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G R A D U A Ç Ã O Híbrido ME. WALDEMAR BARROSO MAGNO NETO GRADUAÇÃO Empreendedorismo Empreendedorismo Me. Waldemar Barroso Magno Neto C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a Distância; NETO, Waldemar Barroso Magno. Empreendedorismo. Waldemar Barroso Magno Neto. Maringá-PR.: Unicesumar, 2018. Reimpresso 2021. 264 p. “Graduação - EAD”. 1. Empreendedorismo 2. EaD. I. Título. ISBN 978-85-459-1034-3 CDD - 22 ed. 658 CIP - NBR 12899 - AACR/2 NEAD - Núcleo de Educação a Distância Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação CEP 87050-900 - Maringá - Paraná unicesumar.edu.br | 0800 600 6360 DIREÇÃO UNICESUMAR Reitor Wilson de Matos Silva, Vice-Reitor e Pró-Reitor de Administração, Wilson de Matos Silva Filho, Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva, Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi. NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA Diretoria Executiva Chrystiano Mincoff, James Prestes, Tiago Stachon , Diretoria de Graduação e Pós-graduação Kátia Coelho, Diretoria de Permanência Leonardo Spaine, Diretoria de Design Educacional Débora Leite, Head de Produção de Conteúdos Celso Luiz Braga de Souza Filho, Head de Metodologias Ativas Thuinie Daros, Head de Curadoria e Inovação Tania Cristiane Yoshie Fukushima, Gerência de Projetos Especiais Daniel F. Hey, Gerência de Produção de Conteúdos Diogo Ribeiro Garcia, Gerência de Processos Acadêmicos Taessa Penha Shiraishi Vieira, Supervisão do Núcleo de Produção de Materiais Nádila de Almeida Toledo, Projeto Gráfico José Jhonny Coelho e Thayla Guimarães Cripaldi, Fotos Shutterstock. Coordenador de Conteúdo Fábio Augusto Genti- lin e Márcia Fernanda Pappa Designer Educacional Janaína de Souza Pontes e Yasminn Talyta Tavares Zagonel Revisão Textual Cintia Prezoto, Érica Ortega, Meyre Barbosa,Silvia Gonçalves, Helen Prado e Talita Dias Tomé Editoração Isabela Belido, José Jhonny Coelho, Me- lina Ramos e Thayla Guimarães Cripaldi Ilustração Bruno Pardinho, Marta Kakitani e Marcelo Goto Realidade Aumentada Kleber Ribeiro, Leandro Naldei e Thiago Surmani PALAVRA DO REITOR REITOR Em um mundo global e dinâmico, nós trabalha- mos com princípios éticos e profissionalismo, não somente para oferecer uma educação de qualida- de, mas, acima de tudo, para gerar uma conversão integral das pessoas ao conhecimento. Baseamo- -nos em 4 pilares: intelectual, profissional, emo- cional e espiritual. Iniciamos a Unicesumar em 1990, com dois cursos de graduação e 180 alunos. Hoje, temos mais de 100 mil estudantes espalhados em todo o Brasil: nos quatro campi presenciais (Maringá, Curitiba, Ponta Grossa e Londrina) e em mais de 300 polos EAD no país, com dezenas de cursos de graduação e pós-graduação. Produzimos e revi- samos 500 livros e distribuímos mais de 500 mil exemplares por ano. Somos reconhecidos pelo MEC como uma instituição de excelência, com IGC 4 em 7 anos consecutivos. Estamos entre os 10 maiores grupos educacionais do Brasil. A rapidez do mundo moderno exige dos educadores soluções inteligentes para as ne- cessidades de todos. Para continuar relevante, a instituição de educação precisa ter pelo menos três virtudes: inovação, coragem e compromisso com a qualidade. Por isso, desenvolvemos, para os cursos de Engenharia, metodologias ativas, as quais visam reunir o melhor do ensino presencial e a distância. Tudo isso para honrarmos a nossa missão que é promover a educação de qualidade nas diferentes áreas do conhecimento, formando profissionais cidadãos que contribuam para o desenvolvimento de uma sociedade justa e solidária. Vamos juntos! BOAS-VINDAS Prezado(a) Acadêmico(a), bem-vindo(a) à Co- munidade do Conhecimento. Essa é a característica principal pela qual a Unicesumar tem sido conhecida pelos nossos alu- nos, professores e pela nossa sociedade. Porém, é importante destacar aqui que não estamos falando mais daquele conhecimento estático, repetitivo, local e elitizado, mas de um conhecimento dinâ- mico, renovável em minutos, atemporal, global, democratizado, transformado pelas tecnologias digitais e virtuais. De fato, as tecnologias de informação e comu- nicação têm nos aproximado cada vez mais de pessoas, lugares, informações, da educação por meio da conectividade via internet, do acesso wireless em diferentes lugares e da mobilidade dos celulares. As redes sociais, os sites, blogs e os tablets ace- leraram a informação e a produção do conheci- mento, que não reconhece mais fuso horário e atravessa oceanos em segundos. A apropriação dessa nova forma de conhecer transformou-se hoje em um dos principais fatores de agregação de valor, de superação das desigualdades, propagação de trabalho qualificado e de bem-estar. Logo, como agente social, convido você a saber cada vez mais, a conhecer, entender, selecionar e usar a tecnologia que temos e que está disponível. Da mesma forma que a imprensa de Gutenberg modificou toda uma cultura e forma de conhecer, as tecnologias atuais e suas novas ferramentas, equipamentos e aplicações estão mudando a nossa cultura e transformando a todos nós. Então, prio- rizar o conhecimento hoje, por meio da Educação a Distância (EAD), significa possibilitar o contato com ambientes cativantes, ricos em informações e interatividade. É um processo desafiador, que ao mesmo tempo abrirá as portas para melhores oportunidades. Como já disse Sócrates, “a vida sem desafios não vale a pena ser vivida”. É isso que a EAD da Unicesumar se propõe a fazer. Janes Fidélis Tomelin PRÓ-REITOR DE ENSINO EAD Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está iniciando um processo de transformação, pois quando investimos em nossa formação, seja ela pessoal ou profissional, nos transformamos e, consequentemente, transformamos também a so- ciedade na qual estamos inseridos. De que forma o fazemos? Criando oportunidades e/ou estabe- lecendo mudanças capazes de alcançar um nível de desenvolvimento compatível com os desafios que surgem no mundo contemporâneo. O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de Educação a Distância, o(a) acompa- nhará durante todo este processo, pois conforme Freire (1996): “Os homens se educam juntos, na transformação do mundo”. Os materiais produzidos oferecem linguagem dialógica e encontram-se integrados à proposta pedagógica, contribuindo no processo educa- cional, complementando sua formação profis- sional, desenvolvendo competências e habilida- des, e aplicando conceitos teóricos em situação de realidade, de maneira a inseri-lo no mercado de trabalho. Ou seja, estes materiais têm como principal objetivo “provocar uma aproximação entre você e o conteúdo”, desta forma possibilita o desenvolvimento da autonomia em busca dos conhecimentos necessários para a sua formação pessoal e profissional. Portanto, nossa distância nesse processo de crescimento e construção do conhecimento deve ser apenas geográfica. Utilize os diversos recursos pedagógicos que o Centro Universitário Cesumar lhe possibilita. Ou seja, acesse regularmente o Stu- deo, que é o seu Ambiente Virtual de Aprendiza- gem, interaja nos fóruns e enquetes, assista às aulas ao vivo e participe das discussões. Além disso, lembre-se que existe uma equipe de professores e tutores que se encontra disponível para sanar suas dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de apren- dizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranquili- dade e segurança sua trajetória acadêmica. Débora Leite DIRETORIA DE DESIGN EDUCACIONAL Kátia Coelho DIRETORIA DE GRADUAÇÃO E PÓS-GRADUAÇÃO Leonardo Spaine DIRETORIA DE PERMANÊNCIA APRESENTAÇÃO Prezado(a) aluno(a), parabéns por fazer parte do Centro de Ensino Uni- cesumar. Nossa instituição preparou-se para que você se realize durante o curso de Engenharia e esteja preparado para enfrentar os desafios presentes e futuros. Como você sabe, o conhecimento evolui rapidamente, e o seu acesso é bastante facilitado. O quediferencia as pessoas é a forma como esse conhecimento é manuseado. Sobre sua profissão, ela também se modificará ao longo dos anos. Quando estudei Desenho Técnico no Instituto Militar de Engenharia, desenháva- mos com papel, lápis, régua, esquadros, transferidores, borrachas. Poucos anos depois, os alunos já estavam utilizando Desenho Assistido por Com- putador ou CAD (do inglês: computer aided design), nome do software que permite realizar desenho técnico. Os fundamentos permanecem, mas a tecnologia evolui, e temos que nos adaptar constantemente para conti- nuarmos atualizados. Sim, aluno(a), a Unicesumar irá prepará-lo com uma excelente base cien- tífica para que, no futuro, você seja capaz de utilizar os fundamentos nas soluções dos problemas com as novas tecnologias. Durante meu projeto final de curso, havia poucos recursos disponíveis. A prática resumia-se à utilização de simulação, que é muito boa para o aprendizado. Porém nosso grupo queria produzir algo em “3D” (três dimensões). A solução foi buscar um patrocínio. Procuramos várias empresas e conseguimos um montante suficiente para montarmos uma bancada hidráulica com servomecanismos controlados por computador. Foi uma realização ver os movimentos dos equipamentos conforme os comandos do teclado de computador pessoal. Todos os ensinamentos foram-me úteis para a vida toda: o trabalho em equipe, a busca por recursos, a ajuda dos professores, o estudo de novos assuntos, a concretização de uma ideia. Nossa disciplina será sobre isso, sobre ter uma ideia, liderar uma equipe, desenvolvê-la em grupo, ir para a rua, estabelecer o contato com o clien- te, aprender, realizar. Serão ensinamentos para a vida toda. Nosso livro é composto por 9 (nove) unidades, assim encadeadas: Na Unidade I, serão apresentados os conceitos sobre empreendedorismos. Você verá que o empreendedorismo não se limita aos casos conhecidos da Apple com o Iphone e nem o Peixe Urbano, que promove compras coletivas por intermédio do comércio eletrônico. Verão que é importante adotar comportamento voltado para o empreendedorismo e intraem- preendedorismo. Você se encontra em um novo contexto universitário. O da universidade empreendedora, pois a sociedade espera que o esforço e o investimento em Educação retornem na forma de resultados concretos. Já que estamos tratando de um ambiente em constante mudanças, você conhecerá o significado de uma startup. O perfil do empreendedor tam- bém será apresentado para que vocês, em grupo, busquem desenvolver as habilidades necessárias de um empreendedor. O Brasil, reconhecido por sua criatividade, nos mostrará um quadro sobre o que vem ocorrendo na área do empreendedorismo. Já na Unidade II, veremos que um startup não é uma versão menor de uma empresa. Em seguida, teremos uma visão geral do processo de criação de uma startup, mostrando que, para a criação de uma empresa, devemos passar anteriormente por um processo de aprendizagem durante o de- senvolvimento do cliente. Na execução, veremos a criação da demanda e estruturação do negócio. Como se trata de startup, teremos a oportunidade de conhecer algumas regras que nos ajudarão a alcançar o sucesso. Nossa disciplina Empreendedorismo proporcionará a oportunidade de você exercer a criatividade. APRESENTAÇÃO Na Unidade III, teremos a oportunidade de pensar no modelo de negócio, que é a estratégia para se estruturar a forma da startup atender as necessi- dades e solucionar os problemas do cliente. Para isso, serão apresentados os 9 (nove) componentes do modelo de negócio. Nessa unidade, você irá se preparar para ir para rua. Isso mesmo! As necessidades dos clientes serão descobertas fora do prédio pela formulação das hipótese e execução de experimentos. Como o modelo de negócio depende da visão do fundador, teremos que exercer a liderança e trabalhar em equipe e é isso que você verá. Todos esses tópicos estarão contidos nesta unidade. Na Unidade IV, aprofundaremos o estudo sobre os clientes. Veremos como identificar os segmentos de clientes e suas respectivas necessidades (ganhos) e aspectos que os incomodam (dores), que são as propostas de valor. Como levantamos hipóteses, veremos como elas são avaliadas pela execução de teste. É importante compreender que a descoberta do cliente exige trabalho de contato pessoal, daí apresentarmos os aspectos humanos da entrevista como os clientes. Na Unidade V, veremos como ajustar o produto ao mercado, antes de pen- sarmos no protótipo. Portanto, veremos como conhecer melhor os clientes por intermédio de seus arquétipos e do acompanhamento de como ele vive. Assim, apresentaremos como construir um Produto Mínimo Viável de Baixa Fidelidade. Com esses novos aprendizados, tomaremos contato com a avaliação do modelo de negócio, a fim de rearticulá-lo ou continuar avançando. Na Unidade VI, voltaremos aos Canais do modelo de negócio, que servem para levar a proposta valor aos clientes. Durante o processo de desenvol- vimento do cliente. Ainda, terão a oportunidade de saber um pouco mais sobre o Relacionamento com o Cliente e as formas para atraí-los, mantê-los e expandi-los. Na Unidade VII, avançaremos no modelo de negócio, pois já acumulamos experiências pelo contato com o cliente. Passaremos a estudar as fontes de receita geradas a partir de cada cliente. Nesta Unidade, passaremos a compreender sobre os componentes internos do modelo de negócio. Identificaremos os Recursos Principais necessários à oferta da Proposta de Valor. Como você estará empreendendo uma startup, deverá identificar as mais importantes para gerar a Proposta de Valor, as Atividades Chaves. Será comum a comunicação com empresas existentes para se trocar experiências. Na Unidade VIII, conheceremos sobre as Parcerias Principais necessárias para fornecer recursos ou complementar a capacidade da startup. Serão também apresentados à Estrutura de Custo com seus componentes mais importantes. Como o desenvolvimento do cliente envolve experiências, você verá como testar a Solução Proposta junto ao cliente. Na Unidade IX, já teremos visto todo o processo de descoberta do cliente. Passaremos, então, à criação do Mínimo Produto Viável de Alta Fideli- dade, a fim de virmos a Validação. Para que proteja o conhecimento das instituições, você tomará contato com o tema Propriedade Intelectual. No país há inúmeras opções de capacitação de recursos para o crescimento do negócio, algumas dessas formas serão apresentadas para que você possa tomar a iniciativa para obtê-los. Em seguida, apresentaremos como se Cria a Demanda de um negócio escalável para, finalmente, estudarmos a última fase do Desenvolvimento do Cliente - a Estruturação do Negócio. Caro(a) aluno(a), antes de iniciar os estudos lembre-se do seguinte: você é único, você é fantástico. Acredite que o trabalho em equipe, supervisionado pelo time da Unicesumar, o surpreenderá, pois ao final da disciplina, verão o quanto é capaz de criar e de inovar. Você se tornará uma pessoa autocon- fiante para empreender e solucionar problemas que lhe serão apresentados. Sucesso! Conte conosco! CURRÍCULO DO PROFESSOR Me. Waldemar Barroso Magno Neto Possui graduação em Engenharia Mecânica e de Armamento pelo Instituto Militar de Engenha- ria (1989), graduação em Infantaria pela ACA- DEMIA MILITAR DAS AGULHAS NEGRAS (AMAN) (1979) e mestrado em Engenharia de Sistemas - Informática pelo Instituto Militar de Engenharia (1994). http://lattes.cnpq.br/3967597911016291 Introdução ao Empreendedorismo 15 Modelo de Desenvolvimento de Clientes 43 Modelo de Negócios 67 Modelo de Negócio: Segmento de Cliente e Proposta de Valor Produto e Mercado 95 123 Modelo de Negócio: Canais e Relacionamento 151 Desenvolvimento de Clientes: Fontes de Receita, Recursos Principais, Atividades Chaves Desenvolvimento de Cliente: parcerias principais, estrutura de custo e avaliação do modelo de negócio 203 Desenvolvimento do Cliente: Validação, Criação daDemanda e da Empresa 229 175 Utilize o aplicativo Unicesumar Experience para visualizar a Realidade Aumentada. 21 Modelo Hexagonal dos 6 (seis) tipos de Personalidade 71 Modelo de Negócios 111 Elementos de valor 207 Hierarquia da Parceria com Fornecedores PLANO DE ESTUDOS OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Me. Waldemar Barroso Magno Neto • Compreender a importância do Empreendedorismo e do Intraempreendedorismo para o desenvolvimento da sociedade. • Descrever o perfil do empreendedor. • Identificar o papel da universidade na atividade em- preendedora. • Caracterizar uma Startup Enxuta. • Perceber a necessidade de se empreender no Brasil. Empreendedorismo e Intraempreendedorismo Perfil do Empreendedor Startup Enxuta Empreendedorismo no Brasil Universidade Empreendedora Introdução ao Empreendedorismo Empreendedorismo e Intraempreendedorismo Prezado(a) aluno(a), iniciaremos o estudo de nos- sa disciplina Empreendedorismo. Espero que você faça as ligações do que será apresentado com sua realidade para que o estudo tenha significado - isto é bastante importante. Quando falamos de Empreendedorismo, é comum as pessoas pensarem em invenções e em grandes empreendedores, tal como Steve Jobs, antigo presidente da Apple, que criou o Iphone. Assim, pensa-se, a priori, que o ato de empreen- der seja para poucos. Isso já aconteceu comigo e acontece com muita gente. Na verdade, todos podemos ser empreendedores e, para ser pre- ciso, devemos ser empreendedores. Explicarei o porquê. Vejamos o mundo em que vivemos e nossa sociedade. Pense em algum conhecido seu que possuía determinado emprego e, por algum mo- tivo, não está mais realizando o mesmo tipo de trabalho, por extinção do cargo ou por ter sido demitido de determinada função. Há cerca de 10 anos, no meu local de trabalho, introduzimos o sistema de protocolo eletrônico em substituição ao manual. Assim, como era chefe, passei a rece- 17UNIDADE I ber os documentos eletrônicos diretamente do emitente. Com isso, a pessoa que, anteriormente, era responsável por protocolizar os documentos, ficou sem função. Ainda me lembro de ele soli- citar que fosse criada uma nova etapa para que o documento passasse eletronicamente por ele. Naturalmente, isso não foi feito e ele foi capacitado para assumir novos encargos. Então, observamos que, cada vez mais e rapi- damente, funções são extintas e há a necessidade de se criar novas atividades. Por quê? Porque o cliente muda de ideia, porque o cliente passa a ter novas necessidades, a concorrência apresenta um diferencial competitivo, o produto e o serviço se tornam obsoletos. E o que o Empreendedorismo tem a ver com isto? Tudo! Como veremos a seguir, primeira- mente, pelo significado de Empreendedorismo. Prezado(a) aluno(a), veremos uma breve en- trevista com o professor Anderson Passos, profes- sor da disciplina Empreendedorismo do Instituto Militar de Engenharia (IME), sobre a importância de se introduzir esta disciplina no curso de En- genharia. Tenha sua dose extra de conhecimento assistindo ao vídeo. Para acessar, use seu leitor de QR Code. Significado de Empreendedorismo e de Intraempreendedorismo Podemos entender o Empreendedorismo, segun- do Dornelas (2017, p. 29), como “o envolvimento de pessoas e processos que, em conjunto, levam à transformação de ideias em oportunidades. A perfeita implementação destas oportunidades leva à criação de negócios de sucesso”. O empreendedor deve ser apaixonado pelo que faz; deve ter iniciativa, utilizar recursos de modo criativo; assumir riscos, a fim de transfor- mar o ambiente social e econômico onde vive (DORNELAS, 2017). A oportunidade será aproveitada quando hou- ver um produto ou serviço inovador, se criar um produto ou serviço com desempenho melhor ou mais barato, ou se criar um novo mercado. Então, como gerenciar este negócio? Com paixão e co- ragem para correr riscos calculados. Observem que para se ter coragem, deve-se acreditar na sua ideia e ser apaixonado pelo que se deseja. Somente assim, você poderá convencer alguém de que a mudança é necessária e vantajosa, além de superar possíveis fracassos, inerentes ao enfrentar riscos (EISENMANN, 2013). Há quatro tipos principais de riscos: de de- manda, que diz respeito à prospecção do mer- cado potencial que adotará a solução proposta pelo empreendedor; de tecnologia, relacionada à capacidade de engenheiros e cientistas desen- volverem os avanços tecnológicos para solucionar os problemas complexos que foram propostos; de execução, referente à capacidade dos fundadores de atrair e contratar colaboradores e parceiros capazes de implementar a visão do novo negócio; e de financiamento, correspondente à possibili- dade de obter capital externo suficiente para a im- plementação do negócio (EISENMANN, 2013). 18 Introdução ao Empreendedorismo Tenho trabalhado com engenheiros, alunos civis e militares de escola de Engenharia. Observo que eles nos surpreendem pela criatividade e pela busca incessante pelo atendimento e pela solução do pro- blema do cliente. Ainda, têm coragem de mudar o modelo de negócio (pivotam) quando percebem que não estão atendendo às necessidades dos clientes. Veremos, a seguir, um pouco sobre o intraem- preendedorismo, denominação de empreende- dorismo quando ele ocorre no interior de uma organização já existente. Há vários conceitos sobre intraempreendedo- rismo e Istocescu (2006 apud MAIER; POP ZE- NOVIA, 2011, p. 972) o caracterizou muito bem quando escreveu que o funcionário poderá adotar o papel de intraempreendedor, sob a supervisão de superior, e implementar práticas e sistemas ino- vadores, no interior da organização, para melhorar o desempenho econômico organizacional. Vale a pena enfatizar que vocês são capazes de empreender. Muitas vezes, faltará apenas o apoio do superior funcional. Para isso, não desista de sua ideia. Em determinado momento, inúmeros fatores convergirão para ela ser colocada em prá- tica. Você poderá se tornar um empreendedor ou intraempreendedor. Tive uma experiência quando eu dirigi uma organização militar de manutenção e fabricação. Logo que assumi a direção, identifiquei um en- genheiro comprometido, motivado, competente, que possuía mestrado em Engenharia de Produ- ção. Passado um período, verifiquei a necessidade de se introduzir o Planejamento, Programação e Controle da Produção (PPCP). Ao comentar com ele, fiquei sabendo que já possuía dados estatísti- cos de tempos de processos internos de produção e que seria capaz de implementar, no curto prazo, o PPCP, pois havia preparado o processo quando fez uma disciplina da pós-graduação, porém não foi possível implementar na época. Com conhe- cimento disso, dei todo o apoio para a adoção da nova prática de planejamento. Após a introdução do novo modelo, chegamos a ter um aumento de produtividade em determinado processo em cer- ca de 500%. Isso ocorreu há mais de 10 anos e, até hoje, o modelo de planejamento está em utilização na organização e já foi aperfeiçoado. Sobre risco, deve-se minimizá-lo na fase inicial do negócio, a fim de evitar o dispêndio desneces- sário de recursos até que o negócio se sustente. Na empresa, muitas vezes na fase inicial, o cola- borador toma a iniciativa de um novo negócio e nem mostra a seu chefe. O chefe ficará sabendo quando o produto ou serviço estiver em um es- tágio que possa ser vendido. Para a criação de um novo negócio, o fundador contará com o esforço pessoal e de outros sócios para que, com pequeno investimento, desenvolva o cliente e busque um negócio sustentável. Como você pode ver, o empreendedorismo é passível de ser praticado por qualquer um, desde que esteja atento às oportunidades e esteja dis- posto a correr risco. E quais seriam estas oportu- nidades? São aquelas relacionadas ao cliente com suas necessidades e suas dores. E os riscos, quais seriam? São aqueles inerentes ao investimento de recursos com a incerteza do retorno.Como futuro engenheiro, você deverá em- preender em seu próprio negócio, como empreen- dedor ou internamente em determinada empresa, como intraempreendedor, criando novos produ- tos ou novos serviços. Você já deve ter ouvido falar sobre resistência a mudanças, pois bem, quem toma a iniciativa de criar algo enfrenta a descrença de outras pessoas, pelo desconhecimento ou pelo medo de mudan- ça do status quo. Para minimizar essa descrença, pense grande e comece pequeno. Faça experiên- cias e mude o plano, se necessário, em função da aprendizagem obtida. 19UNIDADE I Similaridades e diferenças entre Empreendedorismo e Intraempreendedorismo Adiante, veremos algumas diferenças e similari- dades entre Empreendedorismo e Intraempreen- dedorismo (MORRIS; KURATKO, 2000 apud MAIER; POP ZENOVIA, 2011). Similaridades • Em ambos os processos há a identificação de oportunidades. • Os dois exigem um conceito inicial de negócio que tomará a forma de produto, processo ou serviço. • Nos dois casos, há um indivíduo ou uma equipe movida pela paixão, liderados por uma pessoa que acredita que o empreen- dimento é viável. • Um e outro necessitam ter proatividade e persistência. • Em ambos, deve-se aprender ao longo da implementação e mudar rumos em fun- ção do aprendizado adquirido. • Em ambos deve-se criar valor e prestar contas ao cliente. • Em ambos, há riscos que devem ser ge- renciados, a fim de serem superados e minimizados. • Em ambos, deve-se vender a ideia para captar recursos. • Em ambos se exige que o empreen- dedor desenvolva estratégias criativas para captar recursos para alavancar o negócio. Diferenças Quadro 1 - Diferença entre Empreendedorismo e Intraempreendedorismo Quanto a: Empreendedorismo Intraempreendedorismo 1. Visão A visão do negócio é do próprio empreendedor. O empreendimento deve estar alinhado com a visão da empresa. 2. Risco O empreendedor corre seu próprio risco. O risco é da empresa e da carreira do intraempreendedor. 3. Recompensas As recompensas não são limitadas, pois empreendedor é o próprio dono do negócio. Só dependem dos ganhos do empreendimento. As recompensas são limitadas ao que é determinado pelo emprega- dor. 4. Fracasso O fracasso pode ser o desapare- cimento da empresa, pois ela é bastante sensível ao risco. O fracasso do novo negócio pode até ser absorvido pelo tamanho da empresa. 5. Influência do ambiente A iniciativa é muito influenciada pelo ambiente externo, pois está diretamente ligada a ele. É pouco influenciada pelo am- biente externo, pois ela está mais isolada do ambiente. Fonte: Morris e Kuratko (2000 apud MAIER; POP ZENOVIA, 2011). 20 Introdução ao Empreendedorismo Aluno(a), como vimos na parte inicial desta discipli- na, o Empreendedorismo e o Intraempreendedoris- mo tratam de mudanças empreendidas por pessoas que aproveitam oportunidades, enfrentam riscos e modificam negócios para melhor atender os clientes. Pois bem: qual seria o perfil desta pessoa capaz de empreender em um novo negócio próprio ou interno a uma organização? Mais uma vez, passarei uma experiência pró- pria para mostrar que, embora tenhamos defini- ções de perfis do empreendedor, você é capaz de empreender, principalmente se for preparado e se houver um ambiente favorável. Ainda me lembro que, quando, pela primeira vez, dirigi uma organização, tinha o desejo de me realizar. Fazer algo útil e ter a satisfação do dever cumprido. Foi uma unidade do Exército Brasileiro de manutenção de blindados e de fabricação de peças e componentes de uniforme de campanha. Por ser uma organização militar, pressupõe-se que deva seguir diretrizes, ordens, orientações de superiores hierárquicos. E como ser empreendedor se não recebi a ordem para sê-lo? Primeiramente, seguindo os princípios e os valores de nossa instituição. Um deles é o de servir. Daí, eu mesmo me dei a ordem Perfil do Empreendedor 21UNIDADE I de liderar a organização, de modo a ela servir com qualidade as organizações militares apoiadas. Or- denei a mim mesmo utilizar o estado da arte em gestão e empreender, inovar, transformar, enfim, realizar-me, fazer algo que fosse significativo. À época, adotamos um modelo tradicional para a produção em série e para a manutenção. Mais uma vez, consultei aquele engenheiro com- petente, comprometido e ele me recomendou estudar o Sistema Toyota de Produção. Após o estudo, selecionei pessoas motivadas e, juntos, introduzimos esse sistema no Parque Regional de Manutenção da 5ª Região Militar em Curitiba. É lógico que tive todo apoio de meus chefes, pois o Exército é uma instituição de Estado, que depende do apoio do escalão superior em termos de recursos e de colocação de pessoal. Como líder, temos algumas obrigações. Uma delas é proporcionar condições para que nossos subordinados (colaboradores) estejam motivados, pois a motivação é o combustível para o trabalho bem feito. No empreendedorismo, somente pes- soas motivadas serão capazes de estarem aten- tas às oportunidades e dispostos a correr risco com determinado objetivo. Somente pessoas que acreditam no que estão fazendo são capazes de liderar equipes. Então, para falarmos do perfil do empreendedor, temos que falar de motivação, liderança, confiança e de capacidade. Vocação Empreendedora Uma das teorias sobre o perfil empreendedor é a Vocacional. Holland (1997), em seus estudos, caracterizou as pessoas por suas semelhanças a 6 (seis) tipos de personalidades: Realista, In- vestigativo, Artístico, Social, Empreendedor, e Convencional, como você poderá ver logo a seguir na Figura 1. Quanto mais a pessoa se asse- melha a um tipo, mais ela vai procurar trabalhar naquela área. Assim, uma pessoa com a perso- nalidade empreendedora buscará empreender e montar novos negócios. Figura 1 - Modelo Hexagonal dos 6 (seis) tipos de Personalidade Fonte: Holland (1997). Realista Investigativo Convencional Empreendedor Social Artístico 22 Introdução ao Empreendedorismo Como estamos falando de ambiente favorável, no trabalho também haverá ambientes caracteriza- dos por aqueles 6 (seis) tipos, ou seja: Realista, In- vestigativo, Artístico, Social, Empreendedor e Convencional. Assim, obtemos as condições favo- ráveis ao empreendedorismo quando há a paridade entre ambiente empreendedor e a personalidade. Outro aspecto a ser lembrado é que a persona- lidade não se limita a apenas um tipo dentre os 6 (seis). Normalmente, um predomina e, ainda, estão visíveis e presentes mais 2 (dois). A combinação des- ses três determina a própria escolha da profissão. Como a personalidade é única, constata-se, também, que características dos 6 (seis) tipos estão presentes na personalidade em maior ou menor grau. Para lembrar, vocês escolheram o curso de En- genharia. A vocação para ser engenheiro pressupõe que possua perfil empreendedor, pois a Engenharia se destina a solucionar problemas da sociedade com criatividade e coragem para correr riscos. Segundo o modelo de Holland (1997, p. 270), na carreira de Engenheiro de Produção, em um teste vocacional, há a predominância do tipo Empreen- dedor, seguido de Investigativo e de Convencional. Também estão presentes os outros 3 (três) tipos em menor grau. Já para outras profissões como Enge- nharia Civil e Engenharia Elétrica, predomina o tipo Investigativo, seguido de Realista e Empreen- dedor (HOLLAND, 1997, p. 269). Pode-se inferir que o engenheiro será emprendedor se houver um ambiente favorável a esse comportamento. As linhas internas que ligam os vértices re- presentam possibilidades de predominância de tipos de personalidades. Observe o exemplo do Engenheiro de Produção. Há ligação de Empreen- dedor a Investigativo, por uma linha interna e entre Investigativo e Convencional. Pessoas com personalidade empreendedora possuem as seguintes características: preferên- cia por atividades que permitam liderar equipes, destinadas a traçar objetivos organizacionais que tragam ganhoseconômicos. Seu comportamento é voltado para a liderança, relacionamento inter- pessoal, competência para persuadir, habilidade para falar em público, elevada autoestima, com- petência para solucionar problemas. Capacidade Criativa Relembrando a ideia que temos de que o em- preendedor é um super homem, já começamos a compreender que é possível empreender, desde que haja um ambiente favorável para desenvol- vermos nossas potencialidades. Como já visto, há a necessidade de o empreen- dedor ser criativo para encontrar uma solução única para um problema inédito. Robison (2011, p. 3-4) declarou: “o meu ponto de partida é que todo mundo tem vasta capacidade criativa como resultado natural de ser um ser humano. O de- safio é desenvolvê-los. A cultura da criatividade tem que envolver a todos”. Como vemos, a cultura da criatividade envolve todos e não uns poucos selecionados. Outro aspecto a ser destacado é a Era que vive- mos. De forma simplificada, progredimos de uma sociedade agrícola para a sociedade de trabalha- dores industriais - e dela para os trabalhadores da era do conhecimento. Atualmente, estamos pro- gredindo para a era da sociedade dos inventores e empáticos, que é a era conceitual, onde se enfatiza o uso do lado direito do cérebro, que é não-linear, e instintivo (PINK, 2006). 23UNIDADE I Características dos Em- preendedores e Intraem- preendedores de Sucesso Nos itens a seguir, você verá quais são os traços que definem o perfil do empreendedor e do in- traempreendedor de sucesso. Empreendedores de sucesso Dornelas (2017) apresenta 16 (dezesseis) caracte- rísticas dos empreendedores de sucesso, conforme mostrado a seguir: • Visionários: possuem visão de futuro e habilidade para implementar suas aspira- ções. • Sabem tomar decisões: tomam decisões oportunas e as implementam de imediato. • São indivíduos que fazem a diferença: agregam valor aos produtos e/ou serviços que disponibilizam aos clientes. • Sabem explorar ao máximo as oportu- nidades: são curiosos e atentos às infor- mações que as transformam em conheci- mentos para aproveitar as oportunidades em seus negócios. • São determinados e dinâmicos: com- prometem-se com suas ações e as imple- mentam. • São dedicados: são pessoas comprometi- das com valores e seus encargos. Dedicam- -se e sabem conciliar demandas familiares, de saúde e de trabalho. • São otimistas e apaixonados pelo que fazem: a paixão pelo que fazem é o com- bustível para superar as dificuldades e enfrentar os riscos. Acreditam em seus objetivos e conseguem vender suas ideias. • São independentes e constroem o pró- prio destino: querem criar algo novo e liderar a conquista de seus objetivos. Natu- ralmente, contam com apoio de parceiros, superiores e membros da equipe. • Ficam ricos: acreditam que o dinheiro não seja o objetivo principal. • São líderes e formadores de equipes: sa- bem que a liderança é fundamental. Tam- bém sabem, muito bem, formar e liderar equipes. Possuem a humildade de buscar ajuda em áreas que não dominam. Possuem capacidade de identificar e atrair talentos. • São bem relacionados (networking): são habilidosos em identificar e construir redes de relacionamento, a fim de empre- gá-las na formação de parcerias, no rela- cionamento como os clientes, no contato com fornecedores. • São organizados: para atingir os objetivos do negócio, sabem captar e alocar pessoas, recursos tecnológicos e financeiros. • Planejam, planejam e planejam: com base na visão do negócio, os empreende- dores planejam suas ações e as atualizam conforme o aprendizado ao longo da exe- cução dos planos. • Possuem conhecimento: possuem capa- cidade de aprender continuamente pelo estudo teórico e pela prática. Não se res- tringem a aprender por conta própria. Bus- cam os conhecimentos necessários pelo autoaperfeiçoamento em cursos, com ou- tras pessoas. • Assumem riscos calculados: esta, talvez, seja umas das características mais eviden- tes do empreendedor. Ele possui capaci- dade para identificar o risco de modo a gerenciá-lo, a fim de se ter chances reais de sucesso. • Criam valor para a sociedade: usam sua criatividade para melhorar a vida das pes- soas, pela geração de empregos, inovação, oferta de bens e serviços. 24 Introdução ao Empreendedorismo O Sebrae editou um vídeo que apresenta 10 características do empreendedor, e é interessante porque complementa e reforça conceitos aqui apresentados. Para saber mais, acesse link disponível em: <https://www. youtube.com/watch?v=xfIU6oukqes>. Intraempreendedores de Sucesso Govindarajan e Desai (2013, on-line) estudaram o intraempreendedorismo em diversas empresas. Segundo eles, muitos dos intraempreendedores deixam as empresas sem que tenham implementa- do suas ideias inovadoras por falta de oportunida- des. Sabendo que eles são capazes de transformar uma organização, os autores elencaram padrões de comportamento, mostrados a seguir, que per- mitem reconhecê-los, desenvolvê-los e mantê-los. Características de Intraempre- endedores de sucesso: Possuem pensamento visual Eles buscam continuamente as soluções para os empreen- dimentos de várias maneiras. Consideram as vantagens e desvantagens das linhas de ação e decidem pela mais apro- priada. O dinheiro não é a medida de recompensa para eles Eles desejam ser influentes com li- berdade e o dinheiro não é sua prin- cipal motivação. Vislumbram a estratégia Estão sempre pensando no futuro e quais serão os próximos passos no processo de mudança. São proativos, adoram aprender e colocam em prática suas ideias. Eles pivotam Essa característica de pivotar demonstra humildade para reconhecer que o processo não está atendendo as expectati- vas, capacidade de apren- dizado com uma nova ação, espírito de decisão para mudar. Concentram nas visões Os intraempreendedores são fo- cados em suas visões. Passam gran- de parte do tempo pensando em como irão solucionar os problemas e necessidades dos clientes para colocar em prática seus proje- tos na primeira oportunidade. 25UNIDADE I Prezado(a) aluno(a), já que estamos tratando de empreendedorismo, vale a pena conhecermos o papel da universidade e, naturalmente, os reflexos em sua educação. Como sabemos, na década de 50, a formação do engenheiro desenvolvia a capacidade de rea- lizar, de produzir, por intermédio do desenvolvi- mento de habilidades individuais e interpessoais. Para se ter ideia, o Instituto Militar de Engenharia, neste período, lançou foguetes, como projeto fi- nal de curso de alunos do curso de graduação. Passados cerca de vinte e cinco anos, quando me formei em 1989 como Engenheiro Mecânico e Armamento, não lancei foguetes. Nossos projetos eram voltados, principalmente, para simulação e testes em laboratórios. Atualmente, ocorre que a sociedade cobra a formação de engenheiros empreendedores, que sejam capazes de, com base em uma forte base científica, conceber, desenvolver, implementar e operar sistemas complexos, por intermédio do desenvolvimento de habilidades individuais e in- terpessoais. Isso porque, no futuro, vocês encon- trarão desafios que são desconhecidos atualmente. Universidade Empreendedora 26 Introdução ao Empreendedorismo A Inovação Tecnológica A inovação tecnológica subentende a introdução de novos produtos ou serviços no mercado. Schumpeter (1911 apud FIGUEIREDO, 2009, p. 30-31) defendeu que a inovação envolve “a introdução de novos produtos e métodos de produção, abertura de novos merca- dos, desenvolvimento de novas fontes provedoras de matérias-pri- mas e outros insumos e criação de novas estruturas de mercado”. É importante destacar que a inovação tecnológica só ocorrerá quando o produto ou serviço estiverem sendo comercializados. Poderá acontecer de duas formas: incremental ou disruptiva. A incremental ocorre quando, de forma progressiva, o produto ou serviço modifica seu desempenho. Como exemplo, temos o iphone. Quandoele foi lançado, foi mostrada a convergência de funções: ipod, telefone e internet. Isto é uma inovação disruptiva, pois traz algo que não existia. Com o passar do tempo, o iphone recebe inovações que fazem com que ele evolua e passe a ser carac- terizado como nova versão, portanto, isto caracteriza a inovação incremental. A Tripla Hélice Etzkowitz e Leydesdorff (1995) descreveram que a eficácia da ob- tenção da inovação tecnológica passaria pela participação de 3 (três) entidades: o governo, a universidade e a indústria, daí o motivo de o modelo ser denominado Tripla Hélice. A conjunção de esforços dessas entidades é que geram a inovação tecnológica. Se observarmos as competências e capacidades de cada uma, veremos que elas podem ser complementares. O governo tem a capacidade de implementar políticas de incentivos fiscais, ofertar empréstimos e realizar aquisições em escala. A indústria possui infraestrutura capaz de transformar bens e serviços. A universidade, por sua vez, possui um corpo docente e discente capazes de conduzir pesquisas básicas e aplicadas. A conjugação de esforços em uma mesma direção permite que se obtenha a inovação tecnológica. 27UNIDADE I A Universidade Classe Mundial Quando assumi o Comando (também na fun- ção de reitor) do Instituto Militar de Engenharia (IME), em maio de 2014, recebi alunos que vieram do exterior por terem participado do Programa do Governo Federal denominado Ciência sem Fronteiras. Nossos alunos tiveram a oportunidade de frequentar universidades de todas as partes do mundo. Por serem capazes e comprometidos, vieram com sugestões para melhoria da Educação do nosso IME. O interessante é que eles, no início do programa daquelas universidades, tiveram di- ficuldades na aplicação dos conhecimentos para a condução de projetos e de experimentos em laboratórios. Entretanto, em pouco tempo, já se equipararam aos alunos estrangeiros na solução de problemas, com a “vantagem” de possuírem níveis mais elevados no conhecimento das ciên- cias fundamentais (Física, Matemática, Química, Ciências da Computação). Também achei interessante que eles me rela- taram que sentiram orgulho de nossa instituição, pois, mesmo com menos recursos financeiros em relação às estrangeiras, foram preparados com capacidade de se integrarem em igualdade de con- dições com alunos das melhores universidades de cursos de Engenharia do mundo. Além disso, trouxeram sugestões para que melho- rassem a nossa Educação em Engenharia (por isso que acredito em vocês e nessa geração), no que fosse aplicável, utilizando as melhores práticas daquelas universidades que são classificadas como Classe Mundial e também Universidades Empreendedoras. GOVERNO INDÚSTRIA UNIVERSIDADE Figura 2 - Tripla Hélice: Universidade, Indústria e Governo Fonte: Etzkowitz e Leydesdorff (1995). 28 Introdução ao Empreendedorismo De forma simplificada, as universidades clas- se mundial são aquelas que, segundo Altbach e Salmi (2011), possuem Abundância de Recursos, Governança Favorável e Concentração de Talento: Abundância de Recursos está relacionada à oferta de recursos e à alta qualidade do ensino e da pesquisa. Já a Governança Favorável permite o exer- cício da liderança, a capacidade de se estabelecer a visão estratégica, a inovação e a flexibilidade para se tomar e gerenciar recursos decisões sem entraves burocráticos. A Concentração de Talentos diz respeito aos integrantes da universidade: alunos, professores, pesquisadores, pessoal da administração. A Universidade Empreendedora Caro(a) aluno(a), você observa inúmeras univer- sidades e constata que algumas delas possuem um excelente ensino, outras uma excelente pesquisa e ainda há aquelas que produzem bens e serviços para a sociedade. A universidade que executa esses três papéis é denominada Universidade Empreendedora. Etzkowitz (2003), que formulou a teoria sobre a tripla hélice, posteriormente, escreveu sobre a uni- versidade empreendedora. Segundo ele, houve duas revoluções acadêmicas. A primeira, no final do sécu- lo 19, quando a universidade passou a ter também a missão de realizar pesquisa. A segunda revolução ocorreu quando se tornou empreendedora e pro- motora, também, de desenvolvimento econômico. A Universidade somente voltada para o Ensino preserva e dissemina o conhecimento. Já a de Pes- quisa possui as duas missões: ensino e pesquisa; e a Universidade empreendedora possui três missões: desenvolvimento econômico e social, além do en- sino e da pesquisa. Na universidade empreendedora, os profes- sores buscam projetos junto a empresas, recebem financiamentos para pesquisa e produzem bens e serviços. O montante envolvido, muitas vezes, é ele- vado. Os alunos participam dos projetos e passam a ter a oportunidade de conhecer sobre finanças e necessidades dos clientes. Frequentemente, o co- nhecimento gera o registro de patentes, que podem ser comercializadas. Há, ainda, a possibilidade de se criar novas em- presas, por alunos, durante o curso de graduação. São as incubadoras de empresas. A universidade dá todo suporte técnico, jurídico, financeiro, quando o aluno decide abrir seu próprio negócio. Uma outra iniciativa que tem dado excelentes resultados é a empresa júnior da universidade, em que os alunos a administram como uma entidade privada. Essas empresas prestam serviços para clientes externos. No caso de alunos de curso de Engenharia, as em- presas juniores realizam projetos inovadores. Muito se tem discutido sobre a qualidade do ensino a distância. Percebi que existe preconceito em relação ao aprendizado e gostaria de dizer que o aprendizado do conteúdo dependerá muito da dedicação de vocês. Existe um outro desafio que vocês devem se preocupar que é o de desenvolver valores. Lembrem-se de que, para serem empreendedores, vocês deverão trabalhar em equipe e isso depende muito do convívio e do contato pessoal. Não se esqueçam de expandir valores e habilidades interpessoais, elas são bastante exigidas durante o período acadêmico e muito mais na vida profissional. 29UNIDADE I Caro(a) aluno(a), neste módulo, teremos uma pequena visão sobre o que significa uma Star- tup para que, ao longo de nossa disciplina, vo- cês possam compreender que uma Startup não é uma empresa pequena e sim uma organização temporária. Por outro lado, serão utilizados, tam- bém, conceitos relacionados a uma empresa já constituída. Os casos de sucesso são divulgados e, às ve- zes, parece que só podem ser alcançados se fo- rem empreendidos por pessoas iluminadas, que seguem apenas suas intuições e que podem des- prezar as restrições do ambiente externo. Apenas um exemplo para mostrar que não é possível ter toda esta liberdade, para se abrir uma empresa tem que seguir as regras municipais. Para con- tratar um colaborador, tem que seguir as regras trabalhistas. Parece que há mais casos de sucesso do que fracassos com novos empreendimentos, pois esses últimos não chamam a atenção de no- vos empreendedores. Contudo, há muitos casos de fracasso de novos negócios. Por outro lado, verifica-se que há abordagens sistematizadas para se conduzir os negócios com as Startups Enxutas e é isto que veremos em nossa disciplina. Startup Enxuta 30 Introdução ao Empreendedorismo A Startup Enxuta, Segundo Ries Segundo Ries (2012, p. 24), “uma Startup é uma insti- tuição humana projetada para criar novos produtos e serviços sob condições de extrema incerteza.” Com esse entendimento simples e abrangente, o autor nos deu a flexibilidade para nos sentirmos empreendedores, caso criemos novos produtos ou serviços sob condições extremas de incertezas. Isso é muito bom para a autoestima. Também está aberta ao tipo de negócio: pode ser uma instituição pública ou privada. Da instituição pública pode ser uma organização civil ou militar. Pode ser um pequeno ou um grande negócio. Pode ser empreendedorismo interno (intraempreende- dorismo) ou externo. Também é admissível umainstituição com ou sem fim lucrativo. Pode ser com pequeno ou grande investimento. Por ser uma instituição, deve estar dentro da lega- lidade - seguir todos os instrumentos legais exigidos para se criar uma empresa. A burocracia deve ser entendida como regras que garantem a segurança no negócio. A criação de novos produtos e serviços também nos dá flexibilidade, pois pode abranger produtos de alta tecnologia, como serviços ou processos inovado- res. Você, na sua empresa, na sua comunidade, pode criar novos produtos que facilitem, por exemplo, a mobilidade de pessoas idosas. Pode criar proces- sos ágeis para se ter acesso a refeições caseiras. Da mesma forma que pode criar um novo sistema de comunicação rápido e barato. A questão da incerteza, presente em uma Star- tup, também está presente em outros negócios. A abordagem de montagem de uma Startup irá prepará-los para trabalhar com incertezas. Esses conhecimentos também serão úteis para outros modelos de negócios tradicionais, pois também trabalham com incertezas. Definindo Startup, Segundo Steve Blank e Bob Dorf Blank entende que “Startup é uma organização temporária em busca de um modelo de negócio escalável, recorrente e lucrativo” (BLANK; DORF, 2014, p. 17). No início, o modelo de negócio de uma Star- tup não tem clientes e nada se sabe sobre eles. As Startups se dividem em quatro categorias básicas, conforme elas: • lançam um novo produto em um mercado existente; • lançam um novo produto em um novo mercado; • lançam um novo produto em um mercado existente e tentam ressegmentá-lo como um operador de baixo custo; • lançam um novo produto em um mercado existente e tentam ressegmentá-lo como um operador de nicho. O conceito Startup Enxuta se originou da Manufatura Enxuta, que é um modelo de gestão originário no Japão com o Sistema Toyota de Produção. Esse modelo adota o princípio de melhoria contínua pela redução de desperdício. A valorização das pessoas por suas ideias proporciona ganhos na produção. 31UNIDADE I Uma Startup deve compreender bem as necessi- dades do cliente (aquilo que lhe traz benefício e o que elimina a dor). O conhecimento do clien- te deve ser rápido, a fim de que, se necessário, o modelo de negócio seja modificado, também, rapidamente. Não se deve ter medo de errar, pois são os erros que trazem a aprendizagem e evitam prejuízos futuros com a não aceitação pelo preço ou por suas características. Deve estabelecer um processo de venda para o cliente e um modelo financeiro que traga rendimento. Deve-se medir o progresso do desenvolvimen- to de uma Startup. Para isso, há a necessidade de se entender bem o cliente, saber quanto ele está disposto a pagar pela solução do seu problema, quais são os diferenciais competitivos do nosso produto, quais são as necessidades prioritárias do cliente, se somos essenciais para os clientes, conhecemos bem nosso produto para que ele seja rentável e se as vendas são escaláveis. Prezado(a) aluno(a), veremos uma breve en- trevista com o professor Aderson Passos, profes- sor da disciplina Empreendedorismo do Instituto Militar de Engenharia (IME), sobre o significado de uma Startup, diferença de uma empresa tradi- cional e sua importância para a nossa disciplina. Tenha sua dose extra de conhecimento assistindo ao vídeo. Para acessar, use seu leitor de QR Code. 32 Introdução ao Empreendedorismo Caro(a) aluno(a), veremos, a seguir, um pouco sobre o empreendedorismo no Brasil. Nosso país passou por vários momentos e se observarmos meados da década de 80 e até meados da década de 90, veremos que o país viveu uma crise econô- mica com elevada inflação, dificultando investi- mentos na atividade produtiva. Foi justamente nesta época que o Brasil iniciou seu movimento de empreendedorismo. A criatividade típica do brasileiro permite ao governo adotar iniciativas de incentivos fiscais, investimentos, capacitação de pessoal, que têm desdobramentos rentáveis na atividade empreendedora. Um Pouco da História do Empreendedorismo no Brasil Pelo Decreto n⁰ 99.570, de 9 de outubro de 1990, o Centro Brasileiro de Apoio à Pequena e Média Empresa (Cebrae) foi desvinculado da administra- ção pública federal e passou a ser designado como Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae). Pelo Art. 2º, compete ao Sebrae planejar, coordenar e orientar programas técnicos, projetos e atividades de apoio às micro e peque- Empreendedorismo no Brasil https://www.jusbrasil.com.br/topicos/11920097/art-2-do-decreto-99570-90 https://www.jusbrasil.com.br/topicos/11920097/art-2-do-decreto-99570-90 https://www.jusbrasil.com.br/topicos/11920097/art-2-do-decreto-99570-90 33UNIDADE I nas empresas, em conformidade com as políticas nacionais de desenvolvimento, particularmente as relativas às áreas industrial, comercial e tecnológi- ca. Esta iniciativa trouxe liberdade de ação para o órgão e ele tem contribuído com a capacitação de empreendedores com conhecimentos relacionados a empreendedorismo, montagem de modelo de negócio e abertura de empresa Uma outra iniciativa foi a criação da Sociedade Brasileira para Exportação de Software (Softex) (2017), criada em 1996, Organização Social Civil de Interesse Público (OSCIP) que desenvolve ações para promover a melhoria da competitividade da Indústria Brasileira de Software e Serviços de TI (IBSS), bem como a disponibilidade de recursos humanos qualificados, tanto em tecnologias como em negócios. Gestora do Programa para Promoção da Excelência do Software Brasileiro – Programa Softex, considerado prioritário pelo Ministério da Ciência, Tecnologia, Inovações e Comunicações (MCTIC). Capacita empreendedores para o desen- volvimento de negócios inovadores. Contribui com a abordagem da tripla hélice, integrando indústria, governo e universidade. Outro movimento que tem contribuído com o crescimento do empreendedorismo é o da criação de incubadoras de empresas, que dão suporte aos empreendedores para viabilizar a transformação de uma ideia inovadora em produto utilizado pelo consumidor. Disponibiliza infraestrutura, suporte técnico, orientação quanto a assuntos financeiros e jurídicos. Acompanhamento das iniciativas quanto ao modelo de negócio da empresa. A iniciativa do ensino de empreendedorismo se disseminou em diversas universidades. Ele visa fornecer ferramentas e práticas para que se crie a cultura empreendedora e a competência para se criar novos negócios ou modificarem seus am- bientes de trabalho. O Brasil possui um movimento das empresas juniores que promove a cultura empreendedora em instituições de ensino superior. Pela lei 13.267, que Disciplina a criação e a organização das as- sociações denominadas empresas juniores, com funcionamento perante instituições de ensino superior, os alunos matriculados em cursos de graduação poderão criar empresa júnior com a finalidade de executar projetos para o desenvol- vimento de habilidades para desenvolver projetos junto a clientes externos à universidade, por in- termédio da prática de sua profissão. Essa prepa- ração para o mercado de trabalho contribui para o desenvolvimento de empreendedores. Caro(a) aluno(a), acabamos de ver nossa pri- meira unidade didática: Introdução ao Empreen- dedorismo. Se pudesse resumir o que esperamos de você, eu diria que gostaria que tivesse autocon- fiança para empreender. Primeiro, como vimos, empreendedorismo significa que pessoas utilizam suas ideias e aproveitam oportunidades para via- bilizar um negócio de sucesso. Vimos, também, que elas devem ser apaixonadas pelo que fazem e estarem dispostas a correr riscos. Na sequência, falamos sobre os empreende- dores, que conduzem negócios próprios, e os intraempreendedores, que lideram empreendi- mentos internos à organização que eles traba- lham. Embora sejam ações distintas, dentre outras, possuem similaridades como seus agentes serem movidos pela paixão, possuem proatividade e per- sistência, alémde voltarem seus negócios para os clientes. Por outro lado, têm diferenças como a visão que para o empreendedor é a própria e do intraempreendedor é a da empresa. Além disso, as recompensas para o empreendedor dependem do sucesso dele e a do intraempreendedor do que a empresa estabelecer. Após esses conceitos, vimos um pouco mais sobre o perfil do empreendedor e intraempreen- dedor. Contudo, também mostramos que todos nascem com capacidade criativa e que ela pode- rá ser colocada em prática se houver ambiente 34 Introdução ao Empreendedorismo favorável. Sobre a vocação, há seis tipos e um deles é o tipo empreendedor. Para o perfil, podemos citar como presentes: a determinação, dinamismo, otimismo, paixão pelo que faz, liderança. Como se vê, todas estas habilidades são passíveis de vocês desenvolverem na Uni- cesumar, pois ela se dedica a ser uma Universidade Empreende- dora. Com vimos nesta unidade, as universidades modificaram seus conceitos passando pela fase inicial de transmitir os co- nhecimentos, desenvolver pes- quisa e, atualmente, empreende- dora, a qual se dedica a também entregar produtos e serviços para a sociedade no conceito da tripla hélice, que reúne Gover- no, Indústria e Academia. Mais adiante, vimos o con- ceito da Startup, que trata de um agrupamento humano que cria produtos ou serviços em ambiente com muitas incerte- zas, como é o mundo atual. Para enfrentar estes desafios, vocês viram que o Brasil conta com o Sebrae, dentre outros órgãos, para capacitar e incentivar o empreendedorismo e as univer- sidades com suas incubadoras e cursos de empreendedorismo, como este que vocês iniciaram. Assim, quero dizer que acre- ditamos e desejamos o sucesso de vocês. Contem conosco. 35 Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução. 1. Como visto nesta unidade, o empreendedorismo e intraempreendedorismo possuem similaridades e diferenças. A seguir, serão apresentadas algumas afirmativas sobre o tema. Imagine que você seja um colaborador de uma em- presa instalada e que seu colega tenha a intenção de iniciar um negócio. Sobre as afirmativas a seguir, você considera como sendo Falsa (F) ou Verdadeira (V). )( Ambos estarão correndo o mesmo risco, pois o ambiente externo é de mu- danças rápidas e de grande risco. )( Você e seu colega deverão ter uma boa liderança e paixão pelo negócio para poderem transmitir segurança e superar os desafios do empreendimento. )( Você não precisa ser proativo e nem ser persistente, mas seu colega sim. Isso porque caberá ao seu chefe dizer o que você deve fazer, enquanto que seu colega deverá tomar a iniciativa. Assinale a alternativa correta: a ) V-V-V. b ) F-F-F. c ) V-F-V. d ) F-V-F. e ) F-F-V. 2. Você pretende se tornar um empreendedor, mas está em dúvida se possui perfil ou não. Com base nas Características dos empreendedores e intraempreen- dedores de sucesso de Dornelas (2017), como você poderia justificar esta sua vocação? Escreva um texto de 10 a 15 linhas. 36 3. Caro(a) aluno(a), determinada universidade pretende se tornar uma universida- de classe mundial e empreendedora. Com base no que foi apresentado nesta unidade, você considera como sendo Falsa (F) ou Verdadeira (V), as seguintes afirmativas? )( Ela deve ter um ensino de qualidade para atrair professores e alunos de qua- lidade. )( Ela só deve realizar pesquisa que produza bens e serviços para a sociedade. )( Os alunos só poderão participar de pesquisas se forem abrir suas próprias empresas. )( A universidade deverá integrar com indústria para desenvolver a inovação tecnológica. Assinale a alternativa correta: a ) V-F-V-F. b ) F-V-F-V. c ) V-F-F-V. d ) F- F-V-V. e ) V-V-F-V. 37 A Estratégia do Oceano Azul – como criar novos mercados e tornar a con- corrência irrelevante Autor: W. Chan Kim; Renée Mauborgne Editora: Campus, Rio de Janeiro Sinopse: o livro é um fenômeno global com a venda de mais de 3,6 milhões de cópias no mundo. O autor estudou o sucesso de inúmeras empresas ao longo do tempo e concluiu que o melhor para se estabelecer não é entrar e combater em um mercado já existente, que seria o “oceano vermelho” (sangrento ), mas sim descobrir um mercado potencial com grande chance de crescimento, ou seja, o “oceano azul”. Em oceanos vermelhos, os concorrentes estabelecem as regras. Já nos oceanos azuis, quem chega primeiro as estabelece. Comentário: o livro aborda, de forma sistemática, como fazer com que a con- corrência se torne irrelevante e apresenta princípios e fundamentos e métodos para que organizações criem seus oceanos azuis. LIVRO 38 ALTBACH, P. G., SALMI, J. The Road to Academic Excellence The Making of World-Class Research Universities. Washington: World Bank, 2011. BLANK, S.; DORF, B. Startup: Manual do Empreendedor - o guia passo a passo para construir uma grande empresa. Rio de Janeiro: Atlas Books, 2014. BRASIL. Decreto-lei n⁰ 99.570, de 9 de outubro de 1990. Desvincula da Administração Pública Federal o Centro Brasileiro de Apoio à Pequena e Média Empresa (Cebrae), transformando-o em serviço social au- tônomo. Disponível em: <http://legislacao.planalto.gov.br/legisla/legislacao.nsf/Viw_Identificacao/DEC%20 99.570-1990?OpenDocument>. Acesso em: 24 jan. 2018. ______. Lei n⁰ 13.267, de 6 de abril de 2016. Disciplina a criação e a organização das associações denominadas empresas juniores, com funcionamento perante instituições de ensino superior. Disponível em: <http://www. planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2015-2018/2016/lei/L13267.htm>. Acesso em: 24 jan. 2018. DORNELAS, J. Empreendedorismo: Transformando ideias em Negócios. 6.ed. São Paulo: Empreende/Atlas, 2017. EISENMANN, T. R. Entrepreneurship: A Working Definition. Harvard Business Review Web Digital. Dispo- nível em: <https://hbr.org/2013/01/what-is-entrepreneurship> Acesso em: 24 jan. 2018. ETZKOWITZ, H., LEYDESDORFF, L. The Triple Helix-University-Industry-Government Relations: A Labo- ratory for Knowledge-Based Economic Development. EASST Review, Maastricht, v. 14, p. 14-19, 1995. ETZKOWITZ, H. Research groups as ‘quasi-firms’: the invention of the entrepreneurial university. Research Policy, Amsterdam, v. 32, n.1, p. 109–121, jan., 2003. 39 FIGUEIREDO, P. N. Gestão da Inovação: Conceitos, Métricas e Experiências de Empresas no Brasil. Rio de Janeiro: LTC – Livros Técnicos e Científicos Editora S.A., 2009. GOVINDARAJAN, V.; DESAI, J. Recognize Intrapreneurs Before They Leave. Disponível em: <https://hbr. org/2013/09/recognize_intrapreneurs>. Acesso em: 24 jan. 2018. HOLLAND, J.L. Making Vocational Choices: A Theory of Vocational Personalities and Work Environments. Flórida: Psychological Assessment Resources, Inc. 1997. ISTOCESCU, A. Intreprenoriat şi intraprenoriat în România. Editura ASE, Bucharest, p. 67-85, 2006. MAIER, V., POP ZENOVIA, C. Entrepreneurship versus Intrapreneurship. 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V= Trata de uma similaridade entre empreendedorismo e intraempreendedorismo: nos dois casos há um indivíduo ou uma equipe movida pela paixão, liderados por uma pessoa que acreditaque o empreendi- mento é viável. F= Trata de uma diferença entre empreendedorismo e intraempreendedorismo: um e outro necessitam ter proatividade e persistência. 2. O aluno deverá argumentar a posição com base em 5 (cinco) características do empreendedor citadas por Dornelas (2017): 1. Visionários; 2. Sabem tomar decisões; 3. São indivíduos que fazem a diferença; 4. Sabem explorar ao máximo as oportunidades; 5. São determinados e dinâmicos; 6. São dedicados; 7. São otimistas e apaixonados pelo que fazem; 8. São independentes e constroem o próprio destino; 9. Ficam ricos; 10. São líderes e formadores de equipes; 11. São bem relacionados (networking); 12. São organiza- dos; 13. Planejam, planejam e planejam; 14. Possuem conhecimento; 15. Assumem riscos calculados e 16. Criam valor para a sociedade. 3. c. V-F-F-V. V: A concentração de talento inclui professores e alunos. F: Pode incluir pesquisas que gerem conhecimentos. F: Nem todos os alunos precisarão criar empresas. V: No modelo da tripla hélice, deve ter a integração da universidade com indústria e governo. 41 42 PLANO DE ESTUDOS OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM • Caracterizar as diferenças entre uma Startup e uma Gran- de Empresa. • Descrever o processo de Busca no Desenvolvimento do Cliente. • Descrever o processo de Execução. • Compreender as Regras para o Desenvolvimento do Cliente. Diferenças entre Startup e uma Grande Empresa Modelo de Desenvolvimento de Clientes: Busca e Execução Regras para o Desenvolvimento de Clientes Me. Waldemar Barroso Magno Neto Modelo de Desenvolvimento de Clientes Diferenças entre Startup e uma Grande Empresa Caro(a) aluno(a), iniciaremos o estudo do processo de criação de uma startup. Como sa- bemos, há inúmeras teorias da administração que são utilizadas atualmente na condução de empresas. Seriam elas ainda úteis na liderança da criação de uma Startup? Outro dia, estava conversando com um em- presário da área de confecção. Um empreende- dor tradicional. Ele me descreveu, brevemente, como identificava as necessidades do cliente, produzia um protótipo e fornecia grandes quantidades das roupas. Em síntese, ele possuía um mostruário que apresentava ao cliente por ocasião da visita. Sobre essas amostras ou com base em propostas apre- sentadas pelos próprios clientes, ele saía com uma ideia do produto e produzia um primeiro protóti- po, que apresentava ao cliente. O cliente fazia as críticas e ele apresentava uma segunda amostra, que era praticamente o produto final. A partir daí, produzia em grande escala. Este processo deman- dava cerca de 2 meses. 45UNIDADE II Com retenção da atividade econômica, houve queda na demanda por vestuário, e ele resolveu diversificar os negócios e passou a produzir lem- branças, tipo bolsa pochete, que demandavam certas competências anteriores, como a costura. Diante disso, lançou no mercado produtos em tecido ou courvin, imaginando que poderia re- alizar a venda em grande escala. O negócio não prosperou, pois os clientes tinham a possibilidade de, pela internet, fazer buscas e identificar o que desejavam e adquiri-los em pouco tempo (muito menos que 2 meses) com um custo competitivo. Daí, não estavam dispostos a aguardar o ciclo de lançamento do produto definido por aquele em- preendedor. Cheguei a falar para ele tentar um ciclo rápido para identificar as necessidades dos clientes antes de lançar o negócio, mas ele resolveu manter o mesmo modelo de negócio em um outro tipo de mercado. O negócio não prosperou. O Ensino Tradicional de Administração e de Empreendedorismo Como já vimos na Unidade I, há inúmeras inicia- tivas para o incremento da atividade empreende- dora no Brasil. No que diz respeito à capacitação de pessoal, identificamos diferenças no conteúdo e na forma de condução dos cursos de administra- ção e de empreendedorismo. Tive a oportunidade de frequentar os dois e de participar como profes- sor, também, nesses dois tipos de curso. O primeiro foi um MBA em Gestão Executiva, o segundo em Empreendedorismo. No caso do curso MBA, tive as seguintes disciplinas, dentre outras: Teoria da Administração, Planejamen- to Estratégico, Marketing, Gestão de Recursos Humanos, Contabilidade, Gerência de Projetos, Logística, Teoria dos Jogos e Negociação. A apli- cação da teoria era conduzida por estudos de casos em sala de aula e o planejamento estratégico era feito para um horizonte de 5 anos. A ideia era desdobrar o planejamento tipo cascata por todas as funções da organização. Um excelente curso e com aplicação adequada para funções em uma empresa tradicional. Já o de Empreendedorismo, com duração bem mais curta que o de Gestão Executiva, possuía menos teoria e mais prática fora da sala de aula. Nós, alunos, tínhamos que ir para a rua, para iden- tificar os clientes com suas necessidades e dores, a fim de verificarmos se nossas hipóteses sobre o modelo de negócio eram válidas. Daí, com base no aprendizado, atualizarmos o modelo de negócio, em um processo contínuo até que o modelo de negócio fosse validado. Então, por que há diferença entre um curso MBA e um curso de Empreendedorismo para se criar uma Startup? A diferença principal é porque, em uma startup, você está em busca de um negócio e você só descobrirá quando estiver em contato com o cliente, fora do prédio. Assim, trata-se de uma cultura diferente. Uma cultura de experi- mentação, de aprendizagem com o cliente. Daí a capacitação ser bem diferente. O Modelo Tradicional de Lançamento de Novos Produtos Blank e Dorf (2014) descrevem que, para o lança- mento tradicional do produto, há 4 (quatro) fases como mostrado na Figura 1: 46 Modelo de Desenvolvimento de Clientes Este modelo é útil para uma empresa que já está estabelecida e conhece o cliente e suas necessi- dades, sendo possível definir as características do produto e se há conhecimento da vantagem competitiva da empresa. Na fase de Pré-Operação, o empreendedor estabelece uma visão da empre- sa. Posteriormente, define qual é o produto ou serviço e seus métodos de fabricação. Também definem os canais de distribuição. Da pesquisa de mercado, dimensionam qual é o mercado de interesse e a fatia que será conquistada. Na fase de Desenvolvimento do Produto, muitas vezes, os setores da empresa trabalham de forma isolada, sem que haja coordenação entre ele. Nas ações, por exemplo, o setor de marketing melhora o conhecimento do mercado e prepara o material de divulgação do produto ou serviço. Da mesma forma, o setor de desenvolvimento do produto prossegue na produção de um protótipo conforme as especifi- cações desdobradas das necessidades dos clientes. Quando chegamos na fase de Teste Alfa/Beta, é apresentado a um grupo de clientes o protótipo para verificação se ele possui desempenho con- forme as especificações do projeto e se há neces- sidade de modificar o produto ou serviço. Na fase de Pré-Operação o dono da empresa já definiu o momento do Lançamento do Produ- to e a Primeira Remessa. Assim, há uma grande preparação para a data que foi marcada. O pessoal de marketing divulga sobre o produto ou serviço. O pessoal de vendas disponibiliza os produtos ou serviços para os clientes pelos seus canais de ven- da. Tudo com a expectativa de que os resultados ocorrerão conforme a visão do negócio. Como vimos na unidade anterior, a startup cria produtos e serviços em ambiente sob condições de extrema incerteza. Logo, não é possível se- guir este modelo tradicional de lançamento de produto na criação de uma startup, pois se corre o risco de produzir produto ou serviço que não atenda as necessidades dos clientes, acarretando prejuízos para o negócio. Da mesma forma, não se deve capacitar o pessoal sob o enfoque tradi- cional de MBA. Conceito/ Pré-Operação Desenvolvimento do Produto Conceito/ Pré-Operação Lançamento/ 1ª Remessa Figura 1 - Diagrama de Lançamento de Novo Produto Fonte: Blank e Dorf (2014). 47UNIDADE II NovePecados Mortais no Modelo de Lançamento de um Novo Produto Blank e Dorf (2014) identificaram 9 (nove) equívocos passíveis de serem cometidos quando o produto e os clientes não forem conhecidos. Esses equívocos ocorrem, normalmente, quan- do se pressupõe que uma startup é uma versão menor de uma grande empresa. • Presumir saber o quê o cliente deseja Em uma startup, que é repleta de incertezas, não se pode assumir que conhece o cliente e que seja possível investir bastante recurso financeiro para desenvolver o produto ou serviço segundo essa suposição. É necessá- rio definir hipótese sobre necessidades de benefícios para o cliente e testá-las. • Supor conhecer as características do pro- duto ou serviço Esse equívoco é consequência do ante- rior. Ao se presumir que conhece o que o cliente quer, pelo desdobramento do desenvolvimento do produto, são esta- belecidas as características do produto ou serviço, que poderão não atender as necessidades dos clientes, pois não foram testadas as hipóteses junto aos clientes. Ainda, pela demora no desenvolvimento do produto ou serviço, pode ocorrer de ele ser lançado já obsoleto. Thomke e Reinersten (2012) relatam que, muitas vezes, são definidas característi- cas sofisticadas que os desenvolvedores e diretores julgam que seriam desejadas pelos clientes, quando esses apenas dese- jam que os produtos resolvam seus pro- blemas com funções simples de serem operadas. • Focar na data de lançamento do produ- to ou serviço Partindo-se do pressuposto de que se conhece o cliente, suas necessidades, características do produto, a startup de- fine uma data de lançamento do produ- to. Com esse dado, Marketing, Vendas e Engenharia trabalham para cumprir suas metas até aquela data. Como não houve a experimentação de hipóteses e nem modificação delas por aprendizado junto ao cliente, há grande risco de o mer- cado não responder conforme planejado. Com isso, poderemos ter desperdícios de tempo e de recursos financeiros, ao descobrir que o produto não era o que o cliente desejava, que ele não estava dis- posto a pagar o valor proposto ou o canal de distribuição não o atendia. “As marcas, o conhecimento corporativo, a sustentabilidade, a rede de relacionamentos, o capital intelectual são todos ativos de natureza intangível, que garantem diferenciação, venda e margem das empresas”. Fonte: Endeavor Brasil (2017, on-line)1 48 Modelo de Desenvolvimento de Clientes • Enfatizar execução ao invés de hipótese, testes, aprendizagem e interação Como a startup opera em um ambiente de incerteza, há a necessidade de capa- cidade de adaptação dos integrantes da organização. Não se deve presumir que os conhecimentos anteriores poderão ser empregados para a produção de bens ou serviços novos. Não basta executar um projeto ou planejamento. As startups necessitam pesquisar, partindo de hipóteses iniciais, que poderão ser equi- vocadas, mas terão a finalidade de serem discutidas com o cliente para descobrir suas reais necessidades. • Deixar de empregar tentativa e erro no Modelo de Negócio Como já visto, o modelo de negócio tra- dicional trabalha com o desdobramento da visão do negócio. Parte-se do princípio de que, ao se definir o produto ou serviço para determinado mercado, basta desdo- brar todas as ações decorrentes no interior da empresa. E se, no momento que o cliente conhecer o produto ou serviço, for consta- tado que não é exatamente aquilo que ele deseja? Qual seria o prejuízo? Em uma startup, procura-se descobrir quem é este cliente, quais são suas neces- sidades, quanto ele está disposto a pagar. Tudo por ensaio e erro com base nas hi- póteses iniciais. • Confundir títulos e cargos tradicionais com o quê uma startup precisa para cumprir o objetivo É um equívoco utilizar os títulos de car- gos tradicionais em uma startup, pois se pressupõe que se conhece o negócio e as atividades serão similares a de uma empresa tradicional. Nas startup, o fun- dadores estão pesquisando o mercado e as necessidades dos clientes. Esse proces- so traz inúmeras novidades, que exigem criatividade e capacidade de adaptação. Estabelecer modelo de cargos com atri- buições pré-estabelecidas pode trazer riscos para o negócio. • Executar o plano de vendas e marketing Como para o modelo tradicional se esta- belece a data de lançamento do produto ou serviço, o pessoal de vendas e de mar- keting sai em campo para lançar o produto conforme planejamento. No caso de uma startup, isso não funciona porque ela deve iniciar por um período de conhecimen- to do cliente e de suas necessidades. Sem o feedback do cliente, o lançamento do produto poderá ser um desastre, pois não passou de suposições. • Presumir o sucesso e aumentar a escala prematuramente Quando se presume que o negócio vai dar certo, segue-se o plano de negócio de forma sequencial, sem realizar pequenas correções ao longo do curso. Assim, ao final, o negócio poderá estar bem distan- te das necessidades dos clientes, que será descoberto no momento do lançamento do produto, dificultando qualquer tipo de correção. É comum prever o momento de alavancar o negócio pela contratação de pessoal sem mesmo verificar se o negócio é escalável. Em uma startup, a contratação só deverá ocorrer quando o negócio de- monstrar que ele é “previsível, replicável, e escalável” (BLANK; DORF, 2014, p. 14). 49UNIDADE II • Gerir na crise leva a altos custos de financiamento A conclusão que se chega é de que é mui- to mais difícil corrigir rumos quando se descobre que o negócio não atende as ne- cessidades quando se está com o plano em execução. Muitas vezes, o mercado não res- ponde conforme imaginado. Para reverter o quadro, muitas startup tomam a iniciativa de contratar outras pessoas, de tentar modi- ficar o produto, mas nem sempre há recur- sos ou financiamento disponíveis. Enfim, a empresa corre o risco de não crescer e de até vir a falir. Assim, para minimizar esses óbices, na criação de uma startup, quando se utiliza conceitos da administração tradicio- nal da empresa tradicional, foi desenvolvido o Processo de Desenvolvimento do Cliente, como veremos a seguir. Caro(a) aluno(a), é importante lembrar que a criação de uma empresa pelo período de desen- volvimento do cliente é uma das várias aborda- gens. Não deve ser entendida como um dógma. Apenas ela faz com que você mude a forma de encarar o papel do fundador na criação do ne- gócio. Ele deve ter a humildade de ir para a rua para conhecer o cliente e suas necessidades, a fim de garantir o aprendizado. Contudo, muitos dos conceitos tradicionais devem ser aproveita- dos, tais como a liderança, o trabalho em equipe, a valorização das pessoas. Portanto, não deixe de ampliar seus conhecimentos, busque os fun- damentos para poder aplicar no caso particular. 50 Modelo de Desenvolvimento de Clientes É sempre bom lembrar que o empreendedor e intraempreendedor devem aproveitar as oportu- nidades e enfrentar riscos para poderem atender bem seus clientes. O executivo de uma startup possui uma visão de como atender as necessidades dos clientes, ou seja, uma hipótese. Contudo, se partir do pressuposto de que conhece o cliente e que pode desenvolver o produto, incorrerá em falhas ao marcar a data do lançamento do produto ou serviço e causará desperdícios de recursos humanos e financeiros. O modelo de desenvolvimento do cliente parte do princípio de que se deva descobrir o cliente, suas necessidades, sua disposição para pagar por determinado produto ou serviço, se o canal de distribuição é apropriado para ele. A seguir, veremos os quatro passos das fases de Busca e de Execução. Processo de Desenvolvimento do Cliente Blank e Dorf (2014) apresentam um modelo de Desenvolvimento do Cliente em 4 fases, confor- me Figura 2: Modelo de Desenvolvimento de Clientes: Busca e Execução 51UNIDADE II Observa-se que todas as fases estão representadas por círculos e setas que possuem movimentos re- cursivos,
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