Slides de Aula Unidade II ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS

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Prof. Fernando Gorni
UNIDADE II
Elaboração e Análise 
de Projetos
 Administrar um projeto significa planejar, executar e controlar as fases de seu ciclo de vida.
 Planejar → começar com definições básicas de escopo, prazo e custo;
 Executar o projeto → realizar as atividades previstas no plano;
 Encerrar o projeto → entrega do produto e finalização dos procedimentos administrativos.
O que é administrar um projeto
Níveis de administração
Fonte: autoria própria
 administração da integração;
 administração do escopo;
 administração do cronograma;
 administração dos custos;
 administração da qualidade;
 administração dos recursos;
 administração das comunicações;
 administração dos riscos;
 administração dos suprimentos.
Áreas de relevância na administração de projetos 
 As competências são um conjunto de habilidades harmonicamente desenvolvidas e que 
caracterizam, por exemplo, uma função/profissão específica: ser arquiteto, médico ou 
professor universitário.
 Competências técnicas: conhecimento e habilidade em técnicas ou funções específicas.
 Competências comportamentais: atitudes e comportamentos compatíveis com as 
atribuições a serem desempenhadas. 
 Competências contextuais: é a relação da teoria com a prática.
Competências exigidas
 Envolve planejar, executar e encerrar o projeto.
 Planejar o projeto, começando com definições básicas de escopo, prazo e custo.
 Executar o projeto, realizando as atividades previstas no plano.
 Encerrar o projeto, com a entrega do produto e a finalização dos procedimentos 
administrativos.
Administração do projeto
 O papel do gerente de projetos é diferente da atuação de um gerente de operações, pois é 
ele quem garante que o projeto será concluído e os objetivos alcançados. Normalmente, os 
gerentes de operações são responsáveis por assegurar a eficiência das operações do 
negócio. O gerente de projeto é a pessoa designada pela empresa para liderar a equipe 
responsável por alcançar os objetivos, sendo a pessoa incumbida por todas as rotinas 
de um projeto.
 E o que são objetivos? Objetivos são resultados esperados de alguma ação ou decisão para 
todas as ideias que indicam alguma espécie de resultado que se espera alcançar.
O papel do gerente de projetos
 O gerente de projetos é o principal encarregado pelo sucesso de um projeto, mas isso não 
quer dizer que realiza todo o trabalho físico, visto que o seu foco é assegurar o cumprimento 
da tarefa e atuar na resolução de eventuais problemas.
 O gerente de projetos define papéis, atribui tarefas, acompanha o andamento da sua equipe 
por meio de ferramentas e técnicas apuradas, administra os recursos e os investimentos, 
integra as pessoas e também tem a função de monitorar possíveis riscos e estar sempre 
preparado para mudar de estratégia se necessário.
O gerente de projetos
 Como perfil do gerente de projetos, temos que ter em consideração que ele deve ter 
organização, agilidade na tomada de decisões, visão para calcular riscos, ser inspirador para 
sua equipe, saber planejar minuciosamente cada passo, ser flexível para mudar de 
estratégia e rápido para reorganizá-la.
 Os bons gerentes são capazes de inspirar e motivar sua equipe além do esperado, pois 
sabem como gerenciar pessoas e incentivá-las a usar o que têm de melhor em nome do 
projeto. Ou seja, o gerente de projetos é, acima de tudo, um líder, sabe se comunicar muito 
bem, mantém-se em constante aprendizagem, sempre tem um lado negociador, segue as 
mudanças como algo natural, é um excelente gestor de 
processos, sabe avaliar muito bem os riscos e mantém o foco 
nos resultados.
O perfil de um gerente de projetos
 Esclareça a necessidade a ser atendida.
 Explique como o projeto atenderá as necessidades identificadas.
 Defina o produto do projeto.
 Esclareça qual a metodologia de trabalho.
 Prepare um programa de trabalho.
 Prepare um cronograma.
 Identifique os recursos necessários para realizar as atividades.
 Defina o custo do programa de trabalho.
 Defina a equipe e a organização do projeto.
 Defina a forma de administração do projeto.
Dez passos para preparar uma proposta
 Processo de planejamento operacional.
 Definição de atividades.
 Sequenciamento das atividades.
 Programação.
 Desenho do diagrama de precedências.
 Previsão de recursos e preparação do orçamento.
 Planejamento de uma fase para outra.
Definição dos meios
Assinale a alternativa que apresenta a habilidade que a pessoa encarregada da gerência de 
projetos precisa ter e que envolve a capacidade de compreender as pessoas, de manter com 
elas uma relação empática, de providenciar recompensas para seu trabalho e fazer com que 
elas acreditem e confiem no sucesso de trabalhar com pessoas.
a) Habilidade de comunicação.
b) Habilidade de visão sistêmica.
c) Habilidade política.
d) Habilidade interpessoal.
e) Habilidade conceitual. 
Interatividade
Assinale a alternativa que apresenta a habilidade que a pessoa encarregada da gerência de 
projetos precisa ter e que envolve a capacidade de compreender as pessoas, de manter com 
elas uma relação empática, de providenciar recompensas para seu trabalho e fazer com que 
elas acreditem e confiem no sucesso de trabalhar com pessoas.
a) Habilidade de comunicação.
b) Habilidade de visão sistêmica.
c) Habilidade política.
d) Habilidade interpessoal.
e) Habilidade conceitual. 
Resposta
 O que deverá ser feito?
 Quando acontecerá?
 Quanto custará?
 Quem fará?
 Que produtos ou serviços serão conseguidos como resultado desse esforço?
 Quais são as responsabilidades da equipe e do cliente?
 Quem é o responsável pela aceitação do resultado em seu estado final?
 Que instrumentos serão utilizados para lidar oficialmente com 
as mudanças que ocorrerão ao longo do projeto?
 Como será mensurado o andamento do projeto?
Planejamento operacional
Além da estrutura analítica, as seguintes fontes de informação devem ser analisadas dentro do 
planejamento operacional:
 Escopo identifica o produto principal e os elementos subsidiários ou deliverables.
 Atividades do ciclo de vida do projeto.
 Informações sobre experiência com projetos semelhantes.
 Premissas sobre circunstâncias que cercam a realização do projeto.
 Restrições.
 Previsão de recursos necessários.
Definição das atividades
 O gerente de projetos desempenha um papel crítico na liderança de uma equipe de 
projeto para atingir os objetivos dela, pois é o gerente quem interage com todos os 
stakeholders do projeto. 
 Esse papel é claramente visível ao longo do projeto. Muitos gerentes de projetos se 
envolvem em um projeto do início ao fim. No entanto, em algumas organizações, o gerente 
de projetos pode envolver-se nas atividades de avaliação e análise antes da iniciação do 
projeto.
As interfaces do gerente de projetos
 Essas atividades podem incluir consultoria com líderes executivos e da unidade de negócios 
acerca de ideias para avançar objetivos estratégicos, melhorar o desempenho organizacional 
ou atender às necessidades do cliente. 
 Em alguns formatos organizacionais, o gerente de projetos também pode ser chamado para 
gerenciar ou auxiliar na análise do negócio, no desenvolvimento de business case e nos 
aspectos do gerenciamento de portfólio para um projeto.
As interfaces do gerente de projetos
 O gerente de projetos também pode estar envolvido em atividades de acompanhamento 
relacionadas à realização dos benefícios do negócio resultantes do projeto. O papel do 
gerente de projetos pode variar de acordo com a organização. Em última análise, a função 
de gerenciamento de projetos é adaptada à organização da mesma forma que os processos 
de gerenciamento de projetos são propícios para atender ao projeto.
As interfaces do gerente de projetos
 Algumas características profissionais e pessoais do líder são fundamentais para alcançar 
resultados satisfatórios emprojetos, tais como: sabedoria, liderança, mediação de conflitos, 
negociação, comunicação e atitude de sempre buscar o sucesso do projeto, cumprir os 
prazos existentes, apoiar a equipe, delegar responsabilidades e atividades, treinar e motivar 
a equipe, fazer as mudanças nas atividades e na equipe sempre que necessárias; não 
comprometer os aspectos de custos e qualidade dos resultados, melhorando todos 
os aspectos.
Características profissionais e pessoais do líder
O Project Management Institute (PMI) é a maior associação internacional sem fins lucrativos do 
mundo para profissionais de gerenciamento de projetos, com mais de meio milhão de 
associados e de profissionais certificados em 185 países. Ela oferece oito certificações para 
gerência de projetos, cada uma de acordo com o nível de especialização e tempo de 
experiência no mercado:
Nível de especialização
 Certificação PMP: profissional de gerenciamento de projetos (PMP).
 Certificação CAPM: profissional técnico certificado em gerenciamento de projetos.
 Certificação PfMP: profissional de gerenciamento de portfólio do PMI.
 Certificação PMI-PBASM: profissional de análise de negócios do PMI.
 Certificação PgMP: profissional de gerenciamento de programas.
 Certificação PMI-SP: profissional de gerenciamento de cronograma do PMI.
 Certificação PMI-RMP: profissional de gerenciamento de riscos do PMI.
 Certificação PMI-ACP: profissional certificado em métodos ágeis do PMI.
Nível de especialização
O gerente de projetos é a pessoa designada pela organização executora para liderar a equipe 
responsável por alcançar os objetivos do projeto. Os relacionamentos de subordinação do 
gerente do projeto se baseiam na estrutura da organização e na governança do projeto. Além 
de quaisquer habilidades técnicas específicas e gerais de gerenciamento necessárias para o 
projeto, os gerentes de projetos devem ter, no mínimo, os seguintes atributos:
Ética e responsabilidade profissional
 Conhecimento sobre gerenciamento de projetos, ambiente de negócios, aspectos técnicos e 
outras informações necessárias para administrar o projeto com eficácia.
 Habilidades necessárias para liderar com eficácia a equipe do projeto, coordenar o trabalho, 
colaborar com as partes interessadas, solucionar problemas e tomar decisões.
 Capacidades para desenvolver e administrar escopo, cronogramas, orçamentos, recursos, 
riscos, planos, apresentações e relatórios.
 Outros atributos necessários para gerenciar o projeto com 
sucesso, como personalidade, atitude, ética e liderança.
Ética e responsabilidade profissional
Segundo o Guia PMBOK (6ª edição), existem habilidades que devem fazer parte do 
comportamento e das aptidões do gerente de projetos. Uma delas diz respeito às seguintes 
características: (1) diferenciar desejos e necessidades; (2) focar nos interesses e nas questões 
ao invés de posições. Tais comportamentos e aptidões fazem parte da habilidade interpessoal 
do gerente de projetos chamada de:
a) Liderança.
b) Influência.
c) Negociação.
d) Comunicação.
e) Processo decisório.
Interatividade
Segundo o Guia PMBOK (6ª edição), existem habilidades que devem fazer parte do 
comportamento e das aptidões do gerente de projetos. Uma delas diz respeito às seguintes 
características: (1) diferenciar desejos e necessidades; (2) focar nos interesses e nas questões 
ao invés de posições. Tais comportamentos e aptidões fazem parte da habilidade interpessoal 
do gerente de projetos chamada de:
a) Liderança.
b) Influência.
c) Negociação.
d) Comunicação.
e) Processo decisório.
Resposta
 O gerente de projeto tem sucesso quando os objetivos do projeto tiverem sido alcançados. 
Outro aspecto do sucesso é a satisfação das partes interessadas. O gerente de projeto deve 
abordar as necessidades, as preocupações e as expectativas das partes interessadas, a fim 
de satisfazer as partes interessadas relevantes. Para ter sucesso, o gerente de projeto deve 
adaptar a abordagem do projeto, o ciclo de vida e os processos de gerenciamento de 
projetos para cumprir os requisitos de projeto e produto.
Sucesso dos objetivos do projeto
 Se houver quatro maneiras erradas de fazer algo, e forem evitadas, surgirá uma quinta 
rapidamente. E será escolhida;
 É impossível fazer qualquer coisa à prova de idiotas. Eles são muito espertos;
 A tecnologia é dominada por aqueles que administram o que não compreendem;
 Se algo não puder ser esquecido, será;
 A competência técnica é inversamente proporcional à posição 
na hierarquia gerencial;
 Nenhuma experiência é um fracasso total. Sempre pode servir 
como mau exemplo;
Leis de Murphy
 Se parece que tudo vai bem, obviamente você se esqueceu de algo;
 Nenhum plano de batalha sobrevive ao confronto com o inimigo;
 Quando estiver trabalhando em um problema, sempre é bom você saber a resposta (isto é, 
desde que você saiba que há um problema);
 Se você consegue entender, é porque é óbvio demais;
 Se você está avançando sem dificuldades, é porque vai cair 
em uma emboscada;
 A coisa mais perigosa em uma zona de combate é um oficial 
com um mapa.
Leis de Murphy
 O Manifesto Ágil é uma declaração de valores e princípios essenciais para o 
desenvolvimento de software. Nos dias 11 e 13 de fevereiro de 2001, no estado de Utah, 
nos Estados Unidos, 17 pessoas se encontraram para conversar, relaxar e tentar encontrar 
um terreno comum. O que surgiu desse encontro foi o Manifesto Ágil de Desenvolvimento 
de Software.
Manifesto Ágil 
 O Movimento Ágil não é antimetodologia, aliás, quer restaurar a credibilidade da palavra 
metodologia. Adotou-se a modelagem, a documentação, mas não em centenas de páginas 
de volumes nunca ou raramente lidos. Na Aliança Ágil, esse grupo de pensadores 
independentes sobre desenvolvimento de software e, às vezes, concorrentes entre si, 
concordou com o Manifesto de Desenvolvimento Ágil de Software.
 Os métodos ágeis são ferramentas utilizadas para gerenciar projetos que estão sendo 
colocados em prática e têm como principal foco uma filosofia que visa à interação da equipe.
Manifesto Ágil 
O manifesto da Metodologia Ágil é composto por quatro valores principais, listados a seguir:
 Indivíduos e suas interações mais que processos e ferramentas.
 Software funcional mais que documentação abrangente.
 Colaboração do cliente mais que negociação de contratos.
 Responder a mudanças mais que seguir um plano.
Manifesto Ágil 
 No mesmo manifesto, seus idealizadores listam ainda princípios nos quais se guiam. São 
pontos como a priorização de se satisfazer o cliente por meio da entrega adiantada e 
contínua de software de valor, a aceitação de mudanças de requisitos, o compromisso com a 
entrega de um software funcional com frequência de semanas ou meses, entre vários outros.
Manifesto Ágil 
 Nossa maior prioridade é satisfazer o cliente por meio da entrega contínua e adiantada de 
software com valor agregado.
 Mudanças nos requisitos são bem-vindas, mesmo tardiamente no desenvolvimento. 
Processos ágeis tiram vantagem das mudanças visando à vantagem competitiva 
para o cliente.
 Entregar frequentemente software funcionando, de poucas semanas a poucos meses, com 
preferência à menor escala de tempo.
Princípios por trás do Manifesto Ágil
 Pessoas de negócio e desenvolvedores devem trabalhar diariamente, em conjunto, por todo 
o projeto.
 Construa projetos em torno de indivíduos motivados. Dê a eles o ambiente e o suporte 
necessários e confie neles para fazer o trabalho.
 O método mais eficiente e eficaz de transmitir informações para e entre uma equipe de 
desenvolvimento é pela conversa face a face.
 Software funcionando é a medida primária de progresso.
Princípios por trás do Manifesto Ágil
 Os processos ágeis promovem desenvolvimento sustentável. Os patrocinadores, os 
desenvolvedores e os usuários devem ser capazes de manter um ritmo 
constante indefinidamente. Contínua atenção à excelência técnica e bom design aumentam a agilidade.
 Simplicidade: a arte de maximizar a quantidade de trabalho não realizado – é essencial.
 As melhores arquiteturas, requisitos e designs emergem de equipes auto-organizáveis.
 Em intervalos regulares, a equipe reflete sobre como se 
tornar mais eficaz e então refina e ajusta seu 
comportamento de acordo.
Princípios por trás do Manifesto Ágil
Considerando que o domínio de conhecimentos adequados e de habilidades para 
gerenciamento de um projeto pode contribuir para o alcance dos resultados desejáveis no 
âmbito desse projeto, assinale a opção correta. 
a) O escopo de um projeto deve ser definido e estruturado de forma global, porque, se o 
projeto for subdividido em pedaços ou pacotes de trabalho, isso comprometerá o alcance 
do resultado esperado.
b) O patrocinador de um projeto corporativo em um TRE é o presidente do tribunal, pois, sem 
o apoio da principal autoridade da organização, o projeto não se concretiza.
Interatividade
c) Entre as habilidades desejadas de um gerente de projeto para dirigir e envolver a equipe na 
execução de tarefas, devem predominar as habilidades técnicas.
d) A fase inicial do ciclo de vida de um projeto começa com o planejamento das ações que 
darão sustentação à execução de uma estratégia.
e) Gestão de Integração de Projetos e Gestão de Aquisição de Projetos são áreas de 
conhecimento de gestão do PMBOK que englobam a identificação, a seleção de projetos e 
o desenvolvimento de propostas.
Interatividade
Considerando que o domínio de conhecimentos adequados e de habilidades para 
gerenciamento de um projeto pode contribuir para o alcance dos resultados desejáveis no 
âmbito desse projeto, assinale a opção correta. 
e) Gestão de Integração de Projetos e Gestão de Aquisição de Projetos são áreas de 
conhecimento de gestão do PMBOK que englobam a identificação, a seleção de projetos e 
o desenvolvimento de propostas.
Resposta
 A metodologia ágil é uma forma de acelerar as entregas durante o desenvolvimento de um 
projeto, fracionando o todo em entregas incrementais.
 Pode ser que, ao final, o tempo total de todas as entregas, comparado ao método tradicional, 
seja o mesmo. O ponto principal dos métodos ágeis é que eles possuem início e fim muito 
bem definidos.
 Isso sem contar que com o método ágil puro não se consegue prever o todo do projeto e 
dar a ele uma estimativa de prazo e custo, isso pode deixar um diretor insano. No método 
ágil puro, só sabe que cada sprint dura algum tempo e no próximo sprint será entregue 
tal resultado.
Metodologia Ágil
 Por outro lado, a Metodologia Ágil deixa muito mais flexível as definições do que será 
entregue a cada sprint, permitindo mudanças de qualquer natureza do próximo sprint, porque 
o que for definido para o sprint que está por iniciar não há mudanças.
Metodologia Ágil
Na administração de projetos, a estrutura organizacional abrange duas decisões principais:
1. definir a estrutura organizacional interna da equipe do projeto;
2. definir como alojar a estrutura temporária do projeto dentro da estrutura 
funcional permanente.
Administração de projetos
 Equipe de um projeto: grupo de equipes que se sucedem e se combinam de diferentes 
maneiras ao longo do ciclo de vida do projeto.
 Concepção e preparação do projeto/estruturação (gerente do projeto): Equipe 1.
 Fase de execução, equipes de engenharia simultânea, revisão e avaliação do projeto: 
Equipe 2.
 Encerramento: desmobilização da equipe principal.
Administração de projetos
 Fatores críticos para o desempenho da equipe: coesão, comunicação, 
organização e motivação.
 Dinâmica da equipe abrange a interação entre as pessoas para que elas 
realizem atividades, seu grau de organização e sua motivação pelo projeto.
Eficácia da equipe, alguns indicadores:
 satisfação dos integrantes ou moral elevado;
 interesse em continuar trabalhando juntos;
 desenvolvimento pessoal e profissional, e possibilidade de aproveitamento em novos 
projetos mais desafiadores.
Fatores críticos para o desempenho da equipe
 Sentido de grupo (capacidade de trabalhar coletivamente).
 Claro sentido de missão.
 Compreensão das interdependências.
 Coesão (apelos mais importantes: missão, competência, sucesso na realização da missão, 
ameaças externas, recompensas que beneficiam a todos).
 Confiança, grau de conforto com os colegas como indivíduos.
 Autorregulação, um grupo maduro toma conta de si próprio.
 Espaço para a realização pessoal.
 Profissionalismo.
Características de uma equipe eficaz
 Sociocentrismo (o grupo se superestima perante outros grupos).
 Conformidade social (uma pessoa tende a se conformar com uma proposição quando 
percebe que os outros já concordaram).
 Coesão excessiva (em excesso, ela impermeabiliza o grupo perante o meio externo).
 Groupthink (pensamento do grupo) é uma forma de raciocinar e tomar decisões que ignora 
fatos e informações relevantes, especialmente quando vêm de fora do grupo.
Problemas que podem emergir nos grupos
 seleção de pessoal (escolha dos integrantes);
 criação de uma identidade para o grupo (facilita a coesão);
 participação no processo decisório;
 criação de uma identidade para o grupo;
 clima de abertura intelectual;
 comunicação com o mundo externo;
 treinamento (desenvolvimento e aprimoramento de habilidades).
Como desenvolver a equipe
 Responsabilidades são deveres ou obrigações em relação a resultados, atividades, recursos, 
pessoas, decisões ou padrões de conduta.
 Um cargo é uma coleção de tarefas e responsabilidades. Muitas organizações usam 
descrições de cargos para sistematizar e registrar o papel dos gerentes.
 Responsabilidade do gerente: assegurar a realização do projeto dentro dos padrões de 
desempenho da missão, prazo e custo; o que exige a administração de comunicações, 
recursos humanos, contratos, materiais e riscos.
Definindo as responsabilidades do gerente
Planejador, considerado o principal papel a ser desenvolvido, envolve:
 esclarecer as necessidades do cliente, os produtos do projeto, 
as especificações de desempenho;
 traçar estratégias eficazes para a realização dos objetos;
 fazer projeções e estimativas de fatos, eventos e recursos;
 analisar o contexto em que o projeto será iniciado e realizado;
 enxergar o projeto como sistema;
 coordenar e participar da elaboração de propostas, cronogramas, estruturas analíticas e 
outras ferramentas de planejamento;
 iniciar o projeto de forma rápida e eficiente.
Papel a ser desenvolvido
Considera-se bem sucedida a gestão de um projeto quando ele é concluído no prazo 
estabelecido, dentro do custo estimado e quando seus resultados atendem às necessidades 
dos clientes e das demais partes interessadas. Para consecução de tais finalidades, o PMBOK 
descreve algumas áreas de conhecimento fundamentais, entre as quais:
a) Gerenciamento de escopo e criação da estrutura analítica do projeto. 
b) Mapeamento dos processos de trabalho. 
c) Desenvolvimento do fluxograma. 
d) Cadeia de valor que indica a agregação de valor dada com a participação de cada agente. 
e) Gestão de prioridades.
Interatividade
Considera-se bem sucedida a gestão de um projeto quando ele é concluído no prazo 
estabelecido, dentro do custo estimado e quando seus resultados atendem às necessidades 
dos clientes e das demais partes interessadas. Para consecução de tais finalidades, o PMBOK 
descreve algumas áreas de conhecimento fundamentais, entre as quais:
a) Gerenciamento de escopo e criação da estrutura analítica do projeto. 
b) Mapeamento dos processos de trabalho. 
c) Desenvolvimento do fluxograma. 
d) Cadeia de valor que indica a agregação de valor dada com a participação de cada agente. 
e) Gestão de prioridades.
Resposta
ATÉ A PRÓXIMA!