3 Gestão da mudança e transformação organizacional

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AULA 3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DA MUDANÇA E 
TRANSFORMAÇÃO 
ORGANIZACIONAL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Maura Vello 
 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Olá! Bem-vindo à nossa terceira aula da disciplina! 
Para inciarmos nossa conversa, vamos lembrar um pouquinho do que 
falamos até aqui. Trabalhamos com alguns conceitos teóricos sobre organizações 
e suas formações, para entender as motivações e necessidades que levam aos 
estudos desses complexos cenários e sua interação com o ambiente e as 
pessoas. 
Também vimos, em seguida, alguns conceitos de mudança e 
transformação organizacional e a importância quanto ao entendimento de que ela 
deve ser considerada uma variável constante na gestão e no planejamento das 
organizações. 
A complexidade dos ambientes, tanto internos quanto externos, em que as 
organizações se encontram instaladas exige adaptações e inovações constantes. 
Seja para sua manuntenção no mercado, criando condições de competitividade, 
por meio da melhoria ou da oferta de novos produtos, serviços e atendimento de 
qualidade, seja oferecendo um ambiente interno que proporcione aos seus 
colaboradores possibilidade de desenvolvimento e crescimento profissional, 
intelectual e pessoal, pois eles se convertem em acúmulo de conhecimentos que 
são transformados em aprendizagem e inteligência organizacional, assunto que 
ainda veremos mais adiante nesta diciplina. 
Para esta aula, vamos ver um pouco mais sobre como as organizações 
buscam se planejar e implantar processos de mudança e transformação 
organizacional. Para entendermos como todo esse complexo mecanismo 
transitório funciona, vamos tratar também dos papéis dos agentes envolvidos nos 
processos de mudança e a importância de seu engajamento em cada uma das 
suas funções num cenário de transformação organizacional. 
Outros elementos importantes que abordaremos nesta aula serão a cultura 
como forte influência em ambientes de mudança, bem como os agentes 
motivadores, as resistências à mudança e os desafios impostos à superação. 
 
“A arte do progresso consiste em manter a ordem durante as mudanças e 
promover mudanças no período de estabilidade” 
Alfred Whitehead (1861-1947), filósofo e matemático britânico. 
 
 
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CONTEXTUALIZANDO 
Na aula 2, tratamos das mudanças que foram tão bem-sucedidas em 
algumas organizações que, muitas vezes, colaboradores e até mesmo clientes 
esqueceram como as empresas e suas marcas eram no passado. Agora, vamos 
pensar no longo e complexo caminho percorrido para chegar a esse bem-
sucedido final. 
Transformações organizacionais envolvem gestão, planejamento, estudo, 
olhar crítico e honesto para dentro e para fora da organização, bem como previsão 
e estratégia. Ainda, envolve correr riscos, usar-se de redimensionamento, quando 
necessário, e redirecionamento, se preciso. 
É possível planejar e fazer previsões sobre aspectos e contextos que 
podem e estão sobre o domínio da organização, por exemplo, níveis de 
investimento e escolha de mercado-alvo. Porém, também é preciso lidar com 
questões que não podem ser dominadas pela organização e que podem vir a 
afetar direta ou indiretamente suas decisões, como conjunturas econômicas e de 
mercado com as quais se pode trabalhar com previsões, mas não há certezas. 
No entanto, mudanças e transformações organizacionais envolvem, antes 
de qualquer coisa, engajar pessoas, pois são elas que farão com que as coisas 
aconteçam, em todos os níveis hierárquicos e departamentos, 
independentemente de seu tamanho ou atividade. 
Qualquer mudança ou planejamento precisa ser abraçado por todos os 
envolvidos ou poderá não alcançar os objetivos propostos, e até mesmo poderá 
falhar e não acontecer. 
Não são poucos os casos de planejamentos estratégicos orquestrados 
muitas vezes pelas diretorias e cúpulas das empresas que, quando chegam à fase 
de implementação, esbarram em problemas que não foram previstos, pois eles 
não conhecem as rotinas do dia a dia da organização, ou seja, planejar mudanças 
sem ouvir aqueles que as vão implementá-las já é um grande equívoco, e muito 
cometido no mundo corporativo. 
O inverso também pode acontecer. Vamos pensar como? Lembre-se de 
quantas vezes você já percebeu que a empresa em que trabalha precisava 
promover ajustes, contudo, os seus dirigentes tinham uma visão conservadora, 
que não pensava em mudanças. Será que nesse momento você pode estar 
vivendo uma situação assim? É provável que sim, pois mudanças precisam e 
 
 
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devem fazer parte do cotidiano das organizações devido à velocidade em que as 
coisas ocorrem atualmente no mundo. 
Diante dessa primeira conversa, convido você a assistir a um vídeo da 
empresa Natura que reflete muito bem o que estamos falando aqui. 
Acesse o vídeo abaixo e boa reflexão! 
Vídeo 
No vídeo “Thymus – Natura: Contexto de Mundo”, Ricardo Guimarães 
aborda sobre o cenário, a transição e a evolução da sociedade, das empresas e 
do trabalho. Disponível em: <https://youtu.be/EdPS5LjT6Ts>. 
TEMA 1 – FASES QUE COMPÕEM A MUDANÇA ORGANIZACIONAL 
Vamos trabalhar agora sob uma visão mais prática do processo de 
mudança. Vamos ver como ele ocorre dentro das organizações, 
independentemente de ser um processo planejado previamente, como vemos 
muitas vezes acontecer no mercado, por exemplo, em grandes fusões ou nos 
lançamentos de novos produtos ou marcas que são desenvolvidos por anos pelas 
empresas. Isso aconteceu com o Grupo Boticário, que, ao longo dos últimos anos, 
lançou novas marcas com apelo a diferentes tipos de públicos, como a “Quem 
disse, Berenice?” e a “The Beauty Box”, ampliando o alcance de público do grupo. 
Outros fatores, ainda, podem levar as empresas a mudarem por pressões 
sofridas e vindas do ambiente, como a entrada de novos concorrentes no mercado 
ou a adaptabilidade a momentos econômicos em resposta a questões políticas e 
fiscais. 
Outro exemplo bem claro desse último aspecto, que obriga as organizações 
a promoverem mudanças, já num contexto bem diferente do que ocorreu com o 
Grupo Boticário, é o relacionado à Política Nacional dos Resíduos Sólidos. 
Atualmente, em alguns setores da indústria, como as de “linha branca”, é 
obrigatório trazer de volta para a fábrica a sucata gerada no descarte de seus 
produtos pós-consumo, e dar a elas destinação adequada, inserindo os 
componentes do produto novamente no processo produtivo sem gerar descarte 
algum, ou fazendo o descarte sem gerar poluição ambiental. 
Essa lei fez com que as empresas precisassem lidar com um novo processo 
que antes não existia. Com isso, houve a necessidade de mudança e 
transformação no modo de produção delas, e de repensar o processo pós-
produção, surgindo nessas organizações as áreas de logística reversa. Além 
 
 
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disso, elas buscaram novas tecnologias que permitam o reaproveitamento dos 
componentes dos produtos, gerando, assim, o menor volume possível de 
descarte, ou seja, menos lixo e todo um processo de logística para trazer de volta 
à indústria os produtos descartados pós-consumo. 
Esse foi apenas um exemplo, mas você consegue imaginar a complexidade 
do processo dentro das organizações para se adequar a essas exigências? 
Obviamente, houve um tempo para que todas essas adequações fossem 
feitas, e elas ainda estão acontecendo dentro das empresas. À medida que se 
aprimoram, essas organizações evoluem, modificam-se e transitam de um modo 
de fazer as coisas a uma novo modo melhorado de fazê-las, o que chamamos de 
um novo paradigma. 
Temos então, um contexto, uma fase transitória e um novo modelo 
organizacional ou de processos. Parece tão simplista falando assim, não é 
mesmo? 
Vejamos no esquema a seguir de forma mais clara. 
Figura 1 – O processo de transição das mudanças organizacionais 
 
Fonte: A autora. 
Na Figura 1, o importante é perceber que há um processo transitório que 
envolve a organizaçãocomo um todo. Exatamente nessa transição é que a gestão 
do processo de mudanças se torna mais delicada. O que antecede esse processo 
envolve mais planejamento, pois as coisas ainda estão em fase de estudo e não 
de implantação. 
Nessa fase de planejamento deve haver muito cuidado, e o importante é 
estar munido do maior número de informações e variáveis possíveis que venham 
a afetar o processo de mudança. Porém, a implantação do que foi planejado, 
precisa ser bem executada para que haja sucesso no processo como um todo. 
 
 
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É exatamente na fase de execução que a organização está exposta as 
variáveis sobre as quais não têm domínio, ainda que busque trabalhar com 
previsões. 
Kotter (2017) apresenta um direcionamento de oito etapas no processo de 
mudança, que veremos a seguir. 
Quadro 1 – O Processo de mudança em oito etapas, de Kotler 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Adaptado de Kotler, 2017, p. 21. 
1.ª etapa – ESTABELECIMENTO DE UM SENSO DE URGÊNCIA 
 Exame do mercado e dos concorrentes. 
 Identificação e discussão das crises potenciais ou oportunidades 
fundamentais. 
 
 2.ª etapa – CRIAÇÃO DE UMA COALISÃO ADMINISTRATIVA 
 Formação de um grupo com autoridade suficiente para liderar a mudança. 
 Motivação do grupo para que trabalhe com o time. 
 
3.ª etapa – DESENVOLVIMENTO DE UMA VISÃO ESTRATÉGICA 
 Criação de uma visão para direcionar o esforço de mudança. 
 Desenvolvimento de estratégias para concretizar essa visão. 
 
4.ª etapa – COMUNICAÇÃO DA VISÃO DA MUDANÇA 
 Uso de cada veículo possível para comunicar constantemente e de forma 
clara a nova visão e estratégias. 
 Reorganização e remodelação do comportamento esperado dos 
colaboradores. 
5.ª etapa – INVESTIR NO EMPODERAMENTO DOS COLABORADORES 
 Eliminação de obstáculos. 
 Mudança de sistemas ou estruturas que minem a visão de mudança. 
 Encorajamento para correr riscos, promover ideias e ações inovadoras. 
6.ª etapa – REALIZAÇÃO DE CONQUISTAS DE CURTO PRAZO 
 Planejamento de melhorias visíveis no desempenho, ou “conquistas”. 
 Criação e percepção dessas conquistas. 
 Visível reconhecimento e recompensa dos que tornaram as conquistas 
possíveis. 
 
7.ª etapa – CONSOLIDAÇÃO DE GANHOS E PRODUÇÃO DE MAIS 
MUDANÇAS 
 Uso de maior credibilidade para mudar sistemas, estruturas e políticas 
incompatíveis e que não se adequam à visão de transformação. 
 Contratação, promoção e desenvolvimento de pessoal para implementação 
da mudança. 
 Revigoramento do processo com novos projetos, temas e agentes de 
mudança. 
8.ª etapa – ESTABELECIMENTO DE NOVOS MÉTODOS NA CULTURA 
 Articulação das conexões entre os novos comportamentos e o sucesso 
organizacional. 
 Desenvolvimento de meios para garantir a continuidade dos processos 
implantados e constantes revisões para ajustes, se necessários. 
 
 
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O autor ainda contribui orientando que as primeiras quatro etapas 
promovem o descongelamento do status quo, ou seja, desacomodam as coisas. 
Por isso, mudanças são tão difíceis e provocam tanto desconforto aos 
colaboradores nas organizações. 
Depois vem a fase intermediária, que corresponde às etapas cinco, seis e 
sete, em que ocorre a implantação de novas práticas e processos. São fases 
trabalhosas, mas nas quais começam a surgir as percepções de ganhos e 
melhorias, criando credibilidade para dar andamento às mudanças. Por fim, vem 
a fase final de consolidação, na qual acontecerá a sedimentação de novos 
comportamentos e a incorporação à cultura, surgindo assim um novo modelo 
corporativo. 
É importante perceber que o elemento fundamental em qualquer uma das 
fases, envolvido em todo o processo de mudança, e que fará com que ele ocorra 
e alcance seus objetivos é o capital humano. São as pessoas, seja em cargos de 
gestão, seja envolvidas no planejamento e desenvolvimento de projetos ou na 
execução e implantação dos processos que promovem a transformação 
organizacional. 
TEMA 2 – ELEMENTOS MOTIVADORES NO PROCESSO DE MUDANÇA E 
TRANSFORMAÇÃO 
Falamos até aqui sobre fases e etapas nas quais as organizações transitam 
quando se encontram em processos de mudanças. Agora, vamos ampliar um 
pouco esse horizonte olhando para os elementos que pressionam as 
organizações e que as motivam a buscar mudanças. 
Nas aulas anteriores, já tratamos de algumas pressões sofridas pelas 
empresas e que as impulsionam na direção da transformação, e comentamos 
também que elas podem ocorrer de forma planejada ou em resposta reativa a 
algumas situações. 
Existe uma infinidade de combinações e variáveis que podem motivar as 
organizações a mudar, até mesmo porque cada uma delas terá necessidades e 
razões únicas. 
Porém, aqui, vamos tratar mais diretamente de alguns elementos que, 
combinados, podem precipitar os processos de mudanças e transformação nas 
organizações. 
 
 
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Para Pettigrew (1987), essas variáveis que levam as organizações aos 
processos de mudanças podem ser divididas em externas e internas. 
Veremos a seguir alguns desses elementos mais presentes nas 
organizações em transformação. 
2.1 Elementos motivadores externos às organizações 
Obviamente que, em um ambiente cada vez mais fluído, complexo e 
interconectado em que estamos inseridos dentro e fora das organizações, não é 
difícil imaginar que as próprias empresas precisam se tornar adaptáveis e ágeis 
às intempéries desse cenário. 
Vamos pensar um pouco. Como pessoas, precisamos rapidamente nos 
adaptar a mudanças ambientais das mais variadas, desde as mais simples, por 
exemplo, as roupas que usamos, que se tornam cada vez mais variadas em 
termos de conforto, tecidos, modelagem, até as mais complexas tecnologias, 
sejam nossos objetos pessoais, como um celular, aos aplicativos usados, 
inclusive no ambiente de trabalho. 
Imagine, então, a projeção desse contexto para as organizações. Quão 
complexo se transforma para as empresas essa conexão e interação com todo 
esse enredamento com o ambiente e seus desdobramentos. 
Nesse sentido, vejamos alguns desses elementos externos motivadores ou 
impulsionadores dos processos de mudanças nas organizações. 
 Expectativas e alterações de hábitos de consumo: as tendências de 
mercado se modificam e as organizações precisam ser ágeis e estar 
atentas a essas mudanças para se adaptar e acompanhar as expectativas 
e necessidades de seus clientes. 
 Alterações legais e fiscais: são frequentes e precisam ser respeitadas 
pelas organizações. Já falamos sobre algumas anteriormente, como a 
recente mudança na Legislação Trabalhista brasileira e na 
responsabilidade de alguns setores sobre a geração de resíduos com a 
Política Nacional de Resíduos Sólidos. 
 Impactos econômicos: sejam eles positivos ou negativos, motivam as 
empresas na direção da mudança. Pensemos juntos: se há um momento 
de crise, as organizações devem se adaptar e se reinventar para enfrentar 
dias difíceis, como os que temos vivido no Brasil. Porém, se o momento é 
de expansão econômica, também há a necessidade de adaptar-se para 
 
 
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atender a um mercado em pleno desenvolvimento, como ocorreu com a 
China e com a retomada do crescimento econômico nos Estados Unidos. 
 Derrubada de fronteiras: com o processo de globalização, há uma grande 
aproximação entre os mercados internacionais, o que torna a concorrência 
e a oferta de produtos cada vez mais forte. Isso aumenta a exigência dos 
clientes e também os esforços das empresas para se manter no mercado. 
Existem ainda muitos outros elementos externos que podem pressionar as 
organizações a promover mudanças. Tratamos aqui de alguns dos mais vistos e 
comentados na maioria das organizações e pelos autores que discutem tais 
conceitos. 
2.2 Elementos motivadores internos às organizações 
Além dos fatores externos que pressionam as empresas, dando 
direcionamento a novos rumos, ainda precisamos considerar aqueles vindos da 
própria organização, necessidadesinternas que também a impulsionam e 
motivaram a mudança. 
Vejamos quais e de que forma influenciam as organizações. 
 Alteração estrutural: quando ocorrem modificações estruturais, seja em 
processos e sistemas, ou, por exemplo, em novas divisões de projetos, a 
mudança é inevitável. Surgem novas necessidades, adaptações e 
adequações físicas e também de preparação das pessoas, com a provável 
possibilidade de treinamento e desenvolvimento para novas tarefas e 
cargos, independentemente de suas áreas. 
 Novos dirigentes: a entrada de um novo CEO e de novos diretores, ou 
ainda, de novos sócios e acionistas numa organização promove, na grande 
maioria das vezes, uma reorientação e mudança na forma de se fazer as 
coisas. Ainda, mudanças vindas da cúpula para a organização como um 
todo afetam a todos. 
 Aquisições e fusões: quando uma organização compra outra, ou ainda, 
quando duas marcas decidem fazer uma fusão, obviamente as mudanças 
fazem parte do contexto e do processo como um todo. Não há como se 
fazer um dos dois processos sem passar por grandes mudanças que 
afetaram as organizações envolvidas, suas marcas, colaboradores, suas 
culturas e o mercado. 
 
 
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 Obsolescência tecnológica: a desatualização tecnológica diante do 
cenário atual, de alta rotatividade de inovações tecnológicas, de novas 
versões de programas que já são usadas ao serem lançadas e que são 
necessárias para o bom andamento das empresas, faz com que seja 
contínua a necessidade de atualização. Nesse aspecto, as mudanças são 
uma constante já integrada aos processos de trabalho. 
Chiavenato (2008, p. 366) comenta que “a mudança organizacional é muito 
importante para ser deixada ao acaso ou ao sabor das circunstâncias, do mercado 
ou da concorrência”. O recado do autor é claro no que tange à importância que a 
gestão das mudanças tem dentro das organizações. 
Os elementos motivadores podem promover as pressões, sejam eles 
internos ou externos, mas cabe à organização perceber os sinais e dar 
direcionamento às mudanças dentro dos seus interesses, observando as 
expectativas dos seus públicos internos e externos. 
TEMA 3 – AS PESSOAS, A CULTURA ORGANIZACIONAL E SUA INFLUÊNCIA 
EM AMBIENTE DE MUDANÇA 
Já tratamos anteriormente de forma rápida a definição de cultura 
organizacional, que é construída a partir do desenvolvimento de crenças, valores, 
condutas éticas e morais compartilhadas, respeitadas e praticadas pelos 
colaboradores de todos os níveis dentro de uma organização. 
Assim, o ambiente organizacional obviamente está impregnado desses 
aspectos comportamentais que refletem sua identidade cultural, desenvolvida 
pelas pessoas que constroem o dia a dia da empresa. 
Chiavenato contribui com essa visão comentando que: 
Para mudar, a empresa precisa transformar-se em um verdadeiro 
ambiente propício às mudanças, onde as pessoas se sintam 
encorajadas para inovação e criatividade. E um ambiente de mudança, 
por incrível que pareça exige um minucioso planejamento. E esse 
planejamento precisa ser feito em equipe, por todas as gerências, e se 
possível, envolvendo todas as pessoas. Tudo precisa ser bem 
transmitido e comunicado intensivamente às pessoas para que elas se 
comportem como agentes ativos e pró-ativos e não meramente passivos 
da mudança que se pretende impulsionar. As pessoas precisam ser 
atores e protagonistas e não simplesmente espectadores dos esforços 
de mudança organizacional. (Chiavenato, 2008, p. 366). 
 
 
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Saindo um pouco da teoria e trazendo os conceitos para a vida prática, 
vamos refletir sobre aspectos simples do cotidiano que precisam ser observados 
pelas organizações em processos de mudança. 
Primeiramente, não existem transformações organizacionais que não 
afetem diretamente as pessoas, pois, como acabamos de ver, são elas que 
promovem as mudanças. Em segundo lugar, a partir das ações de transformação, 
é inevitável o surgimento de um novo desenho comportamental. 
A organização se modifica, as pessoas também mudam a forma de ver a 
empresa, de trabalhar, ou seja, nada mais será como foi antes da mudança, e, 
desses processos, surge um novo modelo cultural. 
Um exemplo que pode refletir bem o que estamos vendo aqui, e que 
aconteceu recentemente foi a aquisição da GVT pela Telefônica-Vivo no ano de 
2015. Obviamente que a fusão dessas duas grandes marcas gerou uma profunda 
e significativa transformação para ambas as marcas e para o mercado. 
Tais mudanças foram estruturais, de processos, sistemas, pessoas, 
culturas, gestão, dirigentes, entre tantas outras. Ocorreu todo um planejamento 
durante meses, envolvendo as áreas e pessoas das organizações para que a 
junção das duas empresas acontecesse. 
Assim, a partir de toda uma etapa de transição, as marcas GVT e Telefônica 
foram deixando de existir, dando lugar à nova organização que surge, agora sob 
a marca conhecida no mercado como “Vivo Tudo”. 
Pode-se dizer que, durante todo esse período transitório, ocorreram 
processos de perdas e ganhos, programas de demissões voluntárias e 
reestruturação, mudanças tecnológicas significativas, adaptações e 
transformações comportamentais, escolhas difíceis do que seria ou não mantido 
em termos de estrutura, rotinas e processos e muito mais. 
Tudo isso foi necessário para fazer surgir de toda essa movimentação uma 
nova formação organizacional, outra cultura, por meio da construção de novos 
valores, hábitos e crenças compartilhadas por todos e para todos, refletindo 
também uma nova identidade da organização para o mercado. 
Todo esse processo ainda permanece e deve ser contínuo, pois o impacto 
de uma mudança tão grande como essa se reverbera por muitos anos dentro e 
fora da organização, fazendo com que haja a necessidade de cuidados e ajustes 
constantes. 
 
 
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Um dos aspectos mais marcantes dessa fusão foi o fato de que a gestão 
da empresa comprada, a GVT, era muito mais ágil e eficiente que a da empresa 
compradora, Telefônica; assim, o modelo de gestão que prevaleceu foi o da GVT. 
Uma das primeiras providências adotadas pelo então CEO da GVT quando 
assumiu o desafio de fazer a transição, foi o de envolver a área de gestão de 
pessoas como parte fundamental do processo e promover mais autonomia dentro 
da organização para criar agilidade, decentralizando as decisões. 
Isso demonstra que a visão de que são as pessoas que fazem as coisas 
acontecerem dentro das organizações para promover o envolvimento, o 
empoderamento e autonomia tem sido o caminho adotado pelos gestores no 
reconhecimento dos valores das pessoas para as empresas. 
Leitura complementar 
Leia o artigo “Como a Telefônica mudou para que tudo ficasse como está”, 
que trata um pouco do processo de fusão da GVT com a Telefônica e das 
principais ações adotadas. Disponível em: <https://exame.abril.com.br/revista-
exame/como-a-telefonica-mudou-para-que-tudo-ficasse-como-esta/>. 
Também se faz relevante lembrar que a cultura dentro das empresas pode 
ser um elemento o qual pode promover um entrave em momentos de mudança. 
Robbins (2004, p. 242) comenta que, apesar da cultura na maioria das 
vezes promover o comprometimento das pessoas com as organizações e 
aumentar a consistência de comportamentos dos grupos dentro delas, não 
devemos ignorar seus aspectos disfuncionais, quando os valores compartilhados 
não estão em conformidade com os interesses da empresa, ou ainda, em 
necessidade de implantação de rápidos processos de mudança, em que a cultura 
não acompanha e permite que haja o dinamismo esperado, tornando-se um 
problema e estagnando processos importantes na transformação organizacional. 
TEMA 4 – FATORES QUE PODEM PROMOVER A RESISTÊNCIA A MUDANÇAS 
Vamos tratar agora dos fatores que podem gerar resistência aos momentos 
de mudança nas organizações. 
Nesse momento, observe se, nos últimos tempos, seja na organização em 
que você trabalha atualmente ou nas últimas duasem que esteve, houve ocasiões 
em que você participou e presenciou mudanças. 
 
 
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Provavelmente você se recordará de algumas. Os contextos podem mudar 
em função das necessidades e da extensão das mudanças, bem como do 
tamanho e das características próprias das empresas. Porém, um aspecto é 
comum a todas e já faz parte de suas rotinas, que são as transformações e 
melhorias constantes. 
Nessa caminhada organizacional, os desafios são enormes. Kotter (2017) 
contribui afirmando que “todos os métodos adotados nas transformações 
organizacionais bem-sucedidas baseiam-se em um critério essencial: o de que a 
mudança fundamental não acontecerá facilmente por uma longa lista de razões”. 
Na lista das diversas razões que podem dificultar o processo de mudança, 
podemos ver que elas poderão variar dependendo do tipo de estrutura 
organizacional e até mesmo da reestruturação proposta. 
O autor comenta algumas delas, por exemplo, custos altos, produtos que 
não atendem devidamente ao mercado, culturas e políticas enraizadas que podem 
estagnar processos de mudança, baixo nível de confiança no trabalho em equipe, 
despreparo de gestores para comandar os processos, resistência à mudança pelo 
medo do desconhecido e disputas de poder. 
Segundo Robbins (2004, p. 262), as resistências à mudança podem ser 
geradas a partir do grupo como um todo, sendo então consideradas 
organizacionais, ou ainda, de forma individual, sendo consideradas resistências 
pessoais, sob o ponto de vista das inseguranças geradas diretamente no 
indivíduo. Vejamos agora, de forma mais clara, quais são esses fatores. 
Quadro 2 – Fatores de resistência à mudança 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Individuais Organizacionais 
Hábito – A regularidade do que se faz diariamente. 
Representa a resistência à mudança desse status 
quo. 
Inércia estrutural – Imobilismo organizacional, 
principalmente nas grandes organizações em que 
há menor agilidade para as mudanças. 
Segurança – A necessidade que as pessoas têm de 
se sentirem seguras nos seus empregos. 
Foco limitado para mudança – Mudanças que são 
feitas parcialmente e não são comunicadas de 
forma clara para toda a empresa. 
Processo seletivo de informações – Indica a 
resistência a orientações novas que modifiquem o 
modo atual de executar as tarefas. 
Inércia do grupo – Resistência motivada pelo grupo 
ou por normas organizacionais desalinhadas às 
mudanças. 
Medo do desconhecido – A implantação de novos 
processos ou tecnologias pode gerar insegurança e 
sensação de incapacidade. 
Ameaças a especialização – Resistência aos 
processos de terceirização de áreas especializadas, 
como as áreas de TI. 
Fatores econômicos e financeiros – Relacionados a 
mudanças que reduzam a produtividade ou 
alterem políticas de remuneração. 
Ameaças às relações de poder – Reestruturação de 
dirigentes, introdução de processos decisórios 
participativos. 
 
 
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Fonte: Adaptado de Robbins, 2014. 
Robbins (2004) ainda afirma que “nem sempre a resistência aparece de 
forma padronizada. Ela pode ser aberta, implícita, imediata, ou protelada”. 
Identificar o tipo de resistência que se enfrenta nos momentos de mudança 
é fundamental para dar direcionamento e administrar tais barreiras, ou pelo menos 
entender suas causas. 
Esses são apenas alguns dos fatores que podem dificultar processos de 
mudança e transformação organizacional. Geralmente surgem em variadas 
combinações nos processos de transformação, e não é tarefa fácil para as 
empresas identificá-los de forma clara para, então, superá-los. 
TEMA 5 – O DESAFIO DE SUPERAR AS RESISTÊNCIAS E O PAPEL DA GESTÃO 
DE PESSOAS NOS MOMENTOS DE MUDANÇAS 
Falamos anteriormente de alguns fatores de resistência com os quais as 
organizações precisam lidar quando se encontram em processos transitórios de 
mudança. Muitas planejam cuidadosamente esse momento, revisam processos, 
avaliam riscos. No entanto, também é preciso prever as resistências que poderão 
ser enfrentadas e como superá-las. 
Mudanças sem planejamento prévio tendem ao fracasso. Da mesma forma, 
se não forem bem monitoradas, podem falhar na implementação, e é justamente 
nesse processo transitório que as resistências se tornam mais perceptíveis e 
precisam ser tratadas. 
Chiavenato (2008, p. 294) comenta que “as pessoas podem aceitar as 
mudanças de formas diferentes.” Elas podem ir do extremo de aceitar 
positivamente as mudanças e adotar uma postura proativa de engajamento, 
tomando iniciativas para que as mudanças aconteçam, ou ainda, simplesmente 
se adaptarem aceitando as novas condições propostas, também passando a fazer 
parte do processo de mudança por meio de estímulos vindos da organização. 
Outra possibilidade é a de permanecerem alheias ou então se posicionarem de 
forma totalmente contrária às mudanças. 
 Vejamos, a seguir, de forma mais clara. 
 
 
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Figura 2 – Possíveis tipos de aceitação de mudança organizacional 
 
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2008, p. 294. 
Assim, para gestores de todas as áreas em conjunto com a área de gestão 
de pessoas, identificar os diferentes estágios de resistência comportamental 
auxilia nas tomadas de decisão gerencial para mitigação dos processos de 
resistência em diferentes níveis, com também diferentes tipos de ações a serem 
adotadas. 
Borges e Marques (2011, p. 98) comentam que “a mudança pode ser um 
sucesso ou um problema, dependendo da habilidade com a qual foi gerenciada 
para minimizar as resistências”. Essa habilidade gerencial normalmente envolverá 
um esforço conjunto tanto dos gestores de áreas, em perceber e moderar os 
problemas encontrados nas suas equipes, quanto da direção da empresa, em 
apoiar o processo e buscar trabalhar em conjunto com a gestão de pessoas para 
promover ações diferenciadas que atendam às diferentes necessidades para 
superar as resistências. 
Robbins (2004, p. 264) esclarece que, embora “inúmeras forças alimentem 
a resistência às mudanças, existem ações das quais os agentes de mudança 
podem lançar mão para minimizar os efeitos por ela gerados”. Vamos falar sobre 
algumas dessas ações adotas pelas organizações para superar as resistências à 
mudança comentadas pelo autor. 
 
 
 
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Quadro 3 – Ações para superação da resistência a mudanças 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Adaptado de Robbins, 2004, p. 264. 
Se observarmos as ações anteriormente mencionadas pelo autor, 
podemos concluir que, na sua grande maioria, é preciso sincronismo entre áreas 
da organização e a gestão de pessoas, colocando a área em posição estratégica 
para que as resistências sejam vencidas e as mudanças implementadas de forma 
adequada, sendo monitoras e mantidas. 
Chiavenato (2014) comenta que a gestão de pessoas nas organizações 
sofre uma evolução histórica e passa a ter uma função estratégica. 
Comunicação eficaz – Uma das falhas mais comuns é a de comunicação. 
Se ela for efetiva e clara, ajudando as pessoas a compreender os motivos 
e objetivos da mudança, bem como qual a sua contribuição efetiva, 
minimizará as resistências. 
Participação – As pessoas, quando envolvidas em decisões dos processos 
de mudanças, frequentemente se sentem comprometidas com o 
processo de mudança e seus resultados. 
Facilitação e apoio – Nesse aspecto, os gestores da mudança, de áreas e 
de gestão de pessoas podem reduzir as resistências apresentando 
suporte tanto no tocante às questões de conforto emocional, 
demonstrando às pessoas que o processo não as coloca em risco, como 
promovendo o desenvolvimento de habilidades e treinamentos técnicos 
necessários para que a mudança aconteça. 
Criação de uma organização que aprende – A resistência à mudança é 
menor em organizações intencionalmente adaptáveis e dinâmicas no seu 
dia a dia, ou seja, a mudança faz parte do seu cotidiano de forma 
contínua. Esse tipo de estrutura é denominado “organização que 
aprende”.17 
Quadro 4 – Os desdobramentos históricos da gestão de pessoas 
 
Fonte: Chiavenato, 2014, p. 86. 
Cesar et al. (2006) considera que essa visão estratégica da área de gestão 
de pessoas é fundamental para que a organização possa fazer diagnósticos 
adequados de desempenhos, habilidades e competências, e relacionar esses 
aspectos a mudanças em curso, aproveitando bem todos os potenciais já 
disponíveis e buscando desenvolver habilidades e competências ainda 
necessárias. 
Assim, além de alocar melhor as capacidades já desenvolvidas, será 
possível identificar necessidades de desenvolvimento e treinamento dos 
colaboradores, minimizando resistências e promovendo o aprendizado e a 
inteligência organizacional. Além da superação das resistências à mudança, o 
momento de transição pode oferecer a possiblidade de realocação de 
competências e de desenvolvimento de talentos dentro da organização. 
FINALIZANDO 
Bem, vamos relembrar agora de forma resumida o aprendizado desta aula. 
Trabalhamos aqui com as fases que compõem a transição a que as organizações 
estão expostas nos processos de mudanças. São momentos complexos e que 
precisam de planejamento prévio, monitoramento e envolvimento da organização 
como um todo para que cheguem aos resultados esperados. 
 
 
18 
Vimos também que existe uma variedade de elementos que podem motivar 
ou promover resistências aos processos de mudanças nas organizações, além do 
fator fundamental de que as mudanças são feitas pelas pessoas e precisam ser 
orientadas para não esbarrem em questões culturais, de forma a criar barreiras 
que impeçam as transformações. 
Por fim, trabalhamos conceitos relacionados à importância da integração 
entre as áreas da empresa e do papel estratégico da gestão de pessoas no 
desafio de vencer as resistências organizacionais e individuais que as 
organizações encontram em ambientes de mudanças. 
 
 
 
19 
REFERÊNCIAS 
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avaliação do impacto da mudança organizacional. Faces: Revista de 
Administração, Belo Horizonte, v. 10, p. 95-113, 2011. 
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atuação e o papel da área de RH em organizações brasileiras. Facef Pesquisa, 
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CHIAVENATO, I. Os novos paradigmas: como as mudanças estão mexendo 
com as empresas. 5. ed. rev. atual. Barueri: Manole, 2008. 
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organizações. 3. ed. Barueri: Manole, 2014. 
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GUIMARÃES, R. Thymus – Natura: Contexto de Mundo. Disponível em: 
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Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004. 
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<http://www.gestaohoje.com.br/blog_gh/wp-content/uploads/2016/07/TGI.Frase-
da-Semana.2016-028-11-07-2016-Aprovada.png>. Acesso em: 28 fev. 2018.