Liderança e Gestão Unidade 3

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Desenvolvendo um Gestor de Equipes 
 
Nesta unidade, conheceremos os diferentes modelos de gestão que surgiram ao longo 
da história. Veremos que, para cada modelo, foram identificados papéis e 
competências gerenciais por Quinn et al (2003) como, papéis de diretor, produtor, 
monitor, coordenador, facilitador, mentor, inovador e negociador. Compreenderemos a 
importância dos modelos, seus papéis e competências para que se alcance a eficácia 
organizacional. 
 
Objetivo 
 
Ao final desta unidade, você deverá ser capaz de: 
• Aplicar estratégias de gestão no contexto dinâmico das equipes 
em que esteja inserido nas organizações. 
 
Conteúdo Programático 
 
Esta unidade está organizada de acordo com os seguintes temas: 
• Tema 1 - O produtor e o diretor 
• Tema 2 - O monitor e o coordenador 
• Tema 3 - O mentor e o facilitador 
• Tema 4 - O inovador e o negociador 
 
Modelos de gestão surgem como resultado da interação entre pesquisas acadêmicas, 
práticas de gestão e contexto sociopolítico-econômico de uma época. São 
fundamentais para orientar empresas e gestores na consecução dos objetivos 
organizacionais e precisam ser definidos a partir da avaliação do contexto interno e 
externo em que as organizações estão inseridas. 
 
Assista ao vídeo “O modelo de gestão de 
pessoas da Coca-Cola” que traz uma entrevista 
com Raíssa Lumack, Vice Presidente do RH da 
Coca-Cola, que apresenta o modelo de gestão 
de pessoas da empresa. 
 
Nesta unidade, conheceremos os papéis e as 
competências gerenciais propostos por Quinn et 
al (2003) relacionados aos quatro principais 
modelos de gestão que surgiram e evoluiram ao 
longo da história. 
 
Vamos começar? 
 
 
https://www.youtube.com/watch?v=BriHii1pvRU
 
Tema 1 
O produtor e o diretor 
 
 
Quais as competências gerenciais do produtor e do 
diretor? 
 
Modelos de gestão surgem como resultado da interação entre pesquisas acadêmicas, 
práticas de gestão e contexto sociopolítico-econômico de uma época. São guias para 
orientar gestores no direcionamento dos processos e pessoas para o alcance dos 
objetivos organizacionais. 
 
Existem quatro principais modelos de gestão que surgiram e evoluíram ao longo da 
história: o modelo das metas racionais, o modelo dos processos internos, o modelo 
das relações humanas e o modelo dos sistemas abertos. Conheceremos cada um 
desses modelos mais adiante. 
 
No esquema a seguir são visualizados dois eixos: vertical e horizontal. Os eixos nos 
mostram que os modelos de gestão são distintos e opostos nas suas proposições. 
Vejamos: 
 
 
 
Perceba que um modelo isolado não atende a todas as exigências e necessidades 
organizacionais, sendo necessário considerá-los como partes de um todo. A eficácia 
organizacional será alcançada na integração destes modelos. É necessária habilidade 
para mesclar esses modelos e adequá-los de acordo com a situação organizacional 
predominante. 
 
Quinn et al (2003) desenvolveu um Modelo de Competências Gerenciais, 
identificando papéis e competências atreladas a esses quatro diferentes modelos de 
gestão. 
 
 
 
Foram identificados, no modelo de competência 
gerencial, oito papéis no total, de diretor, produtor, 
monitor, coordenador, facilitador, mentor, inovador 
e negociador, sendo dois relativos a cada modelo 
de gestão. Cada papel se desmembra em três 
competências, totalizando vinte e quatro 
competências. 
 
Mapear as competências gerenciais é o primeiro passo para avaliar os perfis dos 
gestores de pessoas e desenvolvê-los. Apesar dos papéis serem distintos e opostos, 
Quinn nos mostra que não basta um papel para que o gestor seja bem-sucedido em 
sua tarefa de alcançar resultados através das pessoas. Este modelo evidencia a 
necessidade de desenvolver as competências dos diferentes papéis, tanto técnicas 
quanto comportamentais. 
 
Modelo de metas racionais 
 
Inicialmente precisamos compreender a emergência do primeiro modelo de gestão nos 
Estados Unidos que surgiu entre 1900 e 1925: o modelo de metas racionais. 
 
 
 
Quinn et al (2003) nos mostra que no 
início do século XX o setor agrícola 
sofreu forte retração, provocando a 
imigração em todo o mundo. Na época 
se destacavam no mercado as fábricas 
automobilísticas, gerando emprego para 
imigrantes que abandonaram o campo 
de trabalho em busca de melhores 
oportunidades. 
 
 
A forte necessidade de trabalho gerou 
uma disponibilidade de mão de obra 
fabril barata e uma despreocupação por 
parte dos industriais ou do governo em 
oferecer condições de trabalho 
adequadas aos trabalhadores. A visão 
do trabalho era mecanicista, sendo os 
trabalhadores concebidos como 
máquinas. 
 
 
 
Como nos evidencia Morgan (1996), 
conceber as organizações como 
máquinas implica em “esperar que 
operem como máquinas: de maneira 
rotinizada, eficiente, confiável e 
previsível. [...] 
 
 
É com a invenção e proliferação das 
máquinas, particularmente durante a 
Revolução Industrial na Europa e 
América do Norte, que os conceitos de 
organização realmente se tornam 
mecanizados. Devido ao uso das 
máquinas, especialmente na indústria, 
foi necessário que as organizações se 
adaptassem às exigências das 
máquinas. [...] 
 
 
Os donos das fábricas e seus 
engenheiros perceberam que a 
operação eficiente das suas novas 
máquinas requeria grandes mudanças 
no planejamento e controle do trabalho. 
[...] 
 
Novos procedimentos e técnicas foram 
também introduzidos para disciplinar os 
trabalhadores a aceitarem a nova e 
rigorosa rotina de produção na fábrica.” 
(p. 24 – 25) 
 
 
 
 
 
Eficácia, produtividade e lucro são as palavras de ordem e, neste 
cenário, surge o primeiro modelo de gestão: o modelo de metas 
racionais. 
 
 
 
Esse modelo foca a direção a partir do 
planejamento e clareza de objetivos e metas. 
O foco é sempre a alta produtividade para 
aumento do lucro. A análise das situações 
para a tomada de decisões é sempre racional 
com condições de trabalho severas. Como 
nos mostra Quinn et al (2003), a função do 
gestor no modelo de metas racionais é ser 
um gestor decisivo e um produtor 
pragmático. 
 
Os papéis gerenciais que se destacam neste primeiro modelo que estamos 
conhecendo são: diretor e o produtor. Vamos conhecê-los e também as competências 
gerenciais a eles associadas a seguir. 
 
 
DIRETOR 
 
Com foco nos processos de trabalho e 
organizacionais, buscando a alta produtividade 
e maximização de lucros, o gestor deve 
explicitar e planejar o alcance de objetivos e 
metas. Deve ser um gestor de soluções e seu 
processo de tomada de decisão é racional. 
 
Veja ao lado as competências associadas a 
este papel: 
1. Definição de metas e 
objetivos; 
2. Clareza na comunicação 
e consistência na visão; 
3. Planejamento e 
organização. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PRODUTOR 
 
 
 
Com foco nas tarefas e resultados, são 
motivados, estratégicos, interessados, 
comprometidos, enérgicos e altamente 
produtivos. Fomentam um ambiente de 
trabalho produtivo para alcançarem os 
resultados com a equipe. As palavras de 
ordem são produtividade e realização. 
 
As competências associadas a este papel 
são: 
 
1. Produtividade no trabalho; 
2. Gestão do tempo e do estresse; 
3. Incentivo à produção. 
 
 
Saiba Mais 
 
Vale citar o filme Tempos Modernos, de Charles Chaplin, de 1936. O filme 
faz uma crítica à Era Industrial, onde a produção baseava-se no estilo 
mecanicista do trabalho. Os operários eram vistos como máquinas e 
“engolidos” pelo capitalismo, representado pelo lucro e a produtividade a 
qualquer preço. No filme referenciado, em especial na cena da fábrica, é 
possível verificar o cenário e os objetivos descritos referentes a este 
modelo de gestão, seus papéis e suas competências associadas. 
 
 
Como vimos, este modelo surge para atender às demandas e necessidades da 
Revolução Industrial,onde o foco era produtividade e lucro. Uma época em que a mão 
de obra era barata e os imigrantes precisavam se submeter às exigências do mercado 
para sobreviverem. 
 
Sabemos que a situação atual é bem distinta. Temos leis que protegem os 
trabalhadores e impedem maus-tratos ou condições de trabalho precárias e severas. 
Os homens não são mais vistos como máquinas. 
 
 
Mas não podemos deixar de considerar a importância da alta produtividade e do lucro. 
Empresas que não planejam, não definem metas, não tomam atitudes racionais em 
determinadas situações, não produzem e não lucram, não sobrevivem. 
 
A ineficácia deste modelo em sua essência está direcionada aos maus-tratos aos 
trabalhadores, atitude inadmissível e suscetível ao rigor da lei nos novos tempos. 
Sabemos hoje que funcionários motivados e bem tratados rendem mais. 
 
Porém, devemos admitir que a produtividade e o lucro, o planejamento e a 
organização, a definição de objetivos e metas e o foco nas tarefas continuam sendo 
critérios fundamentais para poder se alcançar uma gestão eficaz. Por isso, não 
podemos desconsiderar o valor deste modelo, mas sim, ajustá-lo às novas demandas, 
percepções, diretrizes, principalmente no que se refere ao fator humano. 
 
 
 
Tema 2 
O monitor e o coordenador 
 
 
Quais as competências gerenciais do monitor e do 
coordenador? 
 
Nesta aula, conheceremos o segundo modelo de gestão: o modelo dos processos 
internos; seus papéis correspondentes: o monitor e o coordenador e as competências 
a eles associadas. 
 
Veja as charges a seguir. 
 
 
 
 
Estas divertidas ilustrações demonstram o sentimento atual de muitos funcionários e 
clientes sobre este modelo, que também surgiu e ganhou notoriedade no período 
descrito no modelo anterior, entre 1900 e 1925. Sua principal característica é a 
“burocracia profissional”. As palavras de ordem são: rotinização, padronização, 
documentação, regras, responsabilidades, hierarquia, autoridade, disciplina, comando, 
centralização, controle, políticas, procedimentos, registros, estabilidade e mensuração. 
 
 
Saiba Mais 
 
Rotinização - É importante ressaltar que suas premissas, naquela época, 
eram percebidas como critério de eficácia organizacional. Muitas 
empresas, ainda hoje, se estruturam neste modelo de gestão, isto é, 
buscam a estabilidade pela rotinização. 
 
 
 
Vimos anteriormente que a burocracia define 
que as tarefas/atividades sejam realizadas 
por especialistas, guiadas por rotinas de 
trabalho, formalizadas em regras, políticas e 
procedimentos, pertencentes a 
departamentos funcionais (áreas), com 
autoridade centralizada, baixa amplitude de 
comando e processo decisório nas mãos da 
cadeia de comando. O rigor deste modelo 
denota inflexibilidade e pode gerar 
dificuldades para lidar com o imprevisto. 
 
 
Os papéis associados ao modelo dos processos internos são: monitor e o 
coordenador. Conheça cada um a seguir. 
 
 
MONITOR 
 
Forte capacidade analítica de fatos e detalhes frente às diversas situações de seus 
processos. Sua gestão inclui auditorias, fiscalizações, vistorias e revisões de sua área 
de trabalho. Foco no cumprimento das regras institucionais e das normas de trabalho. 
 
As competências associadas a este papel são: 
 
1. Gestão do desempenho e dos processos 
das equipes; 
2. Análise crítica; 
3. Monitoramento da performance dos 
indivíduos. 
 
 
 
COORDENADOR 
 
 
Capacidade para gerir crises e definir 
soluções para problemas técnico-
operacionais. Planejamento, organização e 
direcionamento dos processos de trabalho e 
das equipes, sustentando a estrutura e o 
fluxo de trabalho. 
 
 
 
As competências associadas a este papel são: 
 
1. Gestão de projetos e processos; 
2. Planejamento do trabalho; 
3. Gestão de equipes multidisciplinares. 
 
 
A burocracia pode trazer vantagens quando praticada de forma flexível, o que pode 
parecer incoerência, usar o termo flexibilidade ao tratarmos da burocracia que prioriza 
as normas e regras. Porém, este modelo é uma complementação do modelo de metas 
racionais cujo foco, como vimos, é a produtividade e o lucro. Estes dois modelos nos 
levam a pensar numa necessidade atual que é realidade para qualquer organização 
de qualquer segmento: a gestão da qualidade. 
 
Gestão de qualidade 
 
Ao implementarmos a gestão da qualidade, somos obrigados a seguir uma série de 
exigências de normas de qualidade e a padronizar procedimentos de trabalho. Somos 
auditados para assegurar que estamos executando conforme as exigências. Não nos 
referimos à Gestão da Qualidade como um modelo de gestão burocrático, mas 
percebemos claramente aspectos similares nesses dois modelos. O foco de um 
programa como esse é aliar qualidade e produtividade. A diferença maior na 
comparação com a burocracia é a flexibilidade a que nos referimos. 
 
A Gestão da Qualidade tem como uma de suas diretrizes a revisão e alteração de 
procedimentos e rotinas definidos e padronizados que já não mais atendem como 
deveriam. Portanto, se olharmos por esse prisma, podemos ver as vantagens de uma 
padronização, rotinização e controle de tarefas e processos. Se a gestão é flexível e 
permite a revisão de procedimentos, pode ser eficaz. 
 
A ineficácia está principalmente na insistência em antigos padrões que não mais 
atendem, além do controle excessivo. Veja a charge a seguir. 
 
 
 
 
Perceba que a charge aborda esse tema tão relevante para o sucesso organizacional. 
A necessidade de qualidade de produtos e serviços para garantir ao consumidor sua 
total satisfação. Ou seja, este produto estaria não conforme, termo utilizado pela 
gestão da qualidade para atribuir a falta de qualidade de um produto ou serviço. Com 
isso, o produto entregue para o cliente geraria insatisfação. 
 
A Gestão da Qualidade é um modelo de gestão adotado por muitas empresas que 
objetivam maximizar a competitividade da organização por meio da melhoria contínua 
da qualidade de seus produtos, serviços, pessoas, processos e ambientes, em toda a 
organização. Ele implica na padronização e controle de procedimentos, tarefas, 
processos etc. Vinculado ao conceito de qualidade está o de produtividade. 
 
Produtividade 
 
Aumentar a produtividade das pessoas e da empresa é outra necessidade real no 
mundo corporativo. Veja o esquema. 
 
 
Sabe-se, hoje, que o foco na qualidade dos serviços colabora para 
um aumento da produtividade, principalmente pela redução de 
erros que acarreta. 
 
 
 
Tema 3 
O mentor e o facilitador 
 
 
Quais as competências gerenciais do mentor e do 
facilitador? 
Estamos agora no período entre 1926 e 1950, 
diante de dois expressivos acontecimentos 
históricos: Segunda Guerra Mundial e a Grande 
Depressão Econômica (Queda de 1929). 
 
 
Apesar da forte recessão econômica ocasionada por esses dois eventos, aconteciam, 
nos Estados Unidos, uma revolução tecnológica e o fortalecimento sindical que 
buscava garantir melhores condições de trabalho e direitos legais para os 
trabalhadores. 
 
 
Com a influência dos sindicatos sobre as empresas e os trabalhadores, um 
novo comportamento se instalou. Os trabalhadores passaram a questionar e 
se revoltar com as condições precárias de trabalho, baixos salários e horas 
extras. Os modelos de metas racionais e processos internos perderam a sua 
força. 
 
Neste cenário, surge o terceiro modelo que vai perdurar até 1950: o modelo das 
relações humanas. Neste modelo, as palavras de ordem são: participação, atenção, 
envolvimento, consenso, coesão, moral, compromisso. 
 
Diferentemente do que foi apresentado na tirinha, nesse novo modelo as equipes se 
tornam coesas e os gestores passam a assumir funções de avaliadores e 
desenvolvedores. 
 
A motivação é o foco! 
 
Saiba Mais 
 
Porém, percebemos que este modelo de gestão é muito distinto dos 
modelos anteriores e sua implementação não foi uma tarefa fácil.Até os 
dias atuais, em que a realidade está mais próxima desta gestão, sabemos 
que ainda temos gestores autoritários que não se incluem neste modelo. 
 
 
É responsabilidade do gestor avaliar a motivação do trabalhador e buscar as razões e 
soluções para um baixo desempenho que possa estar atrelado a fatores 
motivacionais. As equipes também passaram a participar do processo decisório, se 
configurando numa gestão mais participativa. 
 
Os papéis gerenciais relacionados ao modelo das relações humanas são: facilitador e 
o mentor. Conheça-os a seguir. 
 
FACILITADOR 
 
Deve promover o trabalho e a coesão em equipe e intervir de forma positiva diante de 
conflitos pessoais. As competências associadas a este papel são: 
 
1. Construção e desenvolvimento de equipes; 
2. Gestão participativa; 
3. Gestão de conflitos. 
 
 
 
MENTOR 
 
O foco do mentor é individual: planeja ações de desenvolvimento individuais, atuando 
com empatia, justiça e disponibilidade para com os seus subordinados. As 
competências associadas a este papel são: 
 
1. Autoconhecimento e conhecimento do outro; 
2. Comunicação assertiva; 
3. Desenvolvimento de pessoas. 
 
 
Outdoor training 
 
O livro organizado por Paul C. Dinsmore, intitulado ‘Treinamento Experiencial ao ar 
livre’ (2004), nos conta a história do surgimento do outdoor training no Brasil. Mas 
antes de conhecermos um pouco da história do outdoor training, assista ao vídeo da 
unidade a seguir. 
 
 
 
 
 Vídeo 
Para saber mais sobre o que é outdoor training, assista agora ao vídeo: 
Desenvolvendo um gestor de equipes. 
 
 
 
Clique na imagem para visualizar o vídeo. 
 
 
https://player.vimeo.com/video/343076513?badge=0&autopause=0&player_id=0&app_id=58479
 
Tema 4 
O inovador e o negociador 
 
 
Quais as competências gerenciais do inovador e do 
negociador? 
 
Dando continuidade à evolução histórica dos modelos de gestão, chegamos ao 
período ente 1951 e 1975, onde emergiu o quarto modelo de gestão: o modelo dos 
sistemas abertos. 
 
Nas décadas de 50 e 60, os Estados Unidos eram considerados a maior potência do 
mundo na economia capitalista. A partir da década de 70, esta condição seria abalada. 
Dentre vários fatores, podemos citar a crise do petróleo e a ascensão do Japão. 
 
 
 
 
 
 
A evolução tecnológica provocou o início de uma economia de 
serviços e, nesta época, os trabalhadores começaram a desejar 
sentir-se realizados no trabalho, e as mulheres passaram a assumir 
cargos outrora considerados masculinos. 
 
 
 
A história conta que na década de 70 os países árabes descobriram 
que o petróleo é fonte inesgotável, elevando o preço do produto e 
comprometendo a utilização da energia barata em países 
desenvolvidos, como Estados Unidos e Europa. Fala-se ainda que o 
apoio a Israel dos Estados Unidos e Europa teriam provocado os 
países árabes, que diminuíram a produção de petróleo e triplicaram o 
preço do produto. 
 
 
 
Em relação ao Japão, a evolução da qualidade da produção no país 
gerou um avanço rápido para esta atual potência econômica, abalando 
os mercados americanos. 
 
 
 
Neste cenário, surge a necessidade da concepção de um modelo de gestão que 
atendesse às demandas daquele contexto: necessidade de inovação contínua, 
resolução criativa de problemas e adaptação a mudanças. As palavras de ordem neste 
modelo são: inovação, adaptação e criatividade. 
 
Os papéis relacionados a este modelo são: o negociador e o inovador. 
 
INOVADOR 
 
Visionário, possui forte capacidade de adaptação a ambientes incertos e a gestão de 
riscos. Deve criar condições para que a equipe se adapte com mais facilidade às 
mudanças e inovar. As competências associadas a este papel são: 
 
As competências associadas a este papel são: 
 
1. Adaptação ao novo e inesperado; 
2. Criatividade e inovação; 
3. Gestão da mudança. 
 
 
NEGOCIADOR 
 
 
Deve ter capacidade política, bom 
relacionamento, ser persuasivo e influente para 
obtenção de recursos para a organização. As 
competências associadas a este papel são: 
1. Negociação de acordos e compromissos; 
2. Capacidade de compreender sentimentos e 
pensamentos alheios; 
3. Capacidade de apresentar ideias e 
convencer. 
 
Vimos, até aqui, os quatro modelos de gestão, seus papéis e competências gerenciais 
atreladas. Veja a seguir as características antagônicas de cada modelo e as 
competências gerenciais, respectivamente. 
 
 
Metas 
Racionais 
Processos 
Internos 
Relações 
Humanas 
Sistemas Abertos 
Critérios 
de eficácia 
Produtividade 
e lucro. 
Estabilidade, 
continuidade. 
Compromisso, 
coesão, 
moral. 
Adaptabilidade e 
apoio externo. 
 
Premissa 
Uma direção 
clara leva a 
resultados 
produtivos. 
Rotinização leva a 
estabilidade. 
Envolvimento 
resulta em 
compromisso. 
Adaptação e 
inovação contínuas 
levam a aquisição 
de recursos. 
Foco 
Metas claras 
e análise 
racional. 
Responsabilidade 
definida, 
documentação e 
mensuração. 
Consenso, 
participação, 
apoio e 
resolução de 
conflitos. 
Parcerias, 
criatividade, 
inovação e gestão 
de mudança. 
Clima 
Econômico 
racional. 
Forte hierarquia. 
Orientado a 
equipes. 
Inovador e flexível. 
Papel 
Gerencial 
Diretor e 
Produtos. 
Monitor e 
coordenador. 
Mentor e 
facilitador. 
Inovador e 
negociador. 
 
 
Fonte: adaptado Quin, 2003. 
 
As competências e papéis dos líderes no quadro de valores competitivos 
 
 
1. Convívio com a mudança; 
2. Pensamento criativo; 
3. Gerenciamento da mudança. 
 
1. Constituição e manutenção de uma base de poder; 
2. Negociação de acordos e compromissos; 
3. Apresentação de ideias. 
 
1. Produtividade do trabalho; 
2. Fomento de uma ambiente de trabalho produtivo; 
3. Gerenciamento do tempo e do estresse. 
 
1. Desenvolvimento e comunicação de uma visão; 
2. Estabelecimento de metas e objetivos; 
3. Planejamento e organização. 
 
 
1. Gerenciamento de projetos; 
2. Planejamento do trabalho; 
3. Gerenciamento multidisciplinar. 
 
1. Monitoramento do desempenho individual; 
2. Gerenciamento do desempenho e processos 
coletivos; 
3. Análise de informações com pensamento crítico. 
 
1. Constituição de equipes; 
2. Uso de um processo decisório participativo; 
3. Gerenciamento de conflitos. 
 
1. Compreensão de si próprio e dos outros; 
2. Comunicação eficaz; 
3. Desenvolvimento dos empregados. 
 
Fonte: Adaptado de: http://reme.org.br/content/imagebank/images/v13n4a03qua03.jpg 
 
Quinn et al (2003) propõe um modelo de gestão que integra os quatro modelos 
apresentados. Argumenta que a utilização de um único modelo, com os seus devidos 
papéis e competências gerenciais, leva as empresas a utilizarem as mesmas 
estratégias para diferentes situações. O que, para ele, é um equívoco. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
http://reme.org.br/content/imagebank/images/v13n4a03qua03.jpg
 
Veja o esquema a seguir que apresenta o modelo proposto por Quinn et al (2003). 
 
 
 
Fonte: Adaptado de: http://www.scielo.br/img/revistas/gp/v17n1/a10fig3.gif 
 
Para Quin (2003), a integração destes modelos permite que a empresa avalie e 
adeque o melhor modelo de gestão para cada situação, aumentando as possibilidades 
de escolha e eficácia. Isto quer dizer ainda que o conhecimento e o desenvolvimento 
dos gestores nos diferentes papéis e competências de cada modelo permite que 
possam avaliar as melhores estratégias e posições às diversas situações gerenciais, 
aumentando a eficácia de sua gestão. 
 
 
http://www.scielo.br/img/revistas/gp/v17n1/a10fig3.gif
 
Encerramento 
 
 
Quais as competências gerenciais do produtor e do 
diretor? 
 
As competências gerenciais do diretor são: definição de metas e objetivos; clareza na 
comunicação e consistência na visão; e planejamento e organização. As do produtor 
são: produtividade no trabalho; gestão do tempo e do estresse; e incentivo à produção. 
 
Quais as competências gerenciais domonitor e do 
coordenador? 
 
As competências gerenciais do monitor são: gestão do desempenho e dos processos 
das equipes; análise crítica; e, monitoramento da performance dos indivíduos. As do 
coordenador são: gestão de projetos e processos; planejamento do trabalho; e gestão 
de equipes multidisciplinares. 
 
Quais as competências gerenciais do mentor e do 
facilitador? 
 
As competências gerenciais do facilitador são: Construção e desenvolvimento de 
equipes; Gestão participativa e, Gestão de conflitos. As do mentor são: 
Autoconhecimento e conhecimento do outro; Comunicação assertiva e 
Desenvolvimento de pessoas. 
 
Quais as competências gerenciais do inovador e do 
negociador? 
 
As competências gerenciais do facilitador são: construção e desenvolvimento de 
equipes; gestão participativa; e gestão de conflitos. As do mentor são: 
autoconhecimento e conhecimento do outro; comunicação assertiva; e 
desenvolvimento de pessoas. 
 
Resumo da Unidade 
 
Nesta unidade, conhecemos o Modelo de Competências Gerenciais de Quinn et al 
(2003). Este modelo propõe a integração de quatro modelos de gestão que 
surgiram ao longo da história: modelo das metas racionais, modelo dos processos 
internos, modelo das relações humanas e modelo dos sistemas abertos. Para cada 
 
modelo foi identificado dois papéis de gestão e para cada papel três competências 
gerenciais. Compreendemos que, para Quinn, é necessária a emergência de um 
único modelo de gestão que integre estes quatro modelos, flexibilizando a atitude 
dos gestores frentes às diversas situações organizacionais. A adoção de um único 
modelo seria um equívoco, visto que as diferentes situações exigem posturas 
estratégicas também diferenciadas.