Planos de Carreira e Desenvolvimento Pessoal e Profissional - AULA 05

Prévia do material em texto

AULA 5 
PLANOS DE CARREIRA E 
DESENVOLVIMENTO PESSOAL 
E PROFISSIONAL 
Profª Jane Vecki de Souza 
 
 
2 
INTRODUÇÃO 
O crescimento exponencial de organizações, a entrada de novas gerações 
e a explosão de startups nos fazem repensar novos moldes de reconsiderar o 
valor valioso do capital humano nas organizações. Ocorre que a ferramenta do 
assessment não somente foca a melhor pessoa para assumir determinada 
posição ou cargo, mas também em valorizá-la com plano de desenvolvimento 
aplicado e de forma individual, refinando e maturando habilidades essenciais e 
que muitas vezes estão pouco disponibilizadas. 
Como as organizações podem reter seus talentos? Nos processos de 
desenvolvimento de competências, torna-se crescente a busca por metodologias 
de gestão de pessoas que sejam atrativas para ambos, empresa e colaborador. A 
proposta desta aula é repensar processos empresariais que estão ao alcance de 
todos e que sejam geradores de crescimento na carreira e também instrumentar 
o aluno para que implemente alguns recursos que lhe promova novos insights, o 
quanto você pode aproveitar-se de suas habilidades intrínsecas, competências 
que já possui e que podem estar ainda adormecidas. 
Tais características de cunho estratégico ou não deverão representar parte 
do seu eu. É uma forma de descobrir quais talentos verdadeiramente já possui, 
reconhecê-los e melhor aproveitá-los em seu trajeto. A carreira, seja ela autônoma 
ou não, tem sua fonte de riqueza. E esta fonte está dentro de cada um de nós. 
Falaremos sobre empreendedorismo e intraempreendedorismo. De 
qualquer maneira, são complementares, evidenciam-se de dentro para fora. Na 
condição de Líder, tais atitudes devem ser mantidas e praticadas. O profissional 
que empreende é inovador, corajoso, ousado. Porém, suas decisões são bem 
desenhadas com análise prévia de cenários, ao contrário de pessoas que se 
dizem empreendedoras, mas na verdade são impulsivas e colhem resultados 
fúteis, sem nenhuma tangibilidade. 
A todos os profissionais de mercado, a lógica de uma carreira promissora 
é encontrada na capacidade de reconhecer quais são os nossos potenciais. 
Investir na profissão com a qual já temos forte afinidade e vocação, agrega-nos e 
contribui para deixarmos um legado. 
Bons estudos! 
 
 
3 
TEMA 1 – PROGRAMA DE ASSESSMENT PARA O MAPEAMENTO E 
DESENVOLVIMENTO DE TALENTOS 
O assessment (Programa de Desenvolvimento de Talentos) aplicado a 
empresas que promovem espaços para o crescimento horizontal e vertical nas 
carreiras tem sido cada vez mais praticado e em várias modelagens, conforme a 
cultura organizacional. Trata-se de um processo que mapeia o perfil de 
colaboradores em suas curvas de evolução e integra neste mapeamento as 
competências fundamentais com o respectivo plano de desenvolvimento, para 
que uma possível sucessão ocorra durante a jornada de carreira do profissional. 
A intenção é que o programa provoque um movimento espontâneo de quem 
participa, em prol de suas metas e/ou perspectivas de curto e médio prazo, que 
gere automotivação e inclinação para uma elevada produtividade. Ensina a 
perseverar diante das adversidades, ativa geralmente nosso pensamento, amplia 
a percepção do mundo maior e, assim, conseguimos nos conduzir com mais 
clareza, tomando decisões e fazendo escolhas com discernimento. Desta forma, 
o assessment corporativo auxiliará no conhecimento profundo de colaboradores, 
o que impacta em tomadas de decisão inteligentes sobre pessoas, já que elas 
definem o futuro de uma organização. Nesta linha mestra de pensamento, 
inserimos a “gestão de gente”, com empresas implantando sistemas de avaliação 
e feedbacks individuais, em que se visualiza o grande potencial humano como 
fonte de melhoria continua da estrutura empresarial. O capital humano na visão 
do programa se torna ponto primordial e, com base nele, novas estruturas 
organizacionais surgem e o crescimento passa a ser sustentável. 
1.1 O método assessment na prática 
Para cada profissional participante do programa, é estabelecido um roteiro 
de expectativas, com perguntas estratégicas para o refino de seus atos. É utilizado 
ferramentas de aferição e mapeamento de potencial e personalidade. Entre elas, 
o método MPCG, o perfil DISC, MBTI, a Grafologia Estratégica e demais. 
Os Relatórios descritivo e quantitativo dos profissionais são gerados e 
compartilhados com a organização para o reconhecimento de seus talentos e 
como seguirão com seus planos de desenvolvimento. O profissional também 
recebe individualmente seu resultado e, junto ao mesmo, inicia um PDC, Plano de 
desenvolvimento de competências. 
 
 
4 
1.2 Os objetivos do assessment 
Encontrar os pontos de equilíbrio entre cargos, pessoas e resultados não é 
tarefa fácil. Há necessidade de uma gestão versátil, eclética, mutável, que 
reconfigure a rota sempre que necessário ou quando há sinalização de novas 
tendências de mercado, o que comumente presenciamos. O profissional neste 
período de vida precisa se readequar continuamente, estar pronto para 
movimentos rápidos, pois o que era de uma forma passa em minutos a ser 
diferente. Quando realizamos o processo de assessment, pessoas se tornam mais 
conhecedoras de si, dos seus talentos ou de seus pontos a evoluir e conseguem 
antecipadamente se melhorar. Essa é a essência do “mapeamento e 
desenvolvimento humano”. 
Vivemos empresarialmente possibilidades emergenciais de transições na 
carreira. Para tal, é de suma importância para corporações e seus talentos o 
preparo técnico e comportamental de seu capital humano, para que assumam 
determinados novos postos e com maestria. Trata-se de uma relação de parceria 
em que ambos ganham. 
1.3 Os benefícios do assessment 
• A empresa pode estruturar políticas salariais com mais segurança, pois 
com o reconhecimento dos seus talentos torna justo e eficaz determinados 
reajustes; 
• Os feedbacks originados durante o percurso do projeto contribuem para 
que profissionais se ativem em prol de melhorias e manutenção do que 
está indo bem; 
• O alinhamento dos cargos e perfis promovidos corroboram para medidas 
com enfoque nas equipes de elevada performance; 
• Os talentos selecionados para novas posições-chave, devem assumir com 
maior potencial. 
Em síntese, o programa aqui estudado atrai os talentos, desenvolve 
competências, retém os potenciais e cria possibilidade de crescimento conforme 
o planejado. Equipes e Empresa caminham com certa uniformidade com relação 
às premissas que se estabelecem. A ideia é fazer com que cada profissional 
pense e imediatamente aja, que pratique com dinamismo psicofísico, que possa 
visualizar cenários futuros com suas aspirações supridas, que sinta sua força 
 
 
5 
interior e resgate seu grau de vontade e garra para lutar contra os obstáculos que 
aparecem. Assim, evita-se o comodismo, a rotina, a apatia por desesperanças. 
Ou seja, aquele pensamento que adormece muitas vezes o EU: “A empresa é 
conformista, não tem hábito de valorização, nunca vou crescer aqui mesmo” etc. 
Não cabe mais nas empresas comportamentos com tais pensamentos, assim 
como empresas também precisam adotar novos moldes de gerir pessoas, 
atendendo-as em suas buscas parcialmente e seguir aguardando em tempo hábil 
o retorno de tal investimento. 
1.4 Os modelos de assessment 
Alguns estilos são comuns nas empresas: 
• Assessment pessoal: avalia o modelo de personalidade, características 
comportamentais para integrá-las ou movimentá-las junto as equipes 
profissionais; 
• Assessment para sucessão: avalia as perspectivas, aptidões e interesses 
dos profissionais e se estão em concordância com os objetivos da 
empresa. O período do processo varia entre duas e três sessões de duas 
horas cada; 
• Assessment de performance: avalia os níveis de potenciais e 
competências, o grau de entrega de cada colaborador e o impacto na 
produtividade e resultadosempresariais. 
Nesta configuração, é realizado um diagnóstico mais amplo, o período pode 
se estender de três para cinco sessões individuais, de duas horas cada. A 
avaliação ocorre com uma série de ferramentas e inventários de interesse ou 
métodos de aferição. 
Cada modelo apresentado tem sua especificidade e cada necessidade na 
empresa pode ser acessado um ou outro. 
É importante frisar que os programas de assessment são destinados ao 
desenvolvimento de carreira e não contemplam em seu escopo o 
desenvolvimento pessoal ou emocional. É apenas corporativo, com a finalidade 
de carreira e suas nuances. 
Geralmente, são destinados aos profissionais em posição executiva, 
lideranças intermediárias e futuros sucessores. No caso de lideranças, este 
processo se intensifica, devido ao grau de responsabilidade pela formação de 
 
 
6 
times, sendo fundamental para os mesmos as habilidades comportamentais e de 
liderança 
TEMA 2 – COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS PARA CARREIRA 
Falamos anteriormente sobre o assessment, programa que mapeia e 
desenvolve competências. Nessa linha de pensamento, seguimos com a gestão do 
conhecimento, alimentada por um elenco de competências essenciais exigidas nas 
diversas profissões no mercado. Os impactos do capital intelectual nas 
organizações vêm sendo debatidos entre os estudiosos da área humanista. 
O capital intelectual se refere ao material intelectual de uma empresa, 
podendo ser assimilado como as informações, propriedade industrial ou 
experiências de uma instituição, capazes de gerar novos capitais (Stewart, 1998). 
Ele também é assimilado pelo autor como a adição do conhecimento de 
todos os colaboradores da empresa e que possuem potencial para aumentar as 
suas propriedades competitivas (Stewart, 1998). 
Tendo em vista um cenário extremamente ousado, que nos exige a 
multiplicidade de habilidades intelectuais e comportamentais, os ativos intangíveis 
se tornam o centro das atenções no mundo moderno. Ativos intangíveis (ser 
humano e sua riqueza intelectual) e os tangíveis (resultados gerados dessa 
riqueza) devem se complementar. Ambos são de significância para que uma 
empresa perdure. O capital intelectual é um ativo essencial nos nossos tempos 
digital e tecnológico, uma vez que a força motriz e braçal vem sendo menos 
procurada pela indústria, em decorrência da valorização das habilidades e 
esforços mentais e procura por pessoas com competências estratégicas, criativas 
e receptivas ao novo, a um constante aprendizado. 
Na visão de Stefano, os ativos intangíveis permitem grande exploração, 
haja vista que não exigem investimentos além dos necessários para a sua criação, 
e além disso quanto mais forem utilizados maior será o valor dele extraído 
(Stefano et al., 2014). 
Há na doutrina quem compreende os ativos intangíveis e o CI como 
sinônimos, diante de sua abstração e compartilhamento de idênticas 
características (Stefano et al., 2014). Sendo assim, é de significância que os 
ativos intangíveis devam ser administrados a fim de se atingir a efetividade das 
ações e programas internos de produção, para a competitividade e 
 
 
7 
sustentabilidade, passando a ser considerados como elementos que promovem 
as atividades da empresa. 
Consoante Araujo, Mottin e Rezende (2013, p. 287), “os ativos intangíveis 
são ativos usados na operação do negócio, mas que não têm substância física; 
todavia, tem significado potencial de geração de resultados”. De modo diverso, os 
ativos tangíveis são aqueles visíveis e que podem ser materializados (Freire, 
2012). 
2.1 As competências na atualidade 
O termo competência se tornou conhecido no âmbito organizacional no 
início do século passado, designando como qualificado o profissional que 
realizava com eficácia suas atividades. Somente a partir de 1970, inicia-se um 
grande interesse sobre esse tema, aumentando as discussões e pesquisas na 
área gerando um aumento significativo de conceitos e definições. 
Com uma visão corporativa, Carbone et al. (2009, p. 43) contribuem: [...] 
“entendem-se competências humanas como combinações sinérgicas de 
conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional 
dentro de determinado contexto organizacional, que agregam valor a pessoas e 
organizações”. 
Segundo a visão de Rabaglio, “competências são um conjunto de 
conhecimentos, habilidades, atitudes e comportamentos que permitem ao 
indivíduo desempenhar com eficácia determinadas tarefas, em qualquer situação” 
(Rabaglio, 2001, p. 03). 
Sabemos que as competências comportamentais (atitudes), diferente das 
técnicas (o saber), são os diferenciais competitivos que o profissional pode 
demonstrar e que tem forte impacto sobre os resultados, entre elas a criatividade, 
flexibilidade, relacionamento interpessoal, empatia etc. Para conceituar 
habilidade, pode-se dizer que é a capacidade de realizar determinada tarefa a 
partir de uma teoria ou uma técnica. Ou seja, é ter uma aptidão específica para 
desenvolver uma determinada competência. Entende-se que competência é o 
saber adquirido pelo conhecimento e habilidade é o saber fazer, ou seja, colocar 
em prática o saber. 
 
 
 
 
8 
Mccauley (1989) definiu em sua obra, 16 competências referenciais, são 
elas: 
1. Ser uma pessoa de muitos recursos: saber se adaptar a mudanças e 
situações ambíguas, ser capaz de pensar estrategicamente e tomar 
decisões acertadas mediante pressão; liderar sistemas de trabalho 
complexos e adotar condutas flexíveis de resolução de problemas; 
capacidade de trabalhar eficazmente com os superiores em problemas 
complexos de gestão; 
2. Fazer o que sabe: perseverar e se concentrar mediante obstáculos, 
assumir, saber o que é necessário e seguir adiante; ser capaz de trabalhar 
só e também aprender com os demais, em caso de necessidade; 
3. Aprender depressa: dominar rapidamente novas técnicas; 
4. Ter espírito de decisão: atuar com rapidez de forma aproximativa e com 
precisão; 
5. Administrar equipes com eficácia: delegar eficazmente, ampliar 
oportunidades e demonstrar justiça ante seus feitos; 
6. Criar um clima propício ao desenvolvimento: ampliar os desafios e as 
oportunidades para criar um clima que favoreça o desenvolvimento de sua 
equipe; 
7. Saber lidar com colaboradores quando apresentam problemas: agir 
com decisão e equidade quando tratar colaboradores com problemas; 
8. Estar orientado para o trabalho em equipe; 
9. Formar uma equipe de talentos: contratar pessoas com potencial; 
10. Estabelecer boas relações na empresa: saber como estabelecer boas 
relações trabalho, negociar quando houver problemas, conseguir 
cooperação; 
11. Ter sensibilidade: demonstrar interesse pelos demais e sensibilidade ante 
as necessidades de seus colaboradores; 
12. Enfrentar os desafios com tranquilidade: apresentar atitude firme, 
contrapor com base em dados, evitar censurar os outros pelos erros 
cometidos, ser capaz de sair de situações constrangedoras; 
13. Manter o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal: estabelecer 
prioridades na vida profissional e pessoal de forma harmoniosa; 
14. Conhecer a si mesmo: ter a ideia exata de seus pontos fracos e fortes e 
estar disposto a investir em si mesmo; 
 
 
9 
15. Apresentar bom relacionamento: manifestar-se afável e dar mostras de 
bom humor; 
16. Atuar com flexibilidade: capacidade para adotar comportamentos que, a 
princípio, podem parecer opostos – exercer liderança e deixar-se liderar. 
É previsível para profissionais que procuram incorporar e praticar essas e 
demais competências que emergem com a exponencialidade dos negócios que 
eles terão mais sucesso em suas carreiras. Por outro lado, empresas em 
contrapartida deverão investir no potencial de seus talentos e geri-los de tal modo 
que os retenha. Projetos de retenção que promovam oportunidades de maturação 
no comportamento e na liderança contribuirão constantemente para resultados deexcelência. 
A atração e retenção dos talentos gera a empresabilidade e a 
empregabilidade. As novas gerações que vêm emergindo em áreas tecnológicas, 
de inovação e (sabemos que esta área é a do momento presente e não mais do 
futuro), somando aos demais profissionais com outros indicadores potenciais, 
direciona empresas para uma atitude corporativa inteligente, manter quem já está, 
com sistemas atrativos de carreira e o selecionar com foco nas competências 
essenciais para cada cargo na organização (Mccauley, 1989). 
Hoje, as competências ainda assumem papel relevante quando o assunto 
é carreira. 
Por esta razão, os inúmeros projetos empresariais geridos por áreas de 
talentos humanos estão sendo disponibilizados. As transformações que vêm 
ocorrendo em tempo acelerado afetam o futuro do trabalho. Mudanças nos estilos 
de carreira, devido à automação e inteligência artificial, bem como demais 
atratividades tecnológicas, impõem às organizações um ritmo frenético que as 
obrigam a reconfigurar o grau de exigência quando contratam novos 
colaboradores e a pressionar àqueles que já fazem parte do quadro, que se 
reconstruam a partir de outras habilidades. 
TEMA 3 – DESAFIOS NA TRANSIÇÃO EM PAPÉIS DE LIDERANÇA 
Atualmente, lideranças têm sido convidadas a rever seus modelos 
comportamentais por meio de treinamentos e educação executiva. A mudança na 
forma de pensar e atuar deverá ser contínua, uma vez que vivemos momentos 
como nunca houve antes, com tantos desafios ao mesmo tempo, ocorrendo 
dentro e fora das organizações. Ao papel de líder, foi dado como missão 
 
 
10 
administrar esta era corporativa, com elevado desempenho e tônus/resiliência 
para superar-se frente aos mesmos. 
Será que existe uma fórmula de sucesso para as lideranças? O que se 
ensina nas melhores escolas de negócio sobre lideranças de processos e pessoas 
segue princípios situacionais, por meio do desenvolvimento pessoal e das 
competências inerentes aos seus atributos. Cada qual em sua posição vai se 
tornando destaque, autônomo e autossustentável. São muito os projetos que 
permitem aos líderes tal evolução. Cabe a ele buscar e aproveitar oportunidades 
de aprimoramento que a empresa lhe concede, no que tange à sua pessoa e ao 
papel que representa. Os programas apresentados neste módulo, entre eles 
coaching, mentoring, counseling e assessment, incluem técnicas para o alcance 
desta sabedoria na prática, entre elas o planejamento individual. Por várias vezes, 
citamos o autoconhecimento e o autodesenvolvimento. Sem dúvidas, o início e a 
potencialização de uma carreira executiva iniciam com estas duas competências. 
O’neill e Nalbandian focam em três principais desafios da liderança. O 
primeiro desafio se prende com o papel e a responsabilidade que o líder tem de 
assumir; o processo de transição de subordinado para líder ou de pessoa externa 
à organização para líder; e, também, o fato de ter de potencializar o envolvimento 
dos subordinados com a organização (O’neill; Nalbandian, 2018). 
Líderes devem ser formadores de futuros líderes. Deve ser uma constante 
esse estilo de liderar. O perfil do líder situacional é diferenciado, pois ele 
reconhece o perfil comportamental de seus colaboradores e age de acordo com 
as particularidades de cada um deles. 
Já Hay identificou outras situações que se revelam difíceis para um novo 
líder na organização: a tensão que este sente no momento de assumir a sua 
identidade perante a organização; a pressão para manter o entusiasmo perante 
os outros, muitas vezes deixando o que sente de lado; a tentativa de melhorar 
continuamente a sua autoconfiança, que acaba por ter grande impacto na dos 
outros; a pressão para saber tudo, tendo medo de errar perante a equipe; o fato 
de não conseguir fazer tudo sozinho e ter dúvidas; e o fato de não conseguir ser 
ele próprio e não conseguir estar a 100% na posição de líder, o que cria dúvidas 
em relação à sua capacidade para desempenhar o cargo. São inúmeras as 
dúvidas que eles têm na posição que ocupam e as incertezas e inseguranças que 
surgem. Trata-se de um cenário crítico para um ambiente organizacional 
altamente crítico e exigente (Hay, 2014). 
 
 
11 
Criar hábitos saudáveis na vida pessoal ajudam o líder deste século a lidar 
e gerenciar melhor tais dificuldades que se postam no cotidiano. As atitudes do 
líder podem ser repensadas enquanto papel que assume. Elaborar ações de curto 
prazo, com rotas possíveis de seguir, vão ajudá-lo na sustentação do papel que 
lhe cabe. 
É importante considerar as variáveis no que se espera de líderes por parte 
da organização e também expectativas de seu time. 
Personificar a figura do líder não é saudável e o impede de crescer e 
maturar suas competências de gestão, não sendo possível compreendê-lo como 
ser que sofre emocionalmente e outros males do século. Cuidar para que esta 
visão seja o mais real possível e devolver o seu direito de exercer o ofício com 
tudo o que tem direito. 
Para Watson, a figura heroica de um líder inibe a sua capacidade de 
desenvolvimento e não reconhece que este, à semelhança de todo o ser humano, 
tem crises de ansiedade e a necessidade de encontrar significado nos seus 
subordinados (Watson, 1994). 
Blanchard fala sobre a Liderança Situacional em termos de 
desenvolvimento de um referencial conceitual que procura destacar as variáveis 
situacionais chaves (Blanchard, 1986). 
Hersey e Blanchard definiram quatro estilos básicos de liderança 
associados ao modelo de liderança situacional, sendo eles: direcionador, 
orientador, apoiador e delegador. 
• Direcionador: o líder diz aos subordinados o que fazer. Ele passa a direção 
e também é responsável por explicar como executar as tarefas; 
• Orientador: é mais democrático que o anterior. Há troca de informações, 
compartilhamento entre o líder e os subordinados. O líder, quando exerce 
este papel, tem como objetivo vender a mensagem aos subordinados, 
levando-os a participar do processo e das tarefas; 
• Apoiador: o líder envolve os subordinados na tomada de decisão. As 
instruções do líder são limitadas e os subordinados têm um papel ativo na 
tomada de decisões e no direcionamento de como as tarefas são 
executadas; 
• Delegador: nesta abordagem, o líder tem pouco envolvimento nas tomadas 
de decisões, permitindo que os subordinados decidam e assumam a maior 
parte da responsabilidade. 
 
 
12 
TEMA 4 – CANVAS PESSOAL – METODOLOGIA PARA PLANEJAR E GERIR 
CARREIRA 
A estratégia do método Canvas pessoal inclui você idear, imaginar e 
transportar para um plano de ação seus pensamentos, para em seguida agir. 
Elaborado em 2013 por Tim Clark, Alexandre Osterwalder, Yves Pigneur e 
demais especialistas de outros países, trata-se de um modelo de negócios 
pessoal e não organizacional. Em inglês, Business Model You. A ferramenta, de 
forma metodológica, mapeia características pessoais e pontos fortes de nossa 
personalidade, de forma espontânea e sem julgamentos. 
O Canvas pessoal possibilita a reinvenção de sua carreira, seus hábitos de 
vida, empreender um novo negócio, clarificar sobre sua forma de atuar e impactar 
os meios, melhorar a performance na vida pessoal e profissional, permitir a 
organização de ideias, a mudança de pensamentos, a consciência de como você 
está contribuindo nos meios de convívio e os benefícios que estes recebem com 
seus atos. 
Abrange uma autoanálise integral de sua pessoa e os reflexos nos 
relacionamentos. A geração de ideias formatada pelo modelo é colaborativa, 
levando profissionais que executam o Canvas pessoal a buscarem suas metas 
com propósito. 
Aqui, o foco inicial ultrapassa a empresa e se concentra no profissional. 
Com base nas habilidades que identifica ter, disponibilizará valor agregado 
para seus meios profissionais, sejam negócios próprios ou parceiros. 
Ao preencher seu Canvas, você deverá olhar para si mesmo. 
Neste caso, o autoconhecimentoé de muita valia, pois lhe dá condições de 
responder a ferramenta com realismo. 
Perguntas Canvas: 
1. Recursos: 
o Quem é você? O que você tem a oferecer para um negócio, como: 
experiência na área, rede de contatos, fluência em outros idiomas, 
ou seja, todos os recursos tangíveis e intangíveis que a sua carreira 
já agrega. 
o Quais seus interesses? 
o Quais suas habilidades, competências e talentos? 
o Qual a sua personalidade? 
 
 
13 
2. Atividades: 
o O que você faz no dia a dia que gera valor para o negócio? 
o O que você mais gosta de executar, quais tarefas considera as mais 
importantes e quais menos gosta. 
3. Clientes: quem você ajuda? 
o Quem são as pessoas que dependem das tarefas executadas por 
você em sua organização (seu superior, supervisor etc.). 
o Para conhecê-los, basta responder duas questões simples: “a quem 
você se reporta?”; e “quem paga pelos seus serviços?”. 
4. Propostas de valor: como você contribui? 
o Propostas de valor são competências e habilidades que podem 
agregar valor a um negócio diretamente, como uma especialização 
na área. 
o Pense em qual benefício você fornece aos clientes listados 
anteriormente? Que trabalho eles te contratam para executar? Onde 
você se destaca? 
o São elas: habilidade de comunicação e trabalhar bem com a equipe, 
postura de liderança, domínio da tecnologia e de outros idiomas, 
entre outros. 
5. Canais: como conhecem você? Como você entrega o serviço? 
o Como os clientes potenciais descobrem como você pode ajudá-los? 
Como eles decidirão a compra pelos seus serviços? Como eles 
comprarão? Como você entregará o que os clientes compraram? 
Como vai saber que esses clientes estão satisfeitos e resolver 
possíveis problemas? 
o Comece a pensar nos canais que respondem melhor a sua 
realidade. Um blog pessoal, um portfólio, um número de telefone 
profissional são algumas opções. 
6. Relacionamento: como vocês interagem? 
o Como é a sua relação com os seus clientes. De maneira mais 
específica, como você os atrai, fecha vendas, obtém receitas 
crescentes deles ao longo do tempo e os fideliza. 
 
 
14 
7. Fontes de receitas e benefícios: o que você ganha? 
o Comece a calcular o quanto você ganha em troca ao se manter em 
um emprego, ao abrir seu próprio negócio ou exercer qualquer outra 
atividade profissional. O que é mais valioso? 
o Liste o salário, as taxas de contratantes, as ações, os royalties e 
outros recursos monetários e financeiros. Também anote quais os 
benefícios tangíveis, como planos de saúde, ticket alimentação, 
carro ou ainda intangíveis, como qualidade de vida, tempo para 
dedicar-se à família e o que for importante para você. 
8. Parcerias principais: quem ajuda você? 
o Na sua carreira, quem são aquelas pessoas que mais te ajudam? 
Quem são aqueles que lhe apoiam como profissional e ajudam a 
realizar seu trabalho com sucesso? Um chefe, um colega de 
trabalho, um familiar, seu parceiro ou parceira? Conseguiu pensar 
em alguns nomes? Então inclua-os no seu Canvas Pessoal. 
o Estas podem oferecer conselhos, motivação ou oportunidades de 
crescimento 
9. Estrutura de custos: o que você dá ao seu trabalho? 
o Encaixam-se gastos como: taxas de treinamento ou assinatura, 
despesas de deslocamento e alimentação, uso de veículos, 
equipamentos ou vestuário especial; gastos com internet, telefone 
ou despesas que surgem do trabalho em casa ou nas instalações 
do cliente. Além deles, o tempo, expertise, energia, produtividade, 
motivação, horas vagas e assim por diante. 
TEMA 5 – EMPREENDEDORISMO PESSOAL E CARREIRAS AUTÔNOMAS 
5.1 Conceito de empreendedorismo 
“A palavra empreendedor origina-se da palavra entrepreneur que é 
francesa, literalmente traduzida, significa aquele que está entre ou intermediário” 
(Hisrich; Robert, 1986, p. 96). 
A definição de empreendedor foi passando por mudanças ao longo do 
tempo, tornando-se nos dias de hoje em práticas mais complexas. Ao 
empreendedorismo, associa-se a capacidade de inovar com competências 
específicas, que estão presentes em cada processo organizacional. 
 
 
15 
O empreendedor é caracterizado, segundo vários pesquisadores, como 
aquele que possui requisitos importantes ou que os desenvolveu no decorrer de 
sua vida, incorporados à personalidade e às suas ações. 
Para Roncoletta (2011), esses requisitos são os seguintes: “Iniciativa e 
busca de oportunidades; perseverança; comprometimento; busca de qualidade e 
eficiência; coragem para assumir riscos, mais calculados; fixação de metas 
objetivas; busca de informações; planejamento e monitoração sistemáticos, ou 
seja, detalhamento de planos e controles; capacidade de persuasão e de 
estabelecer redes de contatos pessoais; independência, autonomia e 
autocontrole” (Roncoletta, 2011, p. 29). 
Marques (2014) comenta: “são os inovadores, pessoas dotadas da 
capacidade de desenvolver soluções para os desafios, que realizam ideias novas 
que promovem o progresso das organizações”. Portanto, a inovação só é 
introduzida quando transplantada para a órbita social, lugar em que será 
confrontada, aprimorada e assimilada (Marques, 2014, p. 42). 
Acredita-se que a inovação no meio organizacional se torna essencial, 
caracterizando-se por meio do intraempreendedorismo, pois vários autores 
defendem que o intraempreendedorismo está relacionado diretamente à 
inovação, tal como mencionam Salim e Silva (2010, p. 17) ao comentar que “a 
inovação compreende, além das invenções ou novidades tecnológicas, novidades 
em processos, que possivelmente é o centro do ambiente empreendedor”. 
O intraempreendedor é visto por Dornelas como alguém que possui 
criatividade, ousadia, gosta de desafio e sempre está atrelado à motivação. Para 
esse autor, os maiores empreendedores são admirados não apenas por aquilo 
que criaram, mas por terem feito algo grandioso com aquilo que vislumbraram 
antes que outros o fizessem (Dornelas, 2008). 
Entende-se como personalidades com ampla visão do mercado e que 
possuem a capacidade de identificar oportunidades que outros não conseguem, 
seja gerando algo inteiramente novo, seja ampliando ou alterando o uso de algo 
que já exista. “Intraempreendedores possuem a visão e coragem necessária para 
conseguir, por meio de seu envolvimento e comprometimento, transformar ideias 
em realidade” (Festa; Garcia Filho, 2013, p. 55). 
Nas carreiras autônomas, são importantes esses perfis comportamentais. 
Empreender e manter o que foi edificado são desafios para todos no mundo dos 
negócios. Trata-se de quem, em seu íntimo, deseja ser autogerenciável e manter-
 
 
16 
se autônomo em sua carreira, ser dono de seu próprio negócio, sair do escopo de 
seguir procedimentos alheios. É uma escolha. O empreendedorismo não é um 
dom, mas sim uma característica individual que pode ser aprendida desde que aja 
afinidade e interesse pelo processo. 
 
 
 
 
17 
REFERÊNCIAS 
ARAUJO, R. P. de; MOTTIN, A. P.; REZENDE, J. F. de C. Gestão do 
conhecimento e do capital intelectual: mapeamento da produção acadêmica 
brasileira de 1997 a 2011 nos Encontros da ANPAD. Organizações & 
Sociedade, Salvador, v. 20, n. 65, p. 283-301, abr./jun. 2013. 
CARBONE, P. P. Gestão por Competências e Gestão do Conhecimento. 3. 
ed. Rio de Janeiro: Editora da FGV, 2009. 
DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo corporativo: como ser empreendedor, 
inovar e se diferenciar na sua empresa. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. 
FESTA, M. P.; FILHO, G.; AURÉLIO, M. Perfil intraempreendedor: um estudo 
sobre o perfil profissional encontrado em organização pública do setor bancário 
brasileiro. Cadernos Unifoa. Edição n. 21, abr. 2013. 
FREIRE, P. de S. Engenharia da integração do capital intelectual nas 
organizações intensivas em conhecimento participantes de fusões e aquisições. 
2012. 332 f. Tese (Doutorado em Engenharia e Gestão do Conhecimento) – 
Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis,2012. 
HAY, A. ‘I don’t know what I am doing!’: Surfacing struggles of managerial identity 
work. Management Learning, v. 45, n. 5, p. 509-524, 2014. Disponível em: 
<https://doi.org/10.1177/1350507613483421>. Acesso em: 13 jul. 2021. 
HERSEY, P.; BLANCHARD, K. H. Psicologia para administradores: a teoria e 
as técnicas da liderança situacional. São Paulo: EPU, 1986. 
HSRICH, R. D. et al. Entrepreneurship. 1986, p. 96. 
MARQUES, S. B. V. M. Intraempreendedorismo no setor público: a perspectiva 
dos gestores de instituições públicas de ensino superior. Paraná: Editora da 
UTFPR, 2014. 171 p. 
MCAULEY, E.; DUNCAN, T.; TAMMEN, V. V. Psychometric properties of the 
Intrinsic Motivation Inventory in a competitive sport setting: A confirmatory factor 
analysis. Research Quarterly for Exercise and Sport, v. 60, 1989, p. 48-58. 
O'NEILL JR, R. J.; NALBANDIAN, J. Change, Complexity, and Leadership 
Challenges. Public Administration Review, 2018, p. 311-314. 
 
 
18 
RABAGLIO, M. O. Seleção por Competências. São Paulo: Editora Educator, 
2001. 
RICHARDSON, R. J. Pesquisa social: métodos e técnicas. 3. ed. São Paulo: 
Atlas, 2007. 
RONCOLETTA, K. C. V. dos S. Atitude e Comportamento Empreendedor: 
Atributos para uma Cultura Intraempreendedora nas Pequenas Empresas. Campo 
Limpo Paulista: Novas Edições Acadêmicas, 2011. 
SALIM, C. S.; SILVA, N. C. Introdução ao empreendedorismo: despertando a 
atitude empreendedora. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. 
SCHNORRENBERGER, D. Considerações gerais sobre ativos 
intangíveis. Revista Contemporânea de Contabilidade, Florianópolis, v. 1, n. 2, 
p. 81-108, jul./dez. 2004. 
STEFANO, N. M. et al. Gestão de ativos intangíveis: implicações e relações da 
gestão do conhecimento e capital intelectual. Perspectivas em Gestão & 
Conhecimento, João Pessoa, v. 4, n. 1, p. 22-37, jan./jun. 2014. 
STEWART, T. A. Capital intelectual: a nova vantagem competitiva das 
empresas. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998. 
WATSON, J. In Search of Management: Culture, Chaos & Control in Managerial 
Work. London: Routledge, 1994. Disponível em: 
<https://doi.org/10.1002/sres.3850120214>. Acesso em: 13 jul. 2021.