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EMPREENDEDORISMOEMPREENDEDORISMO TECNOLÓGICOTECNOLÓGICO PROCESSO DEPROCESSO DE EXECUÇÃOEXECUÇÃO Autor: Dra Renata de Souza Martinez Revisor : Rafae l Araújo e R icardo L ima de Mel lo IN IC IAR introdução Introdução A execução é uma questão ainda pouco abordada no mundo dos negócios. Sua ausência é um dos obstáculos ao sucesso; e a razão da maioria dos fracassos que, muitas vezes, são atribuídos a outras causas. Observar a dinâmica de uma empresa e veri�car se o processo de execução é condizente com os planos estratégicos, e se na prática eles funcionam, é necessário para atingir o desempenho e produtividade desejados. Cuidar do follow-up faz parte do plano de execução nos negócios. O que vemos é que as pessoas pensam na execução como o lado tático do negócio. Executar é uma disciplina, um sistema, e não simplesmente uma tática, deve estar embutida na estratégia da empresa, em seus objetivos e em sua cultura. O líder da organização deve estar totalmente envolvido nas tarefas, pois o processo de execução demanda atividades voltadas para planejamento estratégico, planejamento de recursos, de�nição de indicadores e métricas de desempenho, plano de marketing e MVP. Criar um sistema de execução implica produzir resultados e ser uma empresa que faz acontecer. Quando o assunto é processo de execução, consequentemente, você abordará diversos aspectos dos negócios, dentre eles, planejamento, estratégias, �nanceiro e disponibilização de recursos em suas várias modalidades. Administrar a área de execução de uma empresa é uma atividade importante do líder. Formar uma equipe e�caz, dar ênfase ao “fazer as coisas acontecerem”, honrar os compromissos e executar, como algo líquido e certo, são coisas que demandam habilidades gerenciais e motivacionais presentes na liderança estratégica voltada para resultados. Planejamento dePlanejamento de Recursos eRecursos e FinanceiroFinanceiro Para ser produtiva, ter bom desempenho e gerar resultados, a empresa precisa que seus processos-chave tenham estratégias sincronizadas com as áreas da organização ligadas à planejamento e execução. Uma vez que administre esses processos em profundidade e os conduza em harmonia com as demais dimensões da empresa; você obtém resultados signi�cativos e consegue respostas para questões-chave, como: nossos produtos estão posicionados de forma ideal no mercado? Podemos identi�car como transformar o plano em resultados especí�cos para crescer e obter produtividade? Temos as pessoas certas para executar o plano? O que vamos fazer, em caso negativo? Como temos certeza de que o plano operacional trará os resultados com os quais iremos nos comprometer? Sendo assim, elaborar um roteiro de questões auxilia o pro�ssional na orientação e elaboração do planejamento de recursos, de execução e �nanceiro. O planejamento deve destacar e priorizar planos de ação voltados para crescimento e desenvolvimento dos mercados, produtividade e qualidade, ao mesmo tempo que as práticas são conferidas e alinhadas com as diretrizes estratégicas da empresa. Você pode estar se perguntando o que são “estratégias”? Quando são e�cazes ou não? As estratégias são relacionadas aos caminhos e recursos adotados para chegar nos objetivos, no ponto-alvo. Sua e�cácia é medida quando as ações levam a empresa ao status de “bem- sucedida”. Figura 4.1 - Liderança estratégica voltada para resultados Fonte: Rudall30 / 123RF. Estabelecer uma cultura voltada para o planejamento e execução é um desa�o e um trabalho difícil, mas perdê-la é fácil. Por isso, a supervisão do líder modi�ca prontamente a realidade diária dos negócios. À medida que há controle e um erro é identi�cado, rapidamente sua correção e reversão do processo evita maiores perdas e desperdícios. É importante focar o estabelecimento de regras básicas de atuação das equipes para proteger a organização e levá-la a um patamar de destaque e referência no mercado. No vocabulário das startups costuma-se dizer “pivotar” — ou seja, “parar-analisar- retomar”. Dentro da área de projetos há ferramentas especí�cas de metodologias ágeis utilizadas para esses �ns. As mudanças são sempre bem- vindas quando as palavras-chave de comando são produtividade, desempenho, qualidade e resultados para ganhar mercado. Portanto, para mudar e transformar é preciso conhecer. Uma cultura de planejamento, execução e produtividade com parâmetros de medição e indicadores de crescimento real da empresa é um trabalho da gestão integrado com a equipe que se compromete em realizar um trabalho de alta performance com foco nas metas e objetivos traçados previamente. Para a condução e de�nição de processos, criar uma sistemática de execução no planejamento impacta diretamente a de�nição de métricas, indicadores e resultados. Para medir é necessário acompanhar e conhecer. Com inspeção o pro�ssional é capaz de analisar e obter informações para tomada de decisão. Esse é o princípio básico do planejamento: programar para que decisões sejam tomadas e convertidas em resultados prósperos. É possível notar que a diferença entre uma empresa e sua concorrente é cada vez mais a habilidade de planejar e executar. Planejar demanda tempo, estudos, pesquisa e conhecimento por parte dos diretores, líderes e equipe. Sua ausência di�culta a execução adequada dos processos e é a razão da maioria dos fracassos, atribuídos a outras causas erroneamente. As empresas também falham à medida que o planejamento se constrói com uma base em dados insu�cientes e/ou incorretos. Saber interpretar e analisar os dados é uma condição indispensável para se ter um planejamento e�ciente. Planejar envolve transformar a empresa culturalmente e, se necessário, mudar postura e atitudes. E, ainda, se preciso for, alterar a estrutura organizacional para que as ações triunfem. Implantar novas metodologias de planejamento e trabalho em uma empresa implica se deparar com resistências, obstáculos e di�culdades nas diversas esferas organizacionais. Devem ser vencidos com habilidades, competências e sabedoria. Constantemente nos deparamos com situações em que as oportunidades passam na nossa frente e não somos capazes de vê-las por estarmos envolvidos com problemas e demais situações no cotidiano empresarial. A falta de percepção pode também estar ligada à falta de planejamento e foco. Quando não temos tempo para planejar, não conseguimos analisar e perceber processos e oportunidades que, se notados, seriam executados de outra maneira ou corrigidos imediatamente com objetivo de reduzir desperdícios e perdas. Com a falta de planejamento, os recursos e as �nanças passam a ter uma administração insu�ciente e uso inadequado e, consequentemente, a empresa terá indicadores apontando resultados insatisfatórios. A falta de percepção e visão de riscos e ameaças re�etem no desempenho, na produtividade, no planejamento e, consequentemente, nos resultados �nais projetados e desejados no planejamento estratégico. O planejamento de recursos e �nanças necessita, continuamente, de revisão e monitoramento a �m de que possíveis mudanças, ao invés de impactarem drasticamente a organização, bene�ciem os negócios. Ter um planejamento de recursos e �nanceiro signi�ca ter uma metodologia que ajude a empresa a organizar e executar suas ações de maneira estratégica a �m de se posicionar, se manter e se diferenciar no mercado perante os concorrentes. Toda empresa tem em seu propósito o desejo de crescimento e desenvolvimento. Ninguém abre um negócio com reflita Re�ita Nos últimos anos, o movimento empreendedor se globalizou, bem como as mudanças tecnológicas e suas in�uências em todo ecossistema. Com a disseminação cada vez maior da internet somada à alteração nos hábitos e estilo de vida das pessoas nos grandes centros, estima-se que necessidades/oportunidades criem novos negócios. As oportunidades são percebidas se os pro�ssionais estiverem atentos às ocorrências do mercado e, concomitantemente,envolvidos com seus processos e planejamentos organizacionais. Você deve conhecer empresas que perderam oportunidades pela falta de um planejamento �nanceiro que lhes possibilitasse investimentos em novos negócios e mercado. Re�ita. pensamentos de fracasso. Portanto, ter alicerces que fomentam e sustentam resultados contribuirá para os desfechos do planejamento. Para Costa (2007), os alicerces estratégicos de uma organização devem ter uma estrutura consistente formal. Se uma empresa tem embutido em seu propósito o crescimento e expansão, é preciso, além de atenção plena nos acontecimentos, planejamento de recursos e �nanceiro. Como crescer e expandir se não há uma equipe de alta performance? Como investir se não há planejamento de recursos e �nanceiro? Com se desenvolver se no planejamento não há diretrizes traçadas para isso? Costa (2007, p. 45) relata que “as estratégias devem ser planejadas a partir de situações que atendam plenamente tanto ao propósito como o ambiente e à capacitação da organização”. praticar Vamos Praticar Faça a experiência de observar a dinâmica de uma empresa — de porte pequeno, médio ou grande — e discorra como é o processo de planejamento de recursos e �nanceiro e como o processo de execução é de�nido, relacionando os pontos fracos a serem melhorados. Partimos do pressuposto de que um dos objetivos de uma empresa é criar valor e que inúmeros trabalhos são realizados com o intuito de identi�car e analisar os indicadores e métricas de desempenho �nanceiro. Temos a VBM ( Value Based Management ), que traz o conceito de gestão baseada em valor, porém, é importante de�nir os princípios de valor da empresa, para que seus processos sejam executados a partir de uma sistemática relevante orientada à criação de valor. Uma vez criado o valor que se deseja entregar para o mercado-alvo, os processos podem ser planejados, executados e orientados para resultados que, de acordo com indicadores e métricas aplicados, vão diagnosticar e apresentar o desempenho �nanceiro da empresa. Indicadores eIndicadores e Métricas deMétricas de DesempenhoDesempenho FinanceiroFinanceiro Primeiramente, é importante compreender os conceitos. Métricas são medidas com formatos de valores e quantidades. Formam a base de qualquer follow-up operacional, sobretudo, não são indicadas para serem usadas em tomadas de decisões estratégicas, pois decidir envolve muito mais que medidas tidas como dados. No entanto, essas medidas conectadas com outras informações podem gerar dados substanciais para os gestores. São conhecidas como “métricas de sucessos” ou KGIs ( Key Goal Indicators ). Também chamados de KPIS ( Key Performance Indicator ), os indicadores de desempenho servem para medir quantitativamente a performance dos processos da empresa, baseados nos objetivos de�nidos no planejamento estratégico organizacional, com foco nas tarefas realizadas e nos resultados bem-sucedidos... Deve ser quanti�cável por meio de um índice (representado por um número) que retrata o andamento do processo como um todo ou em parte. Já os indicadores de desempenho estratégico têm a função de veri�car se a empresa está alcançando os objetivos determinados pelo planejamento estratégico feito pela alta direção. reflita Re�ita Por que uma empresa deve ter indicadores e métricas de desempenho �nanceiro? Na gestão do planejamento há diversas ferramentas que podem contribuir para de�nição dos objetivos. Uma posterior análise é indispensável para identi�car se as metas estão sendo atingidas, por meio de indicadores e medidas. Uma das ferramentas usadas é o Balanced Scorecard . Para medir o desempenho das ações organizacionais, temos os seguintes indicadores de capacidade, valor, competitividade, produtividade, qualidade, lucratividade, e�cácia e outros. Para você entender melhor, vamos ver a diferença. E�cácia é a relação entre os resultados obtidos e os resultados pretendidos, ou seja, atingir os resultados esperados fazendo da melhor maneira. Já e�ciência tem relação com os resultados obtidos e os resultados empregados, que implica fazer da melhor maneira com a menor quantidade de recursos disponíveis. Exemplos dos demais indicadores: Indicadores de Capacidade: a montadora Y tem a capacidade de produzir 580 carros por mês. Indicadores de Produtividade: um pedreiro consegue instalar 15 m² de piso em 1 hora. O outro consegue 18m², logo, o segundo é mais produtivo que o primeiro. Indicadores de Qualidade: produtos sem defeitos ou inconformidade; 98 peças adequadas a cada 100 produzidas — 9,8% de conformidade. Indicadores de Lucratividade : o faturamento mensal da empresa Z foi de R$52.000,00 em mercadorias e o lucro apurado foi de R$5.200,00 — ou seja, a lucratividade foi de 10%. Indicadores de Rentabilidade : na empresa Z foram investidos R$20.000,00 com lucro de R$800,00. A rentabilidade foi de 4%. Indicadores de Competitividade : deve mostrar o posicionamento da empresa com relação à concorrência. Para esses indicadores é possível utilizar o market share, ou seja, saber qual sua fatia no mercado. Indicadores de Efetividade : é o indicador que mostra a relação da e�cácia e e�ciência das ações da empresa no mercado. Indicadores de Valor : é o indicador que revela o que os clientes percebem, de fato, como valor agregado e como valor despendido para obtenção de um produto ou serviço. A intangibilidade, segundo os especialistas, está associada à di�culdade de serem copiados e imitados pelos players no mercado. Há um consenso entre os estudiosos de que a inovação, por meio do progresso tecnológico, promove produtividade, a demanda por novos produtos e melhorias contínuas, o que a torna vital para o crescimento e desenvolvimento dos negócios. Consequentemente, se há crescimento, o desempenho �nanceiro é decorrência das ações estratégicas de planejamento. Pesquisas e estudos mostram que a combinação dos gastos com Pesquisa & Inovação (P&D) tem re�etido no desempenho das empresas. Logo, podemos veri�car que as empresas tidas como inovadoras apresentam um crescimento em vendas maior que as empresas que não inovam, pois para inovar é necessário investir em P&D, em uma equipe de alta performance e nos demais âmbitos organizacionais. reflita Re�ita A inovação é considerada, também, um fator para o desempenho das empresas. Qual a relação entre os indicadores de inovação e métricas de lucratividade? A capacidade de inovação é considerada como um recurso intangível, no entanto, é tida como a fonte de vantagem competitiva de negócios de sucesso. Diversas são as formas de mensurar a inovação na empresa. Autores como Pavitt e Steinmuller (2002), a�rmam que “é difícil avaliar o valor das atividades tecnológicas e invenções, antes da incorporação em produtos e de sua disponibilização para o mercado”. Como você pode ver no Quadro 4.1 , os autores e estudiosos da área relatam a di�culdade de encontrar um modelo que inter-relacione as entradas ( inputs ) do processo de inovação, a transformação das entradas, ou seja, a forma como se processa a matéria- prima ( throughtput ) e os resultados gerados no processo de inovação ( output ). Uma vez que essa relação é realizada, é possível dimensionar o processo de inovação com o desempenho das empresas. Tidd (2001, p. 173) descreve que, conceitualmente, “não é difícil estabelecer a relação entre a inovação e a competitividade, e por consequência, o desempenho das empresas. A forma como a inovação afeta a posição competitiva de uma empresa varia de acordo com a profundidade da inovação, permitindo à empresa inovadora desde a simples criação de uma nova relação custo–benefício para seu produto até o estabelecimento de um novo padrão de competição que modi�que o modelo vigente antes da inovação”. O que você pode observar é que o desempenho empresarial não é um construto simples. É possível que encontre na gestão de uma empresa um controle com abrangência e foco no desempenho �nanceiro, no desempenhooperacional e/ou na e�ciência organizacional e, até mesmo, pode encontrar uma estrutura multidimensional para o desempenho sob dimensões, como: Satisfação do cliente Satisfação dos funcionários Desempenho ambiental Desempenho social Desempenho �nanceiro Crescimento Lucratividade reflita Re�ita E, como medir? O conjunto de métricas indicadoras que cada organização utiliza varia de acordo com o objetivo da análise, contudo, o resultado �nal a ser alcançado é sempre o mesmo: classi�car as empresas segundo sua capacidade �nanceira. Uma empresa pode optar por um ou diversos indicadores, seja de e�ciência e/ou de e�cácia. MÉTRICAS DE INOVAÇÃO AUTOR (ES) ETAPA(S) Gastos com P&D Tidd (2001); Motohashi (1998); Li e Atuahene- Gima (2001); Walker e outros (2002); Koschatzky (1999) Input Patentes Tidd (2001); Motohashi (1998); Walker e outros (2002) Output Inovações signi�cativas Tidd (2001) Output Anúncios de produtos Tidd (2001); Evangelista (1998); Klomp e Van Leeuwen (2001); Hinloopen (2003); OECD (1995) Input, Output e throughput Empregados devotados à inovação Tidd (2001); Motohashi (1998); Li e Atuahene- Gima (2001) Input Julgamentos de experts Tidd (2001) Input e output Gastos com inovação ou atividades inovadoras Pacelli (1998); Koschatzky (1999); Hinloopen (2003) Input Ênfase no processo de inovação Zahra (1989); Li e Atuahene-Gima (2001) Percepção Quadro 4.1 - Métricas de inovação adotadas pelos pesquisadores Fonte: Adaptado de Brito, Brito e Morganti (2009, p. 9). A metodologia de análise de desempenho depende fortemente do modelo de gestão adotado pelas empresas. É algo peculiar e desenvolvido conforme a cultura de planejamento de cada empreendimento. O que cabe sempre nos negócios são os ajustes, buscando melhorar os processos e o desa�o de equilibrar todas as atividades empreendedoras a caminho da grandeza. Instalação de P&D Motohashi (1998) Input Relação entre gastos com P&D interno e adquirido externamente Motohashi (1998) Aquisição de conhecimento Receita com licenciamento Motohashi (1998) Aquisição de conhecimento Ênfase na variedade de linhas e novos produtos Li e Atuahene-Gima (2001) Percepção Ênfase na velocidade de introdução de novos produtos Li e Atuahene-Gima (2001) Percepção Número de inovações adotadas Damanpour (1989); Gopalakrishnan (2000) Output Cooperações e networking externo Koschatzky (1999) Aquisição de conhecimento Percentual da receita obtido com novos produtos Hinloopen (2003) Output praticar Vamos Praticar Para que você possa medir desempenho e resultados organizacionais é preciso, antes de iniciar qualquer tarefa, ter informações referentes à quantidade e descrição dos recursos disponíveis, bem como quais as metas e objetivos de�nidos durante o planejamento. À medida que o pro�ssional tem conhecimento dos recursos existentes para entrada, transformação e saída, ele consegue tomar decisões e, até mesmo, se necessário, remodelar os processos. De acordo com o Quadro 4.1, elabore um novo quadro e relacione: i. as entradas ( inputs ) do processo de inovação; ii. os processos da empresa por meio dos quais esta processa as entradas ( throughput ); iii. os resultados do processo de inovação ( output ); e iv. todas essas dimensões do processo inovador com o desempenho das empresas. Para iniciar qualquer empreendimento é preciso despender recursos que serão ferramentas essenciais para o funcionamento da estrutura organizacional. É fundamental ter de um bom planejamento da estrutura de capital de um negócio com ênfase no capital de giro, pois o que notamos comumente é que as pequenas empresas, em sua maioria, investem pouco e de forma desproporcional, em comparação aos ativos �xos. Toda empresa necessita de obtenção de capital em alguma fase da vida do negócio, seja durante a sua elaboração com a contratação de colaboradores, seja na implantação e execução do seu planejamento. O �nanciamento de empresas pode ser entendido como o montante de recursos �nanceiros, adquiridos de diversas formas e fontes, com prazos e custos prede�nidos, buscando proporcionar a realização das atividades do negócio. Mecanismos deMecanismos de Financiamento eFinanciamento e AportesAportes FinanceirosFinanceiros O modo como as empresas obtêm os seus mecanismos �nanceiros depende muito do seu tamanho, etapa do ciclo de vida e perspectivas de crescimento. O acesso ao �nanciamento para pequenas empresas é muito limitado, tornando-se até uma das barreiras de entrada, conforme Porter (1986) cita ao revelar as cinco forças competitivas. O que você notará entre as principais di�culdades enfrentadas pelos empreendedores para captação de recursos são: taxas de juros muito altas, falta de garantias reais, falta de �ador, documentação �scal exigida, documentação contábil exigida e outras. Os �nanciamentos para qualquer tipo de empresa podem ser divididos em interno e externo. O �nanciamento interno diz respeito ao uso do caixa líquido resultante das operações internas da organização, ou seja, o montante após as deduções dos pagamentos a fornecedores, credores, governo etc. Quando não há recursos su�cientes para iniciar, manter e alavancar os negócios, o empreendedor recorre a fundos de fontes externas por meio do capital próprio e/ou de terceiros. Há diversos meios de �nanciamento empresarial para micro e pequenas empresas, porém os recursos, em geral, estão disponíveis para empresas que já estão em pleno funcionamento devido às garantias que devem apresentar aos credores. Para os empreendedores iniciantes, a implementação do negócio se torna desa�adora dado o cenário discutido. São perceptíveis as di�culdades que um empreendedor de uma pequena empresa enfrenta para captar recursos, desde o planejamento até a operação do negócio. As limitações são ainda maiores no início do empreendimento. Além de nova no mercado, se a empresa tiver como principal ferramenta de atuação uma inovação, não possuindo bens tangíveis como forma de garantia para concessão de capital, a situação se torna mais agravante. praticar Vamos Praticar Devido à importância do desenvolvimento tecnológico, é imprescindível a participação do estado na promoção de negócios emergentes, já que esses empreendimentos promovem a inovação e o desenvolvimento de novas tecnologias. Pesquise e descreva as fontes de �nanciamentos e como são os mecanismos de contratação desses recursos para pequenas e médias empresas. Pesquise, explique e responda se as fontes de �nanciamento a seguir são de capital próprio ou de capital de terceiros: a) Venture Capital b) Crowdfunding Os temas empreendedorismo, tecnologia e negócios permitem que você transite por diversos assuntos e conheça melhor o universo mercadológico. A dimensão de um mercado-alvo é peculiar para cada empresa; da mesma forma, a elaboração do planejamento e de�nições do plano de ação acompanham essa particularidade. Especialistas mencionam três conceitos para o planejamento da divulgação, marketing e �delização: MTP (mercado total possível), MTD (mercado total disponível) e mercado-alvo . Como exemplo, Blank e Dorf (2014) relatam que MTP para fabricantes de aplicativo para smartphone pode atingir um bilhão de possuidores do aparelho no mundo, mas se o aplicativo estiver somente em inglês ou funcionar apenas para iPhone, o MTD ou mercado potencial será bem menor. O mercado-alvo, nesse caso, pode ser exclusivo dos clientes da Apple Store. Sendo assim, o próximo passo seria estimar a porcentagem dos consumidores que efetivamente comprariam. Cada estimativa vai restringindo o mercado-alvo. Elaboração do MVPElaboração do MVP Um ponto de partida para iniciar o planejamento de marketing é avaliar o MTP, o MTD e o mercado-alvo e contar com pesquisa de mercado e clientes para auxiliarem a transformação das hipóteses e a validação das ideias, buscando sempre a melhoria contínua dos produtos e serviços, pois o intuito é a satisfação do cliente, retençãoe posterior �delização. Como você pode ver, para validar uma ação e ter um planejamento coeso é preciso pesquisa e estudo. É possível começar de forma genérica e com estimativas, sobretudo, é indispensável particularizar os dados e informações para o mercado-alvo. Ao realizar um plano estratégico de marketing, não podemos desconsiderar os mercados adjacentes, ou seja, aquele que os clientes podem migrar. Um dos papéis do marketing é ajudar as empresas a crescerem até o topo com estratégias sustentáveis. Abordar os mercados e clientes possíveis com o intuito de identi�car, avaliar e selecionar as oportunidades, formulando estratégias para alcançar a eminência, se não o domínio, dos mercados-alvo. Os empreendedores não podem esquecer de que o marketing da empresa deve ser voltado para o cliente e para que se tenha uma ação e�ciente, a integração de outras áreas organizacionais se faz indispensável, como a pesquisa e desenvolvimento, compras, produção, vendas, �nanceiro e outras. O que vemos, hoje, é que a gestão integrada de informações e marketing tem obtido bons resultados. Segundo Kotler (2009), pro�ssionais de marketing consideram o processo de gestão de marketing composto de cinco etapas básicas, que podem ser representadas como: pesquisa de mercado ; seguida da segmentação com de�nição do mercado-alvo e seu posicionamento; elaboração das estratégias do mix de marketing , contemplando os 4Ps; planejamento da implantação e controle para obtenção de feedbacks ; avaliação de resultados; revisão; e aperfeiçoamento dos processos e estratégias. Em síntese, o planejamento de marketing deve começar com a pesquisa, que revela, dentro do segmento desejado, o mercado-alvo, como a empresa pode e deve se posicionar e quais suas estratégias. Com isso, se desenvolve o mix de marketing com posterior implantação e controle, visando o público-alvo. Os feedbacks são necessários para re�nar processos e oferecer aos clientes reflita Re�ita Você deve se questionar sobre um outro ponto relevante: “Qual o tamanho do mercado que sua empresa pode atender de forma lucrativa?” É comum vermos negócios que surgem sem qualquer tipo de planejamento de marketing, ou então, que consideram o marketing como um custo para a empresa. A importância de dimensionar é com o objetivo de calcular a demanda combinada com os recursos disponíveis para que o plano de ação surta efeito. melhoramentos, avanços e aperfeiçoamentos nos produtos e serviços, com o intuito de retê-los e �delizá-los. O processo de marketing deve ser cíclico quando a intenção é �delizar. Cuidar dos detalhes é imprescindível para a sobrevivência em um cenário em que a concorrência é acirrada, a inovação é presente e os consumidores cada vez mais exigentes. O mundo passa por um período de mudanças rápidas e avassaladoras. Sempre que ocorrem transformações no ambiente macroeconômico, o comportamento do consumidor muda e modi�ca também as ações de marketing. praticar Vamos Praticar As oportunidades são in�nitas, e os pro�ssionais de marketing atentos podem percebê-las. Onde há demanda e necessidade, há oportunidade(s). KOTLER, P. Marketing para o Século XXI . São Paulo: Ediouro, 2009. Faça uma pesquisa e identi�que uma oportunidade para a criação de um potencial empreendimento e, em seguida, de�na o marketing para esse possível modelo de negócio. Construir um produto mínimo viável (MVP) bene�cia o empreendedor no processo de aprendizagem. MVP é a versão de produto com a menor necessidade vender a possíveis clientes, ou seja, um conjunto mínimo de recursos no desenvolvimento de produtos e serviços ofertados a um nicho de mercado. Não é necessariamente o menor produto imaginável. Trata-se da maneira mais rápida de percorrer o ciclo “construir-medir-aprender” de feedback com o menor esforço possível. O desenvolvimento de produto tradicional difere do MVP pois, em geral, envolve um período de incubação aspirando à perfeição do produto. O MVP traz em seu conceito de desenvolvimento de produto começar o processo de aprendizagem, e não terminá-lo. O objetivo do MVP é testar hipóteses do negócio, respondendo perguntas técnicas e de design do produto. Elaboração do MVPElaboração do MVP Os MVPs variam em complexidade, desde testes muito simples até protótipos iniciais reais, incluindo problemas, desa�os e recursos em escassez. A ideia é: se o MVP revelar que estamos desenvolvendo algo que ninguém quer, toda a prática será um gasto evitável de tempo e recursos. A lição do MVP é que qualquer trabalho adicional além do que foi requerido para iniciar a aprendizagem é desperdício. Um dos desa�os do MVP está na apresentação do produto e seus aspectos ligados à qualidade. No entanto, a função do MVP é mostrar a(s) funcionalidade(s) de um produto e/ou serviço. Mediante sua validação, as energias devem estar concentradas na produção de qualidade, nas necessidades do cliente e na entrega do valor percebido. Essas discussões de qualidade pressupõem que a empresa já conhece os atributos do produto que o cliente valorizará. Em uma startup , essa é uma suposição arriscada, pois muitas vezes não sabemos sequer quem é o cliente. Um MVP desenvolvido com baixa qualidade também é capaz de gerar um produto de qualidade, pois a ideia é que ele sirva para testar as funcionalidades, corrigi-las ainda na fase dos testes e validá-las. O foco do MVP é possibilitar a correção de erros antes do término do produto e/ou serviço que será disponibilizado. Se, na apresentação, o projeto for de�ciente e os clientes não conseguirem entender como utilizá-lo, isso con�rmará a necessidade de investirmos em um projeto superior. Construir um MVP envolve riscos, reais e imaginários. Ambos podem sabotar os esforços do empreendedor se não forem calculados antecipadamente. Dentre os obstáculos com os quais podemos nos deparar estão questões legais, questões de risco, de marca e outras, que podem variar de acordo com o segmento dos negócios. O MVP é apenas o primeiro passo em uma jornada de aprendizagem. Após diversas iterações, você pode descobrir que algum elemento do seu produto ou estratégia são imperfeitos e decidir que é o momento de fazer uma mudança. Os empreendedores enfrentam um problema difícil: uma vez que os planos e projeções feitos são repletos de incertezas, como podem reivindicar o sucesso quando, inevitavelmente, há falhas ao realizar o que se promete? Dessa forma, vale ressaltar a importância em apresentar um conjunto de ferramentas e modelos analíticos que mostram como agir de maneira sistemática para enfrentar esse desa�o e, em seguida, desenvolver princípios que de�nem estratégias na busca de resultados bem-sucedidos. praticar Vamos Praticar É indispensável que o empreendedor entenda a importância do MVP e, com isso, diminua as incertezas e riscos com seu lançamento. O princípio do MVP é que se desenvolva com o mínimo recurso possível, um protótipo do produto/serviço para que o público-alvo teste e valide, ou então, que esse nicho aponte as funcionalidades que precisam ser revistas por não atenderem à demanda de mercado. i. Pesquise e relate a experiência de uma empresa com o processo de MVP, informando quais foram as di�culdades e desa�os encontrados. ii. Entreviste um empreendedor e peça que conte sua trajetória e experiências com o MVP de sua empresa. indicações Material Complementar LIVRO Marketing 3.0: As forças que estão de�inindo o novo marketing centrado no ser humano Philip Kotler, Hermawan Kartajaya e Iwan Setiawan Editora: Campus ISBN: 978-85-352-3869-3 Comentário: O Marketing 3.0 se baseia na capacidade de os pro�ssionais de marketing detectarem as ansiedades e os anseios humanos, profundamente enraizados na criatividade, cultura, tradição e meio ambiente. conclusão Conclusão O novo milênio está sendo de�nido por desa�os e incertezas no mundo todo, assim como pelas enormes oportunidades geradas pela tecnologia, pelas comunicações globais e pelocrescente impulso de desenvolver novos negócios sadios e sensíveis em termos sociais, econômicos e ambientais. É preciso uma quantidade substancial de conhecimentos, conceitos e ferramentas que o empreendedor deve ter para iniciar o processo de criação de um novo negócio, fazê-lo crescer, desenvolver e gerar um colheita bem- sucedida. O pensamento empreendedor que valoriza cada vez mais negócios sustentáveis está afetando as estratégias de corporações globais. Não basta ter uma boa ideia. Inseri-la no mercado e mantê-la só é possível quando há o olhar atento do empreendedor, baseado em planejamentos estratégicos sólidos e o engajamento de todo o time. Pensar e elaborar processos de execução, de�nir indicadores e métricas de desempenho �nanceiro, de�nir planejamento de marketing e testar as funcionalidades do produto são ações que demandam dados e informações consistentes para que o empreendedor tome decisões assertivas e, de fato, disponibilize e entregue ao mercado o valor-agregado desejado pelo cliente. referências Referências Bibliográ�cas BARON, R. A.; SHANE, S. A. 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