ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E NEGOCIAÇÃO modulo 4

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DESCRIÇÃO
Os relacionamentos no ambiente de trabalho, possíveis conflitos, e formas de solucioná-los para manter
um bom clima organizacional.
PROPÓSITO
Compreender os conflitos oriundos de relacionamento interpessoal, formas de solução de conflitos,
greve e paralisações, uso das redes sociais e as fake news, o que é essencial para o aumento da
inclusão no ambiente de trabalho, diminuição da discriminação e melhoria do convívio entres os
membros da organização.
OBJETIVOS
MÓDULO 1
Identificar os conflitos nas relações de trabalho
MÓDULO 2
Comparar as formas de solução de conflitos
MÓDULO 3
Distinguir os movimentos de greve e paralisação
MÓDULO 4
Analisar o bom uso das redes sociais no ambiente de trabalho
INTRODUÇÃO
No ambiente de trabalho, atualmente, nós convivemos com pessoas de diversas personalidades,
origens, culturas e religiões. É preciso haver boa convivência para que o local de trabalho seja agradável
para todos. Por isso, vamos aprender sobre os conflitos trabalhistas, desde as relações de trabalho,
formas de solução de conflitos, movimentos de greve e paralisação até uso das redes sociais e fake
news.
A expressão (meio) ambiente de trabalho se refere ao local de trabalho, ao ambiente onde o trabalhador
exerce sua atividade laboral. Isto é, ambiente de trabalho é o local partilhado pelos funcionários de uma
empresa.
Um dos motivos para haver conflitos no ambiente de trabalho são as falhas de comunicação, que geram
suposições e percepções que atrapalham um clima organizacional positivo. O clima organizacional é
usado como indicador de satisfação. É a concordância dos funcionários de determinada unidade de
trabalho sobre suas percepções do impacto de seu ambiente de trabalho.
Quando existem conflitos que precisam ser resolvidos, a melhor opção é utilizar meios alternativos de
solução de conflito, ou seja, evitar o judiciário, utilizando autocomposição ou heterocomposição
(mediação, conciliação e arbitragem). Vamos aprender sobre cada uma dessas formas no segundo
módulo.
Por vezes, o problema de diálogo se dá com o empregador e, na ausência de concordância, a situação
chega a uma paralisação coletiva dos funcionários. No terceiro módulo aprenderemos a diferença entre
paralisações e greve e quais são os seus elementos.
Estamos sempre “conectados”, “on-line”, mas será que nosso comportamento é adequado no ambiente
e nas relações de trabalho? Abordaremos essa e outras questões a seguir.
MÓDULO 1
 Identificar os conflitos nas relações de trabalho
LIGANDO OS PONTOS
COMO NASCEM OS CONFLITOS NAS RELAÇÕES DE
TRABALHO? VOCÊ SABERIA IDENTIFICAR A ORIGEM DOS
CONFLITOS? VAMOS A UM CASO.
Marcelino é o filho primogênito da família Oliveira e fundador de uma grande e tradicional empresa do
setor de alimentos, a Goias Food, cuja sede fica em Goiânia. Seus sócios são seus dois irmãos: Lúcia e
Miguel, todos filhos de “Seu Odilon”, o grande patriarca, fazendeiro, pecuarista, estabelecido em Goiás
desde o início do século XX. A Goias Food tem como principal atividade um frigorífico cuja produção
atende 25% do mercado nacional, sendo líder do setor.
Marcelino comemorou 75 anos em 2015 e decidiu que havia chegado o momento de iniciar o processo
de transição da gestão, passando a responsabilidade dos negócios para seus filhos e sobrinhos que
estudaram e se preparam para esse momento durante muitos anos.
Pedro, filho mais velho de Marcelino, sempre foi muito arrojado e ambicioso. Paulo, o caçula de
Marcelino, é o mais inteligente, tímido e sensato. Já Matheus, filho de Lúcia, é extremamente ambicioso.
E, Marta, filha de Miguel, é a mais sensível e muito ponderada também.
O grande desafio à época era conseguir o equilíbrio entre as competências e as características dessa
nova geração de executivos. Esse processo de transição foi repleto de emoções, conflitos e
aprendizados.
A nova diretoria executiva ficou com a seguinte configuração:
 
Imagem: Alexandre Cesar Motta.
Logo que assumiu a presidência, Pedro, que ambicionava expandir as operações para o mercado
internacional e não media esforços para que esse novo objetivo fosse alcançado, definiu como meta
para a empresa a ampliação de sua produção e também dos indicadores de produtividade, o que
acabou por impactar a jornada de trabalho dos operários.
Com o aumento da jornada de trabalho e a pressão pelo crescimento dos índices de produtividade, o
estresse começou a fazer parte do dia a dia em todos os setores. Líderes, supervisores e gestores de
todos os níveis estavam pressionando suas equipes, de modo que contribuíssem para o aumento da
eficiência e dos níveis de produção.
Horários de intervalo, momentos de descontração para um café e para o descanso estavam cada vez
mais escassos. Os relacionamentos interpessoais internos estavam cada vez menos amistosos e mais
tensos. Tiveram início os primeiros conflitos entre os operários e seus supervisores e gerentes em
função do ritmo de trabalho demandado, do excesso de horas diárias, da falta de reconhecimento, entre
outros.
APÓS A LEITURA DO CASE, É HORA DE APLICAR SEUS
CONHECIMENTOS! VAMOS LIGAR ESSES PONTOS?
1. QUANDO OBSERVAMOS AS AÇÕES ESTABELECIDAS POR PEDRO, CHAMA
ATENÇÃO O FOCO NOS NÚMEROS E NA CAPACIDADE DE OBTER OS
RESULTADOS. ESSE TIPO DE COMPORTAMENTO É TÍPICO DE:
A) Velhas metodologias de administração.
B) Diretorias familiares que não precisam prestar contas.
C) Uma métrica participativa com o foco no desenvolvimento do resultado.
D) Estabelecimento de uma matriz de competências visando à melhoria dos resultados.
E) Foco nos números e nos processos, importante para a empresa, mas sem o cuidado de comunicar
com eficiência.
2. A COMUNICAÇÃO INTERNA É UMA FUNÇÃO QUE, MUITAS VEZES, É POSTA
EM SEGUNDO PLANO NOS AMBIENTES DAS EMPRESAS, PARTINDO DE IDEIAS
ANTIGAS: “O QUE ENGORDA O BOI É O OLHO DO DONO”. ALIÁS PEDRO,
DESDE QUE ASSUMIU A EMPRESA, PASSOU A SER VISTO COMO O PRIMEIRO
A CHEGAR E O ÚLTIMO A SAIR. ACOMPANHAVA DE PERTO A PRODUÇÃO, OS
NÚMEROS E OS RESULTADOS, COBRANDO DE MANEIRA DIÁRIA O
DESEMPENHO. ESSA AÇÃO PODE SER ENTENDIDA COMO:
A) Compromisso do gestor mostrando aos funcionários que estava ao seu lado.
B) Uma comunicação não verbal, que pode substituir a estrutura da comunicação interna.
C) Uma forma de evitar conflitos, uma vez que, diante do dono, a autoridade fica estabelecida.
D) Um processo de valorizar o trabalho dos funcionários, em que se acompanha de perto o desempenho
de cada um.
E) Uma sensação de vigília e monitoramento pelos resultados, ampliando o clima de estresse.
GABARITO
1. Quando observamos as ações estabelecidas por Pedro, chama atenção o foco nos números e
na capacidade de obter os resultados. Esse tipo de comportamento é típico de:
A alternativa "E " está correta.
 
Comunicação é um dos maiores investimentos das empresas, buscando equilibrar seus processos,
envolver os grupos, construir um ambiente em que haja respeito às vozes e às decisões. A lógica dos
resultados não deve se limitar a números, mas a dimensão humana dos negócios precisa ser
observada.
2. A comunicação interna é uma função que, muitas vezes, é posta em segundo plano nos
ambientes das empresas, partindo de ideias antigas: “o que engorda o boi é o olho do dono”.
Aliás Pedro, desde que assumiu a empresa, passou a ser visto como o primeiro a chegar e o
último a sair. Acompanhava de perto a produção, os números e os resultados, cobrando de
maneira diária o desempenho. Essa ação pode ser entendida como:
A alternativa "E " está correta.
 
Esta questão não tem uma resposta exata de fato. A métrica é pela observação do caso, e aponta um
desejo de mostrar serviço, o que, ao invés de fortalecer a comunicação, vende uma ideia de
compromisso coletivo pelo resultado da empresa.
3. PEDRO ESTUDOU MUITO ANTES DE ASSUMIR A
EMPRESA. FORMOU-SE EM ECONOMIA, FEZ MBA EM
GESTÃO DE RESULTADOS, BUSCOU EXPERIÊNCIAS FORA
DO SEU ESTADO E RETORNOU DESEJANDO
INTENSAMENTE MOSTRAR TODA A SUA CAPACIDADE. 
 
QUANDO SEU PAI O ESCOLHEUPARA ASSUMIR A
PRESIDÊNCIA, TEVE CERTEZA DE QUE O FEZ NÃO POR
SER O MAIS VELHO, MAS PRINCIPALMENTE POR SER O
MELHOR PREPARADO. SUA AUTONOMIA E CAPACIDADE
DE RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS SEMPRE FOI ALGO
RECONHECIDO, APESAR DE ACHAR QUE CONVERSAS
SEM SENTIDO E BRINCADEIRAS ERAM PERDA DE TEMPO. 
 
QUANDO OS PRIMEIROS SINAIS DE INSATISFAÇÃO
SURGIRAM, CONSIDEROU-SE ALGO DE MENOR
IMPORTÂNCIA. SUA IRRITAÇÃO COM ESSA QUESTÃO
AUMENTOU BASTANTE AO PERCEBER QUE UM GRUPO DE
FUNCIONÁRIOS SE MOSTROU INDIGNADO COM UM DOS E-
MAILS ENVIADOS À EQUIPE DE VENDAS, ACUSANDO-O DE
ASSÉDIO MORAL PELA FORMA COMO FEZ A COBRANÇA.
PEDRO NÃO SOUBE DE FORMA DIRETA, MAS POR MEIO
DE COMUNICAÇÕES INFORMAIS, OU SEJA, “OUVIU”
FALAR. NESSE CONTEXTO, PEDRO RELEU SUA
COMUNICAÇÃO E NÃO CONSIDEROU QUE TENHA AGIDO
DESSA FORMA. 
 
SE VOCÊ PUDESSE DAR UM ALERTA A PEDRO SOBRE AS
FALHAS DE COMUNICAÇÃO E SEUS RISCOS, O QUE
INDICARIA?
RESPOSTA
Devemos lembrar que a comunicação fragilizada parte de um relacionamento interpessoal baseado em
presunções, naquilo que, provavelmente, todos vão entender. Outra falha grave é que, se o e-mail
incomodou e ele se calou para evitar que a situação piorasse, acabou cometendo um terrível erro. Pedro
precisaria ter escolhido os meios certos e, principalmente, não ter acreditado ser natural que o outro
entendesse ou adivinhasse o que ele planejava. Por fim, deve-se ter cuidado com os retornos exclusivamente
negativos, que podem parecer uma busca por melhorias, mas podem criar um “monstro” difícil de ser
vencido.
A COMUNICAÇÃO E UM RECADO PARA PEDRO
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A professora Catharina construirá uma narrativa sobre os perigos da comunicação gerar graves conflitos
no ambiente de trabalho.
COMUNICAÇÃO
Empresas que investem tempo e energia para estabelecer métodos claros de comunicação criam
confiança entre os funcionários, o que leva a um aumento do moral e da produtividade geral. As equipes
trabalham juntas de forma mais eficiente e os gestores são mais transparentes sobre as mudanças que
impactam suas equipes.
As quatro habilidades necessárias para uma comunicação bem-sucedida são:
 
Foto: Shutterstock.com
OUVIR
Realmente estar aberto a entender o outro e falar quando não entender.
 
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ASSERTIVIDADE
Ser direto e objetivo ao falar.
 
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COMUNICAÇÃO NÃO VERBAL
Saber posicionar o corpo e quais gestos usar.
 
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INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
Gerir as respostas referentes às emoções e aos sentimentos.
São diversos os benefícios de uma comunicação efetiva:
rápida resolução de problemas;
produtividade;
fluxo de trabalho consistente;
melhora na imagem profissional;
resposta positiva dos colegas;
melhoria nas decisões.
Consequentemente, é essencial identificar e resolver as falhas de comunicação.
FALHA NA COMUNICAÇÃO
A produtividade, as relações de trabalho e o moral não serão eficientes se você tiver problemas de
comunicação no local de trabalho.
E se os problemas de comunicação não forem tratados, são comuns:
 
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PERDA DE LUCROS
 
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MAIOR ROTATIVIDADE
 
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ERROS
 
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UMA IMAGEM PÚBLICA NEGATIVA
Muitos não conseguem ter uma comunicação eficiente e são vários os motivos.
EXEMPLOS DE FALHAS NA COMUNICAÇÃO
não se comunicar: relacionamento interpessoal baseado em presunções;
acreditar que a situação ficará pior se abordar o assunto;
usar a ferramenta de comunicação errada: uma reunião que deveria ser um e-mail;
responsabilidades indefinidas: esperar que o outro adivinhe;
tentar estar certo sempre: deixar o ego sobressair;
comunicação unilateral: ficar na defensiva, não ouvir, não tentar entender, interromper quem está
falando e falar demais;
feedbacks ou retornos exclusivamente negativos;
ignorar as diferenças culturais e linguísticas na comunicação;
falta de assertividade.
A comunicação interna pode ser melhorada com:
questionários;
caixas de sugestões;
anúncios e atualizações enviados ao grupo;
boletins informativos;
desenvolvimento de rituais de reconhecimento aos melhores funcionários.
Reuniões individuais para feedback também precisam ser valorizadas. Os feedbacks podem ser
concedidos de forma natural ou podem ser solicitados. É importante lembrar de não misturar
comunicação pessoal com comunicação profissional.
Os problemas de comunicação geram consequências à convivência e ao desempenho no trabalho.
 EXEMPLO
Algumas consequências das falhas de comunicação são:
negatividade;
desconfiança, absenteísmo e baixo moral;
relacionamentos interpessoais ruins;
ausência de partilha do conhecimento;
trabalho duplicado;
informações limitadas a certos grupos ou funcionários.
O importante é analisar como você se comunica e estar aberto a mudanças para transformar sua
comunicação.
Veja algumas sugestões para melhorar sua comunicação no ambiente de trabalho:
abertura para ouvir os outros, ser um bom ouvinte;
utilizar a tecnologia para democratizar e partilhar informação;
criação de espaço para partilha de ideias;
participação em eventos externos para melhorar a conexão dos membros;
 CLIMA ORGANIZACIONAL
Neste vídeo, o especialista Rodrigo Monteiro explicará e exemplificará o que é clima organizacional.
CLIMA ORGANIZACIONAL

CLIMA ORGANIZACIONAL [É] O SIGNIFICADO
COMPARTILHADO QUE OS MEMBROS ORGANIZACIONAIS
ATRIBUEM AOS EVENTOS, POLÍTICAS, PRÁTICAS E
PROCEDIMENTOS QUE ELES EXPERIMENTAM E AOS
COMPORTAMENTOS QUE ELES VEEM SENDO
RECOMPENSADOS, APOIADOS E ESPERADOS.
EHRHART, SCHNEIDER, MACEY 2013, p. 2
O impacto psicológico do ambiente e as várias dimensões da situação são consideradas pelos
funcionários na avaliação coletiva sobre o clima organizacional.
 EXEMPLO
Podemos pensar em: carga de trabalho, clareza nos papéis e outras características exclusivas daquele
ambiente de trabalho que impactam os membros, podendo estes apresentarem uma percepção comum.
Outras dimensões partilhadas como cooperação, eficácia da equipe, liderança e apoio organizacional
contribuem para o clima organizacional.
A forma mais comum de quantificar o clima organizacional é por meio de pesquisas. O anonimato é um
importante incentivo para a sinceridade nas respostas. Aspectos influenciadores do desempenho,
comportamentos e resultados podem ser aferidos por meio de pesquisas, porque elas buscam capturar
a experiência das abstrações dos entrevistados sobre seu ambiente de trabalho e relacioná-las com
índices de eficácia que são importantes para a organização (EHRHART, SCHNEIDER e MACEY, 2013).
 
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TEMAS-CHAVE NA DEFINIÇÃO DE CLIMA
ORGANIZACIONAL
O clima organizacional emerge das relações organizacionais, tais como:
 
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LIDERANÇA
 
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COMUNICAÇÃO
 
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TREINAMENTO
Tais relações não são o clima, apesar de estarem ligadas a ele. As experiências geradas por essas
relações e o significado que os membros fornecem às experiências é o que compõem o clima
organizacional.
O clima organizacional não é propriedade de um indivíduo, mas de uma coletividade, de um grupo. Ele é
baseado nas experiências e significados partilhados pelo grupo.
Esse significado emerge da interação natural entre as pessoas. Isto é, o clima emerge das relações e
experiências naturais diárias do ambiente de trabalho. Apesar de ser usado como indicador de
satisfação, o clima organizacional não é a satisfação do membro sobre a organização, mas a abstração
descritiva da experiência e do significado ligado ao contexto.
CLIMA ORGANIZACIONAL VERSUS CULTURA
ORGANIZACIONAL
Clima e cultura organizacional são conceitos distintos e importantes. Embora a cultura e o clima estejam
relacionados, o clima muitas vezes se mostra mais fácil de avaliar e mudar.
Vamos entender com mais detalhes suas diferenças:
Cultura organizacional
A cultura organizacional tende a ser compartilhada por todos ou pela maioria dos membros de algumgrupo. Geralmente é transmitida dos membros mais antigos para os mais novos. A cultura molda o
comportamento, as estruturas e as percepções do mundo.

Clima organizacional
O clima organizacional está relacionado com os padrões recorrentes de comportamento, atitudes e
sentimentos que caracterizam o ambiente de trabalho, enquanto uma cultura organizacional tende a ser
profunda e estável.
PESQUISAS DE CLIMA
As pesquisas de clima organizacional podem fornecer evidências concretas de como o clima influencia
na performance e no bem-estar dos membros.
A pesquisa permite avaliar o impacto das estratégias de gestão de pessoas, criando cálculos de retorno
sobre o investimento.
Esses dados foram considerados altamente eficazes para afirmar a perspectiva das iniciativas baseadas
em pessoas como sendo um investimento em vez de um custo, e transformar o setor de gestão de
pessoas em um parceiro estratégico a partir de sua percepção dos membros.
 
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Os níveis de análise podem variar. Vamos imaginar, por exemplo, uma empresa com vários
departamentos, filiais e com uma larga e diversa linha de produção. Uma pesquisa de clima
organizacional pode estar direcionada apenas a um setor, ou departamento. A pesquisa também pode
ser direcionada a toda a organização. As perguntas da pesquisa dependem do objetivo. Nesse sentido,
é importante estarmos atentos às dimensões das pesquisas de clima.
DIMENSÕES
As dimensões de mensuração mais relevantes são:
o modelo de relações humanas;
o modelo de processos internos;
o modelo de sistemas abertos;
o modelo de meta racional.
Logo, alguns elementos mensurados nas pesquisas de clima são:
responsabilidade;
normas;
clareza organizacional.
Esses três elementos condicionam a conformidade, recompensa, e espírito de equipe amigável.
Outros elementos também podem ser incluídos e mitigados com as dimensões anteriores, como:
suporte do gestor;
conflitos internos;
estrutura organizacional;
preocupação com os novos membros;
independência dos membros;
satisfação geral.
As pesquisas de clima podem ser direcionadas a saber se há clima de felicidade, aprendizagem,
inovação ou pesquisa.
Essas pesquisas com foco em determinados climas possuem objetivos mais claros sobre o que os
gestores precisam em termos de clima.
Escalas de medida de clima organizacional podem ser ainda mais complexas de acordo com a
necessidade da organização.
SUBCLIMAS
Enquanto as dimensões se referem ao próprio clima organizacional, os subclimas se dividem de acordo
com os membros ― internos, externos ―, se é o clima de um setor ou da organização inteira. Portanto,
o tamanho da organização influencia na existência de mais de um clima. Além de tornar mais difícil a
mudança de clima quando tratamos de uma grande organização.
FORÇA DO CLIMA ORGANIZACIONAL
A força do clima organizacional tenderá a ser grande se:
as unidades de trabalho forem menores, coesas e independentes;
houver alta interação social no grupo com densa rede de socialização;
os membros possuírem alto nível de produção de significado;
a liderança promover altos níveis de informação e tiver comportamento consistente e
transformador.
RESULTADOS DE UMA PESQUISA 
DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Comumente são três níveis:
 
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BOM/ALTO
Nesse resultado, o funcionário está feliz e envolvido com as ações e projetos organizacionais.
 
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RUIM/BAIXO
Os funcionários estão desmotivados, há grande rotatividades e queda na produtividade.
 
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NEUTRO
Nesse resultado, temos um diagnóstico que certamente terá pontos positivos a serem mantidos e pontos
que precisam de ajustes.
FATORES QUE INFLUENCIAM 
O CLIMA ORGANIZACIONAL
São diversos os fatores internos e externos que podem influenciar o clima de uma organização.
Vejamos:
FATORES INTERNOS
Alguns exemplos:
comunicação eficaz;
alinhamento com a identidade organizacional;
estabilidade;
autonomia;
relacionamento interpessoal;
confiança nas lideranças.
FATORES EXTERNOS
Algumas situações:
saúde pessoal e familiar;
vida social;
convivência familiar;
situação financeira da família.
MELHORIAS NO CLIMA ORGANIZACIONAL
Agora que você já viu o conceito, as dimensões, resultados e fatores de influência, precisamos
responder à pergunta que o gestor fará ao receber um resultado neutro ou negativo:
Como melhorar o clima organizacional?
O engajamento e integração dos funcionários devem ser fomentados para gerar sinergia. É preciso
realizar ações importantes para isso, como:
proporcionar experiências que vinculem positivamente os funcionários;
criar espaços compartilhados;
realizar campanhas de endomarketing;
celebrar as vitórias, conquistas e resultados positivos.
Uma forma de criar uma experiência emocional positiva são os rituais de comemoração. Pode-se
partilhar conhecimento ao criar experiências de partilha e tutoria, em que o gestor enriquece o
conhecimento coletivo da equipe e cria laços entre os funcionários. As recompensas também possuem
seu lugar na criação de um clima organizacional positivo. É preciso inovar nas recompensas e no
reconhecimento dos funcionários, portanto um plano de carreiras pode ser muito útil.
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL NO
TRABALHO
A expressão relacionamento interpessoal no trabalho se refere ao vínculo entre duas ou mais pessoas
no ambiente de trabalho. O desenvolvimento de boas relações interpessoais no trabalho é importante na
criação de uma carreira, influencia na qualidade de vida e na produtividade dos trabalhadores.
 
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Sem habilidades interpessoais, os afazeres cotidianos seriam muito difíceis, já que quase todos os
aspectos do trabalho envolvem comunicação.
Muitos trabalhos também envolvem colaboração e interação com diferentes tipos de pessoas, e as
habilidades interpessoais são vitais para que isso aconteça.
Mesmo que você tenha um trabalho muito técnico, como uma função de TI, precisará interagir
regularmente com colegas ou clientes, muitas vezes transmitindo informações complicadas ou tendo
que ouvir atentamente as exigências.
Ter excelentes capacidades técnicas em seu currículo não será necessariamente o suficiente para
conseguir o trabalho. Durante uma entrevista de emprego, os recrutadores procurarão ver como as
habilidades interpessoais do candidato se encaixam com as exigidas no ambiente de trabalho atual.
Nós usamos diversas habilidades em nossos relacionamentos interpessoais no trabalho:
ALGUMAS HABILIDADES IMPORTANTES
consciência de si e dos outros;
ser ético, respeitar as leis e normas;
comportar-se de forma apropriada;
ser respeitoso com as pessoas;
preocupar-se com outras pessoas, demonstrar empatia e compreensão;
colaborar e trabalhar bem em conjunto com outras pessoas;
consolar as pessoas quando elas precisam;
capacidade de comunicação clara (verbal e não verbal);
ser um ouvinte ativo, inclusive, ser receptivo aos feedbacks;
habilidades de gerenciamento e solução de conflitos.
As habilidades interpessoais são indispensáveis para o trabalho e vale a pena desenvolvê-las.
ALGUMAS SUGESTÕES DE COMO MELHORÁ-LAS
decida quais áreas você precisa melhorar. Não tenha medo de pedir a opinião daqueles que estão
próximos a você;
aprenda com o feedback. Considere as relações que você tem com seus colegas;
uma vez identificadas as áreas que você precisa melhorar, procure alguns cursos e livros que o
ajudarão a aprender certas habilidades;
desenvolva sua inteligência emocional. As habilidades interpessoais dependem da leitura correta
dos outros e de ter empatia. Uma boa inteligência emocional o ajudará a aceitar as diferenças dos
outros e a compreender seu ponto de vista;
pratique a comunicação (e a escuta). Se você normalmente é reservado no trabalho, tente colocar-
se lá fora e praticar suas habilidades de comunicação recém aprendidas.
VEM QUE EU TE EXPLICO!
A comunicação dentro da organização
Entendendo o clima organizacional
Motivando a equipee gerindo o clima da organização
Equipes sinérgicas e relacionamento interpessoal saudável
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. (TJ/PA, 2019) UMA DEMANDA FREQUENTE AOS PSICÓLOGOS
ORGANIZACIONAIS É A PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL, QUE
CONSISTE EM UM LEVANTAMENTO SOBRE:
A) Os valores e crenças compartilhados pelos membros da organização.
B) A avaliação positiva ou negativa do trabalhador a respeito de seu trabalho.
C) O nível de qualidade de vida percebido pelos trabalhadores.
D) O quanto os indivíduos gostam da organização e querem permanecer nela.
E) As percepções compartilhadas pelos empregados em relação a políticas, práticas e procedimentos
formais da organização.
2. (VUNESP/CEAGESP, 2010) O CLIMA ORGANIZACIONAL É UMA VARIÁVEL
INTANGÍVEL. ASSINALE A ALTERNATIVA QUE MOSTRA PROCEDIMENTOS
TOTALMENTE ADEQUADOS PARA CAPTÁ-LO:
A) Entrevista com os chefes e com os empregados de uma única área da organização.
B) Debates abertos entre chefes e subordinados com o tema de satisfação no trabalho.
C) Observação do ambiente físico de várias áreas da organização.
D) Questionários que devem ser respondidos anonimamente pelos empregados.
E) Análise de documentos formais da empresa.
GABARITO
1. (TJ/PA, 2019) Uma demanda frequente aos psicólogos organizacionais é a pesquisa de clima
organizacional, que consiste em um levantamento sobre:
A alternativa "B " está correta.
 
É um termo que se refere às percepções dos membros, assim, através das pesquisas de clima, a
empresa pode avaliar a satisfação dos membros com o ambiente de trabalho.
2. (VUNESP/CEAGESP, 2010) O clima organizacional é uma variável intangível. Assinale a
alternativa que mostra procedimentos totalmente adequados para captá-lo:
A alternativa "D " está correta.
 
O anonimato aumenta as chances de respostas sinceras; por outro lado, a identificação do respondente
pode inibir as respostas sinceras.
MÓDULO 2
 Comparar as formas de solução de conflitos
LIGANDO OS PONTOS
Vamos voltar ao caso da Goiás Food.
Mediar conflitos nos leva a pensar em soluções. Vamos entender isso a partir de um caso.
Após os dois primeiros meses, Marta, percebendo que o clima não estava muito bom, solicitou uma
reunião com a diretoria executiva e apresentou suas percepções e argumentos. Sinalizou ainda que iria
realizar uma pesquisa de clima organizacional, apesar da contrariedade de Pedro e Matheus em relação
à ideia. Paulo, no entanto, apoiou Marta, pois entendeu que, se os resultados não fossem alcançados,
como decorrência de um clima organizacional ruim, poderiam entrar em uma espiral negativa. Eles
acordaram então que, no mês seguinte, Marta apresentaria os resultados da pesquisa de clima.
Todos esses fatos acabaram por tornar o clima organizacional desagradável, insatisfatório e,
consequentemente, gerou impacto negativo nos resultados, exatamente de forma contrária ao que a
nova diretoria estava buscando. Essa forma arrojada de gestão que estava sendo implantada na
empresa com o propósito de expandir os negócios para o mercado internacional começou a gerar
conflitos.
Foi nesse momento que o conflito dentro da direção explodiu. Pedro e Matheus passaram a defender
que era necessária uma reformulação, isto é, a saída de funcionários obsoletos, e que o novo momento
precisava de outro tipo de ação.
Marta, com apoio dos familiares, passou a defender que legado e história não se apagam. Apontou-se
que ninguém queria ficar estacionado no tempo, mas que, se eles não mudassem a forma de
comunicação, o resultado não ia ocorrer. A questão virou familiar.
Os ancestrais passaram a considerar que tivessem precipitado a mudança e que, talvez, fosse
necessário dar um passo para trás. Essa situação não foi aceita e o clima entre os trabalhadores, que já
era ruim, ficou crítico. Nesse momento, o jovem Paulo foi convocado por ambos os lados para mediar.
Incomodado e tenso com a missão, Paulo começou a estudar sobre como poderia melhorar e mediar o
conflito. Então, ele resolveu estudar, ver o que estava sendo proposto em termos de mediação de
conflitos para tentar construir uma solução.
APÓS A LEITURA DO CASE, É HORA DE APLICAR SEUS
CONHECIMENTOS! VAMOS LIGAR ESSES PONTOS?
1. A PRIMEIRA TENTATIVA FOI VERIFICAR AS POSSIBILIDADES, POR ISSO LEU
SOBRE AUTOTUTELA E AUTOCOMPOSIÇÃO. PENSANDO EM COMO CADA UM
DESSES PODERIA AJUDAR NA RESOLUÇÃO DO PROCESSO, VEJA AS
AFIRMAÇÕES ABAIXO: 
 
ASSERÇÃO 1 
A AUTOTUTELA VEM DO PROCESSO SER MEDIADO PELO SUPERIOR
HIERÁRQUICO, TRABALHADO DENTRO DOS PARÂMETROS ESTABELECIDOS,
EM QUE OS ENVOLVIDOS NO TRABALHO LEVAM À MEDIAÇÃO DESTE. PAULO
CONSIDEROU QUE ESSE MODELO SERIA COMPLICADO, UMA VEZ QUE UM
DOS ENVOLVIDOS ERA HIERARQUICAMENTE SUPERIOR A OUTRO, AINDA QUE
DENTRO DA MESMA DIRETORIA. 
 
ASSERÇÃO 2 
ASSIM, A BUSCA PASSOU A SER PELA AUTOCOMPOSIÇÃO, UMA VEZ QUE
ESSA FORMULAÇÃO FARIA COM QUE UM JUIZ EXTERNO REALIZASSE A
DEFESA, COMO UM CONSULTOR, QUE DIRIA QUEM TEM A RAZÃO DIANTE DO
PROCESSO. 
 
A PARTIR DAS ASSERÇÕES, ASSINALE:
A) As duas asserções estão corretas.
B) As duas asserções estão erradas.
C) As duas asserções são complementares.
D) A primeira asserção é correta e a segunda errada.
E) A primeira asserção é correta e a segunda errada.
2. PAULO PENSOU ENTÃO EM ORGANIZAR UM COMITÊ DE REPRESENTANTES
EXTERNOS, EM ESPECIAL, ANTIGOS MEMBROS DA DIRETORIA, COMO FORMA
DE TER UM OUTRO OLHAR A FIM DE BALIZAR AS MELHORES SOLUÇÕES
PARA O IMPASSE DA NOVA DIRETORIA. SEU MODELO DE RESOLUÇÃO DE
CONFLITO ENTÃO PASSARIA A SER:
A) Mediação judicial
B) Heterocomposição
C) Autotutela
D) Autocomposição
E) Conciliação pública
GABARITO
1. A primeira tentativa foi verificar as possibilidades, por isso leu sobre autotutela e
autocomposição. Pensando em como cada um desses poderia ajudar na resolução do processo,
veja as afirmações abaixo: 
 
Asserção 1 
A autotutela vem do processo ser mediado pelo superior hierárquico, trabalhado dentro dos
parâmetros estabelecidos, em que os envolvidos no trabalho levam à mediação deste. Paulo
considerou que esse modelo seria complicado, uma vez que um dos envolvidos era
hierarquicamente superior a outro, ainda que dentro da mesma diretoria. 
 
Asserção 2 
Assim, a busca passou a ser pela autocomposição, uma vez que essa formulação faria com que
um juiz externo realizasse a defesa, como um consultor, que diria quem tem a razão diante do
processo. 
 
A partir das asserções, assinale:
A alternativa "D " está correta.
 
A primeira, apesar de ser uma forma simplificada, está correta. Significa levar o problema, buscar a
resolução nos mecanismos automáticos, sendo pedidos por uma das partes. Seria interessante a
autocomposição, os envolvidos buscarem um diálogo em consenso, mas as animosidades mostram que
seria complicado.
2. Paulo pensou então em organizar um comitê de representantes externos, em especial, antigos
membros da diretoria, como forma de ter um outro olhar a fim de balizar as melhores soluções
para o impasse da nova diretoria. Seu modelo de resolução de conflito então passaria a ser:
A alternativa "B " está correta.
 
É uma heterocomposição, uma lógica de buscar componentes para estabelecer a negociação, de
maneira que os grupos tenham pontos de vista diversos. Paulo repensou o processo entendendo que o
histórico de representantes familiares poderia gerar uma impossibilidade de solução nesse sentido.
3. PAULO DECIDIU ESTUDAR SOBRE MEDIAÇÃO,
CONSIDEROU QUE TALVEZ PUDESSE AJUDAR A
PROMOVER A CONCILIAÇÃO A PARTIR DE SUA AÇÃO
COMO MEDIADOR. NESSE SENTIDO, QUAIS AÇÕES VOCÊ
CONSIDERA VITAIS?
RESPOSTA
Para atuar como mediador, Paulo valeu-se de estar fora do conflito inicial. Sua relação com os sistemas
financeiros o deixou longe dos processos em questão, até por ter uma equipe reduzida e blindada. Passou,
então, a lidar com o coletivo e aprendeu a utilizar várias técnicas para direcionar o processo
construtivamente, auxiliando as partes a encontrarem uma via responsiva à situação. Como mediador, ele
deve anotar pontos vitais, isto é,garantir a interação entre as partes, facilitando a comunicação aberta, em
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que sempre que haja uma questão que necessite de avaliação, não pode deixar de fazê-la e pesar as
normas relevantes, por fim, deve evitar conselhos diretos entre as partes.
CONCEITOS
Os métodos alternativos de resolução de conflitos estão presentes em diversos países. São formas de
desafogar o judiciário e agilizar a resolução de desavenças. As legislações vigentes ainda são recentes.
Também existem acordos internacionais sobre tais procedimentos, pois são comuns em contratos
internacionais.
 SAIBA MAIS
Nos Estados Unidos, desde a década de 1980, o Congresso iniciou a elaboração de legislações
incentivando o uso de tais métodos. Na União Europeia, há mais de uma década existe diretiva neste
sentido. No Brasil, a Lei de Arbitragem é da década de 1990.
AUTOTUTELA
Esse método de resolução de conflitos é popularmente conhecido como fazer justiça com as próprias
mãos. Em outras palavras, é resolver sem o auxílio de outras pessoas.
A imposição da vontade de uma das partes em detrimento da outra é exceção, pois representa um
perigo à paz social. A sua permissão está relacionada à defesa de direitos que estejam sendo violados,
por exemplo, a legítima defesa e a paralisação coletiva do trabalho.
No ambiente de trabalho, os conflitos devem ser levados aos responsáveis pela resolução, ao superior
hierárquico que poderá organizar a melhor estratégia para evitar um desgaste nas relações
interpessoais na empresa.
AUTOCOMPOSIÇÃO
Esse método consiste nos próprios envolvidos no conflito chegarem a uma solução. Não há
envolvimento de terceiros. O fim do problema acontece quando:
uma das partes desiste da disputa;
a outra parte aceita a desistência (submissão);
ambas as partes fazem concessões recíprocas (transação);
as partes colaboram na resolução do problema.
 
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Em determinadas ocasiões não haverá certo ou errado, apenas divergências de pontos de vista que
podem levar ao aparecimento de conflitos. Em algumas situações é preciso saber recuar e entender que
a multiculturalidade do ambiente de trabalho requer prudência e ponderação nas expressões individuais.
 EXEMPLO
Numa situação na qual uma pessoa leva frutas para o ambiente de trabalho, por exemplo, jaca ou
mexericas, fazendo com que o ambiente fique marcado pelo cheiro das frutas, aparentemente não há
ilicitude ou infração a regras. Porém, se um colega avisa, com assertividade, que não é uma conduta
indicada, por uma questão de boa convivência, para evitar conflitos seria recomendado não levar tais
frutas. O funcionário pode escolher maçã, pera etc., deixando as frutas com cheiro forte para outros
ambientes.
Nesse exemplo, os colegas de trabalho resolvem um conflito sem precisar levar a situação ao chefe.
HETEROCOMPOSIÇÃO
A heterocomposição é um gênero de métodos de resolução alternativas de conflitos. Sempre que houver
um terceiro que não faz parte da relação conflituosa será uma heterocomposição. Portanto, mediação,
conciliação e arbitragem são espécies de heterocomposição extrajudicial.
No ambiente de trabalho, vamos aproveitar o exemplo das frutas. Caso o funcionário continue a levar
mexericas, porque é sua fruta preferida, ou porque ganhou um saco delas, ou, ainda, porque tem um pé
de mexericas no quintal, o incomodo aos colegas permanece. Os colegas já conversaram com a
pessoa, mas isso não resolveu a questão.
Eles, então, resolvem falar com o chefe de departamento, que pede ao funcionário que pare com o
comportamento. O chefe aproveita para estipular uma regra, que comidas com cheiro forte não serão
mais permitidas no local de trabalho.
Nesse exemplo, a contribuição de uma terceira pessoa que não faz parte diretamente do conflito traz o
caráter de heterocomposição, diferenciando da autocomposição, na qual as partes envolvidas chegaram
a um acordo sem a necessidade de envolver outra pessoa.
MEDIAÇÃO E CONCILIAÇÃO
A mediação é um processo interativo iniciado na Grécia antiga, aprimorado pela lei romana, no qual um
terceiro imparcial auxilia as partes em conflito na resolução por meio do uso de técnicas especializadas
de comunicação e negociação.
Todos os participantes da mediação são encorajados a participar ativamente do processo, pois a
mediação é um processo "centrado nas partes", principalmente nas necessidades, direitos e interesses
delas.
 
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O mediador utiliza várias técnicas para direcionar o processo construtivamente auxiliando as partes a
encontrar sua solução ideal. Um mediador gerencia a interação entre as partes, facilitando a
comunicação aberta. A mediação também é avaliativa, na medida em que o mediador analisa questões
e normas relevantes. O mediador não fornece conselhos prescritivos às partes.
APONTAMOS COMO PRINCIPAIS BENEFÍCIOS DA
MEDIAÇÃO
custo menor que o de um processo judicial;
confidencialidade;
maior controle das partes na resolução do conflito;
compliance (ou seja, agir de acordo com a norma e regulamento);
compromisso mútuo das partes;
o suporte do mediador.
A mediação difere da conciliação, pois na conciliação, muitas vezes, as partes precisam restaurar uma
relação, seja pessoal, seja profissional.
A conciliação também é um método alternativo de resolução de conflitos. As partes em conflito utilizam
um conciliador, que se reúne com cada uma delas tanto separadamente, como juntas, na tentativa de
resolver suas diferenças.
O objetivo é diminuir as tensões, melhorando as comunicações, interpretando questões, encorajando as
partes a explorar soluções potenciais e as ajudando a encontrar um resultado aceito mutuamente.
Há um método de "conciliação" muito similar à negociação. O conciliador auxilia cada uma das partes a
desenvolver independentemente uma lista de todos os resultados que desejam obter da conciliação, do
mais ao menos importante.
O conciliador reúne-se com as partes, encorajando-as a ponderar os objetivos, um de cada vez,
começando pelo menos importante e trabalhando para o mais importante para cada parte, por sua vez.
As partes raramente colocam as mesmas prioridades em todos os objetivos, e geralmente têm alguns
objetivos que não são listados pela outra parte. Assim, após rodadas negociando os objetivos, o
conciliador constrói uma sequência de sucessos através das cessões que cada um faz, ajudando as
partes a criar uma atmosfera de confiança.
Tanto a conciliação como a mediação são procedimentos que também podem acontecer a qualquer
momento no decurso de um processo judicial. A seção V e o capítulo V do Código de Processo Civil
Brasileiro - CPC (Lei n° 13.105/2015) estipulam as regras.
MEDIAÇÃO NO TRABALHO
Uma grande variedade de disputas ocorre no ambiente de trabalho, incluindo disputas entre membros
da equipe, alegações de assédio, disputas contratuais e pedidos de indenização aos trabalhadores.
Em geral, as disputas no local de trabalho acontecem entre pessoas que têm uma relação de trabalho
contínua, indicando que a mediação ou uma investigação no local de trabalho seria apropriada como
processo de resolução de conflitos. Entretanto, a complexidade das relações, envolvendo segurança,
hierarquia e competitividade, pode dificultar a mediação.
Uma empresa, seus departamentos, possuem pessoas com as mais diversas personalidades e culturas,
portanto é natural que existam alguns conflitos e adaptações necessárias. Geralmente o superior
imediato e os gestores do departamento pessoal possuem o papel de mediador nas situações
conflituosas.
ARBITRAGEM
A arbitragem também é um método alternativo de resolução de conflitos que inicialmente não envolve o
Poder Judiciário. Inclusive, se houver convenção de arbitragem o juiz não poderá decidir sobre o conflito
(artigo 485, VII do CPC). A decisão de usar arbitragem é contratual, o objeto da disputa deve ser direito
patrimonial disponível, e possui regras específicas na Lei de Arbitragem, nº 9.307/1996, e no Código de
ProcessoCivil Brasileiro.
As partes envolvidas no conflito elegem uma câmara ou tribunal arbitral e apresentam seu desacordo a
um árbitro ou a um grupo de árbitros privados, independentes e qualificados. No Brasil existem tribunais
arbitrais e diversas câmaras arbitrais. A arbitragem é semelhante ao processo judicial e seu principal
benefício é a agilidade no processo, pois existem prazos para sua finalização. Outro benefício é a
possibilidade de escolha de mais de um árbitro especialista sobre o assunto discutido.
Sua principal diferença para os outros métodos é a autoridade do árbitro neutro para decidir a
divergência. A decisão é definitiva, poderá ser executada no judiciário e só pode ser recorrida por
motivos muito restritos.
É muito comum convenções de arbitragem em contratos de franquia, importação e exportação. Assim,
antes que haja alguma disputa ou quebra contratual, as partes já acordam os termos do processo
arbitral caso seja necessária sua instauração.
Devemos lembrar que as convenções arbitrais devem seguir as indicações da Lei de Arbitragem para
que quando houver o conflito as regras já estejam estipuladas. Isso evita demora e também que haja
conflitos processuais a serem resolvidos antes de ser decidido o motivo da disputa.
 FORMAS DE SOLUÇÃO DE CONFLITOS
Neste vídeo, o especialista Rodrigo Monteiro irá explicar, exemplificar e comparar as formas de solução
de conflitos. Assista!
VEM QUE EU TE EXPLICO!
Métodos alternativos para resolução de conflitos
Mediação, conciliação e arbitragem
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. REFERENTE À ARBITRAGEM, ANALISE A AFIRMAÇÃO E SELECIONE A
ALTERNATIVA ERRADA.
A) Qualquer disputa poderá ser resolvida por um tribunal arbitral eleito pelas partes.
B) Apenas direitos patrimoniais disponíveis podem ser objeto de decisão arbitral.
C) O processo abrital é diferente da conciliação.
D) O processo arbitral é diferente do processo judicial.
E) Podem ser escolhidos um ou mais árbritos para decidir o conflito.
2. SOBRE A AUTOTUTELA, ESCOLHA A ALTERNATIVA CORRETA.
A) É o principal método de resolução de conflitos extrajudiciais.
B) Pode ser usada sempre que houver uma disputa de interesses.
C) É exceção e deve ser evitada.
D) É semelhante à heterocomposição.
E) Suas regras estão na Lei n° 9.307/1996.
GABARITO
1. Referente à arbitragem, analise a afirmação e selecione a alternativa errada.
A alternativa "A " está correta.
 
Apenas direitos patrimoniais disponíveis podem ser objeto de procedimentos arbitrais. Direitos
indisponíveis não podem ser objeto de arbitragem.
2. Sobre a autotutela, escolha a alternativa correta.
A alternativa "C " está correta.
 
A lei brasileira proíbe fazer justiça com as próprias mãos, devendo ser utilizada em caso excepcionais,
como na legítima defesa.
MÓDULO 3
 Distinguir os movimentos de greve e paralisação
LIGANDO OS PONTOS
Vamos voltar ao caso da Goiás Food.
E QUANDO A QUESTÃO VAI ALÉM DE UM DEBATE NA
DIREÇÃO? VAMOS A UM CASO.
Um dia, um incidente aparentemente simples ocorrido na Goias Food com um antigo funcionário foi o
estopim para que os colaboradores decidissem iniciar a primeira greve em mais de 50 anos de
existência da empresa. Todos estavam indignados com a forma com que os funcionários vinham sendo
tratados nos últimos dois anos.
Nesse cenário, houve uma sessão de acusações sobre de quem seria a culpa, em que, para Pedro, os
funcionários e a “moleza” de Marta em lidar com as questões de Recursos Humanos eram os
verdadeiros responsáveis. A coisa ficou ainda mais grave quando Matheus chegou à reunião com os
jornais daquele dia. Todos falavam da greve, muitos com depoimentos de funcionários dizendo que as
condições de trabalho eram as piores possíveis e que o sindicato de trabalhadores do comércio estava
junto com os funcionários e, assim, lideraria as negociações.
A indignação de Pedro foi terrível, que considerou todas as manchetes mentirosas. Inclusive, os líderes
sindicais foram chamados de aproveitadores. Apontou-se que eles queriam acabar com a empresa e
que o ódio de determinados grupos políticos atuava contra o sucesso da organização.
Paulo aponta que, independente do debate que pudesse ser estabelecido, o jogo de distribuir culpas não
resolveria os problemas. Problemas esses que, para serem sanados, seria necessário encontrar as
causas, uma vez que, se atacassem as consequências, elas voltariam a ocorrer.
Portanto, decidiram discutir coletivamente e de forma clara sobre quais eram as causas, sobre o que
mudou ou não nos últimos dois anos e, principalmente, sobre o que ainda era preciso mudar. Nesse
ponto, Marta levantou uma questão para que todos pensassem:
– Notam como só temos nossas opiniões? Faltam as vozes, a gente não sabe o que está acontecendo
na empresa.
Foi aí que Pedro apontou a necessidade de que isso fosse apurado. Mas reiterou que a crise era para
agora e que, portanto, era preciso imediatamente negociar com o sindicato do comércio.
Matheus pediu a voz e disse que os colocaria no lugar deles, mostrando que, se a empresa fechasse,
eles não teriam emprego. Portanto, era preciso fazer o possível para lucrar mais, uma vez que foi a sua
família que investiu e fez de tudo para a empresa chegar onde chegou.
Paulo alegou que utilizar um discurso de força naquele ponto não resolveria o problema. Mas a proposta
surpreendente veio de Pedro:
– Acho melhor chamar o velho Marcelino.
Após sua fala, a surpresa foi geral. Ele explicou da seguinte forma:
– Temos um problema entre o velho e o novo, os funcionários tinham algo e perderam. Qualquer um de
nós vai continuar a parecer os algozes. Meu pai é forte, tem o respeito dos funcionários. Matheus pode ir
com ele, como contraponto, para ser uma certa dureza e emoção nossa, mas a negociação pode fluir
melhor.
APÓS A LEITURA DO CASE, É HORA DE APLICAR SEUS
CONHECIMENTOS! VAMOS LIGAR ESSES PONTOS?
1. AGENDOU-SE A REUNIÃO COM O SINDICATO PARA RECEBER AS
REIVINDICAÇÕES, EM QUE PARTICIPARAM: REPRESENTANTE DO SINDICATO,
MATHEUS E O VELHO MARCELINO – ESSES ÚLTIMOS, PRIMEIRO, OUVIRAM. JÁ
O SINDICATO LEMBROU QUE SUA FUNÇÃO ERA DEFENDER O TRABALHADOR
E GARANTIR QUE O PODER ECONÔMICO NÃO REPRESENTASSE SUA
EXPLORAÇÃO. 
 
MATHEUS PONDEROU QUE ENTENDIA QUE A EMPRESA ERAM OS
FUNCIONÁRIOS E SUA HISTÓRIA, MAS QUE PRECISAVA SE MODERNIZAR. NO
ENTANTO, ISSO ERA DIFÍCIL, EXIGIA O SACRIFÍCIO DE TODOS, INCLUSIVE
DELES. ALEGOU QUE AS MEDIDAS DE JORNAIS E DENÚNCIAS
ENFRAQUECIAM TODOS, E QUE AQUELA PARALISAÇÃO ERA ABSURDA E
ILEGAL: 
 
NESSE PONTO, O REPRESENTANTE DO SINDICATO PONDEROU EXPLICANDO
SOBRE A GREVE: 
 
I. “NÃO ESTAMOS EM GREVE, MAS EM PARALISAÇÃO, PARA QUE VOCÊS
PERCEBAM QUE NÓS FAZEMOS FALTA”. 
 
II. “A GREVE É UM DIREITO DO TRABALHADOR, NÃO É ILEGAL. PRECISAMOS
DISCUTIR IMEDIATAMENTE AS CONDIÇÕES DE TRABALHO E OS RISCOS QUE
ESTAMOS VIVENDO”. 
 
III. “ENQUANTO NÃO HOUVER QUEBRA-QUEBRA, SABOTAGEM, OU NADA DO
TIPO VOCÊ NÃO PODE NOS ACUSAR DE ESTAR FAZENDO NADA IRREGULAR”. 
 
IV. “SOMOS O SINDICATO DOS COMERCIÁRIOS, ENTÃO, REPRESENTAMOS
TODOS – INDEPENDENTE DE SEUS INTERESSES – E TEMOS NOTORIEDADE
PARA FALAR POR ELES”. 
 
ESTÃO CORRETAS AS PONDERAÇÕES SOBRE A LIDERANÇA SINDICAL:
A) I e II estão corretas.
B) I e III estão corretas.
C) I e IV estão corretas.
D) II e III estão corretas.
E) III e IV estão corretas.
2. MATHEUS NÃO RETIROU SUAS PALAVRAS. DEFENDEU QUE, NO MOMENTO
EM QUE FORAM DIVULGADAS INFORMAÇÕES FALSAS SOBRE A EMPRESA, A
MUDANÇA DA GESTÃO BUSCAVA O BEM COLETIVO E A MELHORIA DAS
CONDIÇÕES DE TRABALHO. DISSE INCLUSIVE QUE OS TRABALHADORES
INSATISFEITOS NÃO PRECISARIAM FICAR NA EMPRESA, AO PASSO QUE, SE
ALI ESTAVAM, É PORQUE ASSIM QUERIAM. 
 
A SITUAÇÃO FICOU TENSA. O SINDICATO LEVANTOU UMA SÉRIE DE
LEGISLAÇÕES QUE SÃO PERTINENTES E QUE ATUAM COMO GARANTIA DE
NÃO HAVER NENHUM TIPO DE ABUSO. 
 
I - ART. 14 DA LEI DE GREVE 
CONSTITUI ABUSO DO DIREITO DE GREVE A INOBSERVÂNCIA DAS NORMAS
CONTIDAS NA PRESENTE LEI, BEM COMO A MANUTENÇÃO DA PARALISAÇÃO
APÓS A CELEBRAÇÃO DE ACORDO, CONVENÇÃOOU DECISÃO DA JUSTIÇA
DO TRABALHO. 
 
II - ART. 3º DA LEI DE GREVE 
FRUSTRADA A NEGOCIAÇÃO OU VERIFICADA A IMPOSSIBILIDADE DE
RECURSOS VIA ARBITRAL, É FACULTADA A CESSAÇÃO COLETIVA DO
TRABALHO. 
 
III - ART. 1 DA LEI DE GREVE 
DIREITO DE PERSUADIR E ALICIAR, COM MEIOS PACÍFICOS, OS
TRABALHADORES A ADERIREM À GREVE. 
 
SENDO ASSIM COLOCADO, ESTÃO CORRETAS AS INDICAÇÕES DO
SINDICATO:
A) Apenas I.
B) Apenas II.
C) Apenas III.
D) Apenas I e II.
E) Apenas II e III.
GABARITO
1. Agendou-se a reunião com o sindicato para receber as reivindicações, em que participaram:
representante do sindicato, Matheus e o velho Marcelino – esses últimos, primeiro, ouviram. Já o
sindicato lembrou que sua função era defender o trabalhador e garantir que o poder econômico
não representasse sua exploração. 
 
Matheus ponderou que entendia que a empresa eram os funcionários e sua história, mas que
precisava se modernizar. No entanto, isso era difícil, exigia o sacrifício de todos, inclusive deles.
Alegou que as medidas de jornais e denúncias enfraqueciam todos, e que aquela paralisação era
absurda e ilegal: 
 
Nesse ponto, o representante do sindicato ponderou explicando sobre a greve: 
 
I. “Não estamos em greve, mas em paralisação, para que vocês percebam que nós fazemos
falta”. 
 
II. “A greve é um direito do trabalhador, não é ilegal. Precisamos discutir imediatamente as
condições de trabalho e os riscos que estamos vivendo”. 
 
III. “Enquanto não houver quebra-quebra, sabotagem, ou nada do tipo você não pode nos acusar
de estar fazendo nada irregular”. 
 
IV. “Somos o sindicato dos comerciários, então, representamos todos – independente de seus
interesses – e temos notoriedade para falar por eles”. 
 
Estão corretas as ponderações sobre a liderança sindical:
A alternativa "D " está correta.
 
A negociação com sindicatos é legítima, tal qual o direito de greve, aliás toda greve é em si uma
paralisação da força produtiva para a devida rediscussão sobre as condições de trabalho. É um direito
garantido pela Constituição de 1988 e, pelas modificações mais recentes, o cidadão tem liberdade de
sindicalização e de negociar com seus empregadores. Por isso, somente II e III são informações
pertinentes.
2. Matheus não retirou suas palavras. Defendeu que, no momento em que foram divulgadas
informações falsas sobre a empresa, a mudança da gestão buscava o bem coletivo e a melhoria
das condições de trabalho. Disse inclusive que os trabalhadores insatisfeitos não precisariam
ficar na empresa, ao passo que, se ali estavam, é porque assim queriam. 
 
A situação ficou tensa. O sindicato levantou uma série de legislações que são pertinentes e que
atuam como garantia de não haver nenhum tipo de abuso. 
 
I - Art. 14 da Lei de Greve 
Constitui abuso do direito de greve a inobservância das normas contidas na presente Lei, bem
como a manutenção da paralisação após a celebração de acordo, convenção ou decisão da
Justiça do Trabalho. 
 
II - Art. 3º da Lei de Greve 
Frustrada a negociação ou verificada a impossibilidade de recursos via arbitral, é facultada a
cessação coletiva do trabalho. 
 
III - Art. 1 da Lei de Greve 
Direito de persuadir e aliciar, com meios pacíficos, os trabalhadores a aderirem à greve. 
 
Sendo assim colocado, estão corretas as indicações do sindicato:
A alternativa "E " está correta.
 
A situação vai ficando tensa e o que o sindicato lembra a Matheus é que, enquanto não houver acordo,
tendo cumprido as negociações devidas e a comunicação, ele só vai conseguir que a greve se
prolongue.
3. MARCELINO PEDIU A PALAVRA. PRIMEIRO,
CUMPRIMENTOU CADA UM DOS PRESENTES E DISSE QUE
ESTAVA FELIZ POR ESTAR ALI E SE SENTIR ÚTIL.
LEMBROU QUE JÁ ESTEVE NAQUELA MESA EM
MOMENTOS DIFÍCEIS MUITAS VEZES, E QUE GOSTARIA DE
OUVIR SOBRE QUAIS ERAM OS PLEITOS, O QUE, DE FATO,
INCOMODAVA. PROMETEU QUE NÃO IRIA CONTESTAR,
MAS, SIM, OUVIRIA, BUSCANDO O MÁXIMO DE
INFORMAÇÕES E, A PARTIR DALI, TRARIA NO DIA
SEGUINTE UMA PROPOSTA PARA SER DISCUTIDA. 
 
AO RETORNAR À EMPRESA, PARTIU DE UMA POSIÇÃO DE
MEDIADOR. ENTENDENDO QUE ELE BUSCAVA UMA
SOLUÇÃO, COMO VOCÊ CONSIDERA QUE PODERIA SER
SEU POSICIONAMENTO?
RESPOSTA
Se você partiu para qualquer extremo, essa não é uma boa forma de mediar. Um bom olhar é mostrar à nova
diretoria o desafio de lidar com pessoas. Além disso, explicar o que é uma greve, como ela pode ser evitada
em alguns momentos e, em outros, compreender que é preciso de novas formas de diálogo. O caso
apresentou o papel dos campos de patrões e empregados e mostrou que Matheus, apesar de enfático,
defendeu a empresa e marcou posições. No entanto, era momento de formular uma proposta, mas que já
não cabia a Matheus.
A VOZ DA EXPERIÊNCIA
O professor Rodrigo Rainha construirá uma narrativa sobre os cuidados humanos das relações de
patrões e empregados, como as relações marcadas pelas relações sindicais não são acidentais.
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O QUE DIFERENCIA GREVE DE PARALISAÇÃO?
Podemos definir greve:

COMO UM AFASTAMENTO DA ATIVIDADE LABORAL PARA
REFLETIR TATICAMENTE SOBRE A FORMA DE
CONQUISTAR MELHORIAS NA VIDA LABORAL E PARA
AGUARDAR PROPOSTAS CONTEMPORIZADORAS DO
IMPASSE, CAPAZES DE ARREFECER OS ÂNIMOS E DE PÔR
FIM AO CONFLITO.
MARTINEZ, 2019, p. 1771
Assim, toda greve é uma paralisação coletiva do trabalho.
Em termos de direito, a greve é um direito fundamental à legitima paralisação coletiva de trabalhadores.
A greve é realizada de forma pacífica, provisória e concentrada. É um instrumento de pressão para
conquistar ou fazer cumprir melhorias sociais já normatizadas.
A greve inicialmente passou por períodos de proibições, seguida de tolerância, para então ser
reconhecida e regulamentada. A Lei nº 7.783/1989 dispõe sobre o exercício do direito de greve.
ART. 1º
É assegurado o direito de greve, competindo aos trabalhadores decidir sobre a oportunidade de exercê-
lo e sobre os interesses que devam por meio dele defender.
Parágrafo único. O direito de greve será exercido na forma estabelecida nesta Lei.
Nem toda paralisação, porém, é greve, pois existem requisitos para que uma paralisação seja assim
denominada. Paralisação por motivações que não são referentes à relação de trabalho são apenas
paralisações, não podem ser consideradas greve.
CARACTERÍSTICAS
As greves possuem caráter coletivo, pois a motivação é de interesse coletivo, ainda que não abarque
todos os trabalhadores. Logo, as greves podem ser parciais. O sujeito ativo da greve são os
trabalhadores, em regra, representados pela associação sindical. O sujeito passivo é o empregador ou
grupo de empregadores.
É necessário que o coletivo paralisado seja formado por trabalhadores, ainda que o termo greve seja
usado em outros contextos. A decisão de greve decorre de uma deliberação, seja da entidade sindical,
seja de uma assembleia geral dos trabalhadores interessados.
 
Foto: Ververidis Vasilis/Shutterstock.com
Boicote e sabotagem são atos ilícitos e não correspondem à greve que está prevista e autorizada por lei.
A greve deve ser pacífica. Portanto, se houver extrapolação do exercício da greve, esta será
considerada ilícita, ilegítima, pelo poder judiciário. O artigo 14 da Lei de Greve elenca os atos que
constituem abuso de seu direito.
ART. 14
Constitui abuso do direito de greve a inobservância das normas contidas na presente Lei, bem como a
manutenção da paralisação após a celebração de acordo, convenção ou decisão da Justiça do
Trabalho.
Parágrafo único. Na vigência de acordo, convenção ou sentença normativa não constitui abuso do
exercício do direito de greve a paralisação que:
I - Tenha por objetivo exigir o cumprimento de cláusula ou condição;
II - Seja motivada pela superveniência de fatos novos ou acontecimento imprevisto que modifique
substancialmente a relação de trabalho.
A greve é obrigatoriamente provisória, ainda que haja início com tempo indeterminado. O aviso público
da intenção de greve é elemento de pressão direta ao empregador e indiretaà sociedade. Porém, o
prolongamento de uma greve é preocupante e fragiliza a relação de trabalho.
Outras características das greves é o coercitivismo, pois é o recurso utilizado quando há falta de diálogo.
O restabelecimento das atividades é moeda de troca para o alcance das melhorias almejadas.
 GREVE E PARALISAÇÃO
Neste vídeo, o especialista Rodrigo Monteiro falará mais sobre greve e paralisação. Assista!
NOTIFICAÇÃO PRÉVIA
Com 48 horas de antecedência, a entidade patronal deve ser notificada da greve quando se tratar de
atividades não essenciais (artigo 3 da Lei de Greve).
ART. 3º
Frustrada a negociação ou verificada a impossibilidade de recursos via arbitral, é facultada a cessação
coletiva do trabalho.
Parágrafo único. A entidade patronal correspondente ou os empregadores diretamente interessados
serão notificados, com antecedência mínima de 48 (quarenta e oito) horas, da paralisação.
No caso de atividades essenciais, a antecedência deve ser de pelo menos 72 horas da paralisação.
ART. 13
Na greve, em serviços ou atividades essenciais, ficam as entidades sindicais ou os trabalhadores,
conforme o caso, obrigados a comunicar a decisão aos empregadores e aos usuários com antecedência
mínima de 72 (setenta e duas) horas da paralisação.
DIREITOS DOS GREVISTAS E NÃO GREVISTAS
Quando a greve for exercida de forma lícita e nos termos da lei, são assegurados três direitos aos
grevistas:
Direito de persuadir e aliciar, com meios pacíficos, os trabalhadores a aderirem à greve.
Direito de arrecadar verbas para o movimento grevista.
Direito de livre divulgação da greve.
Os não grevistas possuem o direito de não aderir à greve, pois não há dever de fazer greve.
EFEITOS DA GREVE
O contrato de trabalho é suspenso pela participação em greve (artigo 7 da Lei de Greve). Portanto, os
dias de greve não recebem contraprestação. Pode acontecer, porém, de o período ser abonado por
negociação coletiva.
 ATENÇÃO
É proibido o despedimento sem justa causa durante o período de greve. Inclusive, a adesão à greve por
si não constitui motivo para despensa por justa causa (Súmula 326 do STF).
Nos termos do parágrafo único do artigo 7 da Lei de Greve, o empregador fica proibido de contratar
trabalhadores substitutos. Salvo se:
na falta de acordo houver prejuízo irreparável;
a greve for declarada abusiva pela Justiça do Trabalho.
ART. 7º
Observadas as condições previstas nesta Lei, a participação em greve suspende o contrato de trabalho,
devendo as relações obrigacionais, durante o período, ser regidas pelo acordo, convenção, laudo arbitral
ou decisão da Justiça do Trabalho.
Parágrafo único. É vedada a rescisão de contrato de trabalho durante a greve, bem como a contratação
de trabalhadores substitutos, exceto na ocorrência das hipóteses previstas nos arts. 9º e 14.
TIPOS DE GREVE
Além da greve geral, existe a greve de serviços essenciais e do locaute (lockout). Esses casos possuem
regras específicas, como veremos a seguir.
SERVIÇOS ESSENCIAIS
Além da notificação com maior antecedência, durante a greve deve haver prestação dos serviços
essenciais à comunidade (artigo 11 da Lei de Greve). As necessidades inadiáveis são aquelas que,
quando não atendidas, coloquem em perigo iminente a saúde, segurança ou sobrevivência da
população.
Em caso de falta de acordo sobre a porcentagem do serviço mantido ou possibilidade de lesão ao
interesse público, o Ministério Público do Trabalho poderá ajuizar dissídio coletivo para que a Justiça do
Trabalho decida o conflito.
O ARTIGO 10 DA LEI DE GREVE ELENCA OS SERVIÇOS OU
ATIVIDADES ESSENCIAIS
I - Tratamento e abastecimento de água; produção e distribuição de energia elétrica, gás e combustíveis;
II - Assistência médica e hospitalar;
III - Distribuição e comercialização de medicamentos e alimentos;
IV - Funerários;
V - Transporte coletivo;
VI - Captação e tratamento de esgoto e lixo;
VII - Telecomunicações;
VIII - Guarda, uso e controle de substâncias radioativas, equipamentos e materiais nucleares;
IX - Processamento de dados ligados a serviços essenciais;
X - Controle de tráfego aéreo e navegação aérea;
XI - Compensação bancária;
XII - Atividades médico-periciais relacionadas com o regime geral de previdência social e a assistência
social;
XIII - Atividades médico-periciais relacionadas com a caracterização do impedimento físico, mental,
intelectual ou sensorial da pessoa com deficiência, por meio da integração de equipes multiprofissionais
e interdisciplinares, para fins de reconhecimento de direitos previstos em lei, em especial na Lei nº
13.146, de 6 de julho de 2015 (Estatuto da Pessoa com Deficiência);
XIV - Outras prestações médico-periciais da carreira de Perito Médico Federal indispensáveis ao
atendimento das necessidades inadiáveis da comunidade;
XV - Atividades portuárias.
LOCAUTE
É a chamada greve do patrão. O locaute é a paralisação do trabalho pela entidade patronal. A Lei de
Greve, artigo 17, o proíbe. A Consolidação das Leis do Trabalho estipula as penalidades para quem o
fizer.
Nesse caso, o sujeito ativo é o empregador ou grupo de empregadores, enquanto o sujeito passivo é o
trabalhador ou grupo de trabalhadores ou associação sindical. Como efeitos do locaute haverá
interrupção do contrato. Portanto, há direito de o trabalhador receber a contraprestação.
ART. 17
Fica vedada a paralisação das atividades, por iniciativa do empregador, com o objetivo de frustrar
negociação ou dificultar o atendimento de reivindicações dos respectivos empregados (lockout).
Parágrafo único. A prática referida no caput assegura aos trabalhadores o direito à percepção dos
salários durante o período de paralisação.
Para identificar um locaute observamos suas características essenciais:
ato de paralisação do trabalho exclusivo da entidade patronal;
comportamento de tentativa de compensação diante da greve;
objetivo de frustrar a instalação da greve, retaliação à greve encerrada;
objetivo de persuadir ou de pressionar os trabalhadores a aceitar acordo desfavorável.
VEM QUE EU TE EXPLICO!
Entendendo o direito à greve
Paralização versus greve
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. SOBRE AS CARACTERÍSTICAS DA GREVE, ASSINALE A ALTERNATIVA
CORRETA:
A) Não existe direito de greve no Brasil, por isso o empregado não receberá pelos dias paralisados.
B) O trabalhador poderá ser dispensado sem justa causa e por justa causa se aderir à greve, pois não
há direito à greve no Brasil.
C) O sujeito ativo da greve é o empregador que não cumpriu a convenção coletiva de trabalho.
D) Durante o período de greve os trabalhadores podem quebrar a empresa.
E) O empregador deverá ser notificado com 48h de antecedência para exercício do direito de greve
comum ou 72h para serviços essenciais.
2. SOBRE LOCAUTE, ANALISE AS ALTERNATIVAS E MARQUE A ERRADA.
A) Locaute é a greve do empregador.
B) O locaute é proibido no Brasil.
C) Se o empregado fizer locaute poderá ser penalizado.
D) O locaute tem o objetivo auxiliar os trabalhadores na conquista de melhorias no trabalho.
E) O locaute tem o objetivo de retaliação à greve encerrada.
GABARITO
1. Sobre as características da greve, assinale a alternativa correta:
A alternativa "E " está correta.
 
O artigo 3 da Lei de Greve determina a notificação prévia para que haja tempo de as partes negociarem,
e talvez não haja necessidade de chegar à greve.
2. Sobre locaute, analise as alternativas e marque a errada.
A alternativa "D " está correta.
 
O locaute tem objetivos opostos aos objetivos da greve de trabalhadores.
MÓDULO 4
 Analisar o bom uso das redes sociais no ambiente de trabalho
LIGANDO OS PONTOS
Vamos voltar ao caso da Goiás Food.
COMO VENCER CONFLITOS GENERALIZADOS E
CONSTRUIR ESTRATÉGIAS E SOLUÇÕES? VAMOS A UM
CASO.
Paulo abriu a reunião no dia seguinte e falou sobre si e seus colegas. Apresentou a pouca flexibilidade
dos gestores, o aumento excessivo das horas-extras, a sobrecarga de trabalho, entre outros motivos
apontados como causadores de doenças,afastamentos e crescimento da rotatividade dos
trabalhadores, sendo identificados níveis elevados de insatisfação.
Essas reclamações são somadas ao olhar que Marta já havia sinalizado:
– De minha parte, os resultados financeiros não chegaram. Matheus tem uma cara que não dorme há
alguns dias e tem deixado sua equipe em polvorosa. Acho que precisamos reconhecer que precisamos
melhorar. Alguma sugestão?
Marta perguntou se, finalmente, eles iam perceber que era necessário ouvir mais o componente
humano. Apontou que não defendia estagnação, mas que, sem pensar nas pessoas e em suas
demandas, não seria possível.
Pedro, ainda resistindo, queria discutir sobre como o sindicato ficou sabendo, sobre como se
mobilizaram tão rápido. E foi quando Matheus chamou a atenção:
– A velocidade das informações é uma realidade, lutar contra isso é uma batalha perdida. A gente
precisa melhorar a comunicação, aliás, penso em criar um departamento de comunicação integrada.
Tenho que admitir, fez falta. Poderia dar informações de mais qualidade a você, Pedro, dar subsídios a
Marta, para que ela traga seus pleitos de forma mais incisiva.
A mudança de postura de Matheus foi crucial, ao passo que todos entenderam que era necessário
também mudar. Nesse cenário, Marta foi escolhida como a responsável por contornar a crise em
questão e articular os esforços de todos.
Marta, portanto, ficou à frente das negociações, visto que era a diretora de Gente e Gestão, além de ser
mais sensível às demandas dos colaboradores. Os conflitos estavam intensos e muito delicados, e seus
primos eram muito conservadores na forma de perceber a relação com os funcionários, estando cada
vez mais focados na entrega dos resultados que haviam planejado.
O maior desafio de Marta foi restabelecer a antiga cultura de valorização e reconhecimento dos
colaboradores, de tal forma que o clima organizacional voltasse a ser satisfatório, o time de
colaboradores estivesse novamente motivado e satisfeito com as condições de trabalho e, naturalmente,
apresentassem os melhores resultados, sem que, para isso, fossem excessivamente pressionados.
Marta resolveu transformar o potencial culpado em aliado e passou a utilizar as redes sociais para
estabelecer dinâmicas e propostas.
Como solucionar esse conflito? Será que a comunicação é um caminho? O que Marta deve fazer?
APÓS A LEITURA DO CASE, É HORA DE APLICAR SEUS
CONHECIMENTOS! VAMOS LIGAR ESSES PONTOS?
1. “QUEM NÃO SE COMUNICA, SE TRUMBICA”, DIZIA UM ANTIGO
APRESENTADOR DE PROGRAMAS DE AUDITÓRIO DA TELEVISÃO BRASILEIRA.
DITO ISSO, IMAGINE-SE NA POSIÇÃO DE MARTA NO CASO NARRADO E
IDENTIFIQUE AS DIRETRIZES BÁSICAS QUE O ESBOÇO DE UM PLANO DE
COMUNICAÇÃO INTERNA DEVERIA CONTER PARA APOIAR A SOLUÇÃO DO
CONFLITO EXISTENTE NA GOIAS FOOD. 
 
I. EXPLICAR O CONTEXTO E OS DESAFIOS ATUAIS DA EMPRESA E OS
RESULTADOS FUTUROS DESEJADOS. 
 
II. ORIENTAR QUANTO À FINALIDADE DA PESQUISA DE CLIMA
ORGANIZACIONAL.
 
III. APRESENTAR O PLANO DE DEMISSÃO VOLUNTÁRIA AOS
COLABORADORES. 
 
IV. VALORIZAR A IMPORTÂNCIA DO CAPITAL HUMANO PARA O SUCESSO DA
EMPRESA. 
 
PODEM SER CONSIDERADAS VÁLIDAS AS SEGUINTES OPÇÕES:
A) I, II e III.
B) I, II e IV.
C) II, III e IV.
D) II e IV.
E) III e IV.
2. NEGOCIAR COM OS COLABORADORES PARA QUE ELES PERCEBAM QUE
SE ENCONTRAM DIANTE DE UMA NOVA REALIDADE, DIANTE DE UM MERCADO
MAIS COMPETITIVO, QUE DEMANDA EMPRESAS MAIS AGRESSIVAS, AS QUAIS
SEJAM CAPAZES DE ELEVAR CONTINUAMENTE SEUS ÍNDICES DE EFICIÊNCIA
E PRODUTIVIDADE É UM DESAFIO CONSTANTE NO AMBIENTE CORPORATIVO,
ESPECIALMENTE, PORQUE É NECESSÁRIO OBTER EQUILÍBRIO COM AS
DEMANDAS INDIVIDUAIS E COLETIVAS DOS TRABALHADORES. 
 
SENDO ASSIM, QUE COMPETÊNCIAS E HABILIDADES SERIAM MAIS
IMPORTANTES PARA A OBTENÇÃO DE BONS RESULTADOS NESSE
CONTEXTO?
A) Comunicação, feedback e negociação.
B) Comunicação, liderança e agilidade.
C) Inteligência emocional, assertividade e liderança.
D) Negociação, agilidade e assertividade.
E) Comunicação, agilidade e assertividade.
GABARITO
1. “Quem não se comunica, se trumbica”, dizia um antigo apresentador de programas de
auditório da televisão brasileira. Dito isso, imagine-se na posição de Marta no caso narrado e
identifique as diretrizes básicas que o esboço de um plano de comunicação interna deveria
conter para apoiar a solução do conflito existente na Goias Food. 
 
I. Explicar o contexto e os desafios atuais da empresa e os resultados futuros desejados. 
 
II. Orientar quanto à finalidade da pesquisa de clima organizacional. 
 
III. Apresentar o plano de demissão voluntária aos colaboradores. 
 
IV. Valorizar a importância do capital humano para o sucesso da empresa. 
 
Podem ser consideradas válidas as seguintes opções:
A alternativa "B " está correta.
 
Comunicar claramente e com transparência aos colaboradores os desafios da empresa, seus planos
futuros e a importância dos colaboradores para o atingimento dos resultados desejados e objetivos
planejados são diretrizes fundamentais, assim como é importante dizer a razão da utilização de uma
pesquisa de clima organizacional. A única opção que não faz sentido nesse contexto é propor um plano
de demissão voluntária aos colaboradores, pois isso só aumentaria a insegurança e a insatisfação com
as condições de trabalho.
2. Negociar com os colaboradores para que eles percebam que se encontram diante de uma nova
realidade, diante de um mercado mais competitivo, que demanda empresas mais agressivas, as
quais sejam capazes de elevar continuamente seus índices de eficiência e produtividade é um
desafio constante no ambiente corporativo, especialmente, porque é necessário obter equilíbrio
com as demandas individuais e coletivas dos trabalhadores. 
 
Sendo assim, que competências e habilidades seriam mais importantes para a obtenção de bons
resultados nesse contexto?
A alternativa "A " está correta.
 
Competências e habilidades conjugadas de comunicação, feedback e negociação são as mais
importantes nesse contexto, pois ajudarão a dar transparência ao processo de mudança em curso na
empresa, ao mesmo tempo em que permitirão equilíbrio ao atendimento das múltiplas demandas
envolvidas. Outras competências e habilidades citadas nas demais opções de respostas, apesar de
serem relevantes em termos gerais, não são as mais necessárias no contexto do caso em questão.
Marta propõe um programa educacional de fortalecimento de funcionários para adequação à nova
realidade. Sua proposta de utilizar e transformar os cursos em ambientes virtuais mostrariam que eles
não vinham sendo “carrascos”, mas tentavam implementar novas tentativas de trocas.
3. O CLIMA ORGANIZACIONAL ESTÁ TENSO NA GOIAS
FOOD. HÁ UMA INSEGURANÇA NO AR, INSATISFAÇÃO E
DESMOTIVAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS, E CERTA
APREENSÃO EM RELAÇÃO AO FUTURO. CABENDO À
DIRETORIA DA EMPRESA ENCONTRAR UMA SOLUÇÃO
PARA OS CONFLITOS EM ANDAMENTO, O QUE VOCÊ
SUGERIRIA PARA GARANTIR O SUCESSO DA
IMPLANTAÇÃO DESSA NOVA CULTURA DE RESULTADOS E,
AO MESMO TEMPO, DIMINUIR O ESTRESSE NO TRABALHO
DOS FUNCIONÁRIOS, MANTENDO MORAL E CLIMA
ORGANIZACIONAL EM ALTA, RETENDO OS MELHORES
TALENTOS NA ORGANIZAÇÃO E ATINGINDO AS METAS
ESTABELECIDAS?
RESPOSTA
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Sugeriria implantar um sistema de remuneração variável associado ao atingimento das metas, capacitar os
trabalhadores para o melhor desempenho de suas tarefas, reestruturar as normas e os procedimentos
operacionais da produção, oferecer novos benefícios trabalhistas, melhorar as condições físicas dos
ambientes de trabalho, entre outras possibilidades. Seria importante construir canais de comunicação direta,
seja para oportunidades, trocas, sugestões, etc. em uma dinâmica de redes que voltam a reunir e agrupar a
empresa, ou ainda, em eternos cafés, mas em trocas, posts, memes, em um clima em que eles saibam que
possam se comunicar, se expressar e participar.
A INTERNET E O AMBIENTE DE TRABALHO
O uso pessoal da internet no ambiente de trabalho pode ter efeitos positivos e negativos. Os efeitos
também dependemde qual ambiente de trabalho falamos. Portanto, essas não são considerações
generalizáveis.
 EXEMPLO
O uso do celular durante o trabalho de um funcionário do departamento financeiro, de um professor na
sala de aula, de um motorista no trânsito, ou de um funcionário da linha de montagem em um fábrica
possuem consequências diversas.
Trataremos, desse modo, majoritariamente do uso em situações nas quais os funcionários estão no
escritório, em um ambiente de trabalho coletivo, porém exercendo atividades e tarefas individuais.
ETIQUETA NAS REDES SOCIAIS
Assim como existem regras de boa convivência ao vivo, também existem regras de etiqueta virtual,
listamos algumas:
nunca postar assuntos sigilosos da empresa;
prestar atenção à linguagem e aos erros na escrita;
apenas identificar ou publicar fotos com prévia autorização da pessoa;
envio de convite para participar de jogos apenas para pessoas que são fãs de jogos e
preferencialmente com prévia autorização;
apenas incluir pessoas em grupos após autorização;
não publicar fotos que prejudiquem a imagem pessoal, profissional e social dos colegas, da
empresa e a sua;
adicionar os colegas de acordo com a rede social. Por exemplo, se a relação é apenas
profissional, deve-se utilizar apenas o LinkedIn, se os laços de amizade se desenvolveram, utiliza-
se Facebook e Instagram;
ponderação na quantidade dos likes e compartilhamento nos posts de um mesmo colega;
prudência ao emitir opiniões. Não falar mal, criticar, fazer intrigas, principalmente nos espaços
públicos virtuais;
agradecer as felicitações;
enviar conteúdos formais e convites profissionais para os e-mails e ferramentas apropriadas.
O EFEITO DAS REDES SOCIAIS NAS
RELAÇÕES 
DE TRABALHO ― PERSPECTIVA DA EMPRESA
As redes sociais dos funcionários podem ser úteis aos objetivos da empresa. A seguir temos uma lista
com alguns exemplos:
 
Imagem: Shutterstock.com
MARKETING
Os funcionários, quando utilizam as redes sociais, são como embaixadores da marca.
 
Imagem: Shutterstock.com
COMUNICAÇÃO INTERNA (MARKETING INTERNO)
As redes sociais podem promover a conexão entre a empresa e seus funcionários.
 
Imagem: Shutterstock.com
GESTÃO DE PESSOAS
As redes sociais podem ser uma ferramenta valiosa para os recrutadores.
 
Imagem: Shutterstock.com
SUPORTE AOS CLIENTES
As redes sociais podem ser úteis na aproximação com os consumidores, diminuindo a frustração e
tempo de espera nas ligações.
 
Imagem: Shutterstock.com
VENDAS
Os departamentos de vendas e comunicação podem utilizar as redes sociais para posicionar um
produto/serviço no mercado.
O EFEITO DAS REDES SOCIAIS NAS
RELAÇÕES 
DE TRABALHO ― PERSPECTIVA DOS
FUNCIONÁRIOS
Para aqueles que trabalham com atividades criativas e que demandam muita concentração, é
importante ter um intervalo mental, mudar um pouco o foco da mente. O que não significa passar o dia
em redes sociais ou fazer mais intervalos do que trabalhar.
O uso de redes sociais permite que os funcionários criem e utilizem uma rede de suporte profissional.
Em outras palavras, permite que os funcionários fortaleçam os relacionamentos profissionais fora da
empresa. Com isso, novas ideias e oportunidades podem surgir. Além de ser útil na resolução de
problemas e de dúvidas que possam surgir ao longo da jornada, aumentando, assim, a descoberta de
novas informações.
 
Imagem: Shutterstock.com
Seu uso pode criar e fortalecer laços entre os próprios colegas de trabalho, quando a interação acontece
entre os próprios funcionários. Por exemplo, é possível aprender os gostos de hábitos de um novo
colega de trabalho por meio de suas redes sociais, possibilitando o surgimento de uma amizade com
interesses em comum. Nesse sentido, melhora também o reconhecimento das conquistas dos colegas e
da própria companhia. Além de possibilitar parabenização nos aniversários, divulgação de vagas para
novas contratações (ou contratações internas).
 DICA
Deve-se evitar envio de memes inapropriados, postagem de selfies no escritório, fotos dos intervalos,
isto é, atividades virtuais que não agregam e podem comprometer a própria imagem do funcionário e da
empresa. As redes sociais no ambiente de trabalho podem trazer outros problemas.
PROBLEMAS
distração e consequente diminuição do desempenho;
rotatividade, por causa das novas conexões profissionais fora da empresa;
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criação de conflitos e inveja entre os funcionários;
aumenta os riscos de problemas técnicos, como hacking, vírus e golpes;
o uso irresponsável de comentários e posts pode se tornar viral rapidamente.
Em suma, se as interações forem de boa qualidade, poderá haver benefícios pessoais e organizacionais
na utilização de redes sociais no ambiente de trabalho.
FAKE NEWS
As notícias falsas (fake news) não são acontecimentos atuais. Desde a Roma antiga havia situações
envolvendo esse tipo de informação. Atualmente, o que vemos é a rápida, barata e grande
disseminação de notícias falsas nas redes sociais.
Por não ser capaz de detectar notícias falsas, a sociedade não daria mais valor à verdade. Notícias
falsas abrem o caminho para enganar os outros e promover ideologias. Essas pessoas que produzem
informações erradas se beneficiam ao ganhar dinheiro com o número de interações em suas
publicações. Geralmente são notícias que envolvem mentiras que afetam a sociedade, uma empresa ou
figura pública.
A difusão da desinformação, feita por despeito ou vingança, tem várias intenções, particularmente a de
ganhar favores em eleições políticas, negócios e produtos. A maioria das pessoas é facilmente
influenciada, especialmente pelo compartilhamento de amigos e familiares, devido às relações e à
confiança.
 
Imagem: Shutterstock.com
Tendemos a basear nossas emoções nas notícias, o que torna a aceitação menos difícil quando é
relevante e vem ao encontro de nossas próprias crenças. Portanto, ficamos satisfeitos com o que
queremos ouvir e caímos nessas armadilhas. Assim, a desinformação da população, aliada à falta de
checagem de fatos e às mentiras criadas propositadamente, estão viralizando as fake news e alterando
o curso da história, com graves consequências para a sociedade.
 FAKE NEWS
Neste vídeo, o especialista Rodrigo Monteiro falará mais sobre fake news. Assista!
Na tentativa de frear a disseminação das fake news, conscientizando a população da necessidade de
checagem de fatos e de utilização de fontes confiáveis, inúmeros canais de comunicação, jornalistas,
institutos e organizações estão confeccionando cartilhas sobre o perigo da desinformação.
TIPOS DE FAKE NEWS
Fake news é um gênero que possui diversas espécies. Portanto, é importante individualizar cada tipo de
notícias falsas:
CONEXÃO FALSA
Notícia com manchetes, imagens ou legendas que não suportam o conteúdo. É construída com atributos
não relacionados para atrair a atenção e usada para fins lucrativos.
CONTEÚDO ENGANOSO
Notícia falsa que usa informações para enquadrar um problema ou um indivíduo.
CONTEXTO FALSO
Notícia com informações contextuais falsas que são compartilhadas em torno de conteúdo genuíno.
CONTEÚDO IMPOSTOR
A notícia está veiculada em uma fonte falsa ou inventada que imita uma fonte de notícias real.
CONTEÚDO MANIPULADO
Notícia que apresenta informações ou imagens genuínas, mas engana para contar uma história
diferente sobre a imagem.
CONTEÚDO FABRICADO
Notícia nova e totalmente fabricada, completamente falsa, tem a intenção de enganar e causar danos.
COMO EVITAR AS FAKE NEWS
Com o avanço da tecnologia, as notícias digitais são mais amplamente difundidas aos usuários e
contribuem para o avanço da divulgação de fraudes (hoaxes) e desinformação on-line. Notícias falsas
podem ser encontradas principalmente nas redes sociais e na internet.
Tem havido múltiplas soluções e esforços na detecção de notícias falsas, até mesmo com ferramentas
de inteligência artificial. A taxa de produção de notícias digitais é grande e rápida, diariamente, a cada
segundo. Portanto,