5-ADM_Processos Decisórios Centralização Delegação

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Processos Decisórios 
 
Profª. Maria Ester D. de Oliveira 
 
Quem decide? 
Níveis hierárquicos de decisão; Centralização versus descentralização 
 
Os níveis ou tipos da informação e de decisão organizacional obedecem à 
hierarquia padrão existente na maioria das organizações. Também é chamada 
pirâmide organizacional, onde os níveis são conhecidos como estratégico, 
tático ou gerencial e operacional. 
 
Decisões Estratégicas relacionam-se com objetivos de longo prazo, com 
maneiras e ações que afetam toda a empresa. 
Decisões Táticas relacionam-se com objetivos de mais curto prazo e com 
maneiras e ações que, geralmente afetam somente parte da empresa. 
Decisões Operacionais relacionam-se com as rotinas operacionais da empresa 
e afetam somente as unidades setoriais. 
 
O Planejamento Estratégico se refere: 
 
 
Nível Tático 
Nível Operacional 
 Nível 
 Estratégico 
Decisões 
Estratégicas 
Decisões 
Táticas 
 
 Decisões 
 Operacionais 
Planejamento Estratégico 
Planejamento Tático 
Planejamento Operacional 
 
 às decisões e ações que os dirigentes da empresa (Presidente, diretores e 
ou executivos) tomam para o desenvolvimento e direcionamento da 
empresa, sempre antevendo o futuro, estando relacionado com a adaptação 
da organização a um ambiente mutável; 
 O planejamento serve, antes de mais nada, para nortear decisões. 
 
Exemplo de decisões tomadas em nível estratégico: 
 
Novo produto; 
Ampliação da empresa; 
Novas estratégias de marketing; 
Ampliação do mix de produtos; 
Exportação; 
Parcerias empresariais; 
Atuação no comércio eletrônico (WWW); 
Redução do tamanho da empresa; 
Mudança no nome; 
Fusão com outra organização; 
Outras. 
 
 
Ao Planejamento Tático cabe 
 
 acatar as decisões do planejamento estratégico 
 planejar e controlar as decisões administrativas e operacionais, procurando 
obter sempre a eficiência ( ou seja, fazer bem aquilo que nos dispusemos a 
fazer) 
 
Exemplos de decisões a serem tomadas em nível Tático: 
 
 Planos de produção: quis métodos métodos e tecnologias serão 
utilizadas para 
 as pessoas em seu trabalho, qual arranjo físico do trabalho e 
equipamentos 
 como suportes para as atividades e tarefas; 
 Planos financeiros: envolvendo captação e aplicação do dinheiro 
 necessário para suportaras várias operações da organização; 
 Planos de marketing: Quais os requisitos para vender e distribuir bens e 
 serviços no mercado e atender bem o cliente; 
 Planos de recursos humanos: envolve o recrutamento, seleção e 
 treinamento das pessoas nas várias atividades dentro da organização. 
 
 
Quando nos referimos à Planejamento Operacional estamos nos referindo à 
decisões rotineiras, que englobam: 
 
Os recursos necessários para seu desenvolvimento e implantação; 
Os procedimentos a serem adotados; 
Os produtos ou resultados finais esperados; 
 
Os prazos estabelecidos; 
Os responsáveis pela sua execução e implantação. 
 
 
A decisão que é tomada em cada nível requer diferentes tipos de informação. 
 
No nível estratégico, as decisões ocorrem na cúpula dirigente da organização e 
os efeitos gerados por estas decisões são duradouros e de difíceis reversão. 
São decisões feitas no planejamento estratégico das organizações, que é um 
planejamento em longo prazo. Estas decisões estabelecem o rumo a ser 
seguido pela organização de maneira a otimizar sua relação com o ambiente. 
 Podemos citar como exemplo, a construção de uma nova fábrica. Uma nova 
linha de produção, novos mercados a serem explorados, novo portifólio de 
produtos, etc. 
 
As decisões tomadas pelos Gerentes do nível estratégico necessitam de 
informações internas e externas que forneçam material necessário para 
análise que auxilie nas decisões que serão tomadas de longo prazo. 
 
Como competência básica, a alta gerência que é o nível hierárquico que toma 
decisões de nível estratégico, necessita traduzir as INCERTEZAS de um 
mercado altamente dinâmico e globalizado para uma visão estratégica de 
forma que a organização aumente seu nível de competitividade no mercado.. 
 
Nesse caso, o nível da informação necessária para tomada de decisão é 
macro, englobando toda a organização, ou seja, relacionando-se de maneira 
sistêmica com meio ambiente seja interno ou externo. 
 
As Decisões de Nível Tático ou gerencial ocorrem nos escalões intermediários , 
de gerência média, gerando ações que terão efeitos de menor prazo, e que 
trarão um impacto menor no funcionamento estratégico da organização. 
 
O nível tático, representado pela média gerência, traduz as estratégias em 
planos e projetos a serem realizados pelo nível operacional. 
 
Podemos dizer que o nível tático de decisão é responsável por arrumar ou 
providenciar os meios que a empresa dispõe para executar os planos 
estratégicos da empresa, de maneira geral consiste em utilizar e alocar da 
melhor maneira possível os recursos disponíveis da organização para alcançar 
os objetivos estratégicos previamente fixados. 
 
O nível da informação requerida no nível tático é em grupos (agrupada ou 
sintetizada), visualizando e agrupando determinadas informações de uma 
unidade departamental, de um negócio ou atividade da organização. 
 
Quando nos referimos ao nível operacional de decisão, são decisões que estão 
ligadas ao controle e às atividades operacionais da organização. Essas 
decisões visam alcançar padrões de funcionamento estabelecidos 
previamente, com controles do detalhe ou do planejamento operacional. Criam 
condições para que a realização de trabalhos diários da organização seja feita 
de maneira adequada. O nível da informação requerido é detalhado 
(informação analítica, singular), mostrando pormenores específicos de um 
dado, de uma tarefa ou atividade da organização. O nível operacional executa 
os projetos e, não está acostumado e a lidar com INCERTEZAS. 
 
Portanto, as Decisões de nível operacional são aquelas em que se possibilita 
colocar em ação os meios e recursos dos quais a empresa dispõe para 
assegurar de maneira efetiva a execução dos planos tático e estratégicos 
previamente elaborados. 
 
É importante salientar que os três níveis hierárquicos de decisão apresentados 
anteriormente, devam atuar de maneira integrada. È a estratégia que orienta e 
determina as demais decisões. 
 
As decisões estratégicas lidam, antes de mais nada, com o ambiente, ou seja. 
Com a incerteza. Já as decisões tática e operacio0nal lidam, antes de mais 
nada, com os objetivos determinados pela estratégia, bem como com os 
recursos da organização, isto é, com elementos conhecidos e previsíveis. O 
 
planejamento é a instrumentalização para que os três níveis de decisão 
possam ser implementados e integrados. 
 
Como vimos, cada nível hierárquico da organização tem uma competência 
básica essencial sendo que, a partir dos escalões superiores, o nível de 
incerteza deve se reduzir drasticamente a medida que caminha do nível 
estratégico até chegar ao nível operacional. 
 
 
Níveis hierárquicos de decisão; Centralização versus descentralização 
 
 O que se expressa verticalmente nos níveis hierárquicos de uma organização 
é a autoridade, que é o direito de decidir e de dirigir pessoas e recursos na 
execução das tarefas.(...)A distribuição da autoridade ao longo da hierarquia 
de uma organização não pode ser vista de forma dissociada da distribuição 
de responsabilidades. (...) A responsabilidade refere-se à obrigação e ao 
dever das pessoas quanto a realização das tarefas ou atividades. Deve 
existir um equilíbrio entre a autoridade e a responsabilidade atribuídas a 
cada nível hierárquico. Se um administrador é responsável por um conjunto 
de tarefas, mas tem pouca autoridade sobre as pessoas que as executam, 
seu trabalho fica difícil, uma vez que os subordinados podem não aceitar 
suas decisões. (p.170/171) 
 
 
Delegação, Descentralização e CentralizaçãoA Delegação pode ser definida como sendo a transferência de determinado 
nível de autoridade de um chefe para seu subordinado, o que cria uma 
responsabilidade correspondente para a execução da tarefa delegada. 
Quando uma autoridade é delegada deve-se delegar na medida necessária 
para a realização dos resultados esperados; 
 
Deve-se levar em consideração de que a autoridade delegada deva ser 
proporcional ao nível de responsabilidade e competência alocada no cargo 
e/ou funcionário; Claro que a responsabilidade não pode ser delegada, pois 
nem o chefe nem o subordinado podem livrar-se totalmente de suas 
obrigações, designando outros para realizá-los; 
 
 
Quando houver delegação, é necessário que haja clareza na delegação, 
com designação precisa, entendida e aceita pelo subordinado. 
 
Importância da Delegação 
 
A delegação permite coordenar trabalhos mais complexos e de abrangência 
maior, além de permitir uma maior produtividade de equipe de trabalho, 
através de maior motivação do time, tempo de espera menor para tomada 
de decisões, desenvolvimento da equipe e maior interação entre as 
unidades da organização. Também permite que haja uma maior amplitude 
de controle; Com isto, é possível uma maior exigência no planejamento e 
programação de atividades e dá condições para isto, pois fornece mais 
tempo para o chefe. Com este nível de planejamento haverá maior 
aproveitamento de recursos e proporcionará maior segurança para a 
empresa, bem como estarão sendo treinadas e desenvolvidas novas 
lideranças. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Do ponto de vista da 
empresa 
Do ponto de vista do chefe Do ponto de vista do 
subordinado 
1. Filosofia de atuação 
estabelecida pela 
alta administração 
2. Nível de controle 
3. Barreiras legais 
1. Medo de perder o poder 
2. Medo de perder o lugar 
(cargo) 
3. Falta de tempo para 
treinar os subordinados 
4. Falta de subordinados 
capacitados e habilitados 
5. Autovalorização 
6. Desconfiança da 
capacidade e habilidade 
dos subordinados 
7. Gosta de fazer o trabalho 
do subordinado 
8. Falta de habilidade de 
dirigir e coordenar 
9. Dificuldade para 
identificar tarefas que não 
exigem sua atuação direta 
10. Mania de perfeição (julgar 
que faz qualquer tarefa 
melhor do que o 
subordinado) 
11. Inabilidade para encorajar 
colaboração entre 
subordinados 
12. Ausência de controles que 
torna os chefes cautelosos 
quanto à delegação 
1. Medo de assumir 
responsabilidade 
 Medo de críticas pelos 
erros 
 Falta de confiança 
própria 
2. Não se julga capacitado 
para a tarefa 
 Falta de conhecimento 
 Falta de informação e 
recursos 
3. Não se tem tempo 
disponível para as novas 
tarefas 
4. Preguiça 
 É mais fácil perguntar ao 
chefe do que decidir por 
si 
5. Possibilidade de não ser 
reconhecido 
6. Incentivos inadequados 
7. Falta de informações ou 
recursos necessários 
 
 
 
 
Regras Básicas para a delegação eficaz 
 
• Selecionar o subordinado adequado que seja comprometido e 
competente para a tarefa.; 
• Proporcione um nível de autoridade compatível com as atividades 
exercidas pelo subordinado; 
• Comunicar com clareza e com precisão as atividades e os resultados 
esperados para aquela tarefa ou projeto; 
• Motivar sua equipe através de recompensas, pelos resultados 
apresentados; 
• Mantenha sua equipe motivada 
• Estabeleça controles adequados para as tarefas para monitorar 
adequadamente os resultados. Estes controles devem estar claros e 
devem ser divulgados e aceitos. 
• Treinar e desenvolver seus subordinados, bem como ajudar-los de 
maneira adequada (sem mostrar algum tipo de necessidade de 
centralização) em suas atividades; 
• Quando delegar evitar perda excessiva de poder, mas estar disposto a 
“abrir mão” de determinadas atividades estratégicas que possam 
promover uma situação adequada de motivação nos subordinados; 
• Tenha canais de comunicação adequados; 
• Tenha disposição para aceitar erros dos outros; 
• Encontre maneiras de incrementar o nível de participação dos 
subordinados; 
• Perceber que os subordinados têm muito a contribuir no processo 
decisório na área de sua especialização. 
• Crie condições para incentivar os subordinados a tomarem decisões, 
dando-lhes o apoio que se fizer necessário; 
• Não criticar excessivamente quando os subordinados cometem erros; 
• Fazer com que os subordinados saibam claramente o que deve ser feito 
e quais os resultados esperados, incluindo o nível de qualidade e prazo 
de realização; 
• Promover incentivos adequados para que os subordinados se sintam 
seguros, dispostos e capazes de a aceitar maior delegação. 
 
 
Centralização 
• É a maior concentração do poder decisório na Alta Administração de 
uma empresa. O estilo da empresa pode ser influenciado por: 
 
• pelas condições internas encontradas 
• pelos fatores do ambiente da empresa 
• pela maneira de ser do executivo/dono 
 
Situações Básicas 
• para manter nível de maior integração na empresa 
• para manter a uniformidade de ações e decisões ; 
• para administrar com mais eficiência as urgências; 
• quando o empresário não quer um segundo homem que lhe faça 
sombra; 
• quando a estrutura organizacional da empresa não possibilita a 
descentralização; ou 
• para aumentar o nível de controle das atividades da empresa. 
 
Vantagens 
 
• menor número de níveis hierárquicos; 
• melhor uso dos recursos humanos, materiais, equipamentos e 
financeiros; 
• melhor possibilidade de interação no processo de planejamento, controle 
e avaliação; 
• maior uniformidade em termos de processos técnicos e administrativos; 
• decisões estratégicas mais rápidas; 
• maior segurança nas informações. 
 
 
 
 
 
 
Descentralização 
 
• É a menor concentração do poder decisório na Alta Administração da 
empresa, mais distribuído pelos seus diversos níveis hierárquicos. 
– ocorre quanto: 
• a carga de trabalho da Alta Administração está volumosa 
e/ou complexa 
• a situação anterior provoca morosidade no processo 
decisório 
• encorajar o desenvolvimento gerencial de seus executivos 
da média/baixa adm. 
• para proporcionar maior participação e motivação 
 
Vantagens 
• possibilidade de gerar maior especialização nas diversas unidades 
organizacionais; 
• menor exigência de tempo nas informações e decisões; 
• possibilidade de gerar efeito competitivo; 
• maior facilidade de definição de objetivos e metas para as unidades e 
para as pessoas; 
• possibilidade de maior desenvolvimento das pessoas no aspecto 
administrativo e gerencial; 
• possibilidade de maior motivação; 
• possibilidade de maior participação; 
• possibilidade de atendimento mais rápido às necessidades da empresa 
e das unidades organizacionais; 
• melhor desenvolvimento da capacitação gerencial e profissional; 
• tomadas de decisão mais próximas da ocorrência dos fatos; 
• diminuição dos conflitos entre os níveis organiz.; 
• tendência a aumentar as idéias inovadoras. 
 
 
 
 
 
Desvantagens 
• Inabilidades das pessoas em manter observação sobre as modificações 
das condições locais ou de uma operação complexa, provocando 
decisões sem visão de conjunto; 
• possibilidade de efeitos negativos na motivação; 
• maior necessidade de controle e coordenação; 
• risco de duplicar esforços para executar determinadas atividades; 
• maior dificuldade de normalização e de padronização; 
• maior ineficiência na utilização de recursos da empresa (humanos, 
financeiros, materiais e equipamentos); 
• maior dificuldade de coordenação de atividades que envolvem alto nível 
de interdependência 
 
 
 Diferenças Básicas 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Descentralização Delegação 
 
1. Ligada ao cargo 
2. Geralmente atinge vários 
níveis hierárquicos 
3. Caráter mais formal 
4. Menos pessoal 
5. Mais estável no tempo 
 
 
1. Ligada àpessoa 
2. Atinge um nível hieráquico 
 
3. Caráter mais informal 
4. Mais pessoal 
5. Menos estável no tempo 
 
 
 
Condicionantes da 
Estrutura 
Situação que favorece a 
Descentralização 
 
 
Objetivos e Estratégias 
 
 Clareza dos objetivos 
 Aceitação dos objetivos 
 Facilidade de medir os resultados 
 Facilidade de estabelecer as ações para 
alcance dos resultados 
Natureza das 
Atividades e da 
Tecnologia 
 Maior diversificação das atividades 
 Menor interdependência das atividades 
 
 
Ambiente Empresarial 
 Menor flutuação da demanda 
 Maior volume de demanda de serviços 
 Maior turbulência 
 Maior dispersão geográfica 
 Maior dificuldade de comunicação 
 
Fator Humano 
 Maior capacidade técnica 
 Maior capacidade de coordenação 
 Maior grau de informalidade na estrutura 
 Melhor clima organizacional 
 
 
 
Critérios de Avaliação 
 
 Podemos dizer que: 
 
• quanto maior o número de decisões a serem tomadas nos escalões 
mais baixos, maior o grau de descentralização; 
• quanto mais importantes as decisões a serem tomadas nos escalões 
mais baixos, maior o grau de descentralização; 
• há maior descentralização onde há maior número de funções afetadas 
por decisões tomadas em níveis mais baixos; 
• quanto menos verificações se exigir nas decisões, maior é a 
descentralização; 
• quanto menor o número de pessoas a ser consultado e quanto mais 
baixo estiverem na hierarquia, tanto maior o grau de descentralização. 
 
 
Um exemplo de sistema de reuniões e de distribuição de autoridade: o 
caso Copel 
 
A prática de gestão a seguir foi gentilmente cedida pela Copel – Companhia 
Paranaense de Energia – para ilustrar a questão da tomada de decisão em uma 
organização de grande porte. 
 
 
 
Alguns exemplos de “sistemas de liderança” contemporâneos 
 
 O caso da Suzano – Papel e Celulose – vencedora do PNQ 2008. 
 
“ Desde 2006, a estrutura de liderança [da Suzano] está alicerçada no modelo 
matricial, com unidades de negócio [florestal, celulose e papel] e prestadoras 
de serviços [finanças, recursos humanos, planejamento e relações com 
investidores e operações]. Isto é, ela assegura a pró-atividade, 
interdependência e cooperação entre as áreas e define claramente as 
responsabilidades por resultados. (...)Além disso, o exercício da liderança apóia-
se na estrutura de comitês, subcomitês e grupos de trabalho que auxiliam 
nesse processo, o que assegura o aspecto multidisciplinar, o alinhamento 
estratégico, a coerência das decisões, a integração entre as áreas e a proteção 
das partes interessadas – pessoas, fornecedores, clientes, acionistas e 
sociedade.” (Suzano, 2008: 10) 
 
 
 
 O caso da Belgo -Juiz de Fora – vencedora do PNQ 2004 
 
“ O sistema de liderança da Belgo-JF é constituído por: estrutura formal, 
comitês permanentes e grupos de trabalho. A estrutura formal, responsável 
pela rotina diária, é composta por um Gerente Geral, Gerentes e Assessores. 
Esse grupo forma a Alta Direção da Belgo-JF. Os demais integrantes do Sistema 
de Liderança são os Chefes de Departamento, os Chefes de Turno e os 
Supervisores.(...) Os comitês permanentes foram criados em 1996. (...)A 
estrutura atual está representada pelos seguintes comitês: da Gestão (formado 
pelos membros da alta direção, de Informações Comparativas, de Planejamento 
Estratégico, de Segurança e de Produtos e Processos.(...)Os grupos de trabalho 
são formados de acordo com a necessidade, tendo sua origem ligada às 
atividades de planejamento estratégico, das reuniões gerenciais e da análise 
crítica do desempenho global. Podem ser permanentes ou temporários.” (Belgo, 
2004: 1) 
c – Sistema de reuniões, distribuição da autoridade e comunicação 
das decisões no contexto do Modelo de Excelência da Gestão (FNQ) 
 
“ Um componente significativo do sistema de liderança é o processo decisório 
da organização, o qual deve assegurar que as decisões sejam tomadas, 
comunicadas e implementadas de forma estruturada. 
 
A estruturação do processo requer que sejam definidos eventos específicos em 
que os líderes se reúnam e possam tomar as decisões que gerem grandes 
impactos na organização, como grandes mudanças estratégicas, aprovação de 
grandes compras, aquisição de novas tecnologias e desenvolvimento e 
produção de novos produtos.(...) 
 
(...)Para assegurar o cumprimento dos padrões de trabalho dos eventos de 
tomada de decisão, recomenda-se que haja um calendário formal de reuniões 
que esteja claramente inserido nas agendas dos líderes. 
 
O processo decisório deve estar claramente contemplado pelo sistema de 
governança da organização, definindo limites de autoridade e cadeias de 
aprovação.” (FNQ, 2007: 13) 
 
 
c.1 – Um exemplo de sistema de reuniões e de distribuição de 
autoridade: o caso Copel 
 
A prática de gestão a seguir foi gentilmente cedida pela Copel – Companhia 
Paranaense de Energia – para ilustrar a questão da tomada de decisão em 
uma organização de grande porte. 
 
 
 
 
 
 O processo decisório 
é distribuído em todos os 
níveis da Empresa por 
delegação estabelecida 
pelo Manual Níveis de 
Competência - NCO, de 
modo a possibilitar a 
tomada decisão o mais 
próximo possível do fato 
gerador. Sempre que é 
requerida uma decisão 
que o gestor não detém a 
competência delegada, 
essa é remetida para a 
área responsável ou para 
seu superior imediato (fig. 
 
As principais decisões do dia-a-dia da alta direção são tomadas nas reuniões da 
instância denominada “Reunião de Diretoria”, realizadas todas as segundas-feiras com 
a presença de todos os diretores seguindo os padrões definidos no seu regimento 
interno. A agenda é definida com antecedência, os assuntos a serem tratados devem 
ser propostos pelos respectivos diretores, acompanhados de um dossiê com o 
sumário contemplando os resultados esperados, proposta de minuta do trecho da ata 
(caso o assunto seja aprovado), resumo das etapas de implantação da decisão 
(quando aplicável), entre outras informações e documentos. Os dossiês são 
encaminhados previamente aos diretores, agilizando as discussões e a tomada de 
decisão. A cada três meses, no mínimo, ocorre uma Reunião de Diretoria denominada 
Reunião de Análise Estratégica - RAE, especificamente para serem tratados assuntos 
relacionados ao planejamento estratégico e análise dos resultados dos indicadores do 
Painel Estratégico. As principais decisões relacionadas aos desdobramentos do 
planejamento estratégico ocorrem em reuniões do staff das diretorias (também 
chamadas de reuniões de colegiado) e em reuniões de análise crítica - RACs em cada 
diretoria, superintendência e departamento, seguindo uma estrutura básica de 
referência (fig. 1.2). Os principais fóruns de decisões estão apresentados na figura 1.3. 
De acordo com as competências legais e estatutariamente estabelecidas, o assunto, 
depois de analisado pela Diretoria, pode ser encaminhado ao Conselho Fiscal, 
Conselho de Administração e à Assembléia-Geral de Acionistas. 
 Como compete ao Conselho de Administração, principalmente, fixar a orientação 
geral dos negócios da Empresa, sempre são submetidos à aprovação desse órgão, 
dentre outros assuntos, o planejamento estratégico da Empresa, com seus principais 
desdobramentos e o orçamento anual. 
 
 
Referências bibliográficas 
 
Fundação Nacional da Qualidade – Cadernos de Excelência 2007: Liderança. 
São Paulo: FNQ, 2007 
 
 Relatório de Gestão: Gerdau-Aços Finos Piratini. São Paulo: FNQ, 2002 
 
 Relatório de Gestão : Belgo Juiz de Fora. São Paulo: FNQ, 2004 
 
Sobral, Filipe 
1.1 - Tomada de decisões 
Lógica do processo Principais Fóruns Nível 
 ASSEMBLÉIA 
GERAL 
Estratégico e 
institucional 
CONSELHO DE 
ADMINISTRAÇÃO 
Reunião de 
Diretoria 
Presidência Estratégico e 
Tático Diretorias 
Superintendências Tático e 
Operacional Departamentos 
Divisões/ Agências 
Operacional Equipes 
Indivíduo 
Possui 
NCO (competência 
Delegada)? 
 
Decide 
Comunica a decisão 
Coleta informações 
e analisa o caso 
S 
N 
Encaminhaao 
nível competente 
S 
Está 
relacionado 
à área? 
 
 N 
Encaminha ao 
responsável 
Fato gerador / 
Necessidade de decisão 
 
Peci, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: 
Pearson Prentice Hall, 2008 
 
Suzano Papel e Celulose. Relatório de Gestão[forma resumida]: nossas 
práticas 2008. São Paulo: Suzano, 2008 
 
http://www.maurolaruccia.adm.br/ 
Notas de aula Prof. Fábio Gomes 
 
 
Temas sugeridos para discussão 
 
1 – É possível se estabelecer uma relação entre os assuntos “decisões 
programadas e decisões não programadas” e “centralização versus 
descentralização”? Será que sempre existe mesmo o dilema “descentralizar 
para agilizar” ou “centralizar para padronizar”? Ou será que a “padronização” é 
um caminho para a descentralização? 
 
 
2 – Exemplificar a seguinte afirmativa: “ Um conceito relacionado com a 
descentralização é a delegação, que é o processo usado para transferir 
autoridade e responsabilidade para os membros da organização em níveis 
inferiores. A delegação não se refere apenas à transferência da execução das 
tarefas, mas também a transferência de autoridade. Desta forma, ela implica 
maior autonomia para os membros organizacionais. A delegação constitui um 
risco, pois pode ser fonte de problemas se a pessoa não for competente ou se 
for irresponsável. Apesar de significar a transferência de responsabilidade e 
autoridade, não reduz a responsabilidade da pessoa que a transfere, ou seja, 
ela continua respondendo aos administradores de nível superior. (Sobral, 2008: 
174) 
 
 
 
Referências bibliográficas 
 
 
Chiavenato, Idalberto. Administração nos novos tempos. Rio de Janeiro: 
Elsevier: 2004 
 
Sobral, Filipe 
Peci, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: 
Pearson Prentice Hall, 2008 
Notas de aula Prof. Fábio Gomes