A Grande Estrategia e a Estrategia pelos Clientes

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A GRANDE 
ESTRATÉGIA E A 
ESTRATÉGIA 
PELOS CLIENTES
Prof. Ricardo Marafon
Antes de começar a GRANDE ESTRATÉGIA, é necessário conhecer certas coisas 
sobre a empresa. Não necessitamos de muitos detalhes más, apenas de um 
número reduzido de informações que traduzam qual é a natureza da empresa, 
tais como:
• Que produtos ou serviços ela vende?
• Quais são as matérias primas e seu canal de fornecimento?
• Quais são os seus clientes, seu canal de distribuição e a área geográfica de 
localização dos clientes ?
• Qual é o tamanho da empresa, a tecnologia operacional disponível e outros 
dados relevantes sobre a natureza da empresa?
Essas características resultaram de decisões tomadas no passado pelos 
empreendedores. Admitiremos que os estrategistas ou os executivos da empresa 
não deverão questioná-las más sim, considerá-las como ponto de partida, para 
definir os demais aspectos da empresa para que ela atue com sucesso no seu 
ambiente empresarial.
INFORMAÇÕES PRELIMINARES
De posse das informações preliminares do slide anterior, inicia se a 
trilha para o sucesso cuja primeira etapa é dominada é denominada a 
GRANDE ESTRATÉGIA.
O termo GRANDE ESTRATÉGIA vem do inglês "Grand Strategy" palavra bastante usual na literatura militar, cuja tradução mais precisa seria a primeira 
estratégia. A grande estratégia vai dar as linhas gerais para a estratégia da empresa. Suas decisões não serão seguidas de ações operacionais, elas serão 
seguidas por outras decisões estratégicas detalhadoras antes de chegar a ação propriamente dita.
Na etapa da grande estratégia há apenas 2 decisões a serem tomadas:
Com quem a empresa irá disputar o sucesso ?
Qual será a base para o sucesso? isto é, qual será o tipo de vantagem competitiva ou de posição privilegiada que a empresa vai utilizar e quais são suas 
importâncias relativas.
A GRANDE ESTRATÉGIA
Preferimos utilizar esta pergunta ao invés de: quais são nossos 
oponentes? ou, com quem vamos competir? 
Imagine, por exemplo, que um escritor esteja começando a escrever um livro sobre jardinagem. Se lhe perguntarmos quem serão os seus oponentes ou 
competidores, provavelmente ele dirá que não os tem. Já se indagamos com quem disputará o sucesso, ele mencionará os livros já existentes, os livros 
concorrentes, revistas especializadas ou até jardineiros com vocação para professor, que ensinam jardinagem sendo um tipo de substituto para livros, etc.
São todos oponentes no sentido anteriormente pretendido mas a pergunta com quem vamos perder disputar o sucesso? é mais ampla e objetiva.
COM QUEM VAMOS DISPUTAR O 
SUCESSO?
EXEMPLO: COM QUEM UMA LOJA DE SUPERMERCADO DISPUTA O SUCESSO?
É evidente que uma loja de supermercado disputa o sucesso 
com outras lojas de supermercado. Entretanto, uma pesquisa 
extensa, encomendada pela Associação Brasileira de 
Supermercados - Abras, mostra a competição de vários tipos 
de negócios com o supermercados.
O número de compras por semana mostra que padarias, 
açougues, feiras, sacolões, mercearias e armazéns mantém um 
grande movimento de clientes. Os pesquisadores afirmam, 
com base nestes dados, que os supermercados brasileiros 
ainda têm muito potencial de crescimento. 
COM QUEM VAMOS DISPUTAR O SUCESSO?
COM QUEM VAMOS DISPUTAR O SUCESSO?
Generalizando, raramente o sucesso é disputado com apenas um tipo 
de empresa concorrente. O mais comum é a empresa ter, como no 
caso dos supermercados, de disputar o sucesso com vários tipos de 
empresas.
Idealmente, gostaríamos de poder escolher com quais empresas desejamos disputar o sucesso más, como sabemos, existe um obstáculo: o problema do 
Garrincha visto em aulas anteriores. Quem garante que as demais empresas com quem nós não desejamos disputar o sucesso, não querem disputar 
conosco? Portanto, temos que disputar o sucesso com:
• Empresas que já tomaram a iniciativa de disputar conosco; e 
• Empresas com quem escolhemos disputar.
É possível assim, escrever uma lista das empresas com quem disputamos o sucesso que, pode ser alterada a qualquer momento por iniciativa de qualquer 
competidor.
Para decidir que tipo de ação deve ser empregada, é necessário decidir 
as possíveis bases para uma empresa disputar o sucesso, como fizemos 
na aula anterior quando apresentamos os 5 tipos de vantagens 
competitivas e as 2 posições privilegiadas para o sucesso. 
• Vantagem competitiva por ter a preferência dos clientes;
• Vantagem competitiva por custos internos relativamente baixos e 
preços de venda normais;
• Vantagem competitiva por custos externos relativamente baixos e 
preços de venda normais ;
• Vantagem competitiva por ter diferenciação no negócio;
• Vantagem competitiva por ter na empresa pessoas de extraordinária 
capacidade de localizar e aproveitar oportunidades de negócios.
• Posição privilegiada por estar em um bom negócio em si;
• Posição privilegiada por administrar invenções em monopólio 
temporário.
ESCOLHA DA BASE PARA O 
SUCESSO
ESCOLHA DA BASE PARA O 
SUCESSO
Entre as 7 possibilidades, os tipos de ações que forem escolhidas pelo 
estrategista da empresa passam a constituir a base para o sucesso 
da empresa. Se o estrategista escolher 2 tipos de ações como: 
vantagem competitiva pela preferência do cliente e pelo custo externo 
baixo, ambos formarão a base para o sucesso daquela empresa.
Más, se é apenas uma questão de escolha pelo estrategista, então por 
que não ficar com as 7 possibilidades? O que restringe o número de 
alternativas é a necessidade de administrar aquelas escolhidas muito, 
muito bem.
De nada adianta o estrategista querer ter 2 alternativas se ele vai 
conseguir fazer bem feita apenas uma. E fazer bem feito, neste caso, 
significa fazer melhor do que os concorrentes vem fazendo. Só vale a 
pena escolher aquelas alternativas que o estrategista tem confiança que 
a administração fará a implementação da trilha melhor do que os 
concorrentes.
RECOMENDAÇÕES PARA A 
ESCOLHA DA BASE PARA O 
SUCESSO
PRAHALAD propõe que, na escolha da base para o sucesso, o que ele 
denomina essência competitiva em uma empresa, sejam 
considerados os seguintes aspectos:
• A importância como fonte de diferenciação competitiva;
• A amplitude do potencial de aplicações;
• A dificuldade para os concorrentes imitarem.
Embora esteja implícito ao longo da aula, vamos deixar bem claro para vocês como se compõe o roteiro da grande estratégia. A grande estratégia 
compreende as 8 etapas seguintes:
• Ter a definição clara do negócio da empresa, em seus elementos básicos fixados pelos empreendedores e só alteráveis por eles;
• Identificar e listar todos os tipos de empresas que disputam o sucesso com a nossa empresa.
• Verificar quais empresas já decidiram disputar ativamente o sucesso conosco pois, teremos de estar sempre ativos nessa disputa ou recuar sem 
o desgaste de uma luta inglória;
• Decidir se, além das empresas que já disputam conosco, podemos acrescentar outras à lista daquelas com quem vamos disputar o sucesso;
• Verificar qual tem sido a base para o sucesso das empresas com as quais vamos disputar o sucesso;
• Decidir qual será a base para o sucesso de nossa empresa;
• Rever a etapa 4 para reduzir ou incrementar a disputa, considerando a expectativa da dificuldade ou facilidade de implementar a base escolhida. Se 
houver alteração, refazer as etapas 5, 6 e 7;
• Passar a tarefa de detalhamento da base para o sucesso para um grupo maior de pessoas ou para os executivos.
O ROTEIRO DA GRANDE ESTRATÉGIA
Considerando o que foi apresentado na aula, cria uma lista das empresas que disputam 
o sucesso com a sua empresa assim como quais são as bases da competitividade das 
mesmas (Quais das 5 vantagens competitivas e 2 posições privilegiadas usam em seu 
favor).
Para aqueles que trabalham em empresas públicas, façam o seu exercício considerando uma empresa que tenha proximidade e conhecimento.
ATIVIDADE PRÁTICA
Voltamos às 21:22h
Voltamos às 
20:23h
Estratégiapelos clientes é feita em torno da vantagem competitiva 
pela preferência dos clientes, já apresentada na aula anterior. Para 
se criar uma vantagem competitiva pela preferência dos clientes, é 
necessário antes de mais nada descobrir como conseguir essa 
preferência, depois de tê-la conseguido, como administrá-la. Desse 
antes e depois, vamos tratar agora.
A estratégia pelos clientes, também é chamada de estratégia de marketing más tem de ser vista sem as frases de efeito muito comuns dos autores de 
marketing como "cliente em primeiro lugar", "completa satisfação do cliente", etc. Não há problema em se usar frases de efeito porém, na estratégia pelos 
clientes, nós queremos apenas que prefiram comprar nossos produtos em vez de os produtos dos concorrentes. Se além disso, os clientes ficarem 
plenamente satisfeitos, melhor, más a condição almejada é só ter a preferência dos clientes.
A ESTRATÉGIA PELA 
PREFERÊNCIA DOS CLIENTES
A ESTRATÉGIA PELA 
PREFERÊNCIA DOS CLIENTES
O ideal seria conhecer tudo sobre os determinantes da preferência
dos clientes tanto os aspectos racionais como os emocionais, os 
conscientes e os inconscientes, etc. 
A maioria das pessoas prefere o refrigerante da marca "C" ao da marca 
"A" más, se fosse realizado testes às cegas, apenas uma minoria 
conseguiria distinguir um do outro. O mesmo é válido para marcas de 
automóveis, time de futebol, alimentos e vários outros produtos.
No entanto, se o cliente tiver ou achar que tem, razões para preferir um determinado fornecedor, é necessário saber quais são estas. Para fazer isso de 
forma objetiva, temos de descobrir quais são os nossos concorrentes e quais são os fatores da competitividade, isto é, os fatores que determinam a 
preferência dos clientes.
IDENTIFICAÇÃO DOS COMPETIDORES
Na estratégia pelos clientes, disputamos o sucesso com outras empresas 
como tratamos na primeira parte desta aula. Podemos identificá-los pela 
coleta de opiniões porém, é mais seguro perguntar diretamente a nossos 
clientes quais são os nossos competidores. 
Existem formas discretas e eficientes de se perguntar quais são os nossos 
concorrentes. Por exemplo, uma montadora de automóveis pede aos clientes, 
que acabaram de comprar um carro novo, para responder a seguinte pergunta: 
Quais carros, marca e tipo, você considerou a possibilidade de comprar, 
antes de optar por este carro? Um restaurante pode perguntar ao seu cliente: 
Quando decidiram vir, quais alternativas de restaurante vocês cogitaram?
As respostas indicam quais são os verdadeiros concorrentes. O único 
inconveniente é que esta forma revela os concorrentes que vencemos, 
deixando de lado os concorrentes para os quais nós perdemos em 
preferência. por isso deve ser complementado por outras iniciativas.
Um fator de competitividade transforma-se em vantagem competitiva 
de uma empresa, se os respectivos clientes reconhecem nele uma 
diferenciação da empresa em relação aos seus concorrentes. 
Pode-se listar vários fatores de competitividade genéricos sem considerar as particularidades de certas empresas. Porém, é necessário adequar a lista às 
particularidades de cada empresa. A lista mais adequada para bancos por exemplo, não faz sentido em uma indústria, um hospital ou em um restaurante. 
Entretanto, muitas empresas podem usar listas de fatores genéricos como a que vamos apresentar. Cabe a cada usuário, escolher o que lhe serve e 
acrescentar o que for específico ao seu tipo de negócio.
FATORES DE 
COMPETITIVIDADE
FATORES DE COMPETITIVIDADE 
GENÉRICOS
Relativos ao produto:
Desempenho
Confiabilidade do produto
Conformidade com especificações 
Opcionais
Serviços ao produto
Durabilidade
Estética
Qualidade aparente
Reputação do produto
Embalagem
Facilidade de estocagem
Facilidade de transporte
Relativos ao preço:
Preço baixo
Prazo para pagamento
Garantia de substituição
Garantia de reparos
Relativos a atração dos clientes
Localização 
Marca 
Disponibilidade em estoque 
Variedade de produtos 
Promoções 
Propaganda 
Reputação de confiabilidade nas 
entregas 
Integração com clientes
Relativos a negociação 
Rapidez no atendimento 
Prazo para entrega 
Intensidade do esforço de vendas em Negociação 
Habilidade técnica de vendas 
Habilidade técnica de negociação 
Flexibilidade em volume 
Flexibilidade em mix de produtos 
Brindes
AVALIAÇÃO DA COMPETIVIDADE 
FATOR POR FATOR
Na avaliação da competitividade fator por fator, deve-se considerar as 
empresas que competem entre si, inclusive a nossa, assim como a importância 
de cada fator.
A análise deve ser feita um fator de cada vez, avaliando a facilidade ou 
dificuldade para competir que propicia a cada empresa. Um bom método é 
dar notas de 1 a 5. Quando a competitividade da nossa empresa não é nem 
beneficiada, nem prejudicada pelo fator, cabe a nota 3. Para a empresa de 
competitividade mais facilitada pelo fator, cabe a maior nota 5 e para a 
empresa mais prejudicada no fator cabe a nota 1.
Assim, para o fator preço, a empresa que vende a preço mais baixo, portanto 
em situação melhor para competir, terá a nota 5. A empresa que vende a 
preços mais altos terá nota 1 ou próximo de 1. A nota 3 fica para as empresas 
que ficam entre os preços mais altos e mais baixos. Este procedimento deve 
ser feito para todos os fatores de competitividade.
O PERFIL COMPETITIVO
Perfil competitivo é o conjunto das notas obtidas por uma empresa em todos os seus fatores de competitividade que sintetiza 
sua posição competitiva num determinado momento. Podem-se traçar ainda outros 2 tipos de perfis também muito importantes 
para a definição da estratégia da empresa: o perfil competitivo desejável a curto prazo e o perfil competitivo desejável a 
longo prazo. Esses 2 perfis desejáveis são muito importantes para a estratégia na empresa.
Exemplo de 3 
Pizzarias
concorrentes
O PREÇO COMO FATOR EQUILIBRADOR DA 
COMPETITIVIDADE PELA PREFERÊNCIA DOS 
CLIENTES
O fator de competitividade preço pode constituir uma vantagem competitiva se for 
menor do que o preço praticado pelos concorrentes ou uma desvantagem competitiva se 
for maior. Trata se de uma decisão da direção da empresa estabelecer um valor 
qualquer acima do custo, o preço de um produto que pode ser utilizado como um 
recurso para equilibrar a competitividade da empresa.
Vimos na aula anterior que, uma vantagem competitiva pode levar a empresa à: 
CRESCER; MELHORAR; LUCRAR MAIS ou DESPERDIÇAR.
Se uma empresa tiver a vantagem competitiva de preferência dos clientes e não quiser 
crescer, nem melhorar, deverá procurar aumentar seus lucros. Para isso, terá de 
aumentar preços, o que corresponde a assumir propositadamente uma desvantagem 
competitiva por preço relativamente alto. 
Na situação inversa, se uma empresa tiver desvantagem competitiva e não quiser frear 
seu crescimento terá de assumir uma vantagem competitiva de preço baixo para 
equilibrar obtendo consequentemente lucros mais baixos.
O perfil competitivo atual, isto é o real, deve ser visto como dinâmico. As 
ações dos competidores e as de nossa empresa podem melhorar ou piorar o 
perfil competitivo. 
É importante lembrar que não adianta querer ser excelente ou melhor em tudo, 
ter todas as vantagens competitivas e nenhuma desvantagem competitiva. É 
preciso ter alguma vantagem competitiva bem aproveitada, além da grande 
capacidade de gerar novas vantagens à medida que os concorrentes 
anulam as atuais. A questão chave é descobrir qual capacidade pode estar 
faltando para a nossa empresa, para gerar novas vantagens competitivas 
pela preferência dos clientes.
O desafio de conseguir atingir no futuro o perfil competitivo desejável que 
traçamos para a empresa, passa por ativar suas pré vantagens 
competitivas, competências essenciais e ativos especiais. É preciso:
• Enumerar quais capacidades as pessoas da empresa têm hoje.
• Identificar quais capacidades desejáveis estão faltando. 
• Adquirir essascapacidades com recrutamento de novos funcionários ou 
treinamento de antigos e organizar-se para torná-las efetivas. 
• Investir em ativos que possam propiciar futuras vantagens competitivas.
O PERFIL DESEJADO
Em teoria, a administração da vantagem competitiva pela preferência dos clientes é simples porém, 
nem sempre é fácil aplicar os preceitos na prática. Os passos que devem ser seguidos de modo 
geral são:
• Peça uma descrição do perfil competitivo da empresa e de seus concorrentes. Se não souberem descrever, a situação é grave ;
• Tente identificar como as vantagens competitivas têm sido usadas, isto é, se elas têm propiciado crescimento, melhorias ou aumento da lucratividade da empresa. Se não houver uma resposta ob jetiva 
certamente estará havendo desperdício.
• Procure saber como as vantagens e desvantagens competitivas influenciam as atividades de produção, marketing, finanças e recursos humanos. Se a resposta não for detalhada é porque não existe 
integração nem foco na base para o sucesso.
• Descubra o que poderia acontecer se fossem perdidas as vantagens competitivas atuais. A discussão dessa questão indicará como criar insatisfação funcional.
Essas 4 perguntas são simples mas muito funcionais. Muito boa é a empresa que conseguir respondê-las rápida e satisfatoriamente.
ADMINISTRAÇÃO DA VANTAGEM COMPETITIVA 
PELA PREFERÊNCIA DOS CLIENTES
imaginemos que os consumidores de um determinado produto têm uma preferência 
relacionada ao fator de competitividade confiabilidade e que uma empresa tenha 
conseguido diferenciar-se nesse fator obtendo assim uma vantagem competitiva pela 
preferência dos clientes.
O impacto da preferência dos consumidores pela confiabilidade não termina na empresa. Essa preferência se propaga por toda a cadeia de fornecimento. 
Para entender a propagação da preferência dos consumidores sobre um fator de competitividade, podemos formular a seguinte pergunta: Qual é o fornecedor que mais contribui 
para que minha empresa aprofunde as vantagens competitivas atuais? É aquele que tiver vantagens competitivas iguais ou afins as vantagens competitivas da nossa 
empresa. Se uma empresa tiver como vantagem competitiva alta confiabilidade nos prazos de entrega, evidentemente será beneficiada se seu fornecedor também assegurar a mesma 
confiabilidade.
É conveniente para uma empresa portanto, ter fornecedores cujas vantagens competitivas sejam iguais ou afins às suas. Ocorre assim, uma propagação das vantagens 
competitivas de uma empresa para seus fornecedores.
A PROPAGAÇÃO DA PREFERÊNCIA DOS 
CLIENTES
Para facilitar uma visão integrada da metodologia da estratégia pelos clientes, sintetizamos em etapas o que vimos:
• Definir quais são os nossos concorrentes diretos;
• Listar os fatores de competitividade pertinentes;
• Avaliar o posicionamento das empresas concorrentes em cada fator e a importância relativa dos fatores. traçar os perfis competitivos;
• Avaliar o nosso perfil;
• Planejar o uso das vantagens competitivas atuais e a forma de reduzir os efeitos das desvantagens competitivas;
• Definir um perfil desejável a curto prazo;
• Definir um perfil desejável a longo prazo;
• Planejar as ações que podem ser realizadas agora para viabilizar o perfil futuro.
A METODOLOGIA DA ESTRATÉGIA PELOS CLIENTES EM SÍNTESE
Considerando os concorrentes que elencou no exercício da primeira parte da aula, 
escreva os fatores de competitividade que afetam a preferência dos clientes no seu 
negócio e crie o perfil competitivo da sua empresa e dos concorrentes.
Para aqueles que trabalham em empresas públicas, façam o seu exercício considerando uma empresa que tenha proximidade e conhecimento.
ATIVIDADE PRÁTICA
Voltamos às 21:22h
OBRIGADO
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