Planos de Carreira e Desenvolvimento Pessoal e Profissional - AULA 01

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AULA 1 
PLANOS DE CARREIRA E 
DESENVOLVIMENTO PESSOAL 
E PROFISSIONAL 
Profª Jane Vechi de Souza 
 
 
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INTRODUÇÃO 
 
No atual cenário de transição em que estamos vivendo, é nítida a 
remodelação do significado da palavra “carreira”, assim como sua prática nas 
organizações e em teorias acadêmicas aplicadas ao tema e sua prospecção. 
Planejar um futuro profissional implica ações que envolvem pensar à frente, 
alinhando metas, expectativas e interesses com os nossos sonhos. A projeção de 
carreira representa a priori o ponto de partida; é por essa razão que o planejamento 
estratégico é tão significante na vida profissional. Não podemos ter certezas, a não 
ser que tenhamos dúvidas. Refletir sobre o trajeto que percorremos, e como nos 
vemos em uma linha futura, permite-nos elaborar ações inteligentes no momento 
presente, na esperança de colher os resultados dos empenhos que empregamos 
durante uma jornada. 
Como podemos desenvolver nossa carreira em um mundo flexível, que 
muda em ritmo acelerado? O profissional moderno deve ter um olhar exclusivo para 
a sua carreira, realizando um plano de desenvolvimento, que por sua vez incorpora 
novas habilidades e competências, novos conhecimentos e novas atitudes. 
O mundo atual é versátil, assim como as carreiras. Ter planos paralelos a 
uma carreira é sustentável; isso quer dizer que o profissional pode atuar como 
especialista em uma área específica, e ser generalista em assuntos com que se 
identifica ou em relação aos quais julga ter aptidões. Por essa razão, as tratativas 
contemporâneas sobre o assunto se voltam para as múltiplas carreiras, 
principalmente para gerações mais jovens, da quarta revolução industrial, com a 
explosão de organizações chamadas “exponenciais”. 
Isso significa que uma carreira não pode ser mais linear ou singular. 
Leonardo Da Vinci, por exemplo, era pintor, músico, arquiteto, engenheiro, cientista, 
matemático, entre outras multiculturas e formações que adquiriu, o nos dá uma 
visão do que é ter múltiplas carreiras. Trata-se de atuar com diferentes habilidades 
e vocações com o mesmo grau de comprometimento. É uma tendência forte na 
gestão de carreiras em nosso mercado corporativo. 
Ter mais de uma carreira nos ajuda a manter vitalidade, autoestima elevada, 
sentimento de valor, vontade e aspirações, desde que estejamos alinhados com 
nossos interesses e conhecimentos. O trabalho também é considerado um campo 
de realização pessoal. Nosso dever é compreender todas essas nuances ligadas à 
carreira. 
 
 
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TEMA 1 – CARREIRAS: HISTÓRICO E EVOLUÇÃO 
A palavra carreira vem do latim, via carraria, significando estrada rústica. No 
século XIX, via carraria denotava a carreira com suas nuances no contexto 
profissional, adquirindo o sentido de profissão com etapas a serem perseguidas. 
Percebemos que, ao longo do tempo, o conceito de carreira vem sendo modificado, 
conforme constatam estudos realizados dentro e fora das organizações. 
Na década de 1970, foram apresentadas as primeiras contextualizações 
sobre o tema, nos Estados Unidos, no Instituto MIT (Massachusetts Institute of 
Technology). A partir desse período, surgiram novas contribuições, ampliando o 
conceito na teoria e na prática, com novas abordagens de carreira e seus 
respectivos estudos em áreas multidisciplinares, como psicologia, sociologia, 
administração, economia e ciências políticas (Arthur; Inkson; Pringle, 1999). 
Em 1976 e 1978, respectivamente, surgiram novas perspectivas do tema, 
com o lançamento dos livros de Douglas Hill, Career in Organizations, e de Edgar 
Schein, Matching Individual and Organizational Needs. A carreira era 
compreendida como um projeto interno, que deveria ocorrer somente dentro da 
organização. 
Posteriormente, integrou-se a possibilidade de carreiras autogerenciáveis, 
ou seja, uma modalidade de carreira gerenciada pelo próprio indivíduo, também 
fora das organizações. Esse contexto ainda prevalece atualmente, em que cada 
vez mais colaboradores são responsabilizados por gerir tanto suas vidas pessoais 
quanto suas carreiras, a fim de alcançar o sucesso profissional. O avanço 
tecnológico das últimas décadas motivou a abertura de novos mercados, 
modificando a economia e impactando as atividades organizacionais e seus 
modelos de gestão. Tal contexto reposicionou o gerenciamento das carreiras, 
refletindo em uma nova consciência e realidade, com respeito à empregabilidade – 
as empresas não oferecem mais empregos de longa duração, prevalecendo um 
vínculo pouco duradouro. 
No final de 1970, vieram à tona outros significados e abordagens de carreira, 
intensificando o assunto no meio acadêmico, a partir de 1990. Fatores como a 
globalização, a competitividade e as atuais necessidades mercadológicas moveram 
pessoas e organizações para formatos de atuação híbridos, com relação às 
carreiras e negociações pertinentes. Pesquisas embasaram estilos de carreira em 
que o próprio indivíduo seria capaz de flexibilizar-se em resposta às transformações 
 
 
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no mundo dos negócios, ressaltando a importância de sempre ter em vista 
possibilidades extraempresa, ampliando as redes de contato em busca de novos 
aprendizados. 
TEMA 2 – MODELOS DE CARREIRA 
Na perspectiva de carreira como um percurso a ser seguido, relacionado a 
uma profissão escolhida, podemos considerar três modelos. 
2.1 Carreira proteana 
 Esse tipo de carreira foi descrito por Douglas T. Hall, em 1976, em 
referência à figura mitológica de Proteu (deus grego), que tinha a habilidade de 
mudar de forma e aparência conforme sua vontade e as circunstâncias. Proteu 
tinha dons de premonição. Quando uma pessoa lhe procurava para consulta, ele 
assumia formas aterrorizantes, para distanciá-la. O profissional proteano, em 
analogia à mitologia, deve ser capaz de transformar e redirecionar a sua carreira, 
sempre que tiver vontade ou sentir necessidade. 
A carreira proteana é resultado da atribuição de responsabilidades às 
pessoas pela gestão de suas próprias carreiras, sendo caracterizada pela 
autogestão, em que o profissional age em prol de seus próprios valores e persegue 
seus objetivos com critérios particularizados, vislumbrando o sucesso ao seu modo, 
relacionado à satisfação pessoal e autorrealização. 
As carreiras proteanas são mutáveis, de modo que se renovam conforme o 
meio e cenários. O próprio indivíduo mapeia a rota, o caminho, as ações em prol 
de sua vida profissional, não deixando que a organização tome as rédeas de algo 
que considera seu. Nesse modal, o profissional busca o equilíbrio psicológico, a 
saúde mental, em oposição ao sucesso definido pelo meio externo. 
Pessoas que se integram a essa modalidade de carreira são mais flexíveis 
e valorizam a liberdade de escolha, com crença no aprendizado constante. Em 
síntese, a carreira proteana é gerida pelo indivíduo, e não pela empresa de que faz 
parte. Estende-se por toda a vida, passa por mudanças e transições, sempre com 
foco nos interesses e necessidades do indivíduo, no que lhe traz felicidade e bem-
estar, alinhado com seus valores. 
O profissional controla o que fazer e como fazer em sua vida profissional. 
Participa de treinamentos, se inclui em academias para novos aprendizados, faz 
 
 
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trabalhos independentes, autônomos, considerando as variáveis pertinentes. A 
organização que absorve profissionais com tal modelo cultural de carreira deve se 
posicionar com valores mais humanizados, respeitando a individualidade e as 
aspirações de cada colaborador, reconhecendo assim o valor de sua performance. 
Para o profissional, essa carreira determina que o próprio indivíduo deve se 
manifestar em busca do autodesenvolvimento, do aprimoramento de suas 
habilidades e da convivência adaptativa, por conta das mudanças que se fazem 
necessárias. 
Hall desenvolveu a noção de carreira proteana em 1976, mas em 1990 é que 
tal modelo ganhou mais visibilidade.No período, devido às incertezas de mercado, 
havia muita insegurança quanto aos trabalhos de longo prazo. As empresas tinham 
dúvidas se deveriam manter por muito tempo os profissionais em seus empregos. 
Nos dias atuais, as carreiras continuam a se renovar, em decorrência da economia, 
das tendências de mercado e da velocidade com que as coisas acontecem, com 
destaque para a automação. O contexto sugere que os profissionais devem se 
mobilizar, por meio de tais indicadores de autogestão e inovação, para garantir a 
sustentabilidade. 
2.2 Carreira sem fronteiras 
Um novo formato nas relações profissionais, no atual cenário corporativo, é 
a carreira sem fronteiras, com seus princípios de mobilidade, autonomia e liberdade 
nas ações, que vem para somar na vida de profissionais e em suas perspectivas. 
Trata-se de uma abordagem diferenciada na gestão de carreira. É gerenciada pelo 
próprio profissional. Ele integra e atribui sua evolução aos networks, e procura 
constantemente absorver novos conhecimentos, acessando recursos externos. O 
profissional torna-se o protagonista de sua carreira, assumindo controle total; segue 
o que o motiva, escolhe seus interesses e cria suas regras e estratégias, para 
alcançar seus objetivos, evoluindo nas competências que mais lhe atraem. 
A pessoa que traça esse tipo de carreira ultrapassa as barreiras ou os 
impeditivos que julga que a organização tem; é proativo, vai em busca de seus 
desejos e aspirações. Foca em crescimento, progressão, experimento de carreiras 
em diferentes empresas. As empresas do Vale do Silício serviram de referência 
para essa nova mentalidade organizacional. 
Os autores Robert DePhillippi e Michael Arthur desenvolveram o termo 
“carreira sem fronteiras” em 1994. Nos últimos anos, com as organizações 
 
 
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exponenciais e sua volatilidade, deixamos de ter empregos estáveis, sendo 
fundamental a mudança de mindset conforme o que propõe a carreira sem 
fronteiras. 
O trabalhador sem fronteira reúne características como adaptação a meios 
diversos, conexão com o mundo exterior, flexibilidade ao lidar com contrariedades 
em várias esferas da vida, e ampliação da rede de contatos em sua área específica, 
correlatas e globais. Os relacionamentos com o mercado sustentam possibilidades 
profissionais e abrem novos nichos de trabalho. Em carreiras internas, o olhar está 
nas curvas de prospecção que a empresa estabelece em suas diretrizes. Nessa 
visão de carreira, seguir em frente, extrapolando os limites de crescimento vertical 
ou horizontal, significa ir além do que a empresa oferta. Podemos pensar por 
exemplo em uma carreira executiva: quando não há mais possibilidade de ascender 
nos níveis hierárquicos de determinada organização, o profissional sem fronteira 
não deixa de se movimentar em busca do que lhe é essencial; ao contrário, rompe 
barreiras e vai atrás do que supre suas necessidades, em busca do equilíbrio no 
campo profissional e pessoal. Evita acomodar-se ou o conformismo. Ambas as 
carreiras, “sem fronteiras” e proteana, são constituídas para que o profissional 
busque realizações, de modo autogerenciável, colaborativo, adaptável, 
multidisciplinar, exercendo o controle de sua vida profissional. 
2.3 Carreira tradicional 
Na linha do tempo, Joel Dutra, professor da Universidade de São Paulo até 
a presente data, lançou um dos primeiros livros no Brasil sobre administração de 
carreira, com enfoque na gestão de pessoas. Dutra, desde então, em sua 
perspectiva de evolução do conceito para práticas mais sustentáveis, agregou o 
tema com literaturas e cases de aplicabilidade no mundo acadêmico e corporativo. 
Dutra ressalta a modelagem tradicional de carreira, marcada pela 
estabilidade no emprego e crescimento linear e vertical, até 1970, quando o 
profissional percorria cargos, em busca de posições mais elevadas em sua 
trajetória empresarial (Dutra, 1996). 
Na visão tradicional, a curva de ascensão e reconhecimento ocorria em um 
período longo de tempo. Na escalada em busca de crescimento no cargo, era 
criado, além de perspectivas, o sentimento de pertencimento a um mesmo negócio. 
Um mundo organizacional era estável, seguro. A permanência nas empresas era 
motivada por um futuro “garantido”, que incluía iniciar e finalizar o ciclo de vida 
 
 
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profissional na mesma organização. O ponto de partida era ingressar como um 
trainee/aprendiz e se esforçar até alcançar um cargo de liderança, com maior ganho 
e responsabilidade (Chiavenato, 2012). Ainda hoje temos empresas com esse perfil 
de cultura, mas em menor escala. 
Quadro 1 – Três modelos de carreira 
TIPOS DE 
CARREIRA 
FUNDAMENTOS TEÓRICOS ATITUDES 
Carreira 
proteana 
Carreira embasada na autogestão e 
no bem-estar e sucesso psicológico. É 
gerida mais pelo indivíduo e não pela 
empresa. É reconfigurada ou 
remodelada conforme necessidades 
da pessoa. O modelo de carreira é 
proativo. 
A atitude do profissional é de 
responsabilização pela própria carreira. 
Vislumbra oportunidades e quer alcançá-
las. Define sucesso com seus próprios 
critérios. 
Carreira 
sem 
fronteiras 
Faz predominar no indivíduo 
mudanças físicas (troca de 
emprego/empresa) e psicológicas 
(gerando relações ativas em 
ambientes fora da empresa que 
faz parte, networks e conhecimentos 
diversos). Impulsiona profissionais em 
prol do que desejam ou do têm 
necessidade. O futuro é visto sem 
impeditivos, não condiciona pessoas 
a uma mesma empresa, ocupação ou 
local. 
Suas atitudes são de interação com o 
meio externo, com amplo relacionamento 
com outras pessoas e organizações. 
Dedica-se em seu trabalho na troca de 
crescimento, com novos conhecimentos, 
valorização e desenvolvimento. É 
independente. Busca novas vivências e 
habilidades em cenários internos e 
externos. 
Carreira 
tradicional 
Predominou até a década de 1980. O 
profissional buscava a segurança e 
estabilidade. A carreira prevalecia no 
tempo, o vínculo era de longo prazo. 
Valorizava-se por tempo de empresa 
e lealdade. A aprendizagem ocorria 
dentro da empresa. 
O profissional confiava sua carreira em 
uma empresa até o encerramento do 
ciclo (aposentadoria). Cumpria suas 
premissas, com perfil conformista. 
 
Fonte: elaborado com base em Arthur; Inkson; Pringle, 1999; Dutra, 2002. 
TEMA 3 – CARREIRAS NA ATUALIDADE 
Definir a ideia de carreira abrange uma diversidade de significados, pois a 
ela se conectam a pessoas e seus sonhos, perspectivas, desejos e metas. A 
carreira móvel trata-se de um movimento, um caminho a ser percorrido, ou ainda 
da ocupação de um cargo em determinada profissão (Dutra, 2002). 
Temos que considerar ainda o termo carreira associado à vocação, com a 
necessidade de pertencimento a um grupo socioempresarial e a satisfação de 
ordem pessoal, ao alcance de um status superior, com respeitabilidade pela 
posição que ocupa. Sendo assim, a carreira na atualidade contempla a ideia de 
estar aberto a novas oportunidades, evoluir em competências técnicas e 
 
 
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comportamentais, caminhar em busca do crescimento e da maturidade do eu, com 
a capacidade de gerir uma vida global, assumindo responsabilidade por escolhas e 
consequências durante o trajeto. 
Em nosso mundo moderno, muitos especialistas consideram que vivemos o 
mundo 6.0, com uma curva acelerada de mudanças, nas esferas econômica, 
tecnológica, social, política e educacional, havendo a necessidade de recalcular a 
rota e integrar inovações nos negócios, com tecnologias simples e acessíveis. 
Incluímos nesse cenário as organizações exponenciais, em mercados emergentes, 
em que as pessoas aprendem cada vez mais a gerenciar a si mesmas. 
O que vemos são profissionais que trabalham e são pagos por múltiplos 
projetos, com comportamento humano colaborativo. Com uma visão mais 
humanista, tais empresas buscam despertar emoções positivas nas pessoas, 
buscando mudanças de comportamento. A tecnologia e a internet permitem oacesso de bilhões de pessoas capacitadas, o que contribui com a busca de talentos 
corporativos. O mundo digital reúne a sensibilidade e a lógica nos negócios, com o 
desenvolvimento de múltiplas inteligências e modelos disruptivos de fazer as 
empresas se remodelarem para a sua sobrevivência e permanência no mercado. 
A inovação disruptiva pertence ao “aqui e agora”, momento de vida presente, 
podendo ser representada por alguns negócios, por exemplo: Wikipédia, que 
absorveu o lugar de vendedores de enciclopédia; o Airbnb, que reduziu de forma 
significante parte dos clientes de hotéis; os aplicativos Easytaxi e 99taxis, que 
tomaram o lugar das empresas de Rádio-Táxi; aplicativos de transporte 
compartilhado, como Uber e Cabify, que acabaram com o monopólio dos taxistas; 
serviços de streaming, como Netflix e Spotify, que encerraram a era das 
videolocadoras e das lojas de cds, respectivamente; o Google, que tornou obsoleta 
qualquer espécie de guia impresso e lista telefônica; o WhatsApp, que tinha o 
objetivo simples de substituir o SMS e o fez. 
 Como esse cenário de remodelações impacta os modelos de carreira da 
atualidade? A multiculturalidade é tema crucial no quesito de carreira em nossos 
tempos. Com tais acelerações e modificações na forma como as empresas se 
posicionam, pessoas e organizações caminham com foco na ampliação de novas 
culturas. Posicionam-se com versatilidade em relação ao novo. Vivemos a era das 
competências e no âmbito do trabalho, com profissionais que significam suas 
carreiras e que se comprometem em desenvolver mais habilidades, novos 
conhecimentos, em busca de sucesso. 
 
 
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Em qualquer carreira (vertical, linear e em Y), é imprescindível que esse 
processo ocorra com tempo hábil. A carreira vertical (crescimento de cargo, salário 
e status) ou horizontal (curva progressiva salarial, por méritos e reconhecimentos), 
e ainda em Y (movimentações dentro da organização para novas áreas de acordo 
com a formação e experiência do colaborador) são modelagens adotadas para gerir 
da melhor forma as pessoas, de modo a retê-las em uma relação ganha-ganha. 
Exigências por alta performance são uma crescente; entende-se como performance 
a “entrega” final, que mede o quanto cada colaborador vale para determinada 
empresa. 
3.1 O que são competências? 
Competências são um conjunto de comportamentos que as pessoas 
dominam, e que entregam em situações específicas, mostrando-se melhores do 
que outras (Levy-Leboyer, 1997). 
As competências para determinado cargo representam uma soma de 
conhecimentos, habilidades, atitudes e interesses. Os conhecimentos estão 
associados aos cursos, ao acadêmico. As habilidades correspondem às vivências 
em determinada função até o momento presente. As atitudes são todos os 
comportamentos manifestados nas relações do dia a dia. Esse trio, CHA, 
representa uma bússola para o contínuo crescimento na carreira. 
A entrega final de todos esses elementos relaciona-se à performance. 
Profissionais que se diferenciam em seu desempenho superior costumam se 
autogerenciar, elaborando planos de ação para não dispersarem foco. Indivíduos 
multiculturais se comprometem em estudar continuamente em academias, expandir 
seus conhecimentos na prática, experienciar o novo, adquirir novas expertises. São 
profissionais corajosos que se prospectam e desenham um futuro, embasados no 
que desejam ou almejam, em seus propósitos, sonhos e metas. As competências 
são observáveis na situação cotidiana de trabalho e/ou em situações de teste, 
quando evidenciam, de forma integrada atitudes assertivas, características 
pessoais e conhecimentos adquiridos (Gramigna, 2007). 
TEMA 4 – MULTIGENERALIDADE E CARREIRA 
Mesclar as diversas gerações em um cenário empresarial, levando em 
consideração tal diversidade em maturidade, expectativas, visão, atitudes e 
 
 
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imediatismo, buscando obter resultados de curto prazo, tem sido o desafio de 
profissionais de RH/gestão de pessoas em seus programas de desenvolvimento. 
Para uma melhor compreensão das gerações que se mesclam no mesmo quadro 
organizacional, segue explicativo. 
 
4.1 Geração baby boomer 
Nascidos entre 1945 e 1964. Nasceram no período imediatamente posterior 
à Segunda Guerra Mundial, quando os soldados retornaram e concederam bebês. 
Por essa razão o nome, que vem de “baby boom”, ou “explosão de nascimentos”, 
com referência ao aumento na taxa de natalidade. Essas pessoas valorizam a 
estabilidade profissional, e buscam mais a experiência do que a inovação. Ocupam 
cargos de diretoria e gestão nas organizações. Tendem a conflitar com as gerações 
mais novas, como a Y. 
 
4.2 Geração X 
Nascidos entre 1965 e 1984. Suas características: rebeldia nos padrões 
estabelecidos; não aceitam regras e valores de gerações anteriores; buscam por 
seus direitos e procuram ter liberdade nas ações. 
 
4.3 Geração Y ou millennials 
Nascidos entre 1985 e 1999. Geração que em pouco tempo de vida 
presenciou os maiores avanços tecnológicos da história, cresceu em meio a um 
clima global, inconstante e com grande explosão da cultura popular e 
da diversidade. Suas características: estão sempre conectados, preferem 
computadores a livros, se vinculam às redes sociais, buscam novas tecnologias, 
não se adaptando aos modelos tradicionais, com dificuldade de focar em uma tarefa 
apenas. 
 
4.1.4 Geração Z 
Nascidos entre 2000 e 2010. Geração conectada com os temas de meio 
ambiente, sustentabilidade e responsabilidade social. Apresentam uma conexão 
natural com a internet e com outras pessoas. Características: perfis semelhantes 
aos da geração Y. 
 
 
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4.5 Geração W 
Nascidos entre 1991 e 2000. A Geração W é uma subdivisão da geração Y, 
que quando foi criada era composta ainda de jovens sem idade para o trabalho. 
São conectados com novas tecnologia e redes sociais, assim como a geração Y. 
4.6 Geração alpha 
Nascidos após 2010. Essa geração é temporariamente chamada desse 
modo. Características: muita busca e acesso à informação e educação. 
 
Quadro 2 – Gerações 
GERAÇÃO BABY 
BOMER 
 GERAÇÃO X GERAÇÃO Y GERAÇÃO Z 
Perfil conservador, 
busca se casar, ter 
filhos, comprar uma 
casa própria, um 
carro, ter um emprego 
estável e bons 
momentos de lazer. 
As pessoas da 
geração X passam 
credibilidade, 
confiabilidade, devido 
às oportunidades que 
tiveram, com mais 
trocas de 
aprendizado. 
Não gostam de ser 
gerenciadas nos mínimos 
detalhes. A geração X 
valoriza muito o espírito 
de equipe, a cooperação 
e o comprometimento. 
Os X têm a sabedoria, o 
conhecimento e as 
alternativas que os mais 
jovens precisam. 
Valorizam 
instruções 
específicas para a 
realizar tarefas. 
Visam mais a 
estrutura e o 
resultado final do 
que o processo. 
Preferem tomar 
uma decisão 
unilateral e agir de 
forma isolada. 
Seus membros 
são leais e hábeis 
em mediação. 
Valoriza as equipes 
abertas e honestas, 
que colaborem juntas. 
Gosta de ter muitas 
opções de escolha. 
Está mais antenada 
ao ambiente de 
trabalho do futuro e às 
tendências 
mercadológicas. 
 
Fonte: elaborado com base em Catanante; Filliage, 2011. 
Tendo em vista as diferentes gerações existentes no meio organizacional, 
compreender seus estilos e nuances é fundamental, de modo que seja possível 
fazer a gestão das carreiras do ponto de vista da empresa e do próprio colaborador, 
em sua posição. Vivemos em um período de mercado colaborativo, sendo 
necessário estabelecer parcerias dentro e fora das organizações. Compartilhar 
opiniões pautadas em assuntos específicos é condição ímpar para manter carreiras 
cada vez mais progressivas. 
A convivência com uma diversidade de pessoas, com vivências que 
agregam, gera riqueza intelectual e sabedoria, que se refletem nas decisões 
tomadas na vida e nos negócios. Portanto, uma carreira forte, longeva, com mais 
acertos e menos erros, dependerá do quanto os profissionais seabrem para a 
 
 
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escuta e a compreensão do outro, de sua história, de seus exemplos, cases e 
conselhos. Alavancar pontos em comum de gerações para utilizar suas forças em 
conjunto é sábio. Do ponto de vista empresarial, para lidar com um público tão 
diverso, é preciso desenvolver estratégias que tragam resultados promissores, 
coerentes com a realidade que se apresenta. 
O modelo de gestão de carreira e de retenção dos talentos que as 
organizações adotam, ou implantam, determina o sucesso ou o insucesso do 
negócio. Compreendendo que o ser humano é fator primordial, como ativo 
intangível ele é a grande riqueza de qualquer empresa. Assim, é preciso focar na 
escolha de projetos com metodologias ágeis, inteligentes e híbridas, capazes de 
suprir as necessidades e perspectivas de todas as gerações apresentadas, 
garantindo alto desempenho, a ampliação das redes organizacionais e a eficácia 
nos resultados. 
TEMA 5 – GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIA 
As empresas hoje em dia devem ter um novo modo de pensar e agir, tendo 
em vista necessidades, valores e expectativas dos profissionais que ingressam 
constantemente nesses meios. Portanto, é necessário adotar novos modelos de 
gestão organizacional, mais adequados ao momento em que vivemos. É preciso 
analisar o segmento da empresa, o tipo de negócio, onde ela está inserida. 
O foco é manter sempre em vista os pressupostos de produtividade e 
eficiência, combinados com ética, valores, justiça e responsabilidade social. É 
necessário contar com uma orientação includente, que combine o antigo com o 
novo, o coletivo com o individual e o econômico com o social, buscando 
desenvolver as competências necessárias em cada colaborador, extraindo sempre 
habilidades e competências natas. As organizações enfrentam situações 
inusitadas, de complexidade crescente, em suas estruturas orgânicas e em suas 
relações comerciais, a fim de atender à exigência de maior valor agregado dos 
produtos ou serviços, demandando, consequentemente, maior flexibilidade e 
velocidade de resposta (Dutra, 2004). 
Toda e qualquer competência organizacional está embutida na definição das 
estratégias do negócio, oferecendo benefícios reais aos consumidores. Elas são 
difíceis de imitar e dão acesso a diferentes mercados. A competência individual 
está relacionada diretamente ao indivíduo (Fleury; Fleury, 2011). 
 
 
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Na atual gestão que gere organizações, com enfoque em competências, o 
conceito de core competence, criado por Gary Hamel e C. K. Prahalad, evidencia 
as competências estratégicas que formam o negócio singular, gerando vantagem 
competitiva. 
E como devemos preparar a empresa e seu modelo de gestão para as 
carreiras na atualidade? A gestão por competência prediz que cada empresa deve 
ter sua core competence ou competência central. A partir dela, o caminho fica mais 
claro para a definição do core business – ou seja, o que a empresa faz de melhor. 
Esse nível de clareza da organização traz senioridade, permitindo a elaboração de 
projetos de carreira que atendam as especificidades do público interno. Ao mesmo 
tempo, o negócio se mantém equilibrado e competitivo com relação à concorrência. 
Nas esfera interna, pessoas passam a conhecer melhor a cultura e a confiar nas 
relações de trabalho. 
5.1 Modelo de negócio: gestão de carreiras e retenção de talentos 
Tal desenho de negócio sugere o direcionamento de ações de 
desenvolvimento aos profissionais, fortalecendo as competências necessárias para 
a realização das estratégias. A gestão por competência é uma ferramenta de 
gestão de pessoas que busca selecionar, desenvolver talentos e gerir carreira, 
pensando na sucessão e no desempenho dos colaboradores. Assim, as 
organizações que desejam maturar e implantar projetos de gestão de carreira, 
viabilizando diretrizes sustentáveis para o negócio e as pessoas, devem se 
posicionar, escolhendo a melhor estratégia capaz de promover o crescimento de 
carreira em alinhamento com a cultura organizacional. 
5.1.1 Premissas 
Ao estabelecer uma estrutura de gestão por competência, é fundamental que 
a empresa compreenda quais profissionais têm um perfil de competências que 
atenda o cargo e suas expectativas. O mapeamento deve ser realizado durante a 
implantação. O desenvolvimento de novas competências é constante, conforme 
mudanças e exigências de mercado. O processo é móvel, flexível, próprio do nosso 
mundo atual. Uma vez internalizadas tais premissas na cultura pessoal e 
corporativa, o projeto torna-se viável. 
 
 
 
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5.1.2 Implantação da gestão por competência 
A implantação requer duas etapas: 
• Adesão de pessoas-chave, posições executivas, administrativas, técnicas e 
operacionais. 
• Sensibilização das pessoas, fazendo-as sentir o impacto positivo do projeto 
em suas vidas profissionais. 
Tal modelagem abrange as áreas de negócios da gestão de pessoas e seus 
respectivos projetos de retenção de talentos, conforme segue: seleção, 
desenvolvimento, carreira e remuneração. Há também os projetos advindos das 
respectivas áreas: avaliação 360, remuneração por competência e pesquisa de 
clima organizacional. 
Figura 1 – Gestão por competência 
GESTÃO POR COMPETÊNCIA
Seleção por 
Competência 
Treinamento e 
Desenvolvimento 
de Talentos
Carreira e 
Remuneração
Projetos que impactam na Carreira e na 
Retenção de colaboradores
Avaliação de 
Competências 360º
Remuneração por 
Competência 
Pesquisa de 
Clima 
Organizacional
 
A GPC – Gestão por Competência incorpora áreas de significância que 
fazem todo o giro de uma organização. Incluímos nesse contexto as pessoas e 
seus ciclos: seleção de profissionais, programas de treinamentos disponibilizados 
para o desenvolvimento de competências, carreira e recompensas com base dos 
indicadores de avaliação comportamental e técnica, assim como planos de 
desligamentos e encerramentos por aposentadoria ou outro motivo. 
 
 
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As ferramentas medidoras do clima interno contribuem para a correção da 
rota, quando for necessário. As estruturas aqui em destaque definem a gestão e os 
processos que acompanham a trajetória de colaboradores, promovendo melhores 
estratégias para a gestão empresarial. Há necessidade de mudanças de postura e 
transição para um modelo como o aqui contemplado. Atende-se cenários 
emergentes, mantendo a empresa com competitividade. 
A GPC implica identificar competências para determinada função, mapear 
as competências que o colaborador tem, e fazer o cruzamento das informações 
apuradas nos passos anteriores, identificando gaps de treinamento e traçando um 
plano de desenvolvimento específico para o colaborador (Leme, 2005). 
Assim sendo, a gestão por competência é um programa que leva à 
meritocracia. Um sistema meritocrático de carreira é positivo na atual gestão de 
carreiras de empresas. A meritocracia engloba gestão com igualdade. Tem foco 
nas competências comportamentais e técnicas e nos resultados avaliados 
anualmente, para na sequência fazer a distribuição de recompensas diretas ou 
indiretas. Destina-se a uma gestão com respeito e espaço, para que profissionais 
aspirantes busquem e alcancem a evolução. As políticas são claras e todos têm 
acesso às informações pertinentes para desenvolver, com responsabilidade, 
habilidades e desempenho. Os programas de desenvolvimento e estímulo de 
melhorias são disponibilizados pela área de RH/gestão de pessoas. Entre eles, há 
os processos de coaching voltados à carreira executiva e maturação do EU. Eles 
são contratados com a finalidade de oferecer o devido apoio à progressão das 
carreiras existentes. 
O projeto de GPC traz como mola mestra a remuneração por competência. 
Nessa nova metodologia de carreira, todos os níveis hierárquicos (desde os 
colaboradores que ocupam posições operacionais até o corpo gerencial) são 
abrangidos pelo sistema de remuneração por competência.A possibilidade de 
evoluir na carreira é possível com a configuração de um modo de remuneração 
sequenciado, com etapas e estrutura flexível, que inicia no reconhecimento das 
competências necessárias ao cargo e segue com a avaliação de performance e a 
elaboração de plano de ação individual – consequentemente, há o desenvolvimento 
de competências abaixo das expectativas. 
Portanto, ao desenhar um plano de remuneração por competência, deve-se 
sinalizar as trilhas de crescimento, compreendendo as pessoas como sujeitos 
ativos e com senso de compromisso sobre seu próprio desenvolvimento no espaço 
 
 
16 
organizacional. Ainda com referência à abordagem apresentada, remunera-se 
pelos indicadores de desempenho técnico e comportamental. Remunerar com base 
em competências pressupõe a identificação de níveis crescentes de complexidade 
em cada carreira ou eixo de carreira. 
Cada eixo de carreira pode ser segregado em um certo número de níveis, 
de steps, como: júnior, pleno e sênior. A remuneração por competência foca no 
indivíduo e em suas entregas, competências e habilidades. A diferenciação salarial 
decorre do peso e da importância das competências (conhecimentos + habilidades 
+ atitudes). É necessário assim traçar uma comparação entre os dois paradigmas 
de remuneração. Diversas experiências comprovam que, quanto mais complexa a 
atividade, maior tende a ser o valor agregado pelo profissional, e maior deve ser a 
sua remuneração, desde que exista um método de aferição sobre a produtividade 
global – como já citamos, a avaliação de desempenho e de competências. Esse 
conceito é adequado para os propósitos de gestão de carreira e remuneração, por 
permitir a caracterização das competências em níveis crescentes de complexidade 
do trabalho. 
Figura 2 – Processo de gerenciamento por competências 
 
 Nas políticas que regem as novas carreiras com foco em competências, 
constam modelos dinâmicos que ocorrem em diversas vertentes, conforme segue. 
 
 
 
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Gráfico 1 – Modelos dinâmicos 
 
• Carreira vertical: representada por crescimento no cargo, com status, 
poder, responsabilidade, salário. 
• Carreira horizontal ou linear: a progressão é salarial; o profissional 
mantém-se na mesma posição, com foco em produtividade e manutenção 
de demandas. Recebe méritos pelo grau de desempenho e entrega. 
• Carreira em Y: transições internas, movimentações com ou sem 
promoções, conforme habilidades e interesses dos profissionais, após 
mapeamento do perfil de competências dos envolvidos no processo. A área 
de RH/gestão de pessoas é responsável por conduzir esse projeto de 
carreira na organização. 
É certo que empresas que se posicionam com planos corporativos de 
carreira se tornam cada vez mais competitivas e atrativas aos olhos de 
profissionais. Contratam mais talentos e acionam a sua retenção. 
Empresas com cultura meritocrática lucram mais, e seus resultados são 
consistentes e efetivos. Mantêm a atenção em seu maior bem, que são as pessoas, 
com planos bem elaborados, sem deixar de lado a exímia liderança dos processos. 
A cultura organizacional passa a ser mais bem referenciada, pois tal modelo atende 
aos requisitos de empresas consideradas como as melhores para se trabalhar. 
 
 
18 
A criação de ambientes profissionais positivos, com clima promissor, 
visibilidade de desenvolvimento e valorização, reflete em comportamentos 
organizacionais condizentes com a realidade em que vivemos, levando em conta a 
contextualização anterior sobre pessoas, gerações e estratégias, de modo a gerir 
o negócio com sabedoria. 
Vale ressaltar que a gestão de carreira, com procedimentos e metodologia 
de gestão por competência, é responsabilidade empresarial, pois a empresa cria 
um ambiente favorável, com real significado de carreira, fazendo valer sua palavra 
em todas as suas particularidades, conforme o histórico e a evolução, até os dias 
atuais. Já o plano de carreira cabe ao profissional, que se mantém no protagonismo 
de sua profissão. Gerenciar o desenvolvimento de sua carreira, e a si mesmo, 
requer vontade e espírito investigativo, curioso e proativo, sempre com abertura ao 
novo, com a identificação de pontos fortes e pontos a desenvolver, em busca do 
cumprimento dos planos de ação preestabelecidos no trajeto. 
O profissional engajado em alcançar o sucesso aproveita todas as 
oportunidades e enfrenta com determinação os obstáculos. Integra a carreira 
acadêmica e a comportamental em seu portfólio. Cursos técnicos, graduação, pós-
graduação, línguas e tecnologias são conhecimentos adicionados em sua rota de 
carreira, assim como formações que agreguem em seu desenvolvimento 
pessoal/comportamental. 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
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and economic change. London: Sage, 1999. 
CATANANTE, B.; FILLIAGE, M. Gerações X y Z S: na visão de um baby boomer. 
Pinhais, PR: Melo, 2011. 
CHIAVENATO, I. Princípios da Administração: o Essencial Em Teoria Geral da 
Administração. 2. ed. Marca: Manole, 2012. 
DUTRA, J. S. Administração de Carreiras: uma proposta para repensar a gestão 
de pessoas. São Paulo: Atlas, 1996. 
_____. Competências: conceitos e Instrumentos. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2004. 
_____. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São 
Paulo: Atlas, 2002. 
FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e formação de 
competências. São Paulo: Atlas, 2011. 
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LEME, R. Aplicação prática de gestão de pessoas por competências. Rio de 
Janeiro: Qualitymark, 2005. 
LÉVY-LEBOYER, C. Gestión de las competencias. Barcelona: Gestión 2000, 
1997.