contexto no qual estão 
sendo aplicados, a possibilidade de acerto e sucesso se torna, infinitamente, maior. 
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Avaliação das Competências Organizacionais
Como já observamos, o desenvolvimento de competências organizacionais afeta 
o desempenho da organização. Dessa forma, pesquisadores da área demonstram 
a necessidade de mensurar a performance organizacional e, assim, o Balanced 
Scorecard (BSC) torna-se uma ferramenta bastante utilizada. 
Apresentado como um método de avaliação da performance organizacional, o 
Balanced Scorecard (BSC) foi proposto, na década de 90, pelos professores Robert S. 
Kaplan e David P. Norton, da Harvard Business School. O objetivo dos seus idealiza-
dores foi demonstrar uma forma de monitoramento das atividades da empresa no 
que diz respeito ao alcance da estratégia empresarial (KAPLAN; NORTON, 2004).
A proposta, a partir do BSC, é que as organizações monitorem, constante-
mente, o seu desempenho, considerando, para isso, quatro perspectivas: finan-
ceira, clientes, processos internos e aprendizagem. Essas perspectivas do BSC são 
apresentadas a seguir, na Figura 2.
Aprendizado e crescimento: 
disponibilidade para a 
mudança organizacional, 
inovação e crescimento.
Processos internos: 
estratégias de 
negócios voltadas à 
satisfação para os 
clientes e 
acionistas.
Financeira:
estratégia de 
conhecimento, 
realidade e risco.
Objetivos e 
estratégia 
da empresa
Cliente: 
criação de valor e 
diferenciação sobre 
a perspectiva do 
cliente.
Figura 2 - Perspectivas do BSC
Fonte: adaptada de Kaplan e Norton (2004).
Ao analisar a Figura 2, notamos que o BSC é uma ferramenta de avaliação conjunta,pois direciona para o uso de ferramentas de medição (indicadores) no intuito de 
cumprir com a missão e atingir os objetivos organizacionais. As quatro perspectivas 
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apresentadas permitem aos executivos um panorama da situação atual da organiza-
ção, por intermédio de instrumentos de avaliação específicos para cada uma delas.
Exemplificando, em uma perspectiva de Recursos Humanos (RH), o BSC permi-
te a integração das ferramentas de Gestão de Pessoas com os seus objetivos de longo 
prazo. Para isso, devem ser considerados indicadores quantitativos que avaliem as 
questões voltadas à Gestão de Pessoas e que causem impacto no comportamento dos 
funcionários (FRANÇA, 2009; MASCARENHAS, 2008). Alguns instrumentos de 
avaliação que podem ser utilizados são: pesquisa de clima organizacional, avaliação 
de programas de capacitação, avaliação da eficácia do recrutamento e seleção etc. O 
mais importante aqui, caro(a) acadêmico(a), é que as ferramentas de avaliação sejam 
implementadas de forma a verificar o alinhamento adequado dessas ações com a 
estratégia da organização. Assim, o BSC representa uma ferramenta de avaliação 
constante, que fornece subsídios e alinhamento de informações para a determinação 
das competências organizacionais.
Asseveram Kaplan e Norton (2004) que, a partir do momento que os resultados 
desejados pela empresa estão articulados com os vetores (meios), torna-se possível 
ter maior foco nas atividades e canalizar habilidades e conhecimentos específicos 
dos membros da organização para o alcance de objetivos a longo prazo. Cabe, ainda, 
ressaltar a análise de Fernandes, Fleury e Mills (2006), ao relacionarem o BSC com 
as competências organizacionais. Para esses autores, as competências organizacionais 
são percebidas no desempenho, que é manifestado por meio dos indicadores escolhi-
dos para avaliar as perspectivas do BSC supracitadas. Ademais, os resultados dessas 
avaliações oferecem subsídios que servem de sustentação para o desenvolvimento de 
novas competências organizacionais que tragam valor ao negócio, difíceis de serem 
copiadas pela concorrência, e que proporcionem vantagem competitiva sustentável.
As organizações desenvolvem novas competências, inovam competências ante-
riores ou, então, abdicam daquelas que não se mostram mais importantes, de acordo 
com o cenário em que estão inseridas. Já as pessoas, pelos próprios processos de RH 
e, também, influenciadas pelo ambiente que as cerca, desenvolvem novas competên-
cias e/ou aprimoram competências anteriores. Assim, caro(a) acadêmico(a), quando 
falamos em Gestão de Pessoas com enfoque em competências, vimo-nos em um 
processo dinâmico e evolutivo, no qual o(a) gestor(a) de RH tem papel fundamen-
tal, contribuindo para o processo de mudança organizacional e desenvolvimento 
individual. E, ao utilizar a abordagem por competências, a Gestão de Pessoas fica 
mais alinhada com expectativas e necessidades das organizações e dos indivíduos, 
acarretando ganhos para ambas as partes (DUTRA, 2001). 
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Caro(a) aluno(a), chegamos ao final de nossa terceira unidade de estudo e, nela, 
vimos que a avaliação de desempenho é uma importante etapa do processo, 
porém, para que haja, verdadeiramente, a gestão do desempenho, é necessária a 
intervenção efetiva sobre os resultados, estimulando e alimentando o processo, 
por meio da busca pela melhoria dos resultados apresentados, de forma a criar, 
assim, um ciclo de planejamento, a tomada de decisão em conjunto, o acompa-
nhamento, a avaliação dos resultados e, por fim, a realimentação do processo.
De forma bastante clara e objetiva, apresentamos os aspectos históricos da 
avaliação de desempenho e os objetivos da avaliação e da gestão de desempenho, 
entre eles, podemos destacar o oferecimento de feedback aos funcionários, a indi-
cação dos pontos fortes e fracos do seu desempenho e a sugestão de mudanças no 
comportamento, atitudes e conhecimento. Lembrando a existência dos objetivos 
administrativos e os objetivos de desenvolvimento que geram informações e 
auxiliam na tomada de decisão em relação à gestão de pessoas.
Ainda, foi possível compreender as limitações que o processo de avaliação 
do desempenho pode apresentar e, também, os equívocos cometidos durante 
a operacionalização do processo de gestão do desempenho. Chamo a atenção 
sobre a importância de adotar uma política baseada na transparência, para que 
os envolvidos possam conscientizar-se sobre a importância e os objetivos do 
programa bem como sobre os investimentos a serem realizados junto aos avalia-
dores, para que estejam, devidamente, preparados para lidarem com a avaliação, 
minimizando os efeitos das limitações e equívocos apresentados.
Encerramos esta unidade evidenciando a diferença entre a gestão do desem-
penho e a gestão de competências e, ainda, apresentamos como pode ser dar a 
avaliação dentro deste modelo de gestão. O desempenho sempre será resultado 
das competências aplicadas; desta forma, compreender e saber utilizar, em con-
junto, esses modelos de gestão pode garantir uma performance que apresente 
resultados surpreendentes. Deste modo, finalizamos nossa terceira unidade e 
espero que esteja tendo uma boa aprendizagem. Bom estudo!
110
na prática
1. A gestão do desempenho deve integrar um conjunto de ações para alinhar as ex-
pectativas das pessoas, em relação à empresa, e o atendimento das necessidades 
da empresa por meio do desempenho das pessoas. Assim, o processo de gestão e 
avaliação de desempenho apresenta vantagens para a empresa e para seus cola-
boradores. Sobre estas vantagens, analise as afirmativas a seguir. 
I - Proporciona conhecer a percepção da chefia que conduz e aconselha os seus 
liderados a respeito de seu desempenho por meio do feedback.
II - Permite, por meio do preenchimento do relatório final, promover colaboradores, 
fazer transferências e realizar aumento salarial e demissões.
III - Deve estar orientada para o passado para servir de base de informação para 
que a próxima avaliação possa ser comparativa para cada colaborador.
IV - Proporciona ao subordinado ter a oportunidade de discutir com sua chefia o 
desempenho e os padrões de desempenho para que possa se desenvolver.
É correto o que se afirma em:
a) I, II e III.
b) I, II e IV.
c) II, III e IV.
d) I e III.
e) I, II, III e IV.
2. Chiavenato (2004) define a avaliação de desempenho como sendo uma apreciação 
sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo em que ocupa, do seu poten-
cial de desenvolvimento e das metas e resultados a serem alcançados. Considerando 
a avaliação de desempenho, analise as afirmativas sobre o que deve ser avaliado.
I - Os resultados alcançados, as metas e os respectivos indicadores definidos, an-
tecipadamente, e relacionados com qualidade e quantidade, prazo e custo.
II - O conhecimento das pessoas sobre as atribuições de seu cargo.
III - O caráter da pessoa, a integridade e os valores dentro e fora da organização.
IV - As responsabilidades conforme seu cargo na organização.
É correto o que se afirma em:
111
na prática
a) I, II e III.
b) I, II e IV.
c) II, III e IV.
d) I e III.
e) I, II, III e IV.
3. Vimos, nesta unidade, que a avaliação de desempenho é um instrumento gerencial que 
permite ao gestor mensurar os resultados obtidos por um colaborador ou um grupo 
em período e áreas específicos. O uso deste instrumento traz inúmeras vantagens para 
a organização, no entanto evidencia-se que podem surgir alguns equívocos. Conside-
rando tais equívocos, analise as afirmativas a seguir e assinale a alternativa apropriada. 
a) Definição inadequada dos objetivos e um despreparo gerencial para administrar 
as pessoas.
b) Comprometimento exagerado da alta administração e gerentes dedicados.
c) Vários retornos dos resultados ao avaliado, ocorrendo periodicamente, e um 
grande desempenho do avaliado.
d) Durante o processo de avaliação, avaliados comprometidos e episódios de flexi-
bilidade noprocesso de avaliação.
e) Os resultados da avaliação de desempenho servirem como auxílio de informa-
ções para as subáreas de treinamento e desenvolvimento e seleção de pessoal.
4. A gestão do desempenho surge, nos últimos anos, como um conceito alternativo 
às técnicas tradicionais e, quando bem utilizada, constata-se que ela transforma as 
empresas. Sobre essa gestão, é possível afirmar que: 
a) A gestão de desempenho deve ser um processo permanente, estático e de ava-
liação para o conhecimento do passado do colaborador e deve apresentar as 
expectativas de seu presente.
b) A gestão de desempenho é um processo simples, uma vez que avalia o desem-
penho das pessoas e cobra dos seus participantes habilidades e capacidades 
necessárias para o seu cargo; caso contrário, são desligados.
c) A gestão de desempenho possui maior chance de sucesso quando ocorre um 
ciclo integrado onde o colaborador sabe o que a empresa espera dele e o que 
apresenta a sua contribuição.
112
na prática
d) A gestão de desempenho não pode ser confundida com a gestão por objetivos, 
pois esta última trabalha, especialmente, para a empresa, não tendo, como foco 
principal, as pessoas.
e) Para que a gestão de desempenho tenha sucesso, deve-se seguir uma sequên-
cia, onde cada área é abordada separadamente para que ocorram mudanças 
necessárias e, quando esta parte finalizar, começa-se com outra área.
5. Bohlander (2003) descreve que a organização possui a área de Recursos Humanos, 
pois ela se tornou estratégica na contemporaneidade diante de diversos fatores 
externos, como globalização, alta competitividade, mudanças tecnológicas, crise 
econômica e política, mostrando que o diferencial das organizações passou a ser o 
seu talento humano e, assim, tornou-se fundamental o uso da ferramenta da ava-
liação de desempenho. A respeito de tal avaliação, analise as afirmativas a seguir e 
assinale a alternativa correta. 
a) A avaliação de desempenho é um instrumento do Gestor de Recursos Humanos, 
pois é ele quem irá avaliar todas as pessoas envolvidas, sendo o maior respon-
sável pelo sucesso ou fracasso de sua utilização.
b) A avaliação de desempenho é uma verificação informal e flexível dos resultados 
obtidos, evitando-se criar normas e procedimentos de avaliação, uma vez que o 
colaborador necessita de liberdade para produzir melhor.
c) A avaliação de desempenho deve trabalhar com os dados passados e ser orien-
tada para o presente, sendo uma apreciação parcial do desempenho de cada 
pessoa no cargo que ocupa.
d) A avaliação de desempenho é considerada um instrumento da gerência, pois 
ela possibilita mensurar os resultados de um trabalhador ou um grupo em áreas 
específicas e em determinado período.
e) A avaliação de desempenho é um instrumento que pode ser utilizado pelo ge-
rente ou gestor de recursos humanos, sendo realizado, no final de seu prazo, 
com o preenchimento de um relatório.
113
aprimore-se
METODOLOGIA DE IMPLANTAÇÃO DO MODELO DE COMPETÊNCIAS
Quando falamos em metodologia para executar algo, trata-se de identificar quais 
devem ser as etapas seguidas e as ferramentas empregadas para se alcançar o ob-
jetivo esperado. O nosso objetivo, aqui, é saber como implantar um modelo de com-
petências na organização, então, para isso, basear-nos-emos na metodologia de 
Gramigna (2007), que é constituída de cinco blocos, sendo: Bloco 1: Sensibilização; 
Bloco 2: Definição de perfis; Bloco 3: Avaliação de potencial e formação de banco de 
talentos; Bloco 4: Capacitação; e Bloco 5: Gestão de desempenho.
Gramigna (2007) destaca que os blocos representam maneiras de intervenção 
no ambiente organizacional e que se sucedem de forma simultânea ou passo a pas-
so; e isso dependerá dos elementos que forem surgindo no ambiente, da realidade 
organizacional e, também, do responsável por seu desenvolvimento.
No bloco de Sensibilização, são realizadas atividades que promovem o envolvi-
mento e a adesão de “pessoas-chave” da administração da empresa e dos postos de 
trabalho. O intuito dessa etapa é buscar comprometimento das lideranças organiza-
cionais. De acordo com Gramigna (2007), a sensibilização pode acontecer de formas 
variadas, conforme segue:
 ■ Reuniões de apresentação e discussão do modelo para prováveis adaptações 
à cultura da empresa.
 ■ Fóruns de discussão sobre o assunto.
 ■ Seminários para gestores e formadores de opinião.
 ■ Convite para participação de palestras e cursos externos que tratem do tema.
 ■ Uso de veículos internos de comunicação, como jornais, boletins, revistas etc.
O mais importante na sensibilização é eliminar possíveis pré-conceitos que ve-
nham a se estabelecer sobre o modelo de competências que será implantado. 
Ao passar por esse bloco, as pessoas da empresa se tornam menos resistentes 
à mudança e, assim, aceitam melhor as novas práticas que serão implantadas. 
114
aprimore-se
No segundo bloco, a Definição de perfis é a fase de elaboração da matriz de com-
petências. Para Gramigna (2007), essa etapa exige alto comprometimento e partici-
pação daqueles colaboradores que tenham informações essenciais da organização. 
No terceiro bloco, é realizada a Avaliação de potencial e formação do banco 
de talentos, ou seja, refere-se à fase de mapeamento das competências individuais. 
De acordo com Gramigna (2007), esse bloco prevê entrevistas, diagnósticos e semi-
nários de identificação de potenciais, que resultam no Banco de Identificação de 
Talentos (BIT). O quarto bloco corresponde à fase de Capacitação, ou seja, como a 
filosofia do modelo de competências se ancora na crença do potencial ilimitado de 
desenvolvimento do indivíduo, é possível distribuir as pessoas em grupos distintos, 
de acordo com o seu potencial. Depois dessa distribuição, torna-se possível planejar 
o treinamento e o desenvolvimento dessa pessoa. 
Por meio da abordagem utilizada pela autora para a classificação de talentos, é 
possível definir e/ou alinhar as estratégias de capacitação a serem utilizadas, par-
tindo da premissa de que cada grupo de pessoas exige intervenções com objetivos 
diferentes. Ou seja, sabendo quem são os talentos da empresa, em termos de po-
tencial e desempenho, é possível implantar programas de capacitação específicos 
de acordo com as suas necessidades. Destacamos, ainda, caro(a) acadêmico(a), que 
essa distribuição deve considerar as competências organizacionais (existentes e al-
mejadas), para que as capacitações realizadas voltem-se, também, a atendê-las. 
O quinto e último bloco trata da Gestão do Desempenho, ou seja, depois de 
mapear e definir perfis, verificar performances, montar o banco de identificação de 
talentos e capacitar, é chegada a hora de avaliar os resultados (GRAMIGNA, 2007). 
Para isso, o foco dessa etapa está em avaliar o desempenho das pessoas que fazem 
parte da organização.
Fonte: adaptado de Gramigna (2007).
115
eu recomendo!
Ferramentas de avaliação de performance com foco em 
competências
Autor: Maria Odete Rabaglio
Editora: Qualitymark
Sinopse: a obra tem por objetivo preparar profissionais de Ges-
tão na tarefa de avaliar pessoas, ética e, imparcialmente, focando 
o crescimento, o desenvolvimento e o aperfeiçoamento das mes-
mas. Trata-se de uma ferramenta de desenvolvimento de pessoas que oferece 
uma contribuição neste processo, de forma a focar as competências, trunfo que 
pode ser usado em todo tipo de empresa, de qualquer segmento e por qualquer 
gestor de equipes. Todas as ferramentas apresentadas nesta obra são flexíveis e 
podem ser adaptadas para necessidades específicas da equipe. Tal contribuição 
pretende ajudar no crescimento de criação de empresas, que serão aproveitadas 
por outras pessoas.
livro
Gestão de Pessoas nas Organizações: práticas atuais sobre o 
RH Estratégico 
Autor: Ugo Franco Barbieri
Editora: Atlas
Sinopse: este livro busca mostrar que a Gestão de Pessoas nas or-
ganizações, num mundo de mudanças contínuas, pode contribuir 
para a estratégia e a transformaçãode uma organização. Pode, 
também, ajudar no aperfeiçoamento das lideranças, na execução de uma mudan-
ça em forma planejada (Change Management) e na geração da criatividade e da 
inovação, viabilizando novos produtos e serviços, mais rentáveis e competitivos. 
O texto foca mais as explicações do comportamento humano, mais profundo, dos 
líderes, que impactam na performance das organizações, dando, adicionalmente, 
algumas outras teorias sobre a liderança na empresa.
livro
116
eu recomendo!
Aplicação Prática de Gestão de Pessoas por Competências
Autor: Rogerio Leme
Editora: Qualitymark
Sinopse: é uma obra que apresenta, com o auxílio de indicado-
res, como implantar e conduzir uma metodologia de gestão de 
pessoas por competências, sem precisar ser especialista ou ter 
experiência na área. O autor apresenta este livro como um guia 
para Gestores de Pessoas e de Recursos Humanos em relação à Gestão por Com-
petências. Apresenta uma metodologia simples, o Inventário Comportamental 
para Mapeamento de Competências, com suas ferramentas práticas e possíveis 
de serem implantadas.
livro
O Hobbit, uma jornada inesperada
Ano: 2012
Sinopse: como a maioria dos hobbits, Bilbo Bolseiro leva uma 
vida tranquila até o dia em que recebe uma missão do mago 
Gandalf. Acompanhado por um grupo de anões, ele parte numa 
jornada até a Montanha Solitária para libertar o Reino de Erebor 
do dragão Smaug.
Comentário: ao longo do filme, observe que a busca por formar 
um grupo que viabilize o sucesso da missão contempla inúmeras pessoas diferen-
tes com características e “poderes” diferentes, saber conviver com as diferenças 
e entender que isso gera mais poder para o grupo é essencial para que se atinja 
o objetivo.
filme
117
eu recomendo!
“Gestão de Competências e Gestão de Desempenho: tecnologias dis-
tintas ou instrumentos de um mesmo construto?”
Este artigo discute até que ponto a gestão de competências e a gestão 
de desempenho constituem tecnologias gerenciais distintas ou partes 
interdependentes de um mesmo construto. 
conecte-se
O vídeo apresenta as características da Avaliação de Desempenho por 
Competências, sendo uma ferramenta de gestão organizacional com 
foco no aumento da performance dos profissionais e na retenção de 
talentos. Ela é uma análise sistemática do desempenho de cada um 
dos profissionais de uma empresa e leva em conta as tarefas que ele executa; as 
atitudes que são esperadas; e os resultados que ele deve alcançar, além do seu 
potencial de desenvolvimento.
conecte-se
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IMPLANTANDO O 
PROCESSO DE
Gestão do Desempenho
PROFESSORES 
Me. Angela Ferreira de Lima Pizzaia 
Me. Luciano Santana Pereira
Me. Renata Emy Koyama
PLANO DE ESTUDO 
A seguir, apresentam-se as aulas que você estudará nesta unidade: Análise organizacional • Metodolo-
gia para implantação do processo de gestão do desempenho • Orientação metodológica para gestão 
do desempenho • Elaboração do formulário para registro das etapas do processo • O avaliador e os 
métodos para a avaliação do desempenho.
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM 
Entender os perfis predominantes de empresas • Descrever a metodologia para a gestão de desempe-
nho • Relatar sobre a importância da orientação metodológica • Apresentar os métodos de avaliação 
de desempenho • Explicar a dinâmica de quem deve avaliar quem e refletir sobre a importância da 
qualificação de quem atua como avaliador..
INTRODUÇÃO
Olá, caro(a) aluno(a)! Espero que você esteja aproveitando o conteúdo 
trabalhado até aqui, pois, a partir desta unidade de estudo, avançaremos em 
nossa jornada de aprendizado. Ao longo desta unidade, teremos a oportu-
nidade de conhecer, com maiores detalhes, todo o processo de implantação 
da gestão de desempenho e a importância do estabelecimento da visão 
geral desse processo. Além disso, veremos os principais perfis de empresas 
e, também, um modelo a ser adotado como metodologia na implantação 
da gestão do desempenho.
É de suma importância que, antes de qualquer iniciativa para a implantação 
do processo de avaliação e gestão de desempenho, faça-se o levantamen-
to das principais características da cultura organizacional e, também, do 
perfil das pessoas que estarão envolvidas, pois, somente, após conhecer, 
com clareza, essas questões, deve-se construir uma metodologia para a 
implantação. No decorrer desta unidade, abordaremos a metodologia para 
implantação da gestão de desempenho, a importância da elaboração da 
orientação metodológica e os diversos métodos de avaliação relacionados 
aos objetivos técnicos operacionais.
Finalizando esta unidade, faça uma reflexão sobre o despreparo gerencial 
para lidar com pessoas, exigindo forte investimento na capacitação dos 
avaliadores. Ao chegar no final desta unidade, esperamos que tenha maior 
clareza quanto à importância de se adotar uma metodologia para a gestão 
do desempenho. Bom aprendizado!
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ANÁLISE
ORGANIZACIONAL
Comprometimento é a palavra-chave para qualquer processo de mudança. A 
administração das organizações necessita promover a qualidade, viabilizando 
a motivação dos trabalhadores e visando à conservação dos propósitos organi-
zacionais. Para que as estratégias sejam alcançadas de forma sustentável, é ne-
cessário que as ações estejam embasadas em metodologias que conduzam ao 
atendimento dos objetivos. 
Antes de estabelecer as estratégias para a implantação do processo de gestão 
do desempenho, é necessário que se faça a análise organizacional, identificando 
pontos favoráveis, pontos desfavoráveis bem como traços da cultura organizacio-
nal que possam contribuir ou interferir no processo de implantação da Gestão de 
Desempenho. Obter, com antecedência, tais informações é de vital importância 
para a tomada de decisão quanto às estratégias e aos caminhos a serem percorri-
dos nessa jornada, pois tais decisões podem influenciar positiva ou negativamen-
te, comprometendo o sucesso do programa de gestão do desempenho.
Estabelecendo a Visão Geral
Estabelecer uma visão geral sobre o processo da gestão do desempenho refere-se ao re-
conhecimento da organização como sistema social integrado, que estabelece relações 
com seu ambiente interno e externo, e à forma com que essas relações acontecem e 
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caracterizam a cultura organizacional. Ao analisar as particularidades da cultura orga-
nizacional, deve-se considerar os aspectos positivos e negativos que possam impactar 
na implantação do processo, tais como: valores predominantes, estilo de liderança, 
tipos de relacionamentos, lideranças informais, comprometimento com qualidade e 
resultado etc. 
Embora identificada como sistema social, sujeita a transformações, inova-
ções e mudanças, a cultura organizacional administrativa projeta uma identi-
dade própria que tende a consolidar-se, gerando uma força reativa às interfe-
rências que possam ameaçar sua dinâmica já estabelecida, ou alterar seu status 
quo vigente. Para muitas empresas, mudar os padrões operacionais já estabe-
lecidos é um grande desafio. Naturalmente, ao decidir implantar o processo 
de gestão do desempenho, se a organização tiver as informações disponíveis, 
obviamente, terá a possibilidade de estabelecer uma estratégia mais assertiva 
(LUCENA, 2004).
Perceba que a gestão de desempenho apresenta um foco bastante definido 
quanto a sua apuração de resultados, uma vez que a organização não apresenta 
características culturais que possam favorecer a transparência nas relações 
profissionais. Certamente, todo o resultado do processo e, também, da empresa 
se encontrará em risco por não atender às expectativas. Esse fato fica evidente 
na fala de Lucena (2004), quando menciona que:
 “ É fundamental alertar que a utilização do processo expõe as pessoas do ponto de vista administrativo profissional. A transparência das decisões tomadas, do comprometimento com 
resultados assumidos e a constatação do desempenhorealmente 
apresentado são maneiras de operar, são práticas de trabalho 
não muito comuns nem frequentes no dia a dia das empresas, 
pelo contrário, o que se observa é o jogo de esconde-esconde, das 
justificativas vazias e obscuras e do paternalismo inconsequente 
(LUCENA, 2004, p. 72).
A referida autora, ainda, menciona que as percepções decorrentes deste traço cultural 
conduzem a interpretações que confundem a atitude profissional na busca de soluções 
de problemas, como: perseguição, análise demasiadamente detalhada com a finalidade 
de prejudicar o avaliado; omissão de informações sobre o despreparo e a qualificação 
do avaliado; e um ambiente artificial e falso, em que todos são enganados por todos, 
embora todos conheçam a verdade (LUCENA, 2004). 
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Quando não existe o correto alinhamento entre a cultura organizacional, os métodos a 
serem utilizados e as pessoas envolvidas, o resultado de todo o processo de gestão de 
desempenho pode ser muito negativo, gerando ambiente de trabalho carregado e tóxico, 
relações interpessoais superficiais e baseadas na insegurança e baixo nível de compro-
metimento mediante à sensação de que os indivíduos estão sendo prejudicados, enfim, 
cria-se um verdadeiro clima de “me engana que eu gosto”!
pensando juntos
Utilizando das ideias de Lucena (2004), as situações mencionadas reforçam a 
importância de diagnosticar, com cuidado, o ambiente organizacional e as carac-
terísticas relevantes de sua cultura, uma vez que as variáveis mais significativas 
que responderão pelo sucesso do processo de gestão do desempenho estão fora do 
controle da área de Recursos Humanos. Dessa forma, é indispensável identificá-las 
corretamente, tendo em vista dimensionar os riscos, confrontar alternativas, criar 
estratégias para agir proativamente e assegurar o êxito de sua operacionalização.
Perfis Predominantes de Empresas
Como observamos no subtópico anterior (1.1 Estabelecendo a Visão Geral), é 
imprescindível que se faça o levantamento do perfil da empresa, antes de qualquer 
iniciativa, para implantar a gestão de desempenho. O diagnóstico pode se iniciar 
com o levantamento do perfil real da organização, cujos resultados configuram 
um determinado modelo de empresa, estampando, com clareza, sua forma de 
decidir e agir, seus valores, gestão de pessoas e foco em resultados. Podemos 
observar três modelos predominantes quanto ao perfil empresarial; segundo 
Lucena (2004), cada modelo exerce impactos diferentes no processo de gestão 
do desempenho, sendo: empresas tradicionais, empresas que estão buscando a 
modernização e empresas avançadas.
 ■ Empresas tradicionais: podem ser identificadas pela forte presença de 
indicadores considerados inadequados às demandas do mundo moderno, 
como: autoritarismo, centralização, paternalismo, dependência, comodis-
mo, hierarquia rígida e gestão burocrática. Nessas organizações, é ausente 
qualquer política ou incentivo voltado à gestão de pessoas, gerando par-
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ticipação reprimida, baixa competência profissional bem como política 
salarial obsoleta e não competitiva. Sem disponibilizar qualquer bene-
fício ou possibilidade de desenvolvimento, essas empresas são marcadas 
pelo alto índice de rotatividade de pessoal (LUCENA, 2004).
 ■ Empresas que estão buscando a modernização: essas empresas vivem 
a mudança do modelo tradicional para o avançado, e esse tipo de orga-
nização enfrenta conflitos, resistências e dificuldades para programar as 
mudanças. Seu ritmo de modernização é desnivelado, o que as obriga a 
conviver ora com o arcaico, ora com o novo, onde passado e presente se 
confundem, levando a uma convivência desgastante e, ao mesmo tempo, 
desafiadora. Essas empresas oferecem grandes possibilidades de cresci-
mento profissional, pois “as coisas estão por fazer”. Um aspecto muito 
positivo nessas organizações é que elas demonstram a predisposição em 
mudar, muitas vezes, de forma desordenada, mas, quando bem assessora-
das e compostas por pessoas que dividam o mesmo objetivo, certamente, 
poderão chegar ao estágio de empresas avançadas (LUCENA, 2004).
 ■ Empresas avançadas: essas empresas são abertas à inovação e às mu-
danças do ambiente, do mercado e da organização do trabalho. São de-
pendentes de pessoal motivado e, altamente, qualificado. Nessas empresas, 
as políticas de gestão de pessoas reconhecem a importância da força de 
trabalho para o sucesso do negócio. O estilo de liderança e a qualidade 
dos relacionamentos são elevados, pois estão integrados ao espírito e à 
filosofia da empresa. São empresas avançadas quanto aos processos de 
acompanhamento de resultados, uma vez que elas atuam e são orientadas 
pelo mercado e, assim, integram a gestão do desempenho e a gestão do 
negócio (LUCENA, 2004).
Decisão para Implantar o Processo de 
Gestão de Desempenho
Outra questão importante a ser observada e que pode comprometer o processo 
de gestão do desempenho é de onde surge a decisão para tal iniciativa. Na for-
mulação de estratégias para implantação da gestão do desempenho, é importante 
considerar de onde surge a iniciativa, ou seja, de onde parte a resolução para dotar 
a empresa de um programa de gestão do desempenho. 
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Segundo Lucena (2004), as iniciativas, basicamente, poderão partir dos seguintes 
pontos: alta administração, área de recursos humanos, gerência ou colaboradores. 
Cada um dos pontos de decisão implica diferentes estratégias de atuação tanto 
no nível dos objetivos, da venda da ideia sobre o processo e das facilidades ou 
dificuldades a serem encontradas quanto no nível de comprometimento com os 
resultados do processo (LUCENA, 2004).
 ■ Iniciativa da Alta Administração: pode ser entendida como iniciativa 
tomada pelo seu presidente ou diretoria. É, cada vez mais, comum a alta 
administração se interessar pelo processo de gestão do desempenho como 
ferramenta gerencial para definição, medição de resultados e produtivida-
de da empresa. A decisão tomada nesse nível indica vantagens, como: po-
sicionamento do processo como objetivo da empresa; apoio e aprovação 
da alta administração; facilita a conscientização nos demais níveis; e área 
responsável ganha força nas ações. No entanto alguns problemas poderão 
surgir, como: o programa se tornar uma obrigação a ser cumprida, por 
se tratar de uma “ordem de cima”, e dificuldade para perceber os grupos 
de colisões ou resistência, criando sentimento do tipo: “a diretoria quer, 
temos que fazer. Sem dúvida, a aprovação e o comprometimento da alta 
administração são importantes, pois será impossível implantar a gestão 
de desempenho sem essa aprovação (LUCENA, 2004).
 ■ Iniciativa da Área de Recursos Humanos: na maioria das organizações, 
a iniciativa para desenvolver o projeto de gestão do desempenho é da 
área de RH, o que não é nenhuma surpresa, pois essa área tem a respon-
sabilidade de criar políticas, programas e ferramentas gerenciais para a 
gestão de pessoas. É recomendável considerar algumas peculiaridades 
dessa área no contexto da empresa, como: o grau de credibilidade da 
área de recursos humanos na empresa, o posicionamento na estrutura 
organizacional, o nível de influência e relacionamento com os demais 
setores, a participação nas decisões estratégicas e o nível de capacitação 
do setor (LUCENA, 2004).
 ■ Iniciativa da Gerência: geralmente, reflete a preocupação da gerência 
em acompanhar o desempenho dos colaboradores a fim de definir cri-
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térios para tomada de decisão sobre as pessoas. Perceba que a iniciativa, 
partindo da gerência, pode significar omissão da área de RH, que não 
foi capaz de reconhecer e de se antecipar as expectativas da organização 
(LUCENA, 2004).
 ■ Iniciativa do Colaborador: o interesse, o desejo pelo processo, reflete as 
mesmas expectativas das gerências, isto é, gostariam que a empresa utili-
zasse critérios mais objetivos e transparentes para avaliar e mensurar seus 
esforços e atuação no trabalho,principalmente, em relação ao futuro e à 
carreira profissional. Infelizmente, os colaboradores não dispõem de poder 
de influência para tornar realidade suas expectativas (LUCENA, 2004).
Cada um dos pontos de decisão citados implicará estratégias diferentes de atuação 
e nível dos objetivos, da venda do processo, das facilidades maiores ou menores, 
da percepção do grau de seriedade do projeto e da força do comprometimento 
da empresa, como um todo, para o alcance dos resultados desejados. Diante dessa 
situação, Lucena (2004) nos propõe algumas considerações sobre a decisão para 
implantar o processo de gestão de desempenho, sendo:
 ■ Seja de quem for a ideia ou nível de decisão para formulação e implemen-
tação do processo, deverá ter a aprovação oficial e o comprometimento da 
Alta Administração com seus objetivos e prática operacional estabelecida.
 ■ A responsabilidade pela formulação, implementação e coordenação do 
programa caberá à área de Recursos Humanos. No entanto a gerência do 
programa é de responsabilidade de cada gerente.
 ■ Ao assumir o projeto, a área de Recursos Humanos deverá analisar, obje-
tivamente, suas condições internas, seus pontos positivos e dificuldades 
bem como sua capacitação profissional e dimensionar seu projeto global 
de interação em termos de políticas, processos e programas de gestão de 
recursos humanos.
 ■ Resolvida a situação interna, deverão ser analisadas e dimensionadas as 
condições, as facilidades e as dificuldades, a nível da organização, para 
qualificar as ações a serem tomadas, envolvendo a empresa no processo 
e, principalmente, suas gerências e supervisores.
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2 
METODOLOGIA PARA
IMPLANTAÇÃO DO
Processo de Gestão
do Desempenho
Ao decidir implantar o processo de gestão do desempenho, é importante elaborar 
a estratégia de intervenção organizacional, envolvendo um plano de trabalho que 
dimensione as ações, as responsabilidades e os objetivos correspondentes. Esta 
maneira de pensar poderá evitar problemas na operacionalização do processo. 
A estratégia metodológica fundamenta-se no pressuposto de que, ao decidir pela 
implantação de algo novo na empresa, busca-se uma mudança que afetará os 
moldes atuais, que modificará padrões operacionais e, principalmente, procu-
rará influir em atitudes, comportamentos e novos padrões de atuação gerencial 
envolvendo toda a força de trabalho da organização.
Conforme Lucena (2004), a abordagem prática inicia-se com a sensibilização 
das pessoas, e o resultado é a interiorização das mudanças, que é sustentada 
pelo comprometimento. Comprometimento é a palavra-chave nesse processo, 
é o indicador relevante que responderá pelo sucesso ou fracasso dos resultados. 
Para alcançarmos o comprometimento das pessoas, é preciso entender que o ser 
humano reage às situações em duas dimensões: intelectual, sendo definida por 
respostas rápidas devido à capacidade de observação, entendimento e julgamen-
to; e emocional, que se refere às respostas mais lentas devido às suas inseguran-
ças, à reação ao desconhecido e ao medo de falhar e de se expor.
Quando as respostas emocionais são em ritmo mais lento, o ser humano 
utiliza o processo intelectual para encontrar alternativas e argumentos para der-
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rubar uma ideia, ou seja, critica e cria problemas e dificuldades. A proposta me-
todológica procura atuar nos dois campos, isto é, tanto no emocional quanto no 
intelectual, podendo gerar reações positivas ou negativas, dependendo da força 
de cada uma dessas e da forma que serão gerenciadas.
Fases de Implantação da Gestão de Desempenho
As fases de implantação representam uma sequência lógica que possibilita me-
lhor visualização e controle sobre o processo. A ideia é que, quando desmem-
bramos o grande processo em partes, de certa forma, estamos restringindo a sua 
complexidade e facilitando o entendimento e o seu gerenciamento; dessa forma, 
Lucena (2004) nos propõe três fases:
Fase 1 – Conhecimento: abrange três etapas, sendo sensibilização, conscien-
tização e entendimento. Essa fase é crítica, exige intenso trabalho de comunica-
ção e de intercâmbio de informações bem como esclarecimentos de dúvidas e 
problemas em potencial. A Sensibilização envolve os primeiros contatos com o 
ambiente organizacional: é o momento de falar sobre o programa, isto é, explicar 
os objetivos, o seu significado e os benefícios. Isso pode acontecer por meio de 
reuniões, debates, comunicados, treinamento, e-mail, troca de informações e de 
feedback etc.
A Conscientização busca mostrar à população-alvo, a gerentes, a superviso-
res, a encarregados e a colaboradores que o projeto, realmente, acontecerá, e que 
isso afetará a maneira e a forma como a empresa funciona. Além disso, ela busca 
aprofundar o conhecimento das pessoas sobre o processo e esclarecer possíveis 
dúvidas. Essas atividades poderão ser desenvolvidas, por meio de encontros for-
mais, em pequenos grupos, envolvendo gerentes, supervisores e colaboradores. 
Nessa etapa, ficará claro o nível de comprometimento esperado de cada envolvi-
do, podendo as reações serrem percebidas com facilidade. 
O Entendimento refere-se ao julgamento individual, sendo este o processa-
mento das informações por meio dos filtros pessoais que envolvem os valores, a 
cultura organizacional, os conhecimentos, as habilidades, a motivação, o medo, 
o nível de resistência, as expectativas etc. A postura da alta administração é es-
sencial para dar suporte e ser referenciada como exemplo dentro da empresa. A 
principal atividade a ser desenvolvida, de maneira formal, será o treinamento dos 
avaliadores e dos avaliados, que possibilite abranger toda a extensão do projeto: 
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resultados esperados, responsabilidades, atitudes e comportamentos bem como 
procedimentos (LUCENA, 2004).
Fase 2 – Implementação: a implantação é decisiva para o processo de gestão 
do desempenho, pois é nesta fase que descobrimos o quanto as pessoas são resis-
tentes e inflexíveis. Essa fase representa a transição da decisão para a execução, 
da expectativa para a experimentação e da teoria para a prática, ou seja, significa 
o passo decisivo para o comprometimento e o resultado, e é, também, a fase mais 
demorada, pois contempla: implantação e a aceitação. 
A Implantação envolve aplicar os instrumentos da gestão do desempenho, 
ou seja, inicialmente, a negociação do desempenho e, posteriormente, a progra-
mação de reuniões periódicas de feedback bem como a verificação dos resulta-
dos até a avaliação final. Nessa etapa, a área de RH é fundamental, pois oferece 
suporte e orientações para o bom funcionamento do processo, assim como avalia 
e disponibiliza informações sobre resultados parciais, para que sejam feitos alte-
rações e ajustamentos que venham a contribuir com a melhoria do desempenho, 
reconhecer o desempenho e auxiliar na motivação e no incentivo na busca pelos 
resultados. 
A Aceitação é a legitimação do processo a nível individual, e não por im-
posição superior. Quando o nível de aceitação é alto, significa que os indivíduos 
internalizaram e admitiram o processo como algo positivo, e, quando o nível de 
aceitação é baixo, significa que os indivíduos perceberam o processo como obri-
gação, uma burocracia a ser seguida, porém sem sentido ou significado individual 
(LUCENA, 2004).
Fase 3 – Comprometimento: podemos perceber que o comprometimento 
não nasce de um impulso ou de uma ordem superior, mas é algo que se desenvol-
ve de “dentro para fora”; sendo uma decisão pessoal, é a manifestação objetiva do 
“querer fazer”, ou seja, da motivação. Portanto, o comprometimento precisa ser in-
corporado, conscientemente, por meio da institucionalização e da interiorização. 
A Institucionalização refere-se à incorporação dos novos valores e das fer-
ramentas gerenciais ao dia a dia da organização, sendo esses novos valores perce-
bidos e ajustados, passando a fazer parte da vida normal das pessoas. A Interiori-
zação é o reconhecimentosobre os resultados e o atendimento das expectativas 
pessoais e profissionais. Nessa fase, as mudanças já foram incorporadas à cultura 
da organização, permanecendo as rotinas, a atualização e o aperfeiçoamento do 
processo para a manutenção, ou seja, a gestão do desempenho já é parte da his-
tória e da cultura da organização. Atingir esse estágio de comprometimento exige 
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que o trabalho seja desenvolvido com visão de longo prazo, em média, de três a 
cinco anos (LUCENA, 2004).
Como em todo processo de mudança, a metodologia pode dar certo, bem 
como também pode não gerar os resultados esperados. É importante que se tenha, 
em mente, algumas possibilidades alternativas para o processo de implantação 
da gestão do desempenho. A primeira a ser considerada nos diz que, após a fase 
de conhecimento, deve-se aplicar o método, somente, nos setores que apresen-
tarem menor índice de resistência, para, posteriormente, expandir aos demais. A 
segunda alternativa orienta para utilizar um plano piloto, que possibilite analisar 
sua funcionalidade e adequação, oferecendo dados para ajustes que se façam 
necessários. Por fim, a terceira alternativa menciona implantar o processo por 
níveis hierárquicos, iniciando na gerência até expandir aos demais níveis da or-
ganização.
Observando o contexto empresarial, podemos afirmar que a implantação 
jamais se deve iniciar indo dos níveis inferiores aos mais elevados, pois, se agir 
assim, dificilmente se conseguirá das gerências o comprometimento, uma vez 
que, não sendo incluídas no processo, essas gerências não dariam a importância 
devida, sem falar de outros problemas consequentes, entre eles, o uso indiscrimi-
nado do poder ou a não caracterização de problemas de desempenho na equipe, 
originários da incompetência gerencial, visto que esses gerentes não são avaliados.
Todo processo de mudança requer uma dose de boas estratégias, muita persistência e 
principalmente a participação e comprometimento de toda organização. O gestor de pes-
soas atua como o agente de mudança, vendendo ideias e direcionando as pessoas para o 
atendimento dos objetivos. 
(Antonio de Lima Ribeiro)
pensando juntos
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3 
ORIENTAÇÃO METODOLÓGICA
PARA GESTÃO
do Desempenho
Para que a organização alcance os objetivos esperados, é importante que se adote 
uma metodologia que oriente as ações, de forma sequencial e sistêmica. Vale 
esclarecer que os métodos e os instrumentos a serem utilizados serão o alicerce 
para o sucesso do programa. As ferramentas incluem não somente formulários, 
mas também os instrumentos que compõem o processo, como: instrumento nor-
mativo que define a filosofia, os conceitos básicos, as normas e os procedimentos 
operacionais, os critérios para formulação de metas e definição de indicadores 
de desempenho, os critérios para acompanhamento e avaliação dos resultados e 
demais informações que possam contribuir como subsídios para o desenvolvi-
mento do processo de gestão do desempenho. 
Cabe, ainda, ressaltar que o processo não deve ser apresentado como uma 
ideia pronta, mas, sim, construído com a participação das gerências e dos cola-
boradores, sendo esta uma importante estratégia para a conquista do compro-
metimento das pessoas.
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Elaboração do Documento Normativo
Levando em consideração as recomendações de Lucena (2004), o Documento 
Normativo é utilizado para oficializar a aplicação do processo de gestão do de-
sempenho, por meio de normas, resoluções ou critérios de regulamentação que 
a empresa irá adotar em suas decisões e políticas. Este documento deve ser o 
primeiro instrumento a ser desenvolvido, uma vez que ele definirá a filosofia, os 
objetivos, a interpretação dos conceitos, as normas a serem seguidas e os proce-
dimentos operacionais que serão executados. Na sequência, utilizamos das ideias 
de Lucena (2004), a qual propõe um conjunto de informações que devem constar 
na elaboração do Documento Normativo, sendo:
1. Finalidade: este documento tem por finalidade estabelecer e divulgar 
as políticas, as normas e os procedimentos que nortearão o processo de 
gestão do desempenho. Representa o documento oficial que disciplina 
e orienta a utilização do processo, servindo de guia para o exercício da 
responsabilidade de cada indivíduo em suas respectivas áreas e funções.
2. Princípios Básicos: o processo de gestão do desempenho precisa estar 
integrado ao planejamento estratégico da empresa, tendo a missão, os ob-
jetivos e as metas estratégicas como bases para a atuação das pessoas, uma 
vez que são elas que promovem e criam alternativas inovadoras e geram 
resultados eficazes. É necessário, ainda, incentivar a gestão participativa, 
o trabalho em equipe e a interação entre as áreas de trabalho bem como 
fazer uso de mecanismos de avaliação de resultados e criar uma política 
de RH com foco na qualidade e um compromisso com resultados.
3. Política Geral: o processo de gestão do desempenho terá, como bases, o 
plano estratégico e as metas corporativas, e estas serão desdobradas em 
metas setoriais, focalizando os resultados esperados de cada área e de 
cada colaborador e as ações gerenciais voltadas para o desenvolvimento 
das pessoas e da organização.
4. Objetivos da Gestão do Desempenho: definir e mensurar, por meio 
de indicadores, os resultados esperados das áreas e indivíduos; facilitar a 
atuação dos gestores na liderança de suas equipes, buscando eficiência, 
reconhecimento e valorização das pessoas; contribuir para o desenvol-
vimento das relações interpessoais e cooperação; disponibilizar infor-
mações gerenciais que sustentem as ações de desenvolvimento profissio-
nal, de movimentação, de promoções, de demissões e de remunerações; 
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e possibilitar ao colaborador saber o que é esperado dele, analisar seu 
desempenho e buscar os meios necessários para o desenvolvimento por 
meio de sua participação e conhecimento dos resultados da avaliação.
5. Conceitos Básicos: ao utilizar conceitos ou termos não convencionais, 
a organização deve disponibilizar, de forma clara, os seus significados e, 
principalmente, as interpretações e a aplicabilidade. De acordo com Luce-
na (2004), segue alguns exemplos de possíveis conceitos que necessitarão 
de definições:
 ■ Avaliação: é a verificação formal e permanente dos resultados 
alcançados comparados com os indicadores estabelecidos, utilizando-
se as normas e os critérios definidos pela organização.
 ■ Desempenho: refere-se à atuação do indivíduo em relação às respon-
sabilidades e às atribuições inerentes ao cargo que ocupa na organi-
zação. O desempenho é a manifestação concreta, objetiva, do que a 
pessoa é capaz de fazer.
 ■ Plano de Desempenho: compreende o conjunto de projetos, proces-
sos, etapas e atividades atribuído ao funcionário, que será executado 
por ele e que servirá de base para a avaliação dos resultados alcançados.
 ■ Indicador de Resultados: especificação dos resultados esperados, 
atribuídos às tarefas a serem executadas, relacionados com qualidade 
e quantidade, prazo e custo. Os indicadores de resultados possibilitam 
a avaliação objetiva e imparcial do desempenho.
6. Normas Gerais: refere-se à regulamentação do processo, destacando suas 
especificidades, aplicabilidade e público na qual se destina. A linguagem 
de seu conteúdo deverá ser clara, objetiva e simples, concentrando-se 
na definição de diretrizes de atuação. Seu conteúdo, após aprovado pela 
diretoria, deve ser, amplamente, divulgado. A elaboração de suas cláusulas 
abrange as seguintes etapas:
 ■ Informações gerais: menciona o público de abrangência, a perio-
dicidade das avaliações e a forma como essas acontecerão, quem irá 
avaliar e, ainda, a observação específica para facilitar o entendimento 
do processo.
 ■ Elaboração do plano de desempenho: compreende descrever como 
a empresa espera que seja a negociação dos resultados esperados, em 
decorrência dos objetivos estratégicos, traduzidos em projetose pro-
cessos alocados nos setores e áreas da empresa.
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 ■ Gestão do desempenho: descreve como deverá ocorrer o acompanha-
mento, durante o período avaliativo, compreendendo em encontros 
formais ou informais do gestor com o avaliado.
 ■ Classificação do desempenho: a empresa deve deixar explícito como 
será a classificação do desempenho e o peso que cada classificação re-
presentará sobre os itens avaliados. Ex.: SE (superou o esperado – peso 
5); DE (dentro do esperado – peso 4); PE (próximo ao esperado – peso 
3); AE (abaixo do esperado – peso 3).
 ■ Parametrização e alocação de pesos: se optar, a empresa pode atri-
buir escala de pesos aos projetos ou às atividades conforme o grau de 
importância. Normalmente, utiliza-se escala de dezenas, sendo: 10, 
20, 30, 40, 50, em que os projetos com peso 50 são aqueles com maior 
representatividade, e assim sucessivamente.
 ■ Responsabilidades e atribuições: esse é um importante aspecto den-
tro das normas gerais, pois a organização atribuirá, de forma trans-
parente, o papel de cada área da empresa bem como suas responsa-
bilidades e atribuições frente ao processo de gestão do desempenho, 
envolvendo: Diretoria, área de Recursos Humanos, Gestores, Cola-
boradores.
7. Procedimentos Gerais: refere-se às instruções operacionais, ao detalha-
mento, quanto ao uso dos formulários, e às informações que orientarão o 
funcionamento do processo.
Se todos assumirem integralmente suas responsabilidades e compromissos, certamente 
não será necessária tanta burocracia.
(Reinaldo O. da Silva)
pensando juntos
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ELABORAÇÃO DO
FORMULÁRIO PARA
Registro das Etapas
do Processo
A consistência do estilo gerencial voltado para a gestão do desempenho requer o 
uso de um instrumento que formalize ou expresse o seu funcionamento, visando 
a fornecer as informações que subsidiarão as ações relacionadas com o desem-
penho esperado, o reconhecimento da atuação individual, o desenvolvimento e 
a capacitação profissional. A utilização do formulário será positiva na medida 
em que expressar o ato consciente e o comprometimento com a estratégia de 
gestão e de resultados. Não havendo esse comprometimento, certamente, o preen-
chimento do formulário será um ato burocrático deixado para a última hora e 
preenchido sem a devida reflexão. 
Podemos fundamentar a necessidade do formulário, partindo da ideia de que 
ele instrumentaliza a gerência na prática da gestão do desempenho, simbolizando 
a única forma de materializar o desempenho. O uso do formulário possibilita 
minimizar os problemas quanto a considerações e julgamentos que não estejam 
apoiados em fatos comprovados. De acordo com Lucena (2004), o formulário 
deve conter os seguintes campos:
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1. Dados de Identificação do Avaliado e do Avaliador: nesse campo, 
devem constar as informações que identificam o avaliado e o respectivo 
avaliador, como nome, cargo, unidade de trabalho, local, tempo de em-
presa, tempo no cargo, posição salarial, idade etc.
2. Negociação do Desempenho: nesse campo, serão descritos as responsa-
bilidades, as atribuições e os compromissos a serem assumidos pelo cola-
borador em relação ao cargo que ocupa. Isso implica colaborador e gestor 
definirem, juntos, seus compromissos de trabalho a serem realizados, em 
determinado período de tempo, junto aos indicadores (quantitativos e 
qualitativos) de resultados, para cada projeto ou aspecto a ser avaliado.
3. Atribuição de Peso: cada projeto, processo ou aspecto avaliado, se for a 
opção da empresa, receberá um peso, caracterizando o grau de impacto 
e de importância nos resultados da organização.
4. Meios de Verificação para as Metas: Meios de Verificação para as Metas: 
são fontes de dados e informações para a verificação dos resultados. Refe-
rem-se a relatórios ou a qualquer outro tipo de comprovante que indique 
os resultados. Os meios de verificação são fundamentais para orientar 
as reuniões de acompanhamento e justificar a avaliação dos resultados.
5. Áreas Envolvidas: implica identificar as áreas (internas ou externas) que 
contribuirão na realização do projeto de outras áreas, indicando interde-
pendência de ações e atividades, o que resulta em negociações entre áreas.
6. Acompanhamento do Desempenho: deve conter, no formulário, um 
campo para preenchimento das anotações e observações feitas durante 
as avaliações periódicas. Neste campo, serão especificadas as informações 
mais relevantes sobre o desempenho do avaliado em períodos específicos, 
considerando ser o resumo do diálogo entre avaliado e avaliador.
7. Ações de Desenvolvimento: as recomendações para o desenvolvimento 
apoiam-se em dois pontos: na análise qualitativa dos resultados e na aná-
lise da capacitação profissional. O formulário deve disponibilizar espaço 
para anotações e recomendações de melhoria.
8. Consolidação dos Resultados Alcançados: este campo processa a ava-
liação final dos resultados alcançados, avaliando, separadamente, cada 
projeto e cada etapa com base nos indicadores estabelecidos, de acordo 
com os critérios de avaliação definidos.
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O AVALIADOR E OS
MÉTODOS PARA 
a Avaliação do Desempenho
A Avaliação e, posteriormente, a Gestão do Desempenho referem-se à verificação 
formal e permanente dos resultados alcançados comparados com os indicadores 
estabelecidos, utilizando-se as normas e os critérios de avaliação definidos. Por 
sua vez, o desempenho refere-se à atuação do funcionário em relação às respon-
sabilidades e às atribuições inerentes ao cargo que ocupa (LUCENA, 2004). 
Dessa forma, faz-se necessário o uso de algum método para implantar, ade-
quadamente, o processo de avaliação e, posteriormente, a gestão de desempenho, 
de forma a atingir seus objetivos esperados. Diante disso, são propostos vários 
métodos que podem nos auxiliar, entre eles:
Método Checklist
Tradicionalmente, é um método que tem uma forma simples de aplicação. Apre-
senta uma lista que contém os adjetivos que descrevem o comportamento rela-
cionado ao trabalho. Cada item da lista reflete-se em uma qualidade positiva 
ou negativa que o funcionário pode possuir. O conteúdo do Método Checklist 
consiste em uma lista de sentenças descritivas, que caracterizam o desempenho 
e o comportamento do funcionário. Funciona como uma espécie de lembrete, 
geralmente, aplicado pelo superior ao subordinado. Após a aplicação, é recomen-
dável que o avaliador disponibilize feedback ao avaliado (BOHLANDER, 2003).
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ITENS SATISFATÓRIO INSATISFATÓRIO NÃO SE APLICA
1. Pontualidade    
2. Assiduidade      
3. Produtividade      
4. Relacionamento 
com os colegas
     
5. Relacionamento 
com a chefia
     
Quadro 1 - Formulário de avaliação – Checklist 
Fonte: adaptado de Hanashiro et al. (2008).
Método Escala Gráfica
Avalia o desempenho das pessoas por meio de fatores de avaliação, previamente, 
definidos e graduados. O avaliador indica o grau em que o avaliado possui os tra-
ços. É o método mais utilizado, divulgado e, aparentemente, o mais simples, mas 
sua aplicação requer uma multiplicidade de cuidados, a fim de diminuir a sub-
jetividade e o prejulgamento do avaliador, que podem ter enorme interferência. 
O método da escala gráfica pode ser aplicado a um grande número de pessoas 
ao mesmo tempo. Como vantagens, esse método apresenta: facilidade de plane-
jamento e construção da planilha; simplicidade e facilidade de compreensão e 
utilização; visão gráfica e global dos fatores avaliados; e facilidade de comparação 
dos resultados de vários avaliados. Além disso, proporciona fácil retroação de 
dados ao avaliado. 
Como desvantagens, esse método apresenta: superficialidade e subjetividade 
na avaliação; produz efeito generalização: se o avaliado recebe “bom” em um 
fator, provavelmente, receberá “bom” em todos; peca pela categorização e ho-
mogeneização das características individuais; limita os fatores avaliados, como, 
por exemplo,o sistema fechado; possui rigidez e reducionismo no processo de 
avaliação; e avalia, apenas, o desempenho passado.
Os fatores são selecionados para definir quais qualidades serão avaliadas. 
Cada fator é estabelecido com uma descrição simples e objetiva para não haver 
distorções. Após a aplicação, os resultados são pontuados para indicar a qualida-
de e o nível que melhor expressam a posição da pessoa na empresa, no cargo ou 
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no grupo. Esse instrumento indica, também, o desempenho geral e o número de 
características bem como os valores apontados, com maior frequência, pelos 
avaliadores (CHIAVENATO, 2004)
FATORES
GRAU DE AVALIAÇÃO PONTOS
1
Muito 
insatis-
fatório
2
Pouco 
insatis-
fatório
3
Pouco 
satisfa-
tório
4
Satis-
fató-
rio
5
Muito 
satis-
fatório
1. Pontualidade: o 
funcionário não se 
atrasa nem sai mais 
cedo . Segue, firme-
mente, os horários 
determinados pela 
empresa/supervi-
sor/unidade.
           
2. Assiduidade: o 
funcionário nunca 
falta, mas, quando 
necessita se ausen-
tar, avisa, antecipa-
damente, a chefia 
e repõe a falta em 
outro horário.
           
3. Integração 1: 
o funcionário está 
integrado às nor-
mas e às regras da 
empresa.
           
4. Integração 
2: o funcionário 
está integrado às 
diretrizes da chefia/
supervisor.
           
Quadro 2 - Formulário de avaliação – Escala Gráfica
Fonte: adaptado de Hanashiro et al. (2008).
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Método Escolha Forçada
Consiste em avaliar o desempenho das pessoas por meio de blocos de frases 
descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento. O avaliador 
deve escolher, forçosamente, as frases que mais se aplicam ao desempenho do 
avaliado. As frases devem distinguir entre o sucesso e o insucesso no desem-
penho. Como características positivas, esse método apresenta: evita o efeito de 
generalização (hallo effect) na avaliação; tira influência pessoal do avaliador, isto 
é, a subjetividade; e não requer treinamento dos avaliadores para sua aplicação. 
Como características negativas, esse método apresenta: complexidade no pla-
nejamento e na construção do instrumento; não proporciona visão global dos 
resultados; não provoca retroação de dados, nem permite comparações; é uma 
técnica pouco conclusiva a respeito dos resultados; e não há nenhuma partici-
pação do avaliado (BOHLANDER, 2003). 
Colocar um X na resposta que melhor define o desempenho entre as assertivas 1 ou 2
1. Faço apenas o que me pedem para fazer 2. Tenho medo de pedir ajuda quando necessito
1 2
1. Estou sempre disposto a aprender 2. Procuro aprender o que me ensinam
1 2
1. Sou capaz de ouvir críticas sem me ofender 2. A crítica construtiva auxilia o meu crescimento
1 2
Quadro 3 - Formulário de avaliação – Escolha forçada
Fonte: Hanashiro et al. (2008).
Método Avaliação por Resultados
A Avaliação por Resultados, ou APO (Avaliação por Objetivo), como, também, 
pode ser chamada, é um ciclo que consiste em definir objetivos e responsabilida-
des, desenvolver padrões de desempenho, avaliar o desempenho e, novamente, 
redefinir objetivos. Esse método busca soluções criativas e inovadoras, substi-
tuindo a estrutura departamentalizada pela organização por processos ou equipe. 
Os funcionários participam do resultado da organização, assim, requerem um 
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sistema de medições franco e objetivo. É necessária a participação de Gerentes 
e Funcionários e esse método está orientado ao planejamento do desempenho 
futuro, e não ao julgamento do desempenho passado. 
O Método Avaliação por Resultados é bastante adequado para as empresas 
que adotam o planejamento estratégico, e ele requer negociação do desempenho 
que deve ser feita junto à chefia, o que dará origem aos padrões esperados. É, so-
bretudo, um método prático, embora o seu funcionamento dependa das atitudes 
e do ponto de vista do supervisor a respeito da avaliação do desempenho como 
processo de avaliação (BOHLANDER, 2003). Para uma adequada utilização des-
se método, Bohlander (2003) propõe seis passos, sendo:
 ■ 1º Passo – Formulação de objetivos consensuais: os objetivos são 
formulados pelo gestor junto ao funcionário, considerando as metas a 
serem atingidas e o período de tempo para alcançá-las. Os objetivos são 
consensuais, e não impostos de cima para baixo.
 ■ 2º Passo – Comprometimento pessoal: essa é a principal condição 
desse sistema. Deve haver a aceitação plena dos objetivos e o comprome-
timento em alcançá-los por parte do avaliado. Algumas empresas estabe-
lecem contratos, sejam formais ou psicológicos.
 ■ 3º Passo – Alocação de recursos: nessa etapa, é realizada uma verificação 
dos recursos que serão necessários para que os objetivos sejam atendidos. 
Sem os recursos e os meios, os objetivos se tornam inúteis, e os recursos 
podem ser materiais (máquinas, equipamentos), humanos (pessoas, equipe 
trabalho) ou de investimentos (treinamentos, orientações, aconselhamento).
 ■ 4º Passo – Desempenho: a estratégia e o comportamento pessoal são 
escolhidos para efetivar o alcance dos objetivos. Cada pessoa escolhe, com 
liberdade e autonomia, os seus próprios meios para alcançar os objetivos. 
O gestor proporciona orientação e aconselhamento, em vez de ordens, 
comando, controle e imposições.
 ■ 5º Passo – Monitoração dos resultados e comparação com os ob-
jetivos: é a verificação do custo/benefício envolvido no processo. Os 
resultados precisam ser acompanhados, com frequência, por meio de 
indicadores quantitativos e qualitativos e que transmitam confiabilidade. 
 ■ 6º Passo – Retroação: para essa etapa, são necessários muita informa-
ção e suporte na comunicação para evitar distorções. É necessário que 
o avaliado tenha clara percepção de como está caminhando para poder 
avaliar seu esforço/resultado.
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Método Incidentes Críticos
Baseia-se nas características extremas, capazes de levar a resultados positivos (suces-
so) ou negativos (fracasso). Ou seja, observa-se os fatos excepcionalmente positivos 
e os fatos excepcionalmente negativos a respeito do desempenho dos subordinados, 
e não com características situadas dentro da normalidade. Cada fator de avaliação 
é transformado em incidente crítico ou excepcional, para avaliar os pontos fortes 
e fracos de cada avaliado. Como características positivas, esse método apresenta: 
avalia o desempenho excepcionalmente bom e o ruim; e enfatiza os aspectos ex-
cepcionais do desempenho. 
As exceções positivas devem ser realçadas e melhor aplicadas, enquanto as exce-
ções negativas devem ser eliminadas e corrigidas; método de fácil montagem e fácil 
utilização. Como características negativas, esse método apresenta: não se preocupa 
com os aspectos normais do desempenho; e peca por fixar-se em poucos aspectos 
do desempenho, gerando tendenciosidade e parcialidade (CHIAVENATO, 2004).
Métodos Mistos 
A empresa pode recorrer a mais de um dos métodos para implementar o seu 
processo de avaliação e gestão de desempenho. Recomenda-se que seja realiza-
da uma análise da empresa para selecionar o método que possa, efetivamente, 
atendê-la. É comum as empresas utilizarem e mesclarem os métodos, e, quanto a 
isso, não existe nenhuma literatura que proíba ou que aponte um método único. 
É importante que a empresa desenvolva seu modelo conforme suas características 
culturais, levando em consideração o perfil das pessoas envolvidas, ou seja, tanto 
dos avaliadores quanto daqueles que serão avaliados, considerando os objetivos 
da empresa para com o processo (HANASHIRO et al. 2008).
Método Avaliação 360 graus
Refere-se à avaliação do desempenho que visa a combinar várias fontes de infor-
mações para criar sistemas de feedback e de avaliação mais completos. Esse méto-
do tem como objetivo avaliar o desempenho numa perspectiva de gestão; servir 
de base para construção de plano de desenvolvimento pessoal e profissional; e 
alinhar objetivos pessoais aos objetivos do grupo. Como resultado, a avaliação360 graus procura clarear o papel e os resultados obtidos pelo colaborador; focar 
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competências para atingir sucesso; identificar pontos fortes e fracos; aprimorar o 
feedback entre os membros do grupo; indicar e localizar pessoas aptas a outros 
cargos; comprometer as pessoas rumo aos objetivos da organização; e servir como 
elemento integrador das práticas de RH (BOHLANDER, 2003).
A avaliação 360 graus destina-se a fornecer aos colaboradores a visão mais 
precisa possível, com pareceres de todos os ângulos: superiores, colegas, su-
bordinados, fornecedores, clientes e demais usuários do sistema. Embora o 
feedback 360 graus possa ser útil tanto para fins de desenvolvimento quanto de 
gestão/administrativo, a maioria das empresas o utilizam, apenas, com foco no 
desenvolvimento. O feedback de desenvolvimento não vinculado à remunera-
ção ou a promoções faz com que as pessoas se habituem e valorizem as opiniões 
que recebem de várias partes. Os objetivos administrativos da avaliação 360 
graus se tornam menos usuais devido à complexidade no seu gerenciamento, 
mas, com o uso de ferramentas administrativas, como o BSC (Balanced Score 
Card), é possível incorporar índices para todos os aspectos da avaliação 360 
(BOHLANDER, 2003).
O método de avaliação 360 graus apresenta as seguintes características po-
sitivas: o sistema é mais abrangente no sentido de que são reunidas respostas de 
várias perspectivas; a qualidade das respostas é mais importante que a quanti-
dade de respostas; pode suavizar noções tendenciosas, preconceitos, visto que 
o feedback vem de mais pessoas, e não, apenas, de um indivíduo; o feedback de 
colegas e de outros pode contribuir para o autodesenvolvimento do indivíduo. 
Como toda ferramenta administrativa apresenta falhas, as características 
negativas desse método, porém, são: avaliação, quando mal definida, leva a re-
sultados obscuros; comunicação deficiente, mal orientada, pode não preservar 
o sigilo dos participantes; as pessoas podem utilizar a ferramenta para preju-
dicar uma outra, estabelecendo “jogo”; por se tratar de um método complexo, 
poderão ocorrer falhas devido ao não entendimento quanto ao funcionamento; 
e difícil monitoramento, o que pode abrir espaço para outras falhas (BOHLAN-
DER, 2003).
Bohlander (2003), contudo, apresenta-nos algumas recomendações que po-
dem ser utilizadas para minimizar os problemas decorrentes da complexidade 
existente no processo da avaliação 360 graus, sendo: utilizar critérios para evitar 
interpretações inadequadas; personalizar a ferramenta às necessidades; capacitar 
as pessoas para lidar com feedback qualitativo; esclarecer a finalidade e a estru-
tura do método; criar ambiente favorável e assegurar o anonimato; implantar 
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No RH Portal, você encontrará uma série de ferramentas interessantes para 
a área de Recursos Humanos. Certamente, ela o(a) ajudará a entender me-
lhor como aplicar, na prática os conceitos e as ideias. Entre os materiais 
disponíveis, você encontrará: instruções para recrutamento e seleção; for-
mulário para descrição de cargos; planilha para avaliação de desempenho; 
entrevista de desligamento; entre outros. Para saber mais, acesse: http://
www.rhportal.com.br/materiais-gratis
conecte-se
Estabelecendo o Modelo de Quem deve Avaliar o 
Desempenho
As organizações utilizam diferentes alternativas a respeito de quem deve avaliar 
o desempenho do colaborador. As mais democráticas e participativas propor-
cionam ao próprio colaborador a responsabilidade de autoavaliar, livremente, 
seu desempenho. A seguir, a Figura 1 nos permite observar como funciona essa 
dinâmica de quem deve avaliar quem no processo de avaliação e gestão de de-
sempenho. Na sequência, apresentaremos os modelos mais utilizados, conforme 
Bohlander (2003). 
Funcionáro
Pares
EuCliente
Superior
Fornecedor
Figura 1 - Quem deve avaliar o desempenho
Fonte: adaptada de Hanashiro et al. (2008).
cultura de avaliação e não verificação; desenvolver plano de desenvolvimento 
com base em resultados; trabalhar a comunicação como recurso essencial; e ter 
clareza, quanto aos objetivos, para não focar em aspectos subjetivos.
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/8904
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Autoavaliação do Desempenho
A avaliação do desempenho é feita pelo colaborador em avaliação, geralmente, 
em um formulário específico preenchido por ele antes da entrevista de desempe-
nho. O próprio indivíduo se autoavalia, tendo em vista determinados parâmetros 
fornecidos pela organização (Resultados, Conhecimentos e Comportamentos). 
Os funcionários refletem sobre os pontos fortes e fracos e a discussão sobre as 
barreiras do desempenho efetivo é favorecida. A autoavaliação do desempenho 
atende mais a objetivos de desenvolvimento do que às decisões administrativas 
e tende a aumentar a participação e o compromisso do avaliado no processo de 
revisão (BOHLANDER, 2003).
Avaliação pelo Gerente ou Superior
A avaliação de desempenho é feita pelo gerente ou superior imediato do cola-
borador e, muitas vezes, revisada por um gerente de nível hierárquico superior. 
É a abordagem mais tradicional nas organizações e tem ajuda do órgão de RH, 
que estabelece meios e critérios para que a avaliação possa acontecer. A avaliação 
tem, como perspectiva base, a percepção do superior sobre o desempenho do 
avaliado. Nesse caso, o superior deve dispor de tempo para acompanhar, com 
mais proximidade, o desempenho do colaborador. Quando a avaliação é reali-
zada sem a presença do colaborador, é comum o avaliador fazer uma revisão da 
avaliação junto ao seu superior imediato, buscando reduzir o risco de avaliações 
tendenciosas (CHIAVENATO, 2004).
Avaliação Indivíduo e Gerente
Refere-se à avaliação de desempenho feita por ambos os lados, ou seja, o co-
laborador se autoavalia e seu superior, também, avalia-o dentro dos mesmos 
critérios. As informações levantadas, geralmente, são utilizadas como base para 
a entrevista de desempenho conduzida pelo gerente/superior imediato e colabo-
rador. O gerente funciona como o elemento de guia e orientação, e o funcionário 
avalia o seu desempenho em função da retroação fornecida pelo gerente. Este 
fornece recursos, como orientação, informação, metas e objetivos a alcançar, e 
cobra resultados. O funcionário oferece o desempenho/resultado e cobra recur-
sos (CHIAVENATO, 2004).
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Avaliação de Pares
A Avaliação de Pares, geralmente, utiliza formulários que são compilados para 
uso na entrevista de desempenho conduzida pelo gerente/superior imediato e 
colaborador. Indivíduos que trabalham juntos e estão em posições equivalentes 
são estimulados à avaliação mútua. A avaliação de pares procura explorar uma 
outra perspectiva, ou seja, outro ponto de vista, a dos próprios colaboradores, 
e possibilita identificar traços de liderança e habilidades interpessoais. 
Além disso, essa avaliação fornece informações mais exatas e válidas com-
paradas às avaliações feitas pelos superiores, considerando o fato da convi-
vência e proximidade. A problemática dessa modalidade é o envolvimento de 
disputas, ou seja, gerentes relutam em abrir mão do controle, e os que recebem 
avaliações fracas impõem retaliações e uso de estereótipos para fazer avaliação 
(BOHLANDER, 2003).
Avaliação do Subordinado
Refere-se à avaliação de desempenho de um superior por um subordinado, 
sendo mais adequada para fins de desenvolvimento que de administração. A 
equipe avalia o gerente, gerando feedback sobre como seus subordinados o 
percebem e o veem. Além disso, ela avalia como ele proporcionou os meios e os 
recursos para a equipe alcançar seus objetivos, isto é, como o gerente a ajudou 
a melhorar os resultados. 
Essa modalidade inclui, apenas, aspectos de desenvolvimento, uma vez que 
os aspectos administrativos requerem uma disposição maior de informação 
acerca do desempenho do avaliado, nesse caso, o gerente. Os aspectos avaliados, 
geralmente, envolvem: liderança,comunicação, delegação, coordenação de equi-
pes bem como interesse e atenção pelos subordinados. As avaliações devem ser 
apresentadas anonimamente e combinadas com as de vários outros avaliadores 
para evitar resultados tendenciosos (BOHLANDER, 2003).
Avaliação de Equipe
Esse modelo de avaliação de desempenho é baseado nos conceitos TQM (Ges-
tão da Qualidade Total), que reconhece as realizações da equipe, em vez do de-
sempenho individual. Busca mensurar o desempenho da equipe como um todo, 
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envolvendo metas de resultados e padrões de desempenho pré-estabelecidos ao 
grupo. Implica o estabelecimento de padrões com base em resultados mensurá-
veis, (normalmente, os requisitos do cliente), buscando identificar oportunida-
des para o aprimoramento contínuo. A Gestão pela Qualidade e a Avaliação de 
Desempenho são complementares, pois objetivam romper as barreiras entre os 
indivíduos e incentivar o esforço coletivo. Frequentemente, o sistema é comple-
mentado pelo uso de incentivos a equipe, por meio de pagamento variável ao 
grupo (prêmio, cota, bônus etc.) (BOHLANDER, 2003).
Avaliação do Cliente
A avaliação do desempenho, assim como a avaliação de equipe, baseia-se em 
conceitos da TQM (Gestão da Qualidade Total) e busca a avaliação tanto de 
clientes externos como internos. Busca mensurar o desempenho do indivíduo 
e, também, da equipe como um todo, envolvendo metas de resultados e pa-
drões de desempenho pré-estabelecidos. Implica o estabelecimento de padrões 
com base em resultados mensuráveis, buscando identificar oportunidades para 
o aprimoramento contínuo. Geralmente, são avaliados itens que implicam a 
satisfação dos clientes, externos e internos. Frequentemente, o sistema é com-
plementado pelo uso de incentivos, por meio de pagamento variável (prêmio, 
cota, bônus etc.).
Formando os Avaliadores 
A prática da gerência nas organizações, principalmente, no cenário brasileiro, 
reflete o condicionamento histórico que modelou o aprendizado e a formação 
gerencial até os dias atuais. O despreparo conceitual, técnico e comportamental 
se torna evidente quando o gerente é colocado à prova, passando a avaliar e ad-
ministrar o desempenho de sua equipe. Diante dessa forte limitação, é necessário 
que haja investimentos pesados para a preparação e a formação daqueles que 
irão lidar e operacionalizar o processo de gestão do desempenho. Perceba que 
um avaliador mal preparado ou mal-intencionado pode colocar tudo a perder e, 
ainda, provocar sérios problemas em relação à moral da equipe e à manutenção 
das pessoas na empresa. Uma vez iniciado o processo de forma equivocada, a 
tendência é a geração de resultados, também, equivocados e errados, colocando 
em check a credibilidade de todos os envolvidos.
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O Gerente e a Gestão do Desempenho
A maioria das empresas apresenta um cenário típico de despreparo em nível 
gerencial para a prática da gestão do desempenho. Ao acompanhar a trajetória 
do gerente brasileiro, vemos que os caminhos percorridos são parecidos com as 
histórias marcadas pela falta de critérios e ausência de políticas internas para 
orientar a atuação gerencial. A questão se agrava quando os gerentes são cobrados 
pelo desempenho da equipe, produtividade, qualidade, enfim, resultados.
A primeira dificuldade do gerente é estabelecer a diferença entre desempenho 
e características de personalidade. Quando o resultado vai mal, o enfoque de 
análise do gerente é o comportamento das pessoas, e não o contexto do trabalho 
e suas múltiplas relações, tais como: desconhecimento do objetivo, indefinição 
de responsabilidade, capacitação profissional etc. 
A conclusão natural é que este gerente não está preparado para administrar 
uma unidade de trabalho e liderar pessoas, não sabe estabelecer relações inter-
nas e não sabe lidar com as diferenças individuais. Tal prática define um estilo 
gerencial político e não profissional, uma vez que as organizações contribuem 
para o estabelecimento dessa realidade, utilizando meios e critérios paternalistas, 
para selecionar seus gerentes, considerando, apenas, aspectos, como fidelidade, 
obediência e pontualidade, e desconsiderando aspectos, como conhecimentos, 
experiências, habilidades, comportamentos, capacidade de liderar pessoas, co-
municação, flexibilidade e abertura a mudanças etc. (LUCENA, 2004).
No decorrer do processo de evolução, encontramos características predo-
minantes que marcam cada momento histórico vivenciado pelas organizações 
até os dias de hoje. A filosofia da gestão do desempenho, de alguma forma, sem-
pre esteve embutida nas organizações, porém com objetivos distintos. Tomando 
como marco histórico a Segunda Guerra Mundial, as grandes transformações 
que impulsionaram a evolução dos modelos de gestão empresarial identificam 
três momentos marcantes: 
No Primeiro Momento Histórico, ocorrido entre a primeira e a segunda 
Guerra Mundial, a fábrica era o centro dos negócios, a administração era bas-
tante simplificada, o grande foco era produção, existiam poucos concorrentes e 
o mercado absorvia tudo que se produzia. 
O Segundo Momento Histórico, que se refere às décadas de 60 e 70, foi mar-
cado pela intensificação do desenvolvimento tecnológico, disputa de mercado, ex-
pansão do mercado internacional e competitividade e diversificação de produtos. 
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A Administração se tornava o centro do negócio em decorrência da complexida-
de administrativa que se instalava, sendo fator crítico para o sucesso, exigindo alta 
competência para administrar o trabalho e conduzir o desempenho das equipes, 
tendo, como foco, a busca dos objetivos e interesses da empresa. 
O Terceiro Momento Histórico, de 1970 aos dias atuais, coloca o mercado no 
centro dos negócios, e esse mercado configura um ambiente de mudanças que abrange 
todos os campos do conhecimento humano, do avanço tecnológico sem limites, da 
globalização da economia, da competição agressiva e dos consumidores exigentes 
quanto à qualidade e ao preço. Esse terceiro momento é o marco da quebra dos para-
digmas existentes que orientavam as ações empresariais até então (LUCENA, 2004).
Considerando o contexto das empresas brasileiras, o grande desafio diz res-
peito às mudanças de mentalidade, direcionadas para uma nova visão de negócio, 
do relacionamento no trabalho, do uso do poder e, inevitavelmente, da aplicação 
de novas concepções sobre estruturas organizacionais e novos modelos de gestão 
do negócio, substituindo a visão imediatista e oportunista pela visão estratégica 
de futuro, com foco na gestão do desempenho, por meio de resultados. 
Perceba que essa mudança pragmática, na área gerencial, representará um 
salto qualitativo que redimensionará o comportamento empresarial, o qual estará, 
assim, orientado para o mercado e para o cliente, tendo, como ponto de partida, 
a qualidade e, por fim, o modelo de gestão orientado para pessoas e resultados. 
Observe que esse salto deve acontecer apoiado por uma estratégia que contemple 
investimentos em educação, formação e capacitação dos gerentes, para que não 
comprometa o sucesso do programa (LUCENA, 2004).
Critérios para o Programa de 
Formação de Avaliadores 
Atualmente, o programa de formação gerencial para a gestão de desempenho 
deve priorizar o desenvolvimento de algumas habilidades-chave, o que Hanashiro 
et al. (2008) nos apresentam como sendo os requisitos e as qualidades requeridos 
para os avaliadores, que estão organizados em três dimensões (Cognitiva, Com-
portamental e Gerencial). Estas não são excludentes, e, sim, complementares.
 ■ Cognitiva: relacionada aos conhecimentos teóricos, técnicos, operacio-
nais e situacionais. O avaliador precisa conhecer e reconhecer, com cla-
reza, os instrumentos relacionados ao programa que coordenará. Cabe a 
ele estabelecer uma comunicação clara e objetiva bem como aprender a 
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interpretar e analisar dados e resultados. Além disso, esse avaliador deve 
desenvolvera habilidade de sintetizar, clara e objetivamente, os resultados; 
manter coerência diante dos critérios estabelecidos; possuir capacidade de 
manter os dados e os resultados organizados para consultas e planejamen-
to; saber indicar as necessidades diagnosticadas dos avaliados; e propor 
cursos de aprimoramento, treinamento ou, mesmo, indicação de movi-
mentação no plano de carreira ou de sucessão (HANASHIRO et al., 2008).
 ■ Comportamental: relacionada às características pessoais. Cabe ao ava-
liador desenvolver a capacidade de escuta e de observação; respeitar e 
manter sigilo; promover um relacionamento agradável com todos os 
membros do grupo participante; estar aberto às opiniões contrárias; tra-
tar todos com igualdade, sem demonstrar predileções ou preconceitos; 
compartilhar, se possível, com outros colegas, suas expectativas, insegu-
ranças ou objetivos que pretenda alcançar com a avaliação; saber ouvir 
outra opinião; e ser transparente, ético e sensível às reações dos avaliados 
enquanto pessoa e grupo (HANASHIRO et al., 2008).
 ■ Gerencial: relacionada às características administrativas e de coordena-
ção. Cabe ao avaliador reconhecer o valor do conhecimento de cada pessoa 
e o comportamento de cada um; habituar-se a trabalhar proativamente; 
utilizar todo o seu conhecimento especializado relacionado à avaliação; 
compartilhar o comando e a coordenação sempre que for necessário; não 
subestimar o potencial de nenhuma pessoa; manter coerência entre a ver-
balização e a postura profissional; evitar aplicar a “técnica pela técnica” 
e “avaliar por avaliar”; ter sempre presente a finalidade e o objetivo da 
avaliação; deixar claro o que acontecerá com os resultados da avaliação; e 
estar seguro de seu papel profissional (HANASHIRO et al., 2008).
Como qualquer programa de treinamento, a formação de avaliadores utiliza o 
planejamento como ponto de referência em relação aos objetivos que se preten-
de alcançar e o contexto do ambiente organizacional em que se desenvolverá o 
programa. Cabe ressaltar a necessidade de investimentos na educação e no desen-
volvimento gerencial, tendo em vista o cultivo de valores que identifique a cultura 
organizacional voltada para resultados. A formação dos avaliadores compõe um 
projeto especial que não se limita a um treinamento específico para informar 
sobre o processo, mas, sim, um diagnóstico sistematizado sobre o perfil gerencial 
confrontado com as características da organização e seus respectivos objetivos. 
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Basicamente, o programa de formação de avaliadores possui duas dimen-
sões: transmitir as informações sobre o funcionamento do processo de gestão do 
desempenho e desenvolver as habilidades gerenciais necessárias para sua opera-
cionalização. O programa de formação de avaliadores deve utilizar referenciais 
relevantes na formulação do conteúdo do treinamento: cultura organizacional, 
estilo gerencial predominante, habilidades a serem desenvolvidas etc. A trans-
missão das informações gerais sobre o processo deverá ser pautada pelas infor-
mações contidas no Documento Normativo. O desenvolvimento das habilidades 
gerenciais deverá acontecer em duas etapas, sendo:
Etapa 1 – Negociação do Desempenho e Análise 
da Capacitação Profissional
Nessa etapa, o objetivo é desenvolver as seguintes habilidades:
 ■ Conhecer os objetivos gerais e setoriais.
 ■ Saber dimensionar os objetivos.
 ■ Técnicas de redação de metas.
 ■ Definir indicadores de resultados.
 ■ Saber planejar o trabalho.
 ■ Habilidade para negociação.
 ■ Capacidade para se relacionar.
 ■ Saber falar e saber ouvir.
 ■ Capacidade de liderar pessoas.
 ■ Saber comunicar-se com clareza.
Etapa 2 – Acompanhamento e Avaliação 
do Desempenho
Nessa etapa, o objetivo é desenvolver as seguintes habilidades:
 ■ Conhecer as dificuldades a enfrentar.
 ■ Conhecer e desenvolver as pessoas.
 ■ Saber emitir e receber feedback.
 ■ Administração de conflitos.
 ■ Disposição em ajudar pessoas.
 ■ Coerência nas ações.
 ■ Reconhecer o bom desempenho.
 ■ Utilizar a liderança e a comunicação de forma adequada.
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Perceba o quanto temos mencionado sobre a importância do desenvolvimento e a 
capacitação gerencial, pois esses são fatores decisivos para o sucesso do programa 
de gestão do desempenho. Para que haja o salto de qualidade nas organizações 
e no comportamento gerencial, antes, é preciso entender que se faz necessário 
o rompimento de velhos paradigmas, que, durante muito tempo, orientaram as 
ações dos gestores.
Atualmente, esses conceitos são analisados como limitaçõesl críticas que, ain-
da, imperam nas organizações e no estilo gerencial, compondo um conjunto de 
atitudes que estão atrasando o processo de modernização das empresas.
VELHOS PARADIGMAS NOVOS PARADIGMAS
Mercado: o negócio como foco da admi-
nistração, da competitividade controlada, 
da massificação de clientes, do acordo 
de preços e da resistência à mudança e 
à tecnologia.
Mercado: o mercado como centro dos 
negócios, da liberdade de mercado, da 
globalização, da competitividade agres-
siva, da segmentação de mercado e da 
flexibilidade a mudanças e à tecnologia.
Estrutura Organizacional: refere-se 
ao modelo Taylorista, verticalizado e de-
partamentalizado com hierarquia rígida e 
decisões centralizadas e individualistas.
Estrutura Organizacional: refere-se 
ao modelo holístico, à estrutura flexível, 
à constante mudança, à delegação, à de-
cisão participativa, à desburocratização e 
à equipe.
Visão Estratégica: imediatista, com lu-
cros em curto prazo. Essa visão não tem 
compromisso em relação à qualidade, ao 
consumo e às decisões de reação.
Visão Estratégica: diz respeito à visão de 
futuro, à orientação para o cliente, à qua-
lidade, ao preço justo, à integridade, ao 
foco do cliente e às decisões planejadas.
Recurso Estratégico: refere-se ao capi-
tal, ou seja, aos altos investimentos sem 
planejamento de custo x benefício.
Recurso Estratégico: aborda as 
pessoas, o conhecimento, o cérebro 
humano, a competência, a habilidade e o 
comprometimento.
Recursos Humanos: atuam como função 
de linha, departamento de pessoal e pro-
cessamento de informações. Além disso, 
remetem-se ao profissional técnico buro-
crático e ao cumpridor das leis trabalhistas.
Recursos Humanos: atuam como 
função estratégica integrada à empresa, 
são flexíveis, inovadores, profissionais 
generalistas, proativos e negociadores.
Trabalhador: é visto como o mal neces-
sário e componente descartável, ou seja, 
pessoas certas fazendo as coisas certas.
Trabalhador: é visto como componente 
estratégico e dinamizador do negócio, ou 
seja, nenhuma empresa é melhor do que 
as pessoas que nela trabalham.
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Visão imediatista. Visão de futuro.
Manutenção do status quo. Questionamento, inovação, mudança.
Voltada para a organização. Voltada para o cliente.
Voltada para si mesma. Voltada para o negócio.
Voltada para o controle do trabalho e de 
pessoas.
Voltada para processos e resultados.
Burocrática, isolada.
Dinâmica, pensante, integrada, partici-
pativa.
Liderança: relação de poder e domina-
ção.
Liderança: articulação com inúmeros par-
ceiros, realizando alianças, negociações.
Detentor da inteligência.
Uso da criatividade da equipe, liberdade 
de expressão.
Relação “mandar/obedecer”.
Educador, facilitador, catalisador de 
talentos, democracia no trabalho.
Uso do poder institucional. Uso do poder de articulação e influência.
Relacionamento hierárquico. Relacionamento de igual para igual.
Quadro 4 - Limitações/Paradigmas Organizacionais
Fonte: adaptado de Lucena (2004).
Observe o quanto, ainda, precisamos desenvolver e quantos paradigmas precisamos 
superar para que as nossas organizações absorvam as novas práticas de gestão. É ine-
gável que, atualmente, nossas empresas apresentam sérias limitações em suas políticas 
de gestão de pessoas e, principalmente, em seus critérios na seleção de seus gestores.
Diante dessa realidade, somado à necessidade da gestãode pessoas, implementar 
uma sistemática mais profissional de verificação e gerenciamento de desempenho 
significa que há não outro direcionamento a ser seguido, se não um maciço investi-
mento na formação e na capacitação desses profissionais, que, muitas vezes, sem culpa, 
passaram a ocupar um cargo de relevância na empresa, porém sem maiores preparos 
para isso. Esse é um problema enfrentado por muitas empresas no Brasil e, também, 
no mundo e nos leva a crer que, atualmente, vivemos uma séria crise de liderança nas 
organizações, exatamente, pelos vários motivos apresentados anteriormente. 
Dessa forma, podemos fechar nosso raciocínio sobre esse assunto, dizendo 
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que a área de Recursos Humanos vive uma fase bastante desafiadora, uma vez 
que, a cada dia, ganha status de importância estratégica e passa a atuar, de forma 
decisiva, para o desempenho e os resultados organizacionais.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Caro(a) aluno(a), chegamos ao final da quarta unidade, e, diante da leitura, espera-
mos que você compreenda a importância da condução do programa de avaliação 
de desempenho, sendo esta uma das principais atividades a ser cumprida nesse 
processo, considerando a importância da definição de critérios para a avaliação; 
as diferentes maneiras de os avaliados participarem do processo; os requisitos e 
as qualidades necessárias aos avaliadores; e as possíveis distorções que podem 
ocorrer na aplicação do processo de gestão do desempenho.
As empresas dependem da atuação humana para o alcance de seus objetivos 
e as pessoas, por sua vez, utilizam as empresas como meio para alcançar seus 
objetivos pessoais, porém, se é a atuação das pessoas que gera os resultados, as 
organizações, naturalmente, precisam monitorar a atuação das pessoas, e é nesse 
ponto que a avaliação e a gestão do desempenho podem ser utilizadas, mas a 
realidade é que pouquíssimas empresas, verdadeiramente, fazem o uso adequado 
dessas poderosas ferramentas da gestão de pessoas.
O que se percebe é que as empresas que tentam implantar a gestão de desem-
penho, na sua grande maioria, pecam por não adotarem uma metodologia que 
garanta a sustentabilidade do processo ao longo do tempo, utilizando a gestão do 
desempenho unicamente para avaliar resultados financeiros, não abrangendo as 
áreas de conhecimento e comportamento. 
Existe, ainda, a problemática de utilizarem a avaliação em uma perspectiva 
punitiva, ao invés do desenvolvimento e da melhoria contínua, devido às empre-
sas não estarem preparadas, culturalmente, para o uso dessa ferramenta. Ademais, 
somado a isso, temos, ainda, o despreparo gerencial para lidar com pessoas, que, 
por sua vez, promove feedbacks catastróficos junto aos avaliados. Encerramos, 
assim, a nossa quarta unidade! Espero que você tenha aproveitado nosso con-
teúdo e aguardamos você na próxima unidade.
154
na prática
1. Nesta unidade, estudamos que a administração das organizações, na busca da qua-
lidade e da motivação de seus colaboradores, almeja estratégias que sejam alcança-
das de modo sustentável e, para que isso ocorra, ações são embasadas em meto-
dologias que conduzam ao atendimento dos objetivos. Assim, antes de estabelecer 
as estratégias para a implantação do processo de gestão do desempenho, deve-se:
a) Reconhecer que todas as organizações, apesar de terem cultura diferente, po-
dem ser utilizadas no mesmo padrão de avaliação de desempenho com os mes-
mos indicadores.
b) Realizar uma análise organizacional identificando pontos favoráveis e desfavoráveis 
que contribuirão ou não com o processo de implantação da gestão do desempenho.
c) Reconhecer a organização como um sistema social individualizado, porque cada 
pessoa é diferente uma das outras com suas peculiaridades e trabalham com 
objetivos diferentes.
d) Perceber que o diagnóstico organizacional é irrelevante no processo de implan-
tação da gestão do desempenho, uma vez que essa gestão objetiva mudanças 
no perfil do colaborador.
e) Verificar o quanto a organização deseja aplicar no programa, pois o sucesso 
desse se concentra no investimento financeiro que a organização realizará.
2. Parte considerável do sucesso de uma empresa está baseada no desempenho 
de sua equipe de profissionais. Nesse sentido, é de suma importância utili-
zar-se de ferramentas para mensurar este desempenho e permitir a tomada 
de decisões em busca do aumento da competitividade (LUCENA, 2004). Antes 
de se implantar a avaliação de desempenho, deve-se levar em consideração o 
surgimento da decisão para a implantação, pois podem ocorrer tanto impactos 
positivos quanto negativos neste processo. Deste modo, assinale a afirmativa 
correta sobre este tema. 
a) Quando a iniciativa da implantação da gestão do desempenho surge do colabo-
rador, ela traz vantagem à área de recursos humanos que terá os colaboradores 
motivados e sensibilizados para a participação no programa.
155
na prática
b) Quando a iniciativa surge do cliente, essa mostra um descaso para a área de 
recursos humanos que deveria ter o posicionamento inicial de reconhecer as 
necessidades da organização e suprir as expectativas de todos.
c) Quando a iniciativa surge da área de recursos humanos, essa mostra que tem 
responsabilidade de criar políticas, programas e ferramentas para a gestão de 
pessoas.
d) Quando a iniciativa surge da alta administração, há somente vantagens, uma 
vez que o processo de gestão do desempenho terá o apoio para que todos os 
colaboradores da organização o aceitem.
e) Quando a iniciativa ocorre por parte da gerência, a área de recursos humanos 
possui vantagens, como um olhar positivo desta área sobre ela mesma, ou seja, 
de tê-la como aliada no processo e, assim, poder obter maior sucesso em sua 
realização.
3. Hanashiro et al. (2008) relatam que, no programa de formação gerencial para a ges-
tão do desempenho, deve-se priorizar algumas habilidades chaves como requisitos 
e qualidades para os avaliadores, que devem estar organizados em três dimensões: 
cognitiva, comportamental e gerencial. No entanto os gerentes precisam incentivar 
mudanças de paradigmas organizacionais para a superação das novas práticas de 
gestão. Acerca dessas mudanças, analise as afirmativas a seguir. 
I - Ter visão para o futuro.
II - Olhar voltado sempre para a organização.
III - Usar o poder institucional.
IV - Ter uma relação de educador, facilitador e catalisador de talentos.
É correto o que se afirma em:
a) II apenas. 
b) I e IV apenas.
c) II, III e IV apenas.
d) I, II e IV apenas.
e) I, II, III e IV.
156
na prática
4. Lucena (2004) descreve que, para a implantação da avaliação de desempenho, é impor-
tante realizar uma análise organizacional estabelecendo uma visão geral da empresa, pois 
muitas informações são vitais para a tomada de decisão, podendo influenciar no sucesso 
do programa. Sobre as características das empresas, analise as afirmativas a seguir. 
I - As empresas com o perfil de busca da modernização constatam-se que viven-
ciam conflitos com o modelo antigo e o novo, ficando impossibilitadas, neste 
momento, de realizar uma avaliação de desempenho.
II - No levantamento do perfil da empresa, as empresas tradicionais são as mais 
viáveis para a implantação de uma gestão de desempenho por necessitar de 
transformações.
III - Em muitos casos, a cultura organizacional não precisa estar alinhada aos méto-
dos utilizados, pois, com o tempo, esse alinhamento acontecerá naturalmente.
IV - A cultura e a política organizacional podem interferir no sucesso do programa 
de gestão do desempenho, pois são forças que podem ameaçar a dinâmica do 
processo.
É correto o que se afirma em:
a) I, II e IV apenas.
b) IV apenas.
c) III e IV apenas.
d) II e III apenas.
e) I, II, III e IV.
5. O Método de Avaliação 360 graus visa a combinar várias fontes de informações para 
criar sistemas de feedback e de avaliação mais completos. Esse método é o mais 
completo e, também, o mais conhecido e, ainda, o mais complexo. Considerando 
esse métodode avaliação, analise as afirmativas a seguir.
157
na prática
I - A avaliação 360 graus procura clarear o papel e os resultados obtidos pelo 
colaborador; focar competências para atingir sucesso; identificar pontos fortes 
e fracos; aprimorar o feedback entre os membros grupo; indicar e localizar 
pessoas aptas a outros cargos; comprometer as pessoas rumo aos objetivos da 
organização; e servir como elemento integrador das práticas de RH.
II - A avaliação 360 graus destina-se a fornecer aos colaboradores a visão mais 
precisa possível, com pareceres de todos os ângulos: superiores, colegas, su-
bordinados, fornecedores, clientes e demais usuários do sistema.
III - O método de avaliação 360 graus apresenta as seguintes características positi-
vas: o sistema é mais abrangente no sentido de que são reunidas respostas de 
várias perspectivas; a qualidade das respostas é mais importante que a quanti-
dade de respostas; pode suavizar noções tendenciosas, preconceitos, visto que 
o feedback vem de mais pessoas, e não apenas de um indivíduo; e o feedback de 
colegas e de outros pode contribuir para o autodesenvolvimento do indivíduo.
IV - As características negativas desse método são: avaliação, quando mal definida, 
leva a resultados obscuros; comunicação deficiente, mal orientada, pode não 
preservar o sigilo dos participantes; as pessoas podem utilizar a ferramenta 
para prejudicar uma outra, estabelecendo “jogo”; por se tratar de um método 
complexo, poderão ocorrer falhas devido ao não entendimento quanto ao fun-
cionamento; e difícil monitoramento, podendo abrir espaço para outras falhas.
É correto o que se afirma em:
a) I e II apenas.
b) I, II e IV apenas.
c) II e IV apenas.
d) I, III e IV apenas.
e) I, II, III e IV.
158
aprimore-se
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: PRIORIDADE E REGULARIDADE
A avaliação de desempenho vem sendo aplicada há muitos anos nas grandes em-
presas, porém, utilizada ainda hoje com certa miopia pelos empresários, gestores e 
colaboradores.
Nas 20 empresas em que temos a solução Gestão de Gente implantada, per-
cebemos que conseguir o engajamento dos gestores em ver a gestão de desem-
penho como uma atividade estratégica ainda é bastante desafiador. A ferramenta 
de avaliação é usada, pela grande maioria, como uma fotografia de um momento 
específico do ano. 
Entretanto, a globalização, o avanço da tecnologia, a demanda crescente por per-
formance e resultado e a competitividade muito acirrada entre as empresas, trou-
xeram para os profissionais, homens e mulheres, a necessidade premente de estar 
sempre atentos e disponíveis para o mercado. Assim, o tempo médio de permanên-
cia no cargo e na empresa é cada vez mais curto.
Essa mudança de cenário traz a necessidade de tornar a avaliação de desem-
penho um processo mais contínuo e não estático. Dispor de ferramenta adaptável, 
eficiente e flexível, pronta para atender a mudanças do processo é essencial. Mas de 
nada adianta se a cultura da empresa não estiver no mesmo caminho.
É consenso que a gestão do desempenho deve fazer parte do dia a dia 
das empresas, porém, muitas ainda questionam como e por que avaliar seus 
colaboradores.
A avaliação pode trazer benefícios a todos, pois permite compreender e acom-
panhar a produtividade, motivação, satisfação e comprometimento dos colabora-
dores. Para o colaborador, é útil no desenvolvimento profissional, pois o ajuda a 
trilhar sua carreira de acordo com suas melhores aptidões e habilidades, além de 
identificar oportunidades de aprimoramento pessoal e profissional.
159
aprimore-se
A ferramenta de avaliação precisa deixar de ser uma obrigação para ser um meio 
do profissional autogerenciar sua carreira, sua evolução e melhorias. Estamos na 
transição que caminha para o profissional enxergar o sistema como um meio de or-
ganizar suas metas, habilidades e necessidade de desenvolvimento. Em minha tra-
jetória profissional tive a oportunidade de acompanhar de perto o sistema de ava-
liação, planejamento de carreira e sucessão de empresas como ALL, Ambev e Grupo 
Pão de Açúcar. Muitos dos que começaram como trainees hoje estão em posições 
da alta liderança dessas empresas, no Brasil e no mundo. O que essas pessoas têm 
em comum? Paixão por desafio! Disciplina, foco no presente e visão de futuro! Mas, 
acima de tudo, um plano de carreira estruturado! E o que essas empresas têm em 
comum, para atrair e reter talentos tão preciosos? Plano de sucessão definido e 
aplicado! No Brasil, a prática do “mapa sucessório” ainda está restrita aos cargos da 
alta direção. Poucas vezes atinge gestores da média liderança, quando deveria ser 
uma política generalizada.
E você? Tem um plano de carreira? Eu arriscaria perguntar: um plano de vida? 
Sua empresa tem e aplica um plano de sucessão em todos os níveis?
Fonte: adaptado de Mei (2015, on-line).
160
eu recomendo!
Administração de Recursos Humanos
Autor: George W. Bohlander e Scott A Snell
Editora: Cengage Learnig
Sinopse: o papel dos gerentes de RH não está mais limitado a fun-
ções relacionadas a serviços, como o recrutamento e a seleção de 
empregados. Atualmente, os gerentes de RH assumem um papel 
ativo no planejamento estratégico e na tomada de decisões em 
suas organizações. Administração de Recursos Humanos traz enfoque claro das 
mudanças que estão ocorrendo em todos os níveis gerenciais. Tem, como orien-
tações, a aplicação prática e a apresentação de situações reais, propiciando o de-
senvolvimento da análise crítica de RH. A obra tem, como foco, o papel de RH dos 
gerentes, sem excluir o impacto e a importância do papel do departamento de RH 
no desenvolvimento, na coordenação e no cumprimento de políticas públicas e 
procedimentos relacionados às funções de RH.
livro
Germano Glufke Reis
Autor: George W. Bohlander e Scott A Snell
Editora: Atlas
Ano: 2010
Sinopse: O livro aborda uma técnica na qual os participantes 
do programa — em geral, os principais gestores da organização 
— recebem, simultaneamente, feedbacks estruturados de seus 
superiores, pares, subordinados e outros stakeholders. Discute, ainda, as alter-
nativas e os possíveis problemas desse recurso de desenvolvimento de liderança. 
Comentário: considerando o grande desafio que é a implantação da Avaliação 
360 Graus, quero deixar, aqui, a indicação desse livro, em especial, o Capítulo 10 
(“Implementação da Avaliação 360 Graus”, p. 50-59), que, certamente, trará bons 
aprendizados quanto aos cuidados e aos métodos necessários para implantação 
da Avaliação 360 graus. 
livro
161
eu recomendo!
O vídeo apresenta, de forma clara, como se pode aplicar o processo de 
avaliação e gestão do desempenho de forma prática. No decorrer da 
entrevista, são apresentadas algumas dicas sobre o que fazer e o que 
não fazer na aplicação da avaliação do desempenho. Acesse o QRcode 
ao lado e veja a matéria
conecte-se
SUITS (Série)
Ano: 2011
Sinopse: a série é rodada em torno de casos jurídicos sem-
pre bem resolvidos e, com um toque de humor sarcástico, 
tudo isso dentro do escritório de advocacia “Pearson Hard-
man”. Michael “Mike” Ross (Patrick J. Adams) é um garoto 
que foi expulso do colégio, mas com uma brilhante memó-
ria que lhe permitiu excelentes notas no teste de admissão 
em cursos de Direito, sem nunca ter obtido o diploma por não poder entrar 
em nenhuma faculdade. Harvey Specter Gabriel Macht, um dos melhores ad-
vogados de Manhattan, testa-o e o aceita como um de seus associados. Devi-
do à política da firma de aceitar, apenas, ex-alunos da Escola de Direito de 
Harvard, ambos mentem que Mike é um graduado que frequentou Harvard. 
Comentário: a série, mesmo apresentando o sucesso como resultado de aspec-
tos ilegais e imorais, ela representa vários aspectos organizacionais quanto a re-
cursos humanos, à gestão, à liderança, à gestão de conflitos, entre outros, que são 
muito interessantes para observarmos e refletirmos sobre tais práticas no dia a 
dia empresarial.
filme
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/89065
GERENCIANDO O
DESEMPENHO
PLANO DE ESTUDO 
A seguir, apresentam-se as aulas que você estudará nesta unidade: Atuação gerencial sobre os resul-
tados do processo • Entrevista de avaliação de desempenho • A importância da comunicação e do 
feedback na avaliação de desempenho • Da avaliação à gestão do desempenho • Ação disciplinar.
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM 
Abordar a atuação gerencial sobre o resultado do processo • Apresentar as etapas da entrevista de ava-
liação de desempenho • Falar sobre comunicação e feedback na avaliação de desempenho • Entender 
o que muda da avaliação para a gestão do desempenho • Esclarecer como e quando deve acontecer 
a ação disciplinar.
PROFESSORES 
Me. Angela Ferreira de Lima Pizzaia
Me. Luciano Santana Pereira
Me. Renata Emy Koyama
INTRODUÇÃO
Olá caro(a) aluno(a), chegamos a nossa quinta e última unidade de estudo, 
que contempla a Gestão de Desempenho. Agora que você já tomou conhe-
cimento do que é e como funciona o processo de Gestão de Desempenho, 
vamos iniciar a última etapa dessa jornada: abordaremos alguns assuntos 
referentes à atuação gerencial sobre os resultados da avaliação. 
Todo o desenvolvimento do processo de gestão do desempenho objetiva 
gerar informações para auxiliar a atuação gerencial frente aos resultados 
apresentados. Nesta unidade, veremos como essa ferramenta pode ser uti-
lizada para administrar o desempenho em suas várias dimensões, conside-
rando, ainda, o feedback como ferramenta essencial para a consolidação 
dos resultados.
Nesta quinta unidade, abordaremos a importância da atuação gerencial 
sobre os resultados da avaliação e apresentamos as ideias que se referem à 
entrevista de avaliação, contendo uma série de cuidados a serem tomados 
para que esse momento possa gerar uma experiência positiva no avalia-
do. Em seguida, falaremos sobre a importância da comunicação assertiva, 
feedback, coaching e aconselhamento; desse modo, finalizaremos com al-
gumas reflexões que nos permitem compreender como migrar da avalia-
ção para a gestão do desempenho e, ainda, falaremos sobre o uso da ação 
disciplinar como última alternativa. Aproveite o conteúdo, bons estudos!
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1 
ATUAÇÃO GERENCIAL 
SOBRE OS 
Resultados do Processo
O processo de avaliação e, posteriormente, gestão do desempenho constitui uma 
ferramenta gerencial para administrar o desempenho em todas as suas dimen-
sões, desde a negociação dos resultados esperados, a análise da capacitação pro-
fissional, as reuniões para revisão do desempenho até o planejamento das ações 
para correção dos desvios de desempenho. O gerente é o responsável total pelo 
desempenho, portanto, a atuação gerencial sobre a dinâmica do processo, em suas 
várias dimensões, é que irá assegurar o alcance dos objetivos.
Com base nesse entendimento, devemos destacar que as ações gerenciais so-
bre o desempenho não podem ter dia e hora preestabelecidos. Devem acontecer 
no dia a dia de trabalho, como decorrência do acompanhamento do desempenho. 
O gerente assume a responsabilidade pela condução do processo e do desempe-
nho apresentados em forma de resultados, atribuição, antes, delegada à área de 
Recursos Humanos, que, nessa mudança na filosofia de trabalho, assume papel 
de prestadora de serviços a seus clientes internos, auxiliando e assessorando os 
gerentes e as equipes na busca por soluções e melhores desempenhos. 
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No processo de gestão do desempenho, o resultado do gerente é diretamente proporcio-
nal ao resultado dos membros da equipe. 
(Benedito Rodrigues Pontes)
pensando juntos
Essa forte alteração na forma de atuação coloca o gerente à frente de sua 
equipe, passando a exercer, integralmente, seu papel de gestor de pessoas. Por 
outro lado, a atuação do Gestor de Pessoas se torna estratégica quanto às suas 
responsabilidades de integrar as expectativas e a visão estratégica às atividades 
da organização, por meio da capacitação, treinamentos, formulação de políticas, 
normas, procedimentos e assessoria aos gerentes na condução do processo de 
gestão do desempenho (LUCENA, 2004).
Perceba o quanto é importante a atividade gerencial frente aos resultados da 
equipe, dessa forma, podemos afirmar que o gestor exerce influência direta sobre 
os resultados alcançados. Essa influência decorre das iniciativas gerenciais em 
acompanhar a equipe durante o processo de construção dos resultados, dispo-
nibilizando orientações, auxílio, reconhecimento e correções quando necessário, 
porém mais duas configurações, ainda, podem se desenvolver: a atuação ineficaz 
do gestor, que, por meio de orientações e correções não planejadas, acaba por 
influenciar, negativamente, na atuação das pessoas e, consequentemente, no de-
sempenho e, por fim, a ausência de intervenção. Isso ocorre quando o gestor não 
reconhece ou abre mão de sua responsabilidade frente à equipe e aos resultados 
a serem apresentados, deixando de monitorar e acompanhar o desempenho da 
equipe, o que pode, assim, comprometer o resultado geral da equipe e da empresa.
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2 
ENTREVISTA DE
AVALIAÇÃO
de Desempenho
A entrevista de avaliação pode ser considerada a parte mais importante de todo o 
processo de avaliação do desempenho. Ela tem por objetivo dar feedback às pes-
soas sobre como elas se saíram em suas atividades e planejar o desenvolvimento 
futuro. Para evitar a sobrecarga e o excesso de envolvimento do entrevistador 
no processo, recomenda-se que as entrevistas sejam divididas em duas sessões 
ou etapas. Uma para a revisão do desempenho e a outra para os planos de cres-
cimento e desenvolvimento do avaliado. Esse procedimento alivia a pressão de 
tempo, e o entrevistador pode oferecer atenção adequada a cada uma das etapas 
da entrevista de avaliação (CHIAVENATO, 2004).
O processo de devolutiva dos resultados, aqui, denominado entrevista de 
avaliação, deve ser entendido como um momento único entre o avaliador e o ava-
liado, pois possibilita maior aproximação, compartilhamento de conhecimentos e 
criação de relacionamentos mais transparentes. Contudo esse propósito, somente, 
será alcançado mediante a uma atuação assertiva por parte do avaliador no mo-
mento da entrevista, iniciando com o acompanhamento do desempenho ao longo 
do período, a revisão dos resultados e, principalmente, o seu planejamento bem 
como a capacidade de comunicação e argumentação junto ao avaliado. 
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Dessa forma, os gestores devem ser capazes de adequar o tipo de entrevista 
de acordo com o objetivo, o assunto, a personalidade do avaliado e o tempo dis-
ponível, em que, geralmente, a entrevista requer uma abordagem flexível.
Levando em consideração a importância que a entrevista de avaliação assume 
frente ao processo de gestão de desempenho, recorro à fala de Bohlander (2003) 
para elucidar um pouco mais sobre esse momento tão relevante, que é a entrevista 
de avaliação. De acordo com o referido autor, existem três tipos de entrevistas, 
sendo: Falar e Convencer; Falar e Ouvir; e Solução de Problemas. Vamos entender 
um pouco mais sobre cada um:
 ■ Falar e Convencer: as habilidades exigidas nesse tipo de entrevista in-
cluem a capacidade de persuadir um colaborador a mudar no sentido 
da maneira prescrita. Isso pode exigir novos comportamentos por parte 
do avaliado, e o uso hábil de incentivos pode ajudar para a motivação no 
processo de mudança (BOHLANDER, 2003).
 ■ Falar e Ouvir: nesse tipo de entrevista, as habilidades exigidas incluem a 
capacidade de comunicar, na primeira parte da entrevista, os pontos fortes 
e fracos do desempenho. Na segunda parte, exploram-se, amplamente, os 
sentimentos do avaliado sobre a situação. Esse método requer do avalia-
dor a capacidade de ouvir opiniões discordantes e lidar com comporta-
mento defensivo. O método Falar e Ouvir pressupõe que a oportunidade 
de liberar sentimento de frustração ajudará o colaborador a reduzi-los ou 
superá-los (BOHLANDER, 2003).
 ■ Solução de Problemas: as habilidadesassociadas a esse tipo de entrevista 
são similares ao processo de “Falar e Ouvir”, pois ouvir, aceitar e reagir aos 
sentimentos são elementos importantes para resolução de problemas. 
Porém o método vai além, busca estimular o crescimento e o desenvolvi-
mento, discutindo, racionalmente, os problemas, as necessidades, os mé-
todos, as inovações e as insatisfações. Ao conduzir uma entrevista dentro 
desses moldes, o avaliador estará incentivando o colaborador a pensar, 
fazendo com que ele desenvolva sua criatividade, segurança, tomada de 
decisão, comprometimento e autovalorização (BOHLANDER, 2003). 
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Conduzindo a Entrevista de Avaliação
Embora não haja regras de como conduzir uma entrevista de avaliação, há algu-
mas orientações que podem levar o colaborador a aceitar melhor o feedback, a 
ficar mais satisfeito com a entrevista e a desejar melhorar no futuro. É importante 
que o gestor avaliador desenvolva sua própria estratégia, levando em conside-
ração seu próprio estilo e personalidade, o perfil e a personalidade do avaliado 
e, também, o contexto e as circunstâncias em que se desenvolverá a entrevista. 
Diante desse desafio, Bohlander (2003) nos traz uma série de orientações que 
visam a facilitar a condução da entrevista de avaliação.
 ■ Peça uma autoavaliação: peça para que o colaborador faça uma avalia-
ção do próprio desempenho antes da entrevista, pois, mesmo que essas 
informações não sejam usadas formalmente, o objetivo é conduzi-lo a 
uma reflexão sobre seus próprios resultados evitando que a pessoa seja 
pega de surpresa.
 ■ Estimule a participação: o objetivo inicial de uma entrevista de avaliação 
é estabelecer o diálogo para o aprimoramento do desempenho. Quanto 
mais ativa for a participação do avaliado, maior será a probabilidade de 
gerar ideias e encontrar soluções criativas para os problemas. Portanto, o 
Avaliador deve, a todo o momento, estimular a participação e buscar o com-
prometimento do avaliado. Em geral, o avaliador deve falar, em média, de 
30 a 35% do tempo e, no restante, ele deve ouvir as respostas e as opiniões.
 ■ Expresse o reconhecimento: o elogio é um processo motivador, prin-
cipalmente, em uma entrevista de avaliação, então, estabeleça o feedback 
positivo e reforce os pontos favoráveis do desempenho. Muitos autores 
recomendam iniciar a entrevista pelos pontos positivos, pois entende-se 
que, dessa forma, o avaliado se colocará em uma posição menos defensiva, 
porém esse método pode despertar no avaliado a preocupação de que as 
críticas ainda virão.
 ■ Minimize críticas: ninguém gosta de ser criticado. Geralmente, as pes-
soas são capazes de absorver um número limitado de críticas antes de 
adotar uma postura defensiva. Partindo da ideia que a entrevista tem, por 
finalidade, o aprimoramento, o avaliador deve dosar o volume de críticas. 
Se houver um número grande de pontos negativos, é aconselhável que o 
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avaliador eleja as questões mais problemáticas e importantes para serem 
trabalhadas primeiro, porém controlando bem as dosagens. Faça, apenas, 
as críticas que forem, realmente, necessárias; tome cuidado, não exagere 
nas críticas e faça do aprimoramento sua meta.
 ■ Mude o comportamento, e não a pessoa: ao lidar com situações proble-
máticas, o avaliador deve considerar que o problema não é a pessoa, mas 
suas ações e seus comportamentos adotados no trabalho. Trabalhe com 
base nos fatos evidenciados por meio do comportamento do avaliado, 
evitando emitir opiniões e recomendações a áreas que são, intrinseca-
mente, pessoais.
 ■ Foco na solução de problemas: ao tratar questões de desempenho é co-
mum entrar no jogo da culpa, iniciando uma discussão que, geralmente, 
só abala o relacionamento. É importante considerar que, diante de uma 
situação-problema, o mais importante é descobrir como solucionar o 
problema e, em segundo plano, se houver necessidade, quem, realmente, é 
o responsável ou o culpado. O foco da entrevista deve estar em encontrar 
as causas dos problemas e estabelecer planos para solucioná-los.
 ■ Dê apoio: uma das melhores técnicas para o avaliador engajar um co-
laborador no processo de solução de problemas consiste em perguntar: 
“o que posso fazer para ajudá-lo?” Frequentemente, os colaboradores 
atribuem os problemas a obstáculos reais ou percebidos (como proce-
dimentos burocráticos ou recursos inadequados). Ao estar disponível e 
dar apoio, o avaliador mostra ao colaborador que ele tentará eliminar os 
bloqueios externos e irá, junto a ele, atingir padrões elevados.
 ■ Estabeleça metas: o objetivo da entrevista é estabelecer planos para o 
aprimoramento do desempenho. É importante estabelecer uma visão de 
futuro, ao invés de resgatar o desempenho passado, ou seja, pé preciso 
enfatizar os pontos fortes que devem ser aproveitados; concentrar-se na 
oportunidade; estabelecer prioridades e datas para o cumprimento; e des-
crever qual é o objetivo e como será atingido.
 ■ Follow-up diário: o feedback é mais útil quando imediato e específico 
a uma situação particular. É importante que o avaliador estabeleça fee-
dback periódico, de preferência, informal. Algumas empresas adotam 
pequenas sessões de feedback diários. 
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Observe quantas alternativas de atuação o gestor dispõe para a elaboração de sua 
estratégia para a entrevista de avaliação. É de suma importância que o gestor seja 
conhecedor de tais alternativas e recursos para que possa desenvolver, autonoma-
mente, sua forma de atuação, porém levando em consideração o aspecto-chave: 
a busca da melhoria contínua.
Etapas a serem Observadas na 
Entrevista de Avaliação
Para que haja chances de sucesso no processo de execução da entrevista de ava-
liação de desempenho, é necessário que o avaliador seja estratégico e cuidadoso 
com o desenvolvimento do processo, para evitar, assim, uma experiência nega-
tiva ou traumática para o avaliado. Diante dessa necessidade, Bohlander (2003) 
nos propõe algumas ideias que denominamos, aqui, etapas para a entrevista de 
avaliação, sendo:
Programação da Entrevista de 
Avaliação de Desempenho
 ■ Marque a data da revisão e avise o colaborador com antecedência de 10 
a 15 dias.
 ■ Peça ao colaborador para que se prepare para a reunião, revisando seu 
desempenho, objetivos no cargo e metas de desenvolvimento.
 ■ Deixe claro que se trata de um processo de avaliação.
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Preparando-se para a Entrevista de 
Avaliação de Desempenho
 ■ Revise a documentação coletada durante o período de avaliação.
 ■ Prepare-se para dar exemplos do desempenho acima ou abaixo da média.
 ■ Quando o desempenho fica aquém, discuta e planeje como reforçá-lo.
 ■ Depois que a avaliação for preenchida, deixe-a, de lado, por alguns dias 
e revise-a.
 ■ Siga e cumpra todas as etapas exigidas pelo sistema de avaliação de sua 
empresa.
Conduzindo a Entrevista de 
Avaliação de Desempenho
 ■ Selecione um local que seja confortável para uma conversa franca e sincera.
 ■ Discuta cada período da avaliação, um por vez, considerando pontos for-
tes e fracos.
 ■ Seja específico e descritivo, evitando generalizações e julgamentos, bem 
como relate fatos reais ao invés de avaliá-los.
 ■ Discuta a diferença entre você e o funcionário e resolva-a. Confira se o 
avaliado está de acordo com o resultado.
 ■ Discuta e elabore planos com o avaliado para que sejam tomadas ações 
corretivas.
 ■ Mantenha uma conduta profissional e de apoio em relação à discussão 
de avaliação.
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A IMPORTÂNCIA DA 
COMUNICAÇÃO 
e do Feedback na Avaliação 
de Desempenho
Para que uma entrevista ocorra, é necessária a troca de feedback. Partindo desse 
princípio, é importante considerar que o feedback se desenvolve com base no pro-
cesso da comunicação humana. Diante disso, precisamos considerar alguns aspec-
tos sobre a comunicação. Segundo Pontes (2008), comumente, pensa-se na forma 
como serão proferidas as palavras, sempre objetiva-se utilizar aforma mais clara 
possível considerando se o tom deverá ser mais baixo ou mais alto, se a fala deverá 
ser lenta ou rápida e, até mesmo, se deverá apresentar aspecto cômico ou sóbrio. 
A boa comunicação é uma série de verificações que fazemos, primeiro, em 
nós mesmos e, em seguida, na outra pessoa. Ouvir é o grande segredo da alta 
qualidade na comunicação. Segundo o referido autor, para que uma comunicação 
seja considerada boa, faz-se necessária a presença de quatro elementos, sendo: 
falar, ouvir, ouvir-nos falar e ouvir-nos ouvir. Ao pensar o processo da avaliação 
de desempenho, é essencial garantir uma comunicação de qualidade, pois, além 
de atender ao aspecto psicológico, é condição comum a todos o desejo de ter 
conhecimento acerca de seu próprio desempenho. 
O feedback é a ferramenta que orienta o desempenho das pessoas nessa di-
reção, pois, se for emitido de forma clara e franca, permite o estabelecimento de 
um bom relacionamento, ajudando a criar um clima positivo para o trabalho.
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O Processo de Comunicação
É importante percebermos que todo comportamento é comunicação! Toda 
interação, qualquer que seja, supõe, por definição, um modo de comunicação. O 
problema básico, em uma comunicação, é que a informação captada por uma 
pessoa pode não ser aquela que o emissor quis transmitir. Quem fala e quem ouve 
são duas pessoas distintas, vivendo em mundos diferentes, por isso, um grande 
número de coisas podem acontecer e causar distorções nas mensagens entre elas. 
O aparelho sensorial humano não transmite uma duplicata exata da realidade 
do mundo externo para a mente do observador. Nossas necessidades e experiên-
cias tendem a colorir o que vemos e ouvimos. As mensagens que não desejamos 
aceitar são reprimidas; outras, ampliadas e outras, ainda, tiradas do nada ou dis-
torcidas da realidade. Na sequência, Pontes (2008) nos traz algumas ideias que 
procuram responder porque as comunicações se destroem. Acompanhe a seguir:
Por que as comunicações se destroem
• Um dos motivos é que ouvimos só o que queremos ouvir.
• A maioria das pessoas resiste à mudança. Ignora qualquer coisa 
que vá contra às suas crenças.
• O receptor não só avalia o que ouve em termos das bases de expe-
riências pessoais, mas, também, leva em conta o emissor.
• Grande dificuldade de separar o que ouvimos do que sentimos 
em relação ao emissor.
As percepções diferentes, também, intervêm na distorção da comunicação, em 
que as pessoas interpretam o mesmo estímulo de modos diferentes, dependendo 
de sua experiência prévia. Como exemplo, tomemos o caso de um supervisor que 
está observando um grupo de funcionários rindo:
 ■ Para o administrador que acredita que o trabalho deve ser duro para ser 
produtivo, o riso lhe comunica que o tempo está sendo desperdiçado.
 ■ Para o administrador que acredita que funcionários contentes trabalham 
mais arduamente, o riso lhe comunica que ele está funcionando bem 
como administrador.
 ■ Para o administrador que tem uma personalidade insegura, o riso lhe 
comunica que as pessoas estão rindo dele.
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As palavras podem significar diferentes coisas às diferentes pessoas, pois a lingua-
gem é um método de usar símbolos para representar fatos e sentimentos, ou seja, 
não podemos transmitir “significados”, e, sim, “palavras”. E as mesmas palavras 
podem sugerir coisas bem diferentes a diferentes pessoas. Os significados estão 
nas pessoas, e não nas palavras (PONTES, 2008).
Grupos ocupacionais e grupos sociais tendem a desenvolver sua própria lin-
guagem especial, chamada “gíria”. Algumas vezes, os membros do grupo esquecem 
disso quando estão falando com um estranho, que não entende estes significados 
internos. A comunicação não verbal, como, por exemplo, o olhar para os olhos, 
a forma da boca, os músculos da face e, até mesmo, a postura do corpo, pode 
dizer mais sobre o que a outra pessoa, realmente, pensa do que as palavras que 
ela está usando. O inverso é que nós mesmos, também, comunicamos coisas sem 
intenção. 
As emoções, também, produzem efeitos sobre a comunicação, pois, quando 
nos sentimos inseguros, aborrecidos ou receosos, o que ouvimos e vemos parece 
ser mais ameaçador do que quando nos sentimos seguros e em paz com o mundo. 
A tristeza e o desespero dão cor a tudo o que fazemos e vemos. Do mesmo modo, 
quando alegres, podemos “não ouvir” problemas ou críticas (PONTES, 2008).
Vivemos em um mundo de palavras e cercados de sons o tempo todo, e as 
pessoas aprendem a “desligar” muitas coisas. O que o administrador diz pode ser 
ignorado, nunca ouvido, porque soa como o que ele sempre diz: “trabalhe com 
eficiência, economize material”. Assim, antes que as pessoas possam ouvir uma 
mensagem, devem aprender a discriminar entre os ruídos de fundo (o que sempre 
se diz) e o que constitui uma nova informação significativa (PONTES, 2008).
Pode-se melhorar a comunicação por meio de técnicas, mas nenhuma delas 
cura tudo, pois a perfeita compreensão entre as pessoas é impossível. O feedback, 
talvez, seja o mais importante método de melhorar as comunicações. Esse termo, 
adotado da engenharia, refere-se à habilidade de certas máquinas complexas ve-
rificarem seu próprio desempenho e corrigi-lo. Em nossas comunicações, mesmo 
em conversas casuais, estamos alerta para saber se somos compreendidos. Limitar 
o receptor à resposta “sim” ou “não” é menos eficiente do que permitir que amplie 
os seus comentários.
A maioria das comunicações é uma combinação de fatos e sentimentos. So-
mente, quando o emissor é capaz de experimentar um feedback do receptor, pode 
ele realmente saber o que está ouvindo e o que não está. É difícil entender-se 
com um ouvinte quando você está tentando comunicar algo que contradiz suas 
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expectativas. Portanto, é preciso ser sensível ao que se diz e ao impacto provoca-
do nos sentimentos do receptor, adequando-se ao seu vocabulário, interesses e 
valores (PONTES, 2008).
O Contexto e a Aplicação do Feedback
Feedback é um termo oriundo da cibernética e, atualmente, é bastante difundido 
em Psicologia, Sociologia, Pedagogia, Medicina, Administração e outras áreas 
do conhecimento. É usual a utilização do termo em inglês, sua forma original. 
Feedback significa retroação, retroalimentação ou retro informação (MISSEL, 
2016). Usa-se, principalmente, nos sistemas eletrônicos e, também, nas viagens 
espaciais para anotar o mecanismo que regula as naves no voo espacial. A estação 
terrestre observa e obtém informações da nave, que, por sua vez, envia informa-
ções para a Terra, para prosseguir sua viagem ou para corrigir desvios da rota 
marcada (MISSEL, 2016).
Nós, igualmente, desviamo-nos, às vezes, nas relações interpessoais, no nosso 
modo de proceder e de interagir, ocasionando falhas e queda em nosso desempe-
nho. Por isso, é de toda convivência usar nosso próprio mecanismo de feedback 
para pôr-nos, novamente, em órbita. Aplicando nas relações interpessoais, torna-
-se uma forma de ajuda a outra pessoa ou ao grupo, considerando a possibilidade 
de mudança na conduta. Pontes (2008, p. 187) define o feedback como:
 “ Feedback é a comunicação para fornecer informações sobre como é percebida a atuação de quem está ouvindo e se a forma dessa atuação pode estar afetando o trabalho de outras pessoas. É um pro-
cesso de ajuda para a mudança de comportamentos inadequados, 
manutenção de comportamentos desejáveis e orientação para novos 
comportamentos, contudo o feedback deve fornecer a informação 
sobre o desempenho de forma clara e objetiva.
Diante da fala do autor, podemos perceber que feedback é a informação que se 
dá a uma pessoa sobre como o seu comportamento está sendo percebido e como 
isto afeta a postura dos demais. É válido, também, para expressar como a atuação 
do grupo está afetando uma ou mais pessoas. Em suma, o feedback é um processo 
de ajuda mútua para a mudança de comportamento. É um mecanismo auxiliar 
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para quem desejaperceber quanta afinidade existe entre suas intenções e sua 
conduta e, assim, melhorar o seu desempenho (PONTES, 2008).
O Feedback utilizado em uma avaliação tanto formal como informal busca ana-
lisar o desempenho passado com vistas ao desempenho futuro, objetivando o maior 
aproveitamento do potencial do profissional. Assim, o feedback não é um “ajuste de 
contas”, mas uma análise construtiva do desempenho e do potencial do colaborador. 
Por isso, é importante desenvolver tanto a habilidade de receber como a de emitir 
feedback. Mas, apenas, o reconhecimento dessa importância não basta, é preciso muito 
exercício, pois não é fácil dar e, muito menos, receber feedback (PONTES, 2008).
Dificuldade para Receber Feedback
Precisamos concordar que é difícil aceitar nossas limitações e carências e, ainda 
mais, admiti-las para outras pessoas publicamente. No processo de feedback, a 
questão da confiança no outro é o ponto crítico, e isto aumenta a dificuldade 
em aceitá-lo, principalmente, em situações de trabalho que possam afetar nosso 
status ou imagem. Podemos, também, recear o que a outra pessoa pensa a nosso 
respeito, por sentir que nossa privacidade esteja sendo violada ou por imaginar 
que o apoio que esperamos nos esteja sendo negado. 
Às vezes, ao recebermos informações que indicam estarmos contribuindo para 
manter um problema, reagimos defensivamente, negando a validade do feedback, 
agredimos o comunicador, apontando-lhe, também, seus erros etc. Isso porque, a 
resolução de um problema pode significar descobrir e reconhecer alguma faceta 
de nossa personalidade que temos negado ou, até mesmo, evitado pensar. Diante 
disso, devemos trocar os dois dês, defender e debater, pelos dois pês, prestar aten-
ção e procurar entender o que está sendo comunicado (KRAUSZ, 1999).
Dificuldade para Emitir Feedback
Há alguns pontos de atenção ao se dar um feedback. O objetivo ao se dar um 
feedback não é demonstrar nossa inteligência e habilidade, mas, sim, pensar na 
utilidade da informação para o receptor. Também, é preciso atenção no que tange 
a se reagir, somente, a um aspecto do que vemos no comportamento do outro, 
considerando nossas próprias limitações e, com isso, demonstrarmos parcialidade 
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e ação, exclusivamente, avaliativas. Assim, o processo de feedback serve mais como 
desabafo, (alívio de tensão), como agressão ao receptor, velada ou manifestada.
Outra questão que se evidencia é que, muitas vezes, amedrontamo-nos frente 
às reações dos outros, à sua mágoa, à sua impressão sobre nós, à sua raiva etc., isto 
é, amedrontamo-nos com a possibilidade de o feedback não ser, corretamente, 
interpretado, e isso ocorre porque, em nossa cultura, o feedback, ainda, é perce-
bido como uma crítica negativa e tem implicações emocionais (KRAUSZ, 1999).
Superando as Dificuldades de Emitir e Receber 
Feedback 
Para superar as dificuldades em emitir e receber feedback, primeiramente, neces-
sitamos entender, essencialmente, a sua finalidade, que é fornecer informações 
sobre o comportamento e o desempenho, com base em dados objetivos, de tal 
forma que a pessoa avaliada possa manter uma atitude positiva em relação a si 
própria e a seu trabalho ou, ainda, estimular aquele que recebe a avaliação a com-
prometer-se com o planejamento pessoal, a fim de buscar padrões estabelecidos 
de comportamento e desempenho. Krausz (1999) menciona que, para superar 
tais dificuldades, é necessário:
 ■ Estabelecer uma relação de confiança recíproca para diminuir as barreiras 
entre comunicador e receptor.
 ■ Demonstre respeito, lembre-se de tratá-los da maneira como você gos-
taria de ser tratado.
 ■ Reconhecer que o feedback é um processo de exame conjunto.
 ■ Aprender a ouvir, a receber feedback sem reações emocionais intensas.
 ■ Aprender a dar feedback de forma habilidosa, sem conotações emocio-
nais intensas.
Princípios para o Feedback Eficaz
O feedback eficaz é aquele que consegue promover as alterações ou as mudanças 
objetivadas de forma a evidenciar as qualidades do avaliado, estimulando-o para 
a mudança e o aprimoramento do desempenho. Diante desse desafio, Krausz 
(1999) nos oferece algumas orientações sobre como tornar o feedback mais eficaz, 
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nesse sentido, a autora destaca que ele necessita apresentar algumas características 
específicas que o tornará mais poderoso, sendo:
 ■ Aplicável: ser dirigido para comportamentos que o receptor 
possa modificar. Quando indicamos alguma limitação sobre 
a qual a pessoa não possui controle algum, só conseguimos 
aumentar a frustração.
 ■ Neutro: ser descritível ao invés de avaliativo. Quando se evita 
o julgamento e faz-se, apenas, o relato de um evento ou fato, re-
duz-se a necessidade do outro reagir de forma defensiva. Nesse 
caso, o objetivo é provocar na pessoa uma autoavaliação por 
meio da análise dos fatos, e não por meio das opiniões.
 ■ Específico: é o oposto da generalização. Quando o feedba-
ck é generalizado, a mensagem fica vaga, perde sua força e 
significado, e o receptor não dispõe de dados suficientes para 
compreendê-lo e utilizá-lo.
 ■ Solicitado: o feedback será mais útil quando não imposto, isto 
é, quando a própria pessoa formulou a pergunta que permite 
ao emissor oferecer uma observação.
 ■ Oportuno: geralmente, é mais efetivo se for oferecido imedia-
tamente depois de ocorrer à conduta. Saber quando oferecer 
feedback é tão importante quanto saber como fazê-lo.
 ■ Direto: ser oferecido, pessoal e diretamente, ao interessado, 
e não a colegas, superiores, subordinados ou outras pessoas.
 ■ Comprovado: solicitar que o receptor repita a mensagem para 
a comprovação da sua compreensão, conforme a expectativa 
do emissor.
Tipos de Feedback, Coaching e Aconselhamento
Apenas para reforçar nosso entendimento, o feedback é um mecanismo auxiliar 
para quem deseja perceber quanta afinidade existe entre suas intenções e sua con-
duta e, assim, melhorar o seu desempenho. Dessa forma, existem diferentes manei-
ras de emitir e percebê-lo. É importante que o gestor esteja, devidamente, preparado 
para lidar com as diferentes configurações que o feedback pode assumir. 
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De acordo com Minor (2005), existem, basicamente, quatro formas de ofe-
recer o feedback e o uso adequado dessas formas quase sempre determinará a 
diferença entre o sucesso ou o fracasso no processo de feedback. O quadro a 
seguir procura apresentar as ideias da referida autora de forma resumida.
TIPO DEFINIÇÃO FINALIDADE EFEITO
Feedback
Silêncio
Nenhuma resposta 
dada.
Exemplo: Silêncio.
Manter o Status 
quo
- Diminui a confiança (em 
longo prazo).
- Reduz desempenho (em 
longo prazo).
- Gera surpresas durante as 
avaliações de desempenho.
- Pode gerar paranoia.
Feedback
Crítica
(Negativa)
Identifica comporta-
mentos ou resultados 
indesejáveis, que não 
correspondem ao 
padrão.
Exemplo: “Você não se 
saiu bem na coorde-
nação daquela reunião 
hoje de manhã”.
Cessar com-
portamento/
resultados 
indesejáveis
- Gera desculpas e censura 
as dos outros.
 - Tende a eliminar outros 
comportamentos correlatos.
 - Diminui a confiança.
- Leva à fuga e à esquiva.
- Abala o relacionamento.
Feedback
Conselho
Identifica comporta-
mentos ou resultados 
considerados alta-
mente importantes e 
especifica, frequen-
temente, a maneira 
como incorporá-los no 
futuro.
Exemplo: “Lembre-se 
de falar com Susan e 
incluir suas ideias no 
relatório final”.
Dar forma ou 
mudar compor-
tamento/resul-
tados, a fim de 
elevar o nível de 
desempenho.
- Melhora a confiança
- Pode melhorar o relaciona-
mento.
- Eleva o nível de desempe-
nho.
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Feedback
Reforço 
Positivo
Identifica comporta-
mentos ou resultados 
desejados, que corres-
pondam aos padrões 
ou os excedam.
 Exemplo: “A diagra-
mação deste relatório 
facilitará o meu traba-
lho. Agradeço-lhe pela 
atenção de estruturá-
-lo dessa maneira”.
Aumenta o 
desempenho e 
os resultados 
desejados.
- Aumenta a confiança.- Eleva o nível de desempe-
nho.
- Aumenta a motivação.
Quadro 1 - Tipos de Feedback
Fonte: adaptado de Minor (2005).
Uma vez compreendidas a importância do feedback na avaliação e, principal-
mente, a forma que os diferentes tipos de feedback podem ser utilizados para 
auxiliar nesse processo, cabe incrementar e sofisticar um pouco mais o nosso 
entendimento por meio dos conceitos e métodos utilizados para o Coaching e o 
Aconselhamento. Ambos os métodos são utilizados no momento do feedback, 
porém cada um apresenta uma finalidade distinta, que, quando aplicada adequa-
damente, contribui para potencializar o resultado da sessão de feedback. Para 
entendermos melhor cada um dos conceitos bem como seu modo de aplicação, 
recorro a Minor (2005), que propõe a seguinte definição.
Coaching: processo diretivo desenvolvido pelo gestor, a fim de treinar 
e orientar um colaborador de acordo com as realidades do ambiente de 
trabalho e ajudá-lo a eliminar os obstáculos para um desempenho profis-
sional ótimo.
Aconselhamento: processo de apoio desenvolvido pelo gestor, a fim 
de ajudar um colaborador a definir e a trabalhar problemas pessoais que 
afetam o desempenho profissional.
Na sequência, apresentaremos o Quadro 2, desenvolvido a partir da proposta 
básica de Minor (2005), que procura resumir as principais causas que motivam 
o uso do Coaching e, também, as principais motivações que motivam o uso do 
aconselhamento. 
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INDÍCIO DE QUEDA NO DESEMPENHO QUE NECESSITE DE COACHING
Queda de produtividade Desorganização
Má qualidade trabalho Falta de assunção de responsabilidade
Perda de prazos Foge de trabalhos
Falta de prioridades e foco Delegação ascendente
Evita tarefas difíceis Absenteísmo
INDÍCIO DE MÁ CONDUTA QUE NECESSITE DE ACONSELHAMENTO
Pouca ou nenhuma iniciativa Culpa os outros pelos erros
Omissão Postura de defesa
Falta de interesse Evita contato com colegas
Aumento de reclamações Falta entusiasmo no dia a dia
Falta de cooperação Irritabilidade e depressão
Quadro - Coaching 
Fonte: adaptado de Minor (2005).
Desenvolvendo o Processo de Feedback
Como já mencionado, o feedback é uma ferramenta administrativa que possibi-
lita a troca e a retroalimentação de informações a respeito de uma determinada 
pessoa. Cabe reforçar a necessidade de alto preparo, por parte dos avaliadores, 
para o estabelecimento do feedback, evitando, assim, a geração de experiências 
negativas ou traumáticas naquele que recebe. 
Ainda, vale a pena mencionar que o processo de feedback deve ser entendido 
como um momento muito importante entre o gestor e seu colaborador e que ele 
deve sempre priorizar a melhoria contínua. Dessa forma, quanto mais o emissor 
do feedback estiver preparado e conhecer os processos e as etapas desse feedback, 
maior será seu poder sobre a situação e, naturalmente, a tendência em alcançar 
melhor o resultado.
Como já estudamos, porém, é comum gerentes apresentarem dificuldades 
em lidar com pessoas e, ainda, terem sérias limitações em relação à prática do 
feedback. Partindo dessa realidade e de uma necessidade em instruir melhor os 
gestores sobre como é possível conduzir o feedback de maneira assertiva e pro-
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cessual, foi elaborado o Quadro 3, que resume as etapas e as instruções do que 
fazer em cada momento do processo do feedback.
1 - ABRE
2 - ESCLARECE
3 - ENVOLVE
4 - CONCORDA
4 - FECHA
ABRE falando do motivo da reunião, 
reforçando os aspectos positivos da pessoa 
e do momento. Faz a proposta do contrato 
psicológico: 1º espontaneidade, 2º 
disponibilidade e 3º sigilo.
ESCLARECE a situação, fala da sua 
percepção sobre o ponto abordado, sempre 
demonstrar casos práticos utilizando 
exemplos sobre o assunto. Estimular o 
treinando a relatar seu ponto de vista sobre 
o assunto abordado (O que você tem a dizer 
sobre esse assunto?)
ENVOLVE a pessoa nos passos para a 
solução do problema, estimular o treinando 
a relatar sua proposta de mudança. (O que 
você está disposto a fazer para mudar essa 
situação?)
FECHA resumindo os pontos abordados, 
rea�rma as expectativas, expressa sua 
con�ança, mantendo uma postura de 
respeito, valoriza os aspectos positivos da 
pessoa, sinaliza os ganhos positivos da 
mudança, agradece e despede-se.
Ganha CONCORDÂNCIA sobre os próximos 
passos e responsabilidades. Estabelece 
objetivos e datas para uma nova avaliação.
Quadro 3 - Etapas do processo de feedback 
Fonte: Pereira (2012, p. 194).
O quadro anterior é o resultado de uma série de experiências com relação ao tema, 
em que procurei, de forma clara e objetiva, sistematizar uma sequência de eventos 
que pudesse proporcionar ao gestor avaliador maior segurança sobre o assunto. 
Baseado nessa proposta, o gestor pode estabelecer um planejamento prévio sobre 
os assuntos a serem abordados e especificar em que momento cada um deve ser tra-
tado, podendo, ainda, identificar a necessidade de reforçar alguma informação em 
um dado momento ou, ainda, acelerar o processo de explicações e tratar, com maior 
foco, os resultados a serem alcançados, buscando o reconhecimento da outra parte 
sobre aquilo que está sendo tratado. Enfim, o quadro tem a finalidade de propor 
uma ideia geral sobre como conduzir, adequadamente, uma reunião de feedback.
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Procedimentos para o Feedback
Para reforçar a ideia sobre os cuidados a serem tomados na prática do feedback, 
Pontes (2008) nos propõe os procedimentos para o feedback, os quais consistem 
em uma série de observações e cuidados a serem tomados antes, durante e depois 
da reunião de feedback.
 ■ Analisar a situação: qual é o problema? Tenha bem claro o que, no 
comportamento e nos desempenhos atuais, precisa ser mudado e o porquê. 
Disponha de exemplos à mão.
 ■ Ajustar-se à receptividade: é muito importante ter em mente que as pes-
soas diferem em sua capacidade de absorver as críticas, e que a capacidade 
de uma determinada pessoa, também, pode variar a cada dia.
 ■ Criar o ambiente propício: é importante estabelecer um clima de verdade, 
o respeito mútuo e a possibilidade de criticar e ser criticado prevaleçam.
 ■ Comunicar-se assertivamente: faça uso de sua competência em comu-
nicar. Lembre-se de que: o que você diz representa 7% da comunicação; a 
maneira como você diz representa 38%; e sua linguagem corporal representa 
55% da comunicação. 
 ■ Descrever o comportamento que deseja mudar: é essencial que a pessoa, 
primeiro, compreenda qual é o ponto; depois, que aceite a existência do 
problema. E, finalmente, que ela aceite a necessidade de mudar.
 ■ Descrever o comportamento desejado: é muito importante deixar claro 
o comportamento ou o desempenho que se deseja que a pessoa apresente 
no futuro.
 ■ Concentrar-se naquilo que se acha bom: tenha certeza de que você está 
levando em conta o que está funcionando, o que está de acordo, tanto quanto 
o que não está de acordo, isto é, as áreas que precisam de melhorias.
 ■ Chegar a um acordo: você não pode forçar uma pessoa a mudar seu com-
portamento ou desempenho; pode ajudá-la e encorajá-la, mas, apenas, a 
pessoa pode, efetivamente, executar a mudança. Assim, é essencial que a 
pessoa concorde.
A Gestão do Desempenho deve integrar um conjunto de ações para alinhar, por um lado, 
as expectativas das pessoas em relação à empresa e, por outro, o atendimento das neces-
sidades da empresa por meio do desempenho das pessoas.
Fonte: adaptado de Lucena (2004).
explorando Ideias
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DA AVALIAÇÃO
À GESTÃO
do Desempenho
A mudança de um modelo de avaliação de desempenho para uma proposta de 
gestão do desempenho não pode ser confundida com uma mera aplicação de tal 
avaliação. A gestão do desempenho deve integrar um conjunto de ações para ali-
nhar, por um lado, as expectativas das pessoas em elação à empresa e, por outro, o 
atendimento das necessidades da empresa por meio do desempenho das pessoas. 
Gerenciar a avaliação de desempenho desse ponto de vista significa valori-zar o potencial humano, que está disponível para atuar na empresa, levando em 
consideração suas competências, habilidades, condições de realização e as suas 
motivações. Assim, a gestão do desempenho tem, como resultado, o alinhamento 
das expectativas das pessoas às necessidades da empresa, reconhecendo que essa 
pode ganhar vantagem competitiva quando considera as diferenças individuais, 
os talentos e as potencialidades de cada um, além de valorizar o comprometi-
mento das pessoas com o negócio da empresa.
O resultado da gestão de desempenho é um dos maiores desafios da gestão de 
pessoas, pois implica um processo que alinha as políticas e as práticas de recursos 
humanos, podendo, ainda, contribuir para o direcionamento estratégico da em-
presa. Entretanto esse desafio só poderá ser superado se a pessoa perceber que a 
sua relação com a empresa agrega valor para si mesma e sentir sua importância 
como parte dela (HANASHIRO et al., 2008). 
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Aprimorando o desempenho
Em primeiro momento, os gestores ou os avaliadores precisam ser conscientiza-
dos sobre os objetivos do processo e, principalmente, receber informações sobre 
como utilizar a ferramenta para potencializar o desempenho e, consequente-
mente, os resultados da empresa. Cabe demonstrar aos gestores o quanto eles 
são responsáveis pelo mau ou bom desempenho dos membros de sua equipe. 
Em segundo momento, cabe à empresa investir no processo de preparação 
daqueles que serão avaliados, para que compreendam o que irá acontecer e como 
irá acontecer bem como os objetivos e os resultados esperados. Cabe, ainda, dei-
xar claro aos colaboradores quais possíveis benefícios poderão ser aproveitados 
por aqueles que conseguirem atender aos requisitos avaliados.
Dessa forma, a empresa precisa, principalmente, usar de toda transparência 
possível para conquistar a credibilidade junto aos envolvidos, evitando que per-
cebam o processo como um instrumento de identificação de falhas ou punição, 
pois o processo deve ser percebido como uma possibilidade de melhoria, desen-
volvimento e crescimento, não só para a empresa, mas, principalmente, para os 
colaboradores participantes (avaliados e avaliadores).
Para auxiliar nesse processo de melhoria do desempenho, Bohlander (2003) 
nos propõe duas formas básicas para promovermos tal melhoria, sendo: identi-
ficar as fontes do desempenho deficiente e gerenciar o desempenho deficiente.
Identificar as Fontes do Desempenho Deficiente: Considerando que o de-
sempenho é composto e sofre influências de três fatores (Capacidade, Motivação 
e Ambiente), recomenda-se que o diagnóstico do desempenho deficiente focalize 
esses três elementos interativos. O avaliador deve buscar a causa ou o porquê do 
mau desempenho, subdividindo-o e analisando, separadamente, cada um dos 
aspectos (BOHLANDER, 2003).
Gerenciar o Desempenho Deficiente: Uma vez conhecidas as origens dos 
problemas de desempenho, o gestor, junto ao avaliado, pode planejar um curso 
de ações. Todas as ações devem ser objetivas, conscientes e com senso de ética 
e justiça. As ações podem contemplar: treinamento em área específica (técnica, 
humana e conceitual); transferência de setor, cargo ou unidade; implementa-
ção de ações administrativas e disciplinares; e desligamento do colaborador 
(BOHLANDER, 2003).
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AÇÃO
DISCIPLINAR
A ação disciplinar surge como alternativa para os casos em que o gestor já esgotou 
todas as “fichas”, ou seja, deu o melhor de si para ajudar um colaborador a melho-
rar o seu desempenho, porém seu esforço não resolveu. Diante dessa realidade, é 
necessário dar início a uma ação disciplinar que Minor (2005, p. 48) define como: 
 “ Sistema formal de gerenciamento projetado de modo a fazer com que o empregado assuma a responsabilidade por seu próprio com-portamento e concorde em melhorar o desempenho ou enfrentar 
as alternativas específicas prescritas. 
A referida autora orienta que, antes de tomar qualquer decisão, busque informa-
ções sobre as políticas estabelecidas pela empresa para administrar situações-pro-
blema com colaboradores e procure saber qual é o procedimento que a empresa 
espera que seja adotado. É importante reforçar que a ação disciplinar, somente, 
deve ser acionada quando todas as outras possibilidades já foram esgotadas.
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Importância da Documentação
Por se tratar de algo que implica, diretamente, a relação entre a empresa e o co-
laborador, Minor (2005) recomenda que todas as iniciativas, em relação à ação 
disciplinar, sejam documentadas, sendo necessário que o gestor formalize, por 
meio de documentos ou formulários, todas as atividades e ações desenvolvidas 
por cada colaborador. É importante conter a data, o nome dos participantes, o 
assunto trabalhado, as possíveis decisões tomadas e, principalmente, a assinatura 
dos envolvidos.
O Papel do Gerente
Mantenha seu superior imediato informado sobre o andamento da situação e 
busque sua opinião e, principalmente, envolva-o nas decisões. Perceba que é, ex-
tremamente, importante obter o apoio do superior imediato antes de iniciar um 
processo de ação disciplinar, pois ele fará com que o gestor de recursos humanos, 
junto ao avaliador, não tome nenhuma ação que possa ir contra aos princípios e 
aos valores da empresa ou, ainda, não proceda conforme a visão da organização 
(MINOR, 2005).
Passos Necessários à Ação Disciplinar
Como qualquer intervenção administrativa, a ação disciplinar requer alguns cuidados 
para evitar distorções e, principalmente, injustiças. De acordo com Minor (2005), para 
a realização de uma ação disciplinar, é necessário seguir os passos listados a seguir:
a) Advertência verbal: conversa formal entre o funcionário e seu superior 
imediato com objetivo de corrigir déficits de comportamento, habilidade 
e resultados. Recomenda-se que essa conversa seja realizada em particu-
lar, em local reservado. É importante registrar o fato e anexá-lo ao arquivo 
do colaborador.
b) Lembrete (advertência) por escrito: se, após a advertência verbal, o co-
laborador, ainda, não apresentar melhorias, o gestor tem a possibilidade 
de recorrer à “Advertência por Escrito”. Essa ação administrativa objetiva 
formalizar o ato infracionário do colaborador e respaldar a empresa em fu-
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turas ações trabalhistas. A advertência necessita ser feita em duas vias (uma 
para colaborador e outra para empresa) e deve ser, devidamente, assinada e 
datada; caso o colaborador se recusar a assinar, a empresa pode formalizar 
e validar o documento por meio de duas assinaturas de testemunhas.
c) Discussão de dispensa (desligamento): as decisões de dispensa, rara-
mente, são simples ou fáceis. É um momento muito delicado que deve ser 
conduzido pelo gestor, com muita consciência e informação. O gerente 
informa ao funcionário o seu desligamento e especifica os motivos dessa 
decisão; nesse momento, o gestor pode utilizar, como base de argumen-
tação, as advertências verbais e escritas. 
É muito importante o gestor preservar a pessoa, compreender as possíveis reações 
e, principalmente, manter uma postura profissional a fim de preservar a imagem da 
empresa. Apenas para reforçar, entre as causas que levam as empresas a demitir, desta-
cam-se: furtos, absenteísmo, ataque aos bens da empresa, adulteração de documentos 
(cartão ponto), conduta criminosa, insubordinação e problemas de relacionamento.
A demissão de um colaborador é uma das tarefas mais ingratas dos Geren-
tes e Administradores, especialmente, quando se trata de um colaborador que é 
desligado por motivos que fogem ao seu controle. Porém, tão importante quanto 
admitir as pessoas certas nos momentos certos, é demitir as pessoas no momento 
em que se torna necessário. Deixar uma pessoa “ir ficando” porque é “boazinha” 
e não cria problemas não costuma ser uma boa prática. A demissão de um cola-
borador não deve ficar ao arbítrio de uma só pessoa; embora o superior imediato 
tenha a maiorparcela de participação na decisão, outras pessoas podem ser ou-
vidas e, até mesmo, participar da decisão. 
O erro mais frequente e grave é conviver muito tempo com pessoas que pro-
duzem pouco ou nenhum resultado. Portanto, é preciso que o encarregado ou 
gerente avalie, periodicamente, seu pessoal, seja munido de coragem para tomar 
essas decisões e, também, tenha muita habilidade na forma de comunicar. 
A maneira como as demissões são decididas e comunicadas afeta o moral e 
a motivação dos que ficam, tanto quanto a decisão e a forma de comunicação 
sobre os admitidos. Não se deve mentir na hora da comunicação da demissão, a 
verdade sempre acaba aflorando. Pode-se aparar algumas arestas e omitir alguns 
detalhes mais duros, mas nunca mentir (MINOR, 2005).
A demissão é um processo traumático não só para quem é demitido, mas 
também para aquele que tem a responsabilidade de tomar a decisão e executá-la, e 
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a melhor maneira de lidar com uma demissão é procurar evitá-la. Muitas demis-
sões começam com más contratações ou com promoções indevidas. A decisão 
de dispensa é um momento muito delicado que deve ser conduzido pelo gerente 
ou encarregado, com muita consciência e informação. 
O responsável pela dispensa informa ao funcionário o seu desligamento e 
relata os motivos dessa decisão, nesse momento, pode-se utilizar, como base de 
argumentação, as avaliações periódicas, as sessões de orientação, os resultados, as 
advertências verbais e as escritas. Vale, ainda, ressaltar que essa conversa deve ser 
feita em um local reservado, e o gestor deve manter, acima de tudo, uma postura 
profissional e ética (MINOR, 2005).
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Caro(a) aluno(a), chegamos ao final de nossa quinta unidade de estudo, na 
qual tratamos sobre os assuntos que se referem à atuação gerencial sobre os 
resultados da avaliação. Talvez, esse seja o momento mais importante de todo 
o processo de gestão de desempenho, pois de nada vale elaborar um excelente 
planejamento, desenvolver uma ótima ferramenta, investir em treinamento e 
capacitação para avaliadores e avaliados bem como implantar o processo e, sim-
plesmente, não o apresentar à pessoa mais interessada, que é o próprio avaliado. 
Essa devolutiva, porém, é um momento revestido de muita complexidade, 
pois estamos tratando de assuntos que dizem respeito a outras pessoas e, nes-
sas horas, nem sempre essas conseguem desvincular o fator emocional, o que 
faz tornar o processo, muitas vezes, traumático, de forma a gerar experiências 
negativas com relação ao feedback de avaliação. Por isso, é muito importante 
que o gestor desenvolva conhecimentos e habilidades referentes ao processo 
comunicacional para que possa agir, de forma mais assertiva, na hora de inter-
vir sobre os desempenhos individuais e os da equipe no momento do feedback.
Assim, encerramos nossa quinta unidade de estudo e esperamos ter con-
tribuído com seu processo de formação! Queremos que saiba que, para che-
garmos até aqui, foram muitas horas de dedicação, pesquisa, leitura e reflexões, 
tudo isso realizado com muito carinho e zelo, especialmente, para você. Nesse 
momento, dividimos nossa alegria por concluir esse importante desafio, que 
foi a elaboração e a construção deste livro. Forte abraço até uma próxima 
oportunidade!
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na prática
1. Como vimos nesta unidade, o sucesso de uma empresa, também, está firmado 
no desempenho de seus profissionais. E, para aumentar o desempenho desses, o 
processo da gestão de desempenho poderá concretizar este objetivo, sendo uma 
ferramenta gerencial que os gestores da área irão administrar o desempenho de 
sua equipe em todas as suas dimensões. Assim, sobre a atuação gerencial, avalie as 
afirmativas a seguir e assinale a alternativa correta. 
a) O gerente não possui responsabilidade sobre os resultados de sua equipe, uma 
vez que ela pertence a cada avaliado e à área de recursos humanos que a de-
senvolveu.
b) Os resultados da equipe gerencial refletem, diretamente, nos resultados do ge-
rente, uma vez que esse é responsável pelo desempenho de sua equipe que 
depende de sua dinâmica de atuação.
c) Constata-se que o gerente possui responsabilidade parcial diante do desempe-
nho, pois ele busca auxiliar o atingimento dos objetivos de sua equipe, sendo a 
responsabilidade maior de seus membros.
d) O gerente assume a responsabilidade em avaliar sua equipe, mas a condução 
do processo da gestão de desempenho é de responsabilidade total da área de 
gestão de pessoas.
e) O processo de gestão do desempenho é considerado uma ferramenta geren-
cial, mas seus resultados são de responsabilidade exclusiva da área de recursos 
humanos.
2. O feedback tem por objetivo dar às pessoas um retorno sobre como elas se saíram 
em suas atividades e planejar o desenvolvimento futuro. Deste modo, a entrevista 
de avaliação ou feedback que deve ocorrer em todo o processo de avaliação de de-
sempenho pode ser considerada uma parte essencial para o sucesso do programa 
(CHIAVENATO, 2004). Sobre a entrevista de avaliação, assinale a alternativa correta.
a) A entrevista de avaliação, sendo um momento de feedback ao subordinado, 
provoca um afastamento de relação por apresentar críticas que devem ser mo-
dificadas para o atingimento de seus objetivos.
191
na prática
b) A entrevista de avaliação pode ser utilizada de forma a persuadir a pessoa a mo-
dificar seu comportamento bem como ser um momento de liberar as frustrações 
do colaborador na busca de solucionar os problemas.
c) A entrevista de avaliação promove maior aproximação promovida pelos vários 
momentos de entrevistas, permitindo uma imposição do avaliador na negociação 
para ocorrer as mudanças viáveis dentro de seu modo perceptivo.
d) A entrevista de avaliação para ter um maior aproveitamento deve ser sempre feita 
em conjunto, pois, assim, as pessoas ficam mais confortáveis por ser abordado 
o grupo, e não ela especificamente.
e) A entrevista de avaliação deve ser realizada, somente, nas datas agendadas na 
negociação, com o objetivo de impor ao avaliado a realização do trabalho da 
forma desejada pelo avaliador.
3. Não há regras para conduzir uma entrevista de avaliação, mas o avaliador-gestor 
deve ter em mente que precisa desenvolver a sua própria estratégia levando em 
consideração seu próprio estilo e personalidade e o perfil e a personalidade do 
avaliado e seu contexto. Vimos, nesta unidade, que, na busca de uma maior chance 
de sucesso, no processo da entrevista de avaliação de desempenho, deve-se tomar 
muito cuidado, para que se evite uma experiência negativa para o avaliado. Para 
isso, pode-se considerar que:
a) O entrevistado deve ser avisado com antecedência de dez minutos para que ele 
não desenvolva ansiedade antes da entrevista.
b) Após o período da avaliação, revise a documentação coletada evitando apresen-
tar ao avaliado.
c) Discuta com o avaliado os resultados pretendidos e, assim, elabore os planos 
com ele na busca de encontrar soluções de problemáticas.
d) O local da entrevista pode ser feito em qualquer lugar, melhor no ambiente de 
trabalho do avaliado, pois ele está mais familiarizado.
e) Ao iniciar a entrevista, comece com as críticas, de modo que todas sejam rela-
tadas, para que ele perceba que precisa melhorar e mudar sua personalidade.
192
na prática
4. Estudamos, nesta unidade, que, no momento que a organização aprova para a 
área de recursos humanos uma mudança da avaliação de desempenho para uma 
gestão de desempenho, deve-se estar consciente das mudanças de atuação, não 
devendo ser confundidas como uma mera aplicação de um método de avaliação 
de desempenho. Sobre os pontos que devem ser considerados nesta mudança, 
analise as afirmativas a seguir.
I - Faz-necessário entender que as expectativas das pessoas, em relação às neces-
sidades da organização, são diferentes e devem permanecer assim.
II - É preciso gerenciar as avaliações de desempenho no sentido de valorizar as 
potencialidades das pessoas independentementedos objetivos organizacionais.
III - É necessário alinhar as políticas e as práticas da área de recursos humanos 
valorizando o comprometimento das pessoas com o negócio.
IV - É preciso contribuir para uma direção estratégica da empresa auxiliando a busca 
do atingimento dos objetivos organizacionais.
É correto o que se afirma em:
a) I e II, apenas.
b) I, II e III, apenas.
c) III e IV, apenas.
d) I, III e IV, apenas.
e) I, II, III e IV.
193
na prática
5. Sabe-se que as pessoas possuem personalidades diferentes e que isto influencia em 
suas atitudes dentro do ambiente organizacional. Então, no contexto organizacional, 
quando ocorre um caso que o gestor da área já utilizou todas as suas alternativas 
para ajudar o colaborador a melhorar o seu desempenho, mas não obteve resultado, 
tem-se como última tentativa realizar uma ação disciplinar (MINOR, 2005). Sobre esta 
ação, avalie as afirmativas a seguir.
I - Antes de utilizar uma ação disciplinar ao colaborador de sua equipe, o gestor 
deve, primeiramente, utilizar uma advertência verbal.
II - Pode ser utilizada, antes da ação disciplinar, uma advertência por escrito para forma-
lizar o ato infracionário do colaborador, que servirá para futuras ações trabalhistas.
III - A ação disciplinar representa o desligamento do colaborador diante de argu-
mentos das advertências verbais e escritas que são feitas anteriormente.
IV - A discussão de dispensa representa o momento em que o colaborador deve 
argumentar justificando o motivo que o levou a receber a advertência para o 
seu caso ser revisado.
 É correto o que se afirma em:
a) I, II e III, apenas.
b) I, II e IV, apenas.
c) I e III, apenas.
d) III e IV, apenas.
e) I, II, III e IV.
194
aprimore-se
COMO REDUZIR A ANSIEDADE NA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
Existem poucas coisas tão indutoras da ansiedade como uma avaliação de desem-
penho. Quero dizer, há algo sobre estarmos sentados em uma pequena sala vazia e 
“sem janelas”, sendo interrogado por nossos superiores nos confrontando com o que 
conseguimos ou não no ano passado, que realmente acelera a nossa pulsação, certo?
Eu sei, eu sei, isso não é o que acontece. Mas isso é, definitivamente, a visão que 
corre na nossa cabeça um segundo antes quando somos informados da nossa ava-
liação de desempenho. Sério, mesmo que tenhamos sido avaliados durante a maior 
parte de três décadas de nossa vida profissional, ela ainda induz um leve ataque de 
pânico a cada vez.
E enquanto nós provavelmente vamos se sentir da mesma forma até a nossa 
aposentadoria, eu também aprendi algumas técnicas ao longo dos anos para re-
duzir esse pânico. Se você também estiver propenso à ansiedade da avaliação de 
desempenho, tente estas estratégias para manter a calma.
1. Receba as informações (e se prepare)
Você provavelmente terá mais pânico quando não sabe o que esperar em um de-
terminado cenário. A avaliação de desempenho, por exemplo, poderia ser qualquer 
coisa, desde um de acordo em uma tela de um aplicativo de computador após uma 
conversa amigável com seu líder a uma reunião cansativa de longas horas de dura-
ção que se assemelha a execução por fuzilamento.
E, embora você provavelmente pudesse lidar com qualquer uma dessas coisas, 
uma avaliação é muito mais manejável quando você já sabe o que esperar. Sua 
mente pode focar menos no pânico sobre o desconhecido e mais em preparar seus 
pontos de discussão, a sua autoavaliação, ou de quaisquer outras estatísticas ou 
documentos que você precisará fornecer.
Então, uma vez que sua avaliação já está agendada no calendário anual da em-
presa, envie um simples e-mail para o seu líder pedindo os detalhes sobre como 
será a avaliação. “Você pode me dizer um pouco sobre o formato da minha avalia-
195
aprimore-se
ção? Há algo que eu deveria trazer ou preparar?” Funciona perfeitamente. Então, na 
verdade, reserve um pouco de tempo em sua agenda para se preparar.
2. Lembre-se sempre que o feedback é uma coisa boa
Não é brincadeira, você pode ter uma avaliação do tipo: “Bem, você teve um grande 
ano! Isso é praticamente tudo que eu tenho a dizer”. Meu líder então me contou 
sobre um próximo projeto, e eu estava fora dele em apenas 10 minutos.
Melhor avaliação de desempenho sempre, certo? Não exatamente. Por não me 
dar uma correta avaliação, meu líder pode ter facilitado o meu temporário estado 
de pânico, mas, em longo prazo, ele estava me privando de um feedback que real-
mente me ajudaria a crescer. Ouvir a visão dele, com base em sua experiência acu-
mulada no mundo da minha área de atuação, sobre o que achava que eu fiz bem, 
e quais novas habilidades e experiências que são necessárias para eu melhorar a 
minha performance, teria sido de valor inestimável.
O ponto é: feedback, especialmente como crítica construtiva, é uma coisa boa. E 
a sua avaliação é um grande momento para realmente obter e solicitar o feedback 
e conselhos que vão ajudá-lo a chegar ao próximo nível. Ao ir com a mentalidade 
de que você vai ter um feedback construtivo, e que vai ser uma boa coisa, você será 
capaz de enfrentar a reunião com confiança.
3. Valorize-se
A menos que você realmente passou o ano procurando receitas ou coisas fúteis na 
internet, eu garanto que sua opinião não vai ser de todo ruim. Na verdade, eu apos-
to que você já realizou muito este ano que pode realmente se orgulhar.
Então, antes de sua análise, faça uma lista das coisas e grandes projetos que tenha 
participado e opiniões de clientes que você superou as expectativas deles. Por um 
lado, ter uma lista de suas realizações é uma ótima maneira de comunicar o seu valor 
para o seu líder durante a sua avaliação. Mas, ele tem um bônus: Ele vai lembrá-lo de 
tudo o que você alcançou este ano e dar-lhe confiança para enfrentar essa reunião.
196
aprimore-se
4. Elimine surpresas
A coisa mais reconfortante que um líder já me disse antes de uma avaliação foi: 
“Não se preocupe. Não haverá nenhuma surpresa”.
Por isso ele quis dizer que o feedback que estaria me dando na minha opinião 
seria um resumo de coisas que já tinha me dito ao longo do ano. Na verdade, gran-
des gestores não esperaram até a temporada crítica para “soltar as bombas” em 
você. Eles lhe dão feedback regularmente para ajudá-lo a entender o que você está 
fazendo bem e onde precisa melhorar para que você possa ajustar o curso da sua 
carreira, conforme necessário durante todo o ano.
Se você tem um gerente que faz isso, pode ter certeza que não terá muitas sur-
presas na sua avaliação. Mas, se o seu gerente não é desse tipo, tente ser pró-ativo 
e solicite feedback durante todo o ano. Peça ao seu líder uma avaliação mensal do 
seu desempenho para que você possa rever seus objetivos e seu progresso. Que 
ele saiba que você está comprometido com o crescimento profissional e gosta-
ria de ter feedback regularmente, a fim de usar esse tempo para fazer perguntas 
como: “Existe alguma coisa que eu poderia fazer melhor?” “O que você gostaria que 
eu fizesse até a próxima avaliação de desempenho?” “Estas são as áreas em que eu 
gostaria de crescer, estou focado nas metas corretas?”
Se você tem medo de feedback, essas conversas nem sempre são fáceis para 
qualquer um, mas eu digo-lhe: Eles são muito melhores do que uma avaliação 
misteriosa.
Avaliações de desempenho nunca podem ser a sua reunião favorita do ano. 
Mas, se você sabe o que esperar, ir com a mentalidade certa e tentar eliminar as 
surpresas, verá que elas são mais produtivas e agradáveis do que jamais imaginou 
ser possível.
Fonte: Pessoa (2013, on-line).
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eu recomendo!
Feedback Corporativo
Autor: Simoni Missel
Editora: Saraiva
Sinopse: neste livro, está compilada uma pesquisa com 427 lí-
deres organizacionais de 249 empresas conduzidas pela autora 
que têm como objetivo descrever as percepções e as dificuldades 
encontradas por esses gestores para a prática do feedback. Por 
meio da linguagem da autora, o leitor poderá apreender as conclusões da pesqui-sa e aplicá-las em seu dia a dia corporativo.
Comentário: Como uma forma de auxiliá-los no desenvolvimento das habilidades 
essenciais para atuarem com Feedback, indico o Capítulo 12 (“Competências para 
dar feedback”), que traz toda a explicação sobre como operacionalizar o processo 
de Feedback com competência, e todo esse assunto vem ao encontro dos conteú-
dos que estudamos nesta unidade de Estudo.
livro
Coach Carter - Treino para a Vida
Ano: 2005
Sinopse: o filme é baseado em fatos reais. O dono de uma loja 
de artigos esportivos, Ken Carter (Samuel L. Jackson), aceita ser 
o técnico de basquete de sua antiga escola, onde conseguiu re-
cordes e que fica em uma área pobre da cidade. Para surpresa 
de muitos, ele impõe um rígido regime, em que os alunos que 
queriam participar do time tinham que assinar um contrato que 
incluía um comportamento respeitoso, modo adequado de se vestir e ter boas 
notas em todas as matérias. A resistência inicial dos jovens acaba e o time, sob o 
comando de Carter, vai se tornando imbatível. Quando o comportamento do time 
fica muito abaixo do desejável, Carter descobre que muitos dos seus jogadores 
estão tendo um desempenho muito fraco nas salas de aula. Assim, Carter toma 
uma atitude que espanta o time.
Comentário: o filme passa alguns aprendizados relacionados ao processo de 
Coaching, ou seja, à metodologia de desenvolvimento humano, que é focada na 
maximização da performance, a qual utiliza técnicas e ferramentas com emba-
samento científico.
filme
198
eu recomendo!
As pessoas precisam de Feedback
O vídeo apresentado pelo professor Luis Marins nos mostra que as 
pessoas precisam de feedback e é comum os gestores falharem com 
relação a esse assunto. O professor Marins, ainda, menciona que, após 
ter selecionado e contratado uma pessoa, a prática da avaliação e o feedback se 
tornam as atividades mais importantes a seres realizadas pelo gestor. Acesse o 
QRcode e confira o vídeo.
conecte-se
A arte de dar feedback 
Autor: Harvard Business Review
Editora: Sextante
Sinopse: para ajudar as pessoas a atingirem as metas e realiza-
rem seu potencial, você precisa fornecer feedback regularmente. 
Mas a tensão de falar sobre questões delicadas pode ser esma-
gadora. Como passar a mensagem adequada para que ela seja 
não, apenas, bem recebida, mas capaz de motivar e incentivar as mudanças ne-
cessárias? A arte de dar feedback fornece conselhos práticos para transformar 
qualquer conversa sobre desempenho — de atualizações semanais a avaliações 
anuais — em uma oportunidade de crescimento e desenvolvimento. Não importa 
se você quer reconhecer um trabalho exemplar ou abordar problemas de com-
portamento, neste livro, você encontra dicas certeiras para promover o melhor da 
sua equipe. Aprenda a:
• Conquistar a confiança de seus subordinados diretos.
• Incluir feedback nas suas interações diárias com eles.
• Transformar as avaliações anuais em catalisadores de crescimento.
• Avaliar o desempenho de forma justa.
• Enfatizar a melhoria e as conquistas, mesmo na hora de criticar.
• Reagir, com calma, à alguém que fica na defensiva.
• Reconhecer e motivar os destaques da equipe.
• Criar planos de desenvolvimento individualizados.
livro
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/8907
199
eu recomendo!
Feedback e Avaliação de Desempenho
O vídeo apresenta a avaliação de desempenho, suas características e 
como ocorre o processo de avaliação incluindo o feedback. Aborda de-
talhes de como o processo pode ser desenvolvido e onde se destaca a 
importância da formalização da avaliação e, também, do processo de feedback. 
Na oportunidade, o vídeo traz as experiências e as opiniões de uma gestora de 
recursos humanos e, também, de uma profissional da área de consultoria. Assista 
e confira essa rica troca de experiências. Acesse o QRcode e confira o vídeo.
conecte-se
O lobo de Wall Street
Ano: 2013
Sinopse: Jordan Belfort (Leonardo DiCaprio) é um ambicioso cor-
retor da bolsa de valores que cria um verdadeiro império, enri-
quecendo-se de forma rápida, porém ilegal. Ele e seus amigos 
mergulham em um mundo de excessos, mas seus métodos ilíci-
tos despertam a atenção da polícia.
Comentário: o filme mostra como o talento pode ser empreen-
dido, independentemente se você é uma grande ou pequena empresa. Sabendo 
utilizar boas condutas, as estratégias utilizadas no longa-metragem, também, po-
dem ser úteis para se aplicar no dia a dia de vendedores de muitas áreas. Porém o 
filme deixa uma lição clara, que as escolhas erradas e a fascinação com a riqueza 
podem afundar qualquer profissional.
filme
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/8908
referências
200
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Referência On-line
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gabarito
205
UNIDADE 1
1. D.
2. A.
3. D.
4. A.
5. B.
UNIDADE 2
1. C. 
2. A.
3. B. 
4. D. 
5. B.
UNIDADE 3
1. E.
2. B.
3. A.
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5. D.
UNIDADE 4
1. B. 
2. C. 
3. B. 
4. B. 
5. E.
UNIDADE 5
1. B.
2. B.
3. C.
4. C.
5. A.
206
conclusão geral
conclusão geral
Olá aluno(a), chegamos, assim, ao final de nosso conteúdo! A partir de agora, es-
pero que você tenha uma visão ampliada em relação à gestão de pessoas e, princi-
palmente, à ferramenta da avaliação e gestão do desempenho como uma estratégia 
contemporânea para esse segmento da Administração, que, ao longo dos anos, tem 
ganhado status de fundamental importância nas estratégias empresariais. Acredito 
que, ao longo de nossos estudos, tenha ficado evidente o quanto a área de recursos 
humanos, atualmente, tem absorvido uma grande responsabilidade e, por isso, a 
necessidade de entendermos esse trabalho de forma diferente.
Atualmente, o profissional que atua na área de recursos humanos, necessi-
ta entender profundamente de todos os subsistemas de RH e ainda, apresentar 
conhecimento consistente a respeito das diversas outras áreas do negócio, além 
de buscar constantemente aprimoramento no ramo de atividade da empresa na 
qual está vinculado. Por esse motivo, podemos afirmar que ser um profissional de 
Recursos Humanos não é tarefa para qualquer pessoa!
Neste livro, abordamos todo um conjunto de informações que buscou caracte-
rizar o que vem a ser a gestão de recursos humanos nos dias atuais e toda a com-
plexidade que a torna essencial para os negócios. Estudamos como o desempenho 
humano pode influenciar os resultados organizacionais, a definição e o entendi-
mento do que vêm a ser a avaliação e a gestão de desempenho. Além disso, vimos 
como deve ocorrer a implantação da gestão de desempenho, de forma a contem-
plar alguns métodos específicos, o processo de gerenciamento do desempenho e 
a importância de o gestor realizar as entrevistas de feedback junto a cada avaliado.
 Para finalizar, abordamos o uso das ações disciplinares como a última tentativa 
para com o avaliado envolvido. Ainda, propusemosuma introdução ao modelo 
de gestão baseado em competências, diferenciando-o da gestão do desempenho. 
Espero que você tenha gostado do conteúdo e desejamos sucesso em sua carreira 
como gestor(a). Forte abraço e até uma próxima oportunidade!
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
anotações
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
anotações
	CONTEXTO HISTÓRICO
	E TENDÊNCIAS 
	para Gestão de Pessoas
	O DESEMPENHO HUMANO E
	SUA IMPORTÂNCIA 
	nas Organizações
	AVALIAÇÃO E
	GESTÃO
	do Desempenho 
	IMPLANTANDO O 
	PROCESSO DE
	Gestão do Desempenho
	GERENCIANDO O
	DESEMPENHO
	Olá aluno(a), chegamos, assim, ao final de nosso conteúdo! A partir de agora, espero que você tenha uma visão ampliada em relação à gestão de pessoas e, principalmente, à ferramenta da avaliação e gestão do desempenho como uma estratégia contemporânea par
	_Hlk69416226
	_gjdgxs
	_qb3ait9ghzf7
	_u142epryev5m
	_gjdgxs
	Botão 6: 
	Botão 7: 
	Botão 8: 
	Botão 1: 
	Botão 2: 
	Botão 4: 
	Botão 3: