Gestão Financeira Estratégica

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Este livro apresenta um recorte do universo da gestão 
financeira estratégica, mostrando – por meio de alguns principais 
conceitos, elementos, ferramentas, estratégias e índices – a 
possibilidade de conhecer e melhor gerir um empreendimento. 
Com foco na gestão financeira das empresas, esta obra busca 
elucidar os aspectos mais importantes que envolvem as 
atividades financeiras empresariais, dando prioridade para o 
entendimento da gestão interna, mas considerando também o 
contexto externo das empresas.
Por meio do estudo das finanças corporativas, dos indicadores 
financeiros e dos diferentes tipos de análise, são mostradas 
algumas maneiras utilizadas pelas empresas para se organizar 
estrategicamente, visando ao crescimento e desenvolvimento 
de seus negócios.
Código Logístico
59499
Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-6660-5
9 7 8 8 5 3 8 7 6 6 6 0 5
Gestão financeira estratégica
Carolina Casella Galli
Gestão financeira 
estratégica 
Carolina Casella Galli
IESDE BRASIL
2020
Todos os direitos reservados.
IESDE BRASIL S/A. 
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 
Batel – Curitiba – PR 
0800 708 88 88 – www.iesde.com.br
© 2020 – IESDE BRASIL S/A. 
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detentor dos direitos autorais.
Projeto de capa: IESDE BRASIL S/A. Imagem da capa: metallic icon series/elements.envato.com
CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO 
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
G16g
Galli, Carolina Casella
Gestão financeira estratégica / Carolina Casella Galli. - 1. ed. - Curiti-
ba [PR] : IESDE, 2020. 
84 p. : il.
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-387-6660-5
1. Administração financeira. 2. Gestão estratégica. I. Título.
20-64911 CDD: 658.15
CDU: 658.15
Carolina Casella Galli Doutoranda em Administração pela Pontifícia 
Universidade Católica do Paraná (PUCPR). Mestra em 
Administração pela Universidade Federal do Paraná 
(UFPR). Especialista em Gestão Empresarial pela 
Universidade Estadual de Maringá (UEM). Economista 
também pela UEM. Experiência em tutoria e docência 
para graduação a distância. Professora conteudista 
e consultora em gestão financeira, de negócios, de 
pessoas e estratégica.
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SUMÁRIO
1 Fundamentos da gestão financeira estratégica 9
1.1 Alocação de recursos e organização financeira 9
1.2 Funções da administração financeira estratégica 12
1.3 Objetivos e atividades das empresas 14
2 Gestão de caixa e capital de giro 19
2.1 Ciclo e controle de caixa 19
2.2 Características do capital de giro 28
2.3 Análise de crédito e despesas 30
3 Orçamento, preço e custo 35
3.1 Classificação de custos e despesas 36
3.2 Formação de preço 42
3.3 Controle orçamentário e planejamento 45
4 Decisões, análise de investimentos e riscos 52
4.1 Avaliação de investimentos 52
4.2 Gestão de riscos e incertezas 60
4.3 Criação de valor 64
5 Estratégias corporativas e planejamento 68
5.1 Finanças corporativas 68
5.2 Análise financeira e de tendências 72
5.3 Avaliação e planejamento estratégico 76
Gabarito 81
Este livro apresenta um recorte do universo da gestão financeira 
estratégica, mostrando – por meio de alguns principais conceitos, elementos, 
ferramentas, estratégias e índices – a possibilidade de conhecer e melhor 
gerir um empreendimento. Com foco na gestão financeira das empresas, esta 
obra busca elucidar os aspectos mais importantes que envolvem as atividades 
financeiras empresariais, dando prioridade para o entendimento da gestão 
interna, mas ao mesmo tempo considerando o contexto externo das empresas. 
No primeiro capítulo, conhecemos os fundamentos da gestão financeira 
estratégica e os conceitos e termos essenciais para as finanças empresariais. 
Abordando a função básica da economia – a alocação de recursos escassos –, 
discutimos as principais funções da gestão financeira em relação ao cotidiano 
das empresas e às suas atividades, demostrando como é possível organizar as 
finanças quando temos o entendimento claro de quais são os objetivos que as 
empresas almejam alcançar. 
No segundo capítulo, tratamos das operações essenciais para a realização 
das atividades diárias da empresa, que dizem respeito à forma como esta 
aloca recursos e os organiza em curto prazo, bem como a questão da previsão 
de recursos, por meio de explicações e exemplos sobre o Fluxo de Caixa. 
Apresentamos, ainda, o capital de giro e sua relevância como indicador de 
saúde financeira em curto prazo. Nesse mesmo capítulo, abordamos também 
a classificação das atividades empresariais e os conceitos de despesa, custo, 
gasto, incentivo e crédito. 
No terceiro capítulo, discutimos a importância de conhecer e elaborar o 
orçamento e da realização do planejamento orçamentário como ferramenta 
estratégica de gestão financeira. Apresentamos exemplificações de tipos 
de orçamentos, acompanhadas de reflexões que analisam seus dados, 
o que configura ao orçamento um caráter de ferramenta estratégica. Para 
tanto, conceituamos os indicadores financeiros e econômicos da empresa, 
mostrando como são calculados e quais são as possíveis análises do gestor 
financeiro. Sem ignorar os fatores externos, incluímos alguns aspectos que 
devem ser considerados na elaboração de um planejamento orçamentário 
empresarial, como as taxas de juros e tributos.
Diante da importância de aprimorar o conhecimento sobre a tomada 
de decisão, no quarto capítulo, tratamos da análise de investimentos. 
APRESENTAÇÃO
Assim, discutimos a criação de valor como foco estratégico da gestão 
financeira das empresas e apresentamos diferentes formas de avaliação 
dos investimentos no que se refere à viabilidade, lucratividade e exposição 
aos riscos, com o intuito de trazer ao entendimento da administração 
estratégica a relevância da análise de investimentos. 
No quinto capítulo, abordamos as estratégias corporativas e o planejamento. 
O entendimento do conteúdo apresentado abarca a ideia de que as empresas 
estão inseridas em um contexto de mudanças e expansões, no qual os 
agentes econômicos precisam estar cada vez mais cientes e preparados para 
lidar com o conhecimento teórico-prático que envolve o mundo das empresas 
e, especialmente, em como colocá-lo em ação. Dessa forma, apresentamos 
importantes indicadores, internos e externos à empresa, para a tomada 
de decisão estratégica. Por meio do estudo das finanças corporativas, dos 
indicadores financeiros e dos diferentes tipos de análise, mostramos algumas 
maneiras utilizadas pelas empresas para se organizar estrategicamente, 
visando ao crescimento e desenvolvimento de seus negócios e pretendendo 
sempre o alinhamento entre as demandas, que se originam internamente, e 
as necessidades apresentadas pelo ambiente externo. 
Com base em uma abordagem conceitual e explicativa, nesta obra 
buscamos construir conhecimento a respeito de alguns dos principais 
aspectos que caracterizam a gestão financeira estratégica das empresas.
Bons estudos!
Fundamentos da gestão financeira estratégica 9
1
Fundamentos da gestão 
financeira estratégica
Quando falamos em gestão financeira, tal ideia nos remete a 
uma infinidade de imagens: um porquinho cheio de moedas para 
uma criança, uma conta bancária “recheada” para alguns, a aqui-
sição de um carro novo, a mudança para aquela casa e/ou apar-
tamento dos sonhos, a realização de uma viagem bacana, entre 
outras situações. Isso acontece porque gerir as finanças de ma-
neira estratégica nos remete a uma sensação de bem-estar, de 
sucessofinanceiro.
Neste capítulo, conheceremos quais são os fundamentos da ges-
tão financeira estratégica, ou seja, os principais conceitos, definições 
e termos utilizados no universo das finanças, lembrando que, neste 
conteúdo, o foco está sobre as finanças empresariais. Falaremos so-
bre como ela é feita, a importância da alocação de recursos e como 
organizamos inicialmente as finanças; apresentaremos as funções 
da administração financeira estratégica, isto é, como se dá no dia a 
dia das empresas e, por fim, exploraremos quais são os objetivos e 
as atividades mais comuns praticadas nas empresas para o desen-
volvimento de uma gestão financeira estratégica.
1.1 Alocação de recursos e 
organização financeira 
Vídeo
Alocar recursos significa organizá-los de forma eficiente. É uma 
prática que envolve muito mais do que “juntar” dinheiro, investi-
mentos e bens. Significa organizar de forma produtiva esses re-
cursos e destiná-los a um determinado fim, ou seja, para alguma 
atividade específica.
10 Gestão financeira estratégica
A alocação de recursos nas empresas envolve orientar os recur-
sos financeiros para alcançar lucros. Quando falamos em recursos, 
estamos nos referindo aos ativos que estão relacionados à produ-
ção e ao comércio de bens e serviços nas empresas. O objetivo da 
organização financeira empresarial, que ocorre a partir da alocação 
eficiente de recursos, é, para a empresa privada, um retorno finan-
ceiro compatível com o risco assumido, e, para a pública, um lucro 
que representa uma gestão eficiente que visa melhorar os serviços 
prestados à sociedade (BRAGA, 1989).
A otimização no uso dos recursos para que a empresa tenha ca-
pacidade de atingir seus objetivos também deve estar envolvida na 
alocação de recursos. Isso implica, para os gestores financeiros, a ne-
cessidade de conhecer todo o funcionamento da empresa, ou seja, os 
gestores precisam entender como todas as áreas da empresa intera-
gem (BRAGA, 1989). Isso significa que os gestores devem ter uma visão 
holística da empresa, isto é, uma visão integrada dos setores de atua-
ção. Dessa maneira, é possível entendermos como cada setor produz e 
interage com o outro e, assim, quanto recurso há disponível e como é 
possível trabalhá-lo de modo eficiente.
As fontes de recursos que podem estar disponíveis para a empresa 
também se diferem e podem ser: fontes de recursos próprios, que são 
as reservas, os lucros retidos; fontes de recursos de terceiros, advindas 
de dívidas e outros compromissos; fontes de recursos permanentes, ou 
seja, os recursos próprios e as dívidas de longo prazo; fontes de recursos 
advindos de compromissos de curto prazo, chamadas de recursos tempo-
rários; e fontes de recursos chamados onerosos, que implicam despesas 
financeiras e fontes de recursos não onerosos, que não implicam essas 
despesas. Gerir essas fontes de recursos requer que a empresa se ade-
que a prazos e custos, conforme interage com o ambiente em que está 
inserida e com seus parceiros (BRAGA, 1989).
Além disso, gerir eficientemente os recursos significa analisar os 
projetos de investimento, o que vai além de conhecer o funcionamento 
da empresa com relação à integração de suas áreas. Esses projetos são 
representados pela definição e distribuição de ativos, estoques e con-
tas a receber, bem como os também chamados ativos operacionais, por 
exemplo, além de imóveis, entre outros, que podem ser operacionais 
ou não, como aplicações financeiras. É importante entendermos que, 
Fundamentos da gestão financeira estratégica 11
quando aloca recursos na forma de ativos, a empresa está lidando com 
custos financeiros, porque ela sofre o custo de oportunidade em fazer 
essa escolha, buscando a geração de receitas, ou seja, de lucros futu-
ros, com cada ativo (BRAGA, 1989).
Segundo Neto (2012), no que implica articular de forma eficiente 
a busca e alocação de recursos em torno dos objetivos da empresa, a 
organização financeira depende cada vez mais da atuação do gestor 
financeiro, para além de um organizador das técnicas e ferramentas 
utilizadas na administração financeira. O administrador de finanças 
precisa ter mais atenção sobre as informações estratégicas e outros 
valores que a empresa integra.
Dessa forma, para organizarmos as finanças, é importante enten-
dermos melhor o que significa administrar. O processo de administrar 
é também decidir e, especialmente, com que qualidade as decisões são 
tomadas. Conforme aponta Neto (2012), a tomada de decisão é uma prá-
tica essencial porque requer conhecimento sobre diferentes funções da 
empresa, diferentes áreas e suas respectivas informações, o que reforça 
a ideia de Hoji (2012), para quem a empresa é um sistema dinâmico que 
necessita da interação eficiente entre seus setores e atores.
A administração financeira vem evoluindo ao longo do tempo, prin-
cipalmente após a década de 1920, época em que os negócios sofreram 
mudanças e se tornaram mais complexos. Devido a essas transforma-
ções, a área financeira não é mais apenas aquela que contabiliza os 
fatos, descrevendo-os e mensurando-os, mas sim a que busca sempre 
entender o motivo de determinados comportamentos e quais os efeitos 
deles. Segundo Neto (2012), com o passar do tempo, a administração 
financeira recebeu influência das teorias da administração, começando 
a olhar não apenas para fatores externos, como fornecedores, acio-
nistas, isto é, as formas de alocação de recursos, mas também para 
os fatores internos da empresa, buscando desenvolver e melhorar sua 
estrutura.
Essa evolução da administração financeira se refletiu na transfor-
mação e no aperfeiçoamento da alocação de recursos, que passou a 
olhar também para fontes de financiamento, investimentos – retorno 
e custo de capital – com foco nas decisões financeiras. Mais ainda, a 
partir da década de 1990, o tema da gestão de risco ganhou relevân-
cia, juntamente com o aprimoramento dos chamados indicadores eco-
Uma dica interessante 
para o melhor enten-
dimento da dinâmica 
da gestão financeira 
empresarial é conhecê-la 
e aplicá-la no âmbito 
pessoal. Um livro que 
pode abrir os olhos para 
aspectos importantes, 
alertar para uma mudan-
ça de comportamento 
e um possível caminho 
para novas realizações é 
o Do Mil ao Milhão. Sem 
cortar o cafézinho.
NIGRO, Thiago. São Paulo: 
HarperCollins, 2018.
Livro
12 Gestão financeira estratégica
nômicos e financeiros relacionados ao mercado, como taxa de juros, 
câmbio, cotações, entre outros. Também foi na década de 1990 que 
as estratégias da administração financeira se voltaram para o conceito 
de criação de valor, juntamente com o movimento da globalização das 
finanças, que assim se caracterizou devido à integração das economias 
mundiais, mais interdependentes e expostas aos riscos de mercado 
(NETO, 2012).
A administração financeira, como podemos notar, é uma área de 
estudo que envolve tanto a teoria quanto a prática. Conforme evolui e 
se modifica ao longo do tempo, é exigido cada vez mais que o gestor 
financeiro seja capaz de gerenciar os recursos financeiros de forma di-
nâmica, considerando metas estratégicas e o todo em que a empresa 
está inserida. Segundo Neto (2012), essa evolução conceitual e práti-
ca da administração financeira permite que explicações mais lógicas e 
completas deem significado aos comportamentos financeiros, distan-
ciando-se do pensamento meramente descritivo e restrito.
Com relação às atividades financeiras, ainda conforme Neto (2012), al-
gumas funções podem ser, por exemplo, planejamento e controle finan-
ceiro, administração de ativos e passivos, em que a empresa será avaliada 
segundo a forma com que toma decisões, como decisões de investimen-
tos – em que os recursos são aplicados –, e decisões de financiamentos 
– em que os recursos são captados. Além disso, as decisões financeiras 
também se referem a decisões de dividendos – que envolvem a distribui-
ção ou retidão de lucros aos acionistas –, em que há a integração e o ali-
nhamento das diferentes áreasresponsáveis por essas decisões.
1.2 Funções da administração 
financeira estratégica 
Vídeo Uma das principais funções da administração financeira é gerir o 
conjunto de atividades que ocorre dentro das empresas, especialmen-
te com relação aos seus recursos. Isso porque a função crucial da em-
presa é obter os recursos que são necessários para a determinação da 
estratégia que visa maximizar, isto é, otimizar esses recursos. Com isso, 
a função financeira, em qualquer empresa, importa essencialmente na 
estruturação das atividades operacionais, ou seja, seu desenvolvimen-
to a fim de que a empresa tenha sucesso (BRAGA, 1989).
Fundamentos da gestão financeira estratégica 13
As funções financeiras estão relacionadas desde a compreensão 
de elementos que compõem e caracterizam a gestão financeira, até 
o que é realizado com os lucros. Dessa forma, as funções financei-
ras estão na identificação dos investimentos que vão constituir as 
formas de produção e estruturar a empresa, como instalações, má-
quinas e imóveis. Já outras funções se referem ao estabelecimento 
das atividades operacionais, bem como a alocação de recursos para 
sua realização – dispêndio de mão de obra, pagamento de salários, 
demais despesas, outros custos.
Segundo Braga (1989), o financiamento das operações, a aplicação 
de recursos em estoques, a obtenção de recursos nas instituições fi-
nanceiras, assim como as receitas de vendas e a forma como será a 
distribuição de lucros são considerações que se referem a como os 
recursos estarão em movimento na empresa, ou seja, as funções da 
gestão financeira estão relacionadas a toda estruturação do fluxo de 
recursos que são definidos e desenvolvidos nas empresas.
Nesse sentido, segundo Braga (1989), a alocação de recursos e os 
objetivos e atividades das empresas se fundam a partir de como elas 
definem e desenvolvem suas funções. As duas tarefas essenciais que 
norteiam essas funções são a aquisição dos recursos para a empresa 
da forma mais proveitosa possível, com relação à facilidade de acesso, 
e a alocação eficiente desses recursos.
Dessa forma, garantir um fluxo de recursos, alocando-os e orga-
nizando-os, garantir liquidez e rentabilidade, estabelecer metas para 
a administração financeira, utilizar de forma eficiente as informações 
relacionadas à contabilidade, conhecer e desenvolver as áreas de de-
cisões financeiras, organizando de maneira eficiente o setor financeiro 
da empresa, contemplam, de modo geral, as funções da administração 
financeira estratégica (BRAGA, 1989; HOJI, 2012).
A partir disso, entendendo um pouco melhor quais são as funções 
da administração financeira, perguntamos: o que significa essa admi-
nistração ser estratégica? A importância de conhecer as funções da 
gestão financeira é nortear quais são os elementos e aspectos a serem 
pensados e desenvolvidos com relação ao universo financeiro da em-
presa. No entanto, essas funções só se tornam fundamentais para a 
gestão financeira quando entendidas pelo ponto de vista da estratégia.
14 Gestão financeira estratégica
Estratégia é um conceito polissêmico, isto é, estratégia é um constru-
to que possui diferentes significados, dependendo da vertente teórica 
e do contexto em que é empregada. No entanto, quando falamos em 
economia e finanças, especificamente, podemos pensar na estratégia 
como o caminho que a empresa traça para alcançar vantagens compe-
titivas. Vantagens competitivas são atributos que diferem a empresa 
de seus concorrentes, isto é, quando a empresa consegue gerar maior 
valor econômico no momento em que é comparada às suas concorren-
tes (BARNEY; HESTERLY, 2011).
Nesse sentido, ainda segundo os autores, por meio da estratégia, 
a empresa pode minimizar a probabilidade de realização de erros, ao 
passo que acompanha, de forma sistemática, o processo de adminis-
tração estratégica. Essa administração se refere a um conjunto de as-
pectos que busca orientar a empresa à adoção do que seria a melhor 
estratégia possível, para que a empresa atinja seus objetivos e, espe-
cialmente, obtenha vantagens competitivas.
Além das vantagens competitivas, há demais conceitos e aspec-
tos que se associam à gestão financeira estratégica e que compõem 
o processo de gestão estratégica da empresa, com relação tanto 
aos aspectos e elementos da dinâmica interna à empresa quanto à 
dinâmica externa.
1.3 Objetivos e atividades das empresas 
Vídeo
Os objetivos e atividades das empresas que dão sustentação para a 
gestão financeira estarão, muitas vezes, voltados para que a empresa 
priorize seu valor de mercado, o que significa buscar a maximização 
de sua riqueza. Segundo Hoji (2012), essa valorização dos recursos se 
refere tanto aos bens físicos e materiais das empresas, quanto ao seu 
capital investido, se esse for o caso.
Como objetivo principal, as empresas buscam ter retornos fi-
nanceiros que justifiquem, melhor dizendo, compensem sua ex-
posição ao risco assumido em determinadas decisões, transações, 
investimentos, novas atividades, entre outras situações do dia a 
dia. Essa recompensa ao risco se refere a resultados econômicos 
e financeiros, normalmente relacionados a períodos de médio a 
longo prazo (HOJI, 2012).
A visualização de como 
estratégias pessoais e 
empresariais podem 
coincidir e conflitar, 
não deixando de lado 
aspectos polêmicos sobre 
as escolhas estratégicas, 
mas não menos inspira-
dores, está implicada no 
filme The Founder ou, em 
português, Fome de Poder, 
lançado em 2016.
Direção: John Lee Hancock. 
Diamond Films. 2016.
Filme
Fundamentos da gestão financeira estratégica 15
Com isso, a empresa pode ser entendida como um sistema que 
visa reproduzir e aumentar os recursos financeiros nela investi-
dos, tanto em âmbito privado quanto público (BRAGA, 1989). Para 
Hoji (2012), a empresa pode ser entendida como um sistema que 
funciona de forma dinâmica – aberta ao ambiente – porque deve 
representar os interesses dos diferentes atores que estão a ela re-
lacionados, como os administradores, aqueles que lidam com os 
aspectos da gestão de forma direta, os colaboradores e as demais 
esferas que integram o ambiente em que a empresa opera, além 
do governo, dos fornecedores, dos clientes e demais parceiros.
Entender a empresa como esse sistema que visa criar e gerar rique-
zas implica reconhecer seus integrantes, administradores, colaborado-
res e parceiros e também as características do ambiente em que está 
inserida, como, por exemplo, se caracteriza seu setor produtivo, o setor 
de serviço que oferece, o ambiente virtual em que atua. Por isso, as 
atividades empresariais podem ser diferenciadas e classificadas. Uma 
forma de diferenciação é entre atividades de operações, de investimen-
tos e de financiamentos (HOJI, 2012).
As atividades operacionais dão estrutura ao aspecto operacio-
nal da empresa, ou seja, fazem referência às atividades de geração 
de lucro, das contas, compra e venda das matérias-primas, dos ele-
mentos que envolvem a prestação de serviço – como distribuição, 
aluguel, elaboração dos salários, aspectos jurídicos, controle das 
contas, entradas e saídas de recursos –, quando for o caso, entre 
outros aspectos que integram as atividades básicas e estruturantes 
da empresa. Dessa forma, segundo Hoji (2012), podemos classificar 
as atividades operacionais como aquelas que dão forma ao planeja-
mento estratégico empresarial.
As atividades de investimento, por sua vez, são aquelas que dão 
suporte às atividades operacionais, caso a empresa trabalhe com as 
contas de investimentos, sejam eles temporários ou os chamados per-
manentes. Os investimentos, nesse caso, referem-se aos recursos apli-
cados que, quase sempre, servem para estruturar a empresa, como a 
obtenção de máquinas e equipamentos ou demais bens de valor con-
siderável e que estruturam a capacidade produtiva da empresa, e/ou o 
capital que é aplicado (HOJI, 2012).
16 Gestão financeira estratégica
Ainda, Hoji (2012) explica que as atividades de financiamentos são 
aquelasque refletem as decisões da empresa com relação à forma 
como irá financiar suas atividades de operações e de investimentos. 
Quando são estudadas as contas financeiras – aquelas que se referem 
aos chamados ativos e passivos financeiros –, é possível entendermos 
que as atividades de financiamentos são aquelas que caracterizam as 
contas do passivo financeiro e também do chamado Patrimônio Líquido.
Quando, então, pensamos na empresa como um sistema que deve 
buscar gerar riquezas por meio de seus integrantes e realização de 
suas atividades – sendo elas operacionais, de investimentos e financia-
mentos –, podemos entender a empresa como esse sistema dinâmico 
que funciona pela existência de ciclos (HOJI, 2012).
Os ciclos, nesse sentido, são o operacional – quando se pensa 
na atividade inicial de compra de matéria-prima e no recebimento 
da venda, por exemplo –, em que o ciclo é o tempo existente entre 
o prazo de rotação dos estoques e o prazo de receber pela venda 
efetuada; o ciclo econômico, que representa desde o processo de 
compra de matéria-prima até a venda do produto fabricado, quando 
a empresa recebe pela venda de determinado produto e/ou serviço 
advindo dessa matéria-prima. Assim, o ciclo econômico ocorre en-
quanto a empresa desembolsa com a compra das matérias-primas. 
O ciclo financeiro, no entanto, normalmente se caracteriza pelo iní-
cio da compra da matéria-prima com o primeiro recebimento refe-
rente à venda (HOJI, 2012).
Esses processos chamados também de ciclos são classificados em 
estratégias, ferramentas e instrumentos, que são base para a gestão, 
ou seja, para a administração financeira das empresas. É importante 
ressaltar, a partir dessas considerações, que a definição do objetivo da 
empresa não é algo fácil de se fazer porque implica se orientar ou para 
satisfação dos proprietários ou para o que pode ser a atribuição de um 
bem-estar social (NETO, 2012).
Nesse sentido, a maximização do lucro como objetivo principal da 
empresa está sujeita a diversas controvérsias, principalmente porque 
não mensura, por exemplo, o quanto a empresa é capaz de efetuar 
seus pagamentos. Não leva em consideração o risco, sendo o lucro en-
tão uma medida de desempenho que, no longo prazo, não leva em 
conta os riscos associados às atividades da empresa. Da mesma forma, 
Para entender um pouco 
mais sobre o que é o 
valor de mercado e como 
a empresa caminha na 
construção do seu valor, 
agregando seus objetivos 
buscando sempre ser 
bem-sucedida, especial-
mente no quesito dife-
renciação, em que preço 
não é entendido como 
valor, o livro “Como Vender 
Valor: O revolucionário 
sistema Venda + Valor 
para resolver os problemas 
dos clientes e vencer” é 
uma dica interessante de 
leitura e reflexão.
ROCCATO, P. L. 2. ed. São Paulo: 
Editora Portal do Canal, 2018.
Livro
Fundamentos da gestão financeira estratégica 17
o lucro não demonstra como os resultados da empresa podem ser dis-
tribuídos ao longo do tempo (NETO, 2012).
Por essas avaliações, segundo Neto (2012), é que o chamado valor 
de mercado se caracteriza como um critério bem utilizado para indicar 
a tomada de decisões financeiras na empresa. O valor de mercado é a 
riqueza dos acionistas, e é por meio de instrumentos decisórios – como 
fluxos de caixa, taxa de atratividade e risco, isto é, expectativas dos 
investidores, que podem se alterar ao longo do tempo – que se deter-
mina o valor de mercado de uma empresa.
Assim, os objetivos e atividades da empresa estão constantemen-
te sendo alinhados para que haja geração de riqueza, isto é, para o 
aumento do valor de mercado da empresa. Para isso, como colocado 
anteriormente, existem diferentes ferramentas e indicadores para 
nortear a tomada de decisão. No entanto, o gestor financeiro é um 
administrador que deve estar além de dados descritivos e ser um en-
tendedor de todo o contexto em que a empresa está inserida, conhe-
cendo sua dinâmica e buscando explicações cada vez mais completas 
sobre as mudanças de comportamentos financeiros e no âmbito da 
economia de forma geral.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Conhecer os fundamentos da gestão financeira estratégica pode faci-
litar a forma como indivíduos, sendo gestores ou não, melhor compreen-
dem as atividades que envolvem os âmbitos econômico e financeiro das 
empresas, sejam atividades do contexto operacional ou do contexto da 
tomada de decisões estratégicas.
Diante da complexidade da sociedade moderna e das consequências 
da globalização em todos os setores, especialmente no financeiro, as 
transformações constantes na economia demandam maior capacitação 
de gestores e colaboradores no entendimento dos novos papéis das or-
ganizações atuais, especialmente no que se refere à competitividade e 
sobrevivência das empresas a longo prazo.
Nesse sentido, para participar dos processos, atividades e decisões do 
setor financeiro, é preciso que mais e mais pessoas sejam capacitadas e 
conheçam a área financeira, o que vai além da descrição de números e re-
gistros contábeis, mas buscar explicações cada vez mais completas para 
as questões que constantemente emergem na realidade empresarial.
18 Gestão financeira estratégica
ATIVIDADES
1. Por que a visão holística do gestor é importante na alocação eficiente 
de recursos para a empresa?
2. Sobre as diferentes funções desenvolvidas pela área financeira, é 
preciso entender quais são e como os recursos se movimentam na 
empresa, relacionando as funções com o fluxo de recursos que estão 
em constante circulação. Nesse sentido, descreva quais são essas 
funções que são desenvolvidas pela área financeira.
3. Sabendo que a maximização da riqueza é buscada incessantemente 
pelas empresas, explique qual é o objetivo principal do exercício da 
gestão financeira estratégica que corrobora para que a organização 
valorize sua riqueza.
REFERÊNCIAS
ASSAF NETO, A. Finanças corporativas e valor. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2012.
BARNEY, J. B.; HESTERLY, W. S. Administração estratégica e vantagem competitiva. São Paulo: 
Pearson Prentice Hall, 2011.
BRAGA, R. Fundamentos e técnicas de administração financeira. São Paulo: Atlas, 1989.
HOJI, M. Administração financeira: uma abordagem prática. São Paulo: Atlas, 2012.
Gestão de caixa e capital de giro 19
2
Gestão de caixa e capital de giro
Neste capítulo, os temas tratados referem-se ao caminho per-
corrido pelos recursos financeiros dentro da empresa, a forma 
como esses recursos são alocados em atividades e operações 
essenciais para o funcionamento diário da empresa, consideran-
do-se o curto prazo e, ao mesmo tempo, direcionando-se para 
períodos posteriores.
Aqui conheceremos dois instrumentos importantes da gestão 
financeira: o ciclo ou fluxo de caixa e o capital de giro. Tratando-
se de como os gestores organizam as atividades empresariais, em 
operacionais, de investimento e financiamento, assim como no 
foco das entradas e saídas de recursos no curto prazo, apresen-
taremos diferentes formas de registrar as operações financeiras.
Para isso, abordaremos conceitos relacionados aos dispên-
dios financeiros – como despesas, custos e gastos – e aos incen-
tivos e o crédito.
2.1 Ciclo e controle de caixa 
Vídeo O caixa da empresa se refere ao que chamamos de fluxo de caixa. 
Conhecido também como ciclo de caixa, trata-se do registro das en-
tradas e saídas de capital líquido no exercício financeiro das empre-
sas em determinado período. O demonstrativo do fluxo de caixa (DFC) 
documenta as entradas e saídas de caixa da empresa em um período 
específico e, por isso, é um registro indispensável para que se faça uma 
análise eficiente da viabilidade financeira de determinada empresa.
O fluxo de caixa pode ser dividido em três segmentos de análise, o 
operacional, de investimentos e de financiamentos. O segmento opera-
cional descreve, por exemplo, a receita advinda das vendas; o segmento 
de investimentos descreve o quanto a empresa tem investido ou precisa 
20 Gestão financeira estratégica
investir; e o segmento de financiamentosapresenta como a empresa fi-
nancia suas operações, isto é, quais são as fontes do capital utilizado para 
investir. Fontes de investimento e financiamento podem ser, por exemplo, 
empréstimos em bancos, capitalização por meio de títulos e por meio da 
aplicação de investidores, entre outros (WAINBERG, 2018a).
O ciclo de caixa representa a quantidade de liquidez que a empresa 
tem disponível, por isso é tanto um registro fundamental para identi-
ficar a saúde financeira quanto um dado importante para investidores 
interessados em determinada empresa.
Pensando dessa maneira, como os agentes financeiros podem op-
tar por investir em uma empresa ao invés de outra a partir da análise 
do fluxo de caixa? É simples.
Quando positivo, o ciclo de caixa mostra que a empresa tem receita 
líquida crescente, o que significa dizer, por exemplo, que ela pode liqui-
dar suas dívidas, é capaz de remunerar seus investidores, reinvestir no 
próprio negócio, entre outras situações. Já quando se encontra negati-
vo, o ciclo de caixa aponta que a empresa tem dificuldades para realizar 
suas operações e, dependendo do tempo em que fica nessa situação 
ruim, indica que suas operações se inviabilizam ainda mais, o que se 
configura em um cenário muito preocupante.
Dessa forma, o fluxo de caixa, sendo o registro de tudo que entra 
e sai da empresa, é importante independentemente do tamanho do 
empreendimento – pequeno, médio ou grande –, e da quantidade de 
capital envolvida em suas operações, porque indica de forma precisa 
a quantidade de dinheiro disponível para o desenvolvimento das ati-
vidades da empresa. Pelo fato de as empresas se diferenciarem em 
necessidades, características de operações, clientela, entre outros fato-
res, existem também tipos distintos de fluxos de caixa.
O fluxo de caixa diário é aquele muitas vezes praticado pelas em-
presas que realizam uma quantidade significativa de transações finan-
ceiras diárias, como restaurantes, lojas, mercados, entre outras. Esse 
modelo de registro se refere especificamente aos recursos que entram 
e saem da empresa em determinado dia. Para um período maior, essa 
análise não traz contribuições.
Outro modelo é o chamado fluxo de caixa simples, utilizado em 
empresas menores, que possuem uma quantidade razoável de ope-
Gestão de caixa e capital de giro 21
rações diárias e/ou semanais e registram de forma simplificada as ati-
vidades financeiras. São anotações que se referem ao resultado da 
conta de subtração entre tudo que entrou e tudo que saiu de recursos 
em determinado período. É uma forma eficiente de registrar, no en-
tanto, mesmo que simplificada, é preciso que o fluxo de caixa simples 
seja feito com critérios.
O fluxo de caixa direto, entretanto, é o mais utilizado pelas empre-
sas, pois analisa, sem descontos, o quanto a empresa registrou de en-
tradas (recebimentos) e saídas (pagamentos). Assim, as informações 
são disponibilizadas diariamente (WEINBERG, 2018a; REIS, 2019).
O fluxo de caixa operacional, outro modelo, refere-se somente às 
receitas e despesas em determinado período, no qual é feita a soma 
do lucro antes mesmo de descontar os juros e impostos pagos pela 
empresa. O ciclo operacional não deixa de registrar o faturamento em-
presarial, porém não registra se há necessidade de capital de giro e não 
contabiliza os investimentos.
Outra forma de se registrar o ciclo de caixa da empresa é o livre, que 
se refere ao fluxo de caixa operacional, isto é, o quanto a empresa ob-
teve dele depois de ter realizado todos seus gastos. Esse fluxo se refere 
ao valor presente da empresa, o que fica disponível para ser utilizado 
(WEINBERG, 2018a).
Uma outra forma de registar as atividades financeiras da empresa é 
o fluxo de caixa indireto. Neste ciclo, a base é o chamado Demonstrativo 
de Resultado do Exercício (DRE), sendo assim, o gestor utiliza os lucros e 
prejuízos advindos das informações contábeis e Balanço Patrimonial para 
saber quanto a empresa tem disponível de ativo em liquidez. Como se ba-
seia nos valores de lucro e prejuízo, o registro de caixa indireto pode apre-
sentar distorções preocupantes nos resultados, mesmo sendo uma forma 
simplificada de registrar as operações financeiras (WEINBERG, 2018a).
Outro tipo de registro é o chamado ciclo de caixa projetado. Além de 
registrar, o gestor financeiro analisa as entradas e saídas de recursos, 
podendo então fazer projeções para as futuras operações. Com ele, o 
responsável pelo registro e pela análise passa a ser estratégico, pois 
começa a gerir investimentos que podem vir a ocorrer, faz projeções de 
pagamentos e recebimentos, consegue corrigir falhas conforme anali-
sa o que pode estar sendo gasto sem necessidade e onde podem haver 
oportunidades de recebimentos (WEINBERG, 2018a).
Balanço Patrimonial é um tipo 
de demonstração em forma 
de relatório que apresenta as 
situações econômica e contábil 
da empresa, pois registra as infor-
mações relativas a bens, valores e 
direitos que a empresa possui em 
determinado período. O Balanço 
Patrimonial é constituído por três 
principais grupos de contas, o Ati-
vo Circulante, o Passivo Circulante 
e o Patrimônio Líquido.
Saiba mais
22 Gestão financeira estratégica
Por fim, há, ainda, o ciclo de caixa chamado descontado. Por meio 
dele, são feitas projeções do quanto a empresa poderá gerar de re-
cursos no futuro, e é essa medida que estabelece seu valor presente. 
Nesse sistema de caixa, dois aspectos são levados em consideração, 
o risco e o retorno, variáveis importantes que se referem a possíveis 
resultados futuros e descontos do fluxo de caixa. O ciclo de caixa des-
contado permite que seja estimado um valor de investimento, bem 
como riscos e oportunidades a ele implicados (WEINBERG, 2018a).
Tendo em vista as diferentes formas de se registrar os ciclos de cai-
xa, é possível entender como a análise desse fluxo de operações é fun-
damental para a empresa, tanto na realização e manutenção de suas 
atividades quanto para a avaliação dela no mercado. Por isso, para os 
investidores, é tão relevante conhecer e analisar os ciclos de caixa.
Nesse sentido, vamos entender melhor como se constitui um fluxo 
de caixa. É preciso ter em mente que, por meio do fluxo de operações e 
do fluxo de financiamentos, a empresa tem acesso aos recursos, e, por 
meio do fluxo de investimentos, ela mostra como utiliza esses recursos.
O fluxo de caixa das operações, ou caixa líquido das atividades 
operacionais, refere-se ao lucro líquido gerado a partir das operações, 
além de ser a primeira conta no DRE. Forma-se o resultado de caixa 
das operações quando são descontadas transações que não afetam 
o caixa, como depreciação, impostos diferidos, depreciação, provisões 
para devedores, entre outras.
Por sua vez, o fluxo de caixa dos investimentos, ou caixa líquido das 
atividades de investimento, é o segmento que registra as entradas e 
saídas referentes aos investimentos que a empresa realiza. Caso a em-
presa compre um terreno, por exemplo, esse desembolso é registrado 
como uma saída de caixa. A venda de um terreno, em contrapartida, é 
registrada como uma entrada de caixa.
Já o caixa líquido das atividades de financiamento registra as tran-
sações que se referem à estrutura de capital da empresa, como a va-
riação de caixa, a obtenção e pagamento de empréstimos, o retorno de 
ações, entre outras atividades.
A partir do entendimento de como o fluxo de caixa é composto, in-
dependentemente do tipo de modelo que o gestor financeiro adote 
para a empresa, podemos, assim, representar o ciclo de caixa empre-
sarial por meio dessas relações:
Gestão de caixa e capital de giro 23
Caixa inicial + caixa líquido das atividades operacionais + caixa das 
atividades de investimento + caixa das atividades de financiamento = 
caixa final de determinado período.
Essas relações entre os componentes do ciclo de caixa também 
apontam para a importância de conhecermos e analisarmos o ciclo 
de caixa de uma empresa. Quando o gestor avalia as operaçõesque 
compõem o fluxo de caixa, ele pretende entender como a empresa 
está operando, por exemplo, se positivamente, ou seja, obtendo boas 
margens, tendo despesas compatíveis com o previsto, isto é, se tem 
geração de fluxo de caixa (WAINBERG, 2018a).
A partir dessas percepções, o gestor, e/ou demais interessados 
nas atividades da empresa, analisará como a empresa tem inves-
tido, ou melhor dizendo, se as decisões tomadas estão gerando 
o retorno esperado, bem como se a empresa tem o potencial de 
investir cada vez mais na busca pelo crescimento e desenvolvimen-
to do negócio. Se sim, será analisada também de que forma serão 
financiados os investimentos, quais são os prazos de pagamento e 
os juros implicados nas atividades de financiamento (WAINBERG, 
2018a).
Apesar de todas essas considerações, é relevante esclarecer que, 
mesmo sendo um indicativo fundamental sobre a saúde da empresa, 
a análise do ciclo de caixa deve ser feita juntamente com a análise de 
outros indicadores significativos para a empresa.
Dessa maneira, quando falamos em ciclo e controle de caixa, nos 
referimos à realização do demonstrativo de fluxo de caixa (DFC). A 
partir dele, é possível entender, de fato, como o caixa de uma empre-
sa é gerado, porque são apresentadas as entradas e saídas de caixa 
registradas em um período específico.
Para exemplificar, como o fluxo de caixa pode ser elaborado de acor-
do com a estrutura financeira de cada empresa, podemos visualizar 
duas representações de DFC. Uma delas está na Figura 1, que apresen-
ta um modelo de DFC simplificado e, como pode ser visto na ilustração, 
tem como objetivo registrar as atividades diárias da empresa, por isso 
lemos “Movimento do Dia” na parte superior do fluxo de caixa.
Uma dica para o melhor 
entendimento do Fluxo 
de Caixa e como elabo-
rá-lo de forma prática a 
fim de atender ao que 
determinada empresa 
necessita, é o livro Finan-
ças para Autônomos, que 
aborda, além do fluxo 
de caixa, a explicação de 
demais conceitos e como 
se aplicam nas atividades 
financeiras das empresas 
de acordo com suas 
necessidades. 
AMURI, E. São José dos Campos: 
Editora Benvirá, 2018. 
Livro
Para empresas classificadas 
como de capital aberto e aquelas 
cujo Patrimônio Líquido excede 
dois milhões de reais, o DFC 
é obrigatório, exigido pela 
Lei n. 11.638/2007.
Importante
24 Gestão financeira estratégica
Figura 1
Modelo simplificado de fluxo de caixa
ATIVIDADES
Movimento do Dia Saldo Acumulado
R$ US$ R$ US$
ATIVIDADES DE OPERAÇÕES
Recebimento de vendas
(-) Impostos sobre vendas e compras
(-) Materiais e serviços
(-) Salários e encargos sociais – fábrica
(-) Custos indiretos de fabricação
(=) Superavit (deficit) bruto operacional
(+) Outras receitas operacionais
(-) Outras despesas operacionais
(=) Resultado antes dos efeitos financeiros
(+) Juros recebidos
*** ***
(–) Juros pagos
(+/-) Ganho (perda) com inflação
(+/-) Ganho (perda) na conversão
 (=) Superavit (deficit) de operações
ATIVIDADES DE INVESTIMENTOS
(-) Investimentos permanentes – aplicação
(-) Imobilizado – aplicação
(-) Diferido – aplicação
(+) Investimentos permanentes – venda/dividendos
(+) Imobilizado – venda
(+/-) Resultado não operacional
(=) Superavit (deficit) de investimentos
ATIVIDADES FINANCEIRAS
(+) Investimentos temporários – resgate
(+) Empréstimos – captação
(+) Integralização de capital
(-) Investimentos temporários – aplicação
(-) Empréstimos – amortização
(-) Dividendo pagos
(=) Superavit (deficit) de financiamentos
CAIXA
Superavit (deficit) (A + B + C)
(+) Saldo anterior
(=) Saldo final
Fonte: Adaptada de Hoji, 2012, p. 152.
Gestão de caixa e capital de giro 25
Podemos notar ainda que no modelo de DFC da Figura 1, apresen-
tam-se três segmentos que podem compor o ciclo de caixa: as atividades 
operacionais, as atividades de investimento e as atividades financeiras, 
referentes às atividades de financiamento. As operações caracteriza-
das pelo sinal de (+) indicam as entradas de recursos, as operações 
sinalizadas com (-) relacionadas às saídas de recursos, em que se tem 
espaço para o resultado das operações (=) no final de cada segmento, 
podendo apontar para um superavit (saldo positivo) ou deficit (saldo 
negativo).
Sobre as atividades presentes no DFC da Figura 1, destacamos algu-
mas que podem não ficar muito claras quanto ao que se referem. Na 
atividade Imobilizado – aplicação, o termo imobilizado se refere ao ativo 
formado pelos bens que estruturam a empresa, ou seja, que são essen-
ciais para a sua existência, como propriedades, automóveis, o próprio 
maquinário da empresa, entre outros bens tangíveis.
Em Diferido – aplicação, o termo diferido diz respeito a uma despesa 
que foi feita no momento do registro e ainda não foi consumida, por 
isso pode ser chamada de despesa pré-operacional. Exemplos dessas 
despesas são custos com estudos, despesas com organização, propa-
gandas, abertura de firma, dentre outros. Esses dispêndios são trata-
dos como ativos diferidos porque são cobrados das despesas antes 
que os benefícios advindos deles sejam consumidos.
A atividade Integralização de capital, ou dizendo de outra forma, ca-
pital a integralizar, refere-se a uma parte do capital da empresa que 
ainda não faz parte do caixa, ou seja, é o capital intencionado para ser 
investido na empresa, à vista ou parcelado, da parte de um sócio ou 
acionista, dependendo do contrato estabelecido.
Outra atividade que pode ser destacada é Dividendos pagos, 
que se referem aos recursos pagos pelas empresas a seus acionis-
tas, que podem ser remunerados em dinheiro ou por meio de juros 
sobre o capital. Esse pagamento ocorre para a corretora em que o 
acionista possui ação – o período de pagamento varia de empresa 
para empresa.
Já a Figura 2 apresenta um modelo analítico de DFC, em que são 
discriminadas as operações das atividades operacionais e financei-
ras. Esse exemplo de modelo também se refere a uma movimenta-
ção diária, e o que devemos destacar é que a escolha do modelo de 
26 Gestão financeira estratégica
DFC feita pelo gestor financeiro, bem como o período que ele quer 
analisar devem atender às demandas e necessidades do empreen-
dimento, por isso existem diferentes modelos e formas de dispor as 
atividades, sejam elas operacionais ou financeiras, relacionadas aos 
investimentos e financiamentos.
Figura 2
Modelo analítico de fluxo de caixa
ITENS E ATIVIDADES
Movimentos do Dia Saldo Acumulado
R$ US$ R$ US$
ATIVIDADES DE OPERAÇÕES
1.
(+) Recebimento de vendas
Vendas no mercado interno
Vendas no mercado externo
2.
(-) Impostos sobre vendas e compras
ICMS
IPI
Outros impostos
3.
(-) Materiais e serviços
Matérias-primas
Serviços contratados
4.
(-) Salários e encargos sociais/fábrica
Salários
Encargos sociais
5.
(-) Custos indiretos de fabricação
Aluguel
Manutenção industrial etc.
8.
(-) Outras despesas operacionais
Comissão sobre vendas
Salários e encargos sociais
Despesas com veículos
Imposto de Renda
Propaganda
Outras despesas
10.
(+) Juros recebidos
Juros sobre investimentos temporários
Juros de mora
Resultados de hedge recebidos
(Continua)
Gestão de caixa e capital de giro 27
ITENS E ATIVIDADES
Movimentos do Dia Saldo Acumulado
R$ US$ R$ US$
11.
(-) Juros pagos
Juros sobre empréstimos e financia-
mentos
Juros de mora
Resultados de hedge pagos
12.
(-) Ganho (perda) com inflação
Sobre o saldo de caixa
Sobre vendas financiadas
Sobre investimentos temporários
ATIVIDADES FINANCEIRAS
22.
(+) Investimentos temporários – 
resgate
Fundos de investimento financeiro
Certificado de depósito bancário etc.
23.
(+) Empréstimos – captação
Empréstimos para capital de giro
Financiamento de importação etc.
26.
(-) Investimentos temporários – 
aplicação
Fundos de investimento financeiro
Certificado de depósito bancário etc.
27.
(-) Empréstimos – regaste
Empréstimos para capital de giro
Financiamento de importação etc.
Fonte: Adaptada de Hoji, 2012, p. 153.
No modelo analíticoda Figura 2, também podemos destacar o sig-
nificado de algumas atividades. Na atividade 11, constam os chamados 
juros de mora, que se referem a uma penalidade advinda do atraso da 
quitação de uma dívida. Na mesma atividade, está descrita a operação 
resultados de hegde pagos, em que o hegde é um fundo de investimen-
to que se caracteriza por altas taxas de retorno, no qual os recursos 
são alocados sem levar em consideração políticas rígidas muitas vezes 
estabelecidas para a maioria dos outros fundos.
Notamos ainda que, no DFC analítico da Figura 2, o registro ter-
mina na atividade 27, que consta no segmento das atividades finan-
ceiras. Para finalizar esse registro de caixa, é preciso, assim como 
aparece na Figura 2, fechar o caixa, desse modo o saldo final será (=) 
o saldo inicial (anterior ao período presente) (+) o saldo resultante 
do período presente (superavit ou deficit).
28 Gestão financeira estratégica
2.2 Características do capital de giro 
Vídeo Capital de giro é o nome dado ao recurso financeiro fundamental 
que permite à empresa conseguir desenvolver suas atividades do dia a 
dia. É um recurso necessário para que a empresa tenha uma garantia 
financeira no período posterior ao pagamento de salários, desembol-
sos como custos e despesas, aquisição de estoques, entre outras situa-
ções que caracterizam a rotina financeira das empresas no curto prazo.
Assim como o ciclo de fluxo de caixa é um indicador eficiente para 
medir a saúde financeira de uma empresa, o capital de giro também o 
é, além de possuir foco no curto prazo (REIS, 2018b). O capital de giro 
então pode ser representado com a seguinte relação:
Ativo Circulante – Passivo Circulante = capital de giro
O componente Ativo Circulante se refere aos chamados ativos da 
empresa que são, por exemplo, o caixa, os estoques, as aplicações fi-
nanceiras, as contas a receber, entre outros recursos que indicam as 
entradas e/ou recursos disponíveis da empresa. O Passivo Circulante, 
por sua vez, indica as obrigações de curto prazo da empresa, como pa-
gamento de fornecedores, contas a pagar, dívidas e demais dispêndios.
Dada essa relação entre Ativo e Passivo Circulante, o que espera-
mos do capital de giro é que ele seja um montante sempre positivo, 
isto é, que os ativos sejam sempre superiores aos passivos. Mas e as 
empresas que trabalham com vendas a prazo, por exemplo, como con-
seguem se organizar? Vamos pensar sobre isso. Se os recebimentos se-
rão futuros, mas os dispêndios presentes se mantêm estáveis, de que 
forma o gestor financeiro pode se atentar à saúde financeira de curto 
prazo? Melhor dizendo, como saberá se terá capital de giro para que as 
atividades da empresa não sejam prejudicadas?
Para responder a essas perguntas, o gestor financeiro deve se 
atentar aos seguintes aspectos: se está havendo redução de vendas, 
se há crescimento de inadimplência, se as despesas financeiras estão 
aumentando, se os custos vêm aumentando, entre outros aspectos 
que mostram uma mudança de comportamento dos componentes fi-
nanceiros. Por isso, o gestor financeiro deve estar sempre atento ao 
que pode ser passível de redução de gastos, fazer a manutenção do 
controle da inadimplência e estar sempre revendo suas estratégias de 
recebimentos (REIS, 2018b).
Uma dica para conhecer-
mos melhor o capital de 
giro e, com isso, aperfei-
çoarmos sua gestão no 
dia a dia das empresas 
é o livro Administração 
do capital de giro, o qual 
é interessante por con-
textualizar o capital de 
giro enquanto conceito 
e técnica de gestão para 
a realidade brasileira, 
trazendo modernidade 
a essa análise vital para 
a manutenção da saúde 
financeira de qualquer 
empresa.
ASSAF NETO, A.; SILVA; C. A. T. 4. ed. 
São Paulo: Atlas, 2011.
Livro
Gestão de caixa e capital de giro 29
No entanto, uma ressalva importante sobre o capital de giro é que, 
como toda falta é prejudicial, o excesso de capital de giro também o é. Isso 
porque essa situação pode significar que a empresa está trabalhando com 
um excedente de estoques, ou seja, está com recursos parados por tempo 
e volume maiores do que o necessário, ou também, pode estar perdendo 
oportunidades de reinvestir seu excedente de caixa (REIS, 2018b).
Para ilustrar esse conceito e instrumento de gestão financeira tão im-
portante, na Figura 3, está representado um exemplo tradicional, e, por 
isso, aparentemente complexo, de ciclo de capital de giro de uma indústria.
Figura 3
Ciclo de capital de giro em uma indústria
Ve
nd
as
 à
 v
is
ta
Contas não Circulantes Ativos Circulantes Operações Passivos Circulantes
Estoques de 
matérias-primas 
e materiais 
auxiliares 
Compras
Pedidos
Fornecedores
Atividades 
administrativas e 
outras 
Despesas 
operacionais
Contas a pagar 
Remessas
Prov. Imp. 
Renda etc.
Baixa dos estoques
MOD e parte dos CIFDepreciação
ProduçãoAtivos Fixos
Estoques de 
produtos Custos de produção 
 Baixas (CPV) 
Vendas
Duplicatas a 
receber
Vendas a prazo
Cobrança
Desconto 
de 
duplicatas 
Duplicatas 
descontadas 
(redutora do AC)
Empréstimos a 
curto prazo 
Pagamentos
Incobráveis
Lí
qu
id
o 
cr
ed
ita
do
Capital de giro
Caixa e bancos
Excedente gerado 
Capital circulante 
líquido (parte do 
PL e do ELP) 
Recebimentos
Fonte: Adaptada de Braga, 1989, p. 83.
30 Gestão financeira estratégica
Apesar de parecer confuso, com relação à quantidade de atividades e 
operações descritas, o ciclo de capital de giro da Figura 3 chama a atenção 
sobre o capital de giro estar descrito como aquele que dá suporte para a 
realização das atividades da empresa, que é do segmento industrial.
Isso reforça o que sabemos, estando como alicerce, o capital de giro 
é o recurso financeiro que garante a saúde financeira da empresa no 
período posterior à realização de todas as suas obrigações de curto 
prazo, isto é, demonstra que o Ativo Circulante é maior do que o Passi-
vo Circulante. Assim como no DFC, o capital de giro pode ser ilustrado 
de diferentes formas, para que o gestor financeiro visualize e avalie, da 
melhor maneira possível, o fluxo de atividades e recursos transaciona-
dos na empresa no curto prazo.
2.3 Análise de crédito e despesas 
Vídeo Vamos falar de crédito e despesas, dois conceitos fundamentais 
para entender como os gestores podem conduzir de maneira eficiente 
as atividades financeiras das empresas. Primeiramente, conhecer a di-
ferença entre despesa, custo e gasto facilita a organização das finanças, 
isso tanto em âmbito pessoal quanto empresarial.
A despesa pode ser entendida como o dispêndio financeiro relacio-
nado a uma constância, isto é, um dispêndio recorrente, que normal-
mente ocorre mensalmente (MOSMANN, 2020). Exemplos de despesas 
são aluguel, contas de telefone, energia, água, condomínio, alimenta-
ção, entre outros.
O custo, por sua vez, refere-se a uma aquisição, assim como o gasto. 
Custo e gasto são conceitos parecidos e, muitas vezes, confundidos. No 
entanto, custo é uma aquisição necessária, isto é, não poderia ser subs-
tituída. Já o gasto pode ser entendido como uma aquisição supérflua, ou 
seja, poderia ser adiada, dispensada (MOSMANN, 2020). Veja que, por 
esse entendimento, a realização e classificação de custo e gasto depen-
dem, essencialmente, da gestão financeira, de como o gestor entende e 
toma decisão a partir dos recursos disponíveis, e essa importância reside 
tanto no âmbito empresarial, foco do nosso estudo, quanto no pessoal.
Nesse sentido, quando estudamos esses conceitos, crédito, despesa, 
custo, gasto, ciclo de caixa, capital de giro, ativos, passivos, entre outros, 
que dão nome e significado às atividades e aos valores do dia a dia fi-
Gestão de caixa e capital de giro 31
nanceiro das empresas, estamos nos referindo aos ciclos operacional e 
financeiro. Esses ciclos, então, compõem o cenário do setor financeiro.
Para reforçar, o ciclo operacional é aquele que auxilia o gestor no 
entendimento de quantas mercadorias, e/ou serviços, estão em mo-
vimento na empresa. Portanto,é o período referente ao desembolso 
inicial relacionado à produção, seguido do período de venda e, poste-
riormente, o recebimento das vendas, no relacionamento cliente-em-
presa. É esse período que mostra para o gestor quanto de capital de 
giro é necessário para dar continuidade às atividades e, com isso, po-
der expandir o empreendimento (REIS, 2018c). Com relação ao ciclo 
financeiro, o ponto principal é a estratégia, isto é, o conceito estraté-
gico começa a fazer parte da tomada de decisão do gestor financeiro, 
porque passa a se tratar da análise de projeção do ciclo de caixa, por 
exemplo, para além da necessidade de obter capital de giro.
Sobre as despesas, podemos classificá-las para melhor compreen-
dermos como se dá a composição dos ciclos operacional e financeiro. 
A despesa administrativa, por exemplo, é aquela que não está relaciona-
da de forma direta com a produção, além disso se refere normalmente 
às questões administrativas, como contas de telefone, recepção, dispên-
dios com limpeza, departamento jurídico. Pode ser chamada também de 
gastos gerais. As despesas operacionais, entretanto, estão relacionadas 
às atividades da produção de bens e serviços, à matéria-prima de fato 
(REIS, 2018d). Isso quer dizer que, existindo uma mudança na quantida-
de produzida pela empresa do produto x, os custos operacionais mu-
dam, mas os custos administrativos se mantêm estáveis.
Quando falamos sobre as despesas administrativas, podemos dizer 
que estamos falando também de custos fixos, que são também chama-
dos de gastos permanentes, como já dito anteriormente. Nesse sentido, 
a importância da gestão das despesas administrativas reside no enten-
dimento de que, quanto menor for o custo fixo da empresa, menores 
são os custos totais e maiores as oportunidades de a empresa fazer as 
melhores escolhas com relação ao quanto produzir. Dizendo de outra 
maneira, quanto mais a empresa produz, mais fragmentado, ou seja, 
mais diluído nos custos totais da empresa, o valor do custo fixo estará.
As despesas não operacionais, por sua vez, referem-se aos gastos 
que formam o DRE. Como ocorrem fora da produção, os gastos não 
operacionais não incidem sobre os custos da produção. Dessa forma, 
O fato de que a empresa pode 
conduzir suas escolhas para 
otimizar a forma e o quanto 
produz leva-nos a outro con-
ceito, o de economia de escala, 
que é recorrente para a gestão 
das contas de ciclo de caixa e 
capital de giro, no que se refere 
às despesas. Economia de escala 
é um conceito que dá nome ao 
momento em que a empresa 
produz uma quantidade a mais 
de bem e/ou serviço e, com 
isso, consegue reduzir o custo 
de produção por unidade. Esse 
aumento de produção a um 
custo menor torna a empresa 
mais competitiva nesse quesito. 
Saiba mais
32 Gestão financeira estratégica
como vimos, a despesa administrativa é não operacional. Outras des-
pesas não operacionais são: indenização de seguros, aluguéis, despe-
sas de ajuste de valor de mercado, despesas patrimoniais, juros sobre 
um empréstimo, entre outras.
Por último, temos as despesas classificadas como financeiras. Refe-
rem-se ao preço que uma empresa paga aos seus credores e aos juros 
de empréstimos feitos em prol do empreendimento. Dessa forma, nor-
malmente as despesas financeiras constam no DRE como vinculadas 
ao endividamento da empresa.
Feitas as considerações sobre as despesas, vamos então ao enten-
dimento do crédito. O crédito ao consumidor é uma modalidade de 
empréstimo e de financiamento de origem bancária, de lojas ou outras 
instituições financeiras, também chamado de Crédito Direto ao Consu-
midor (CDC). Normalmente o valor liberado para empréstimo, indepen-
dentemente de quanto, pois varia em cada caso, destina-se a compras, 
financiamento de imóveis, veículos, por exemplo. Tanto pessoa física 
quanto jurídica podem utilizar o CDC.
Alguns aspectos sobre a concessão de crédito para as empresas 
devem ser observados. A necessidade de resolver problemas de capi-
tal de giro insuficiente, obtenção de máquinas ou de um imóvel maior 
para o empreendimento são situações que exemplificam uma possível 
necessidade da concessão de crédito ser realmente utilizada para be-
neficiar a empresa. Entretanto, para ser feita com parcimônia, é impor-
tante o gestor financeiro atentar para a real necessidade desse tipo 
de operação e realizar seu planejamento, para que haja aumento da 
lucratividade, a fim de que a empresa possa ter condições de quitar o 
crédito. Dizendo de outra forma, é necessário que a taxa de retorno 
sobre o valor emprestado seja maior do que o custo para consegui-lo.
A análise de crédito trata da capacidade de pagamento dos juros, 
no período estabelecido para a operação, por quem assumiu o em-
préstimo. Na avaliação para a liberação do crédito, o banco avalia, por 
exemplo, histórico de pagamentos, situação patrimonial, garantias e 
fiadores. Quando se faz análise de crédito, o analista responsável pela 
gestão de risco do crédito deve fornecer ao credor o máximo de infor-
mações possíveis sobre o cenário real da capacidade do devedor em 
honrar os compromissos (WAINBERG, 2018b).
Para visualizar de forma 
mais concreta como os 
conceitos de gasto, des-
pesa, custo, receita, entre 
outros, dão forma ao dia 
a dia da gestão financeira 
das empresas, uma dica é 
assistir à série de vídeos 
do canal Suno Research 
com Alberto Amparo. 
De uma forma bastante 
didática, ele auxilia no 
entendimento de como 
os conceitos se aplicam 
no cotidiano da adminis-
tração financeira. 
Disponível em: https://youtu.
be/YpJemiJ4qo8. Acesso em: 16 
jun. 2020.
Vídeo
https://youtu.be/YpJemiJ4qo8
https://youtu.be/YpJemiJ4qo8
Gestão de caixa e capital de giro 33
Como vimos, o crédito é essencial tanto às pessoas quanto às em-
presas, para que haja continuidade e um melhor planejamento das 
finanças. No entanto, é relevante verificarmos se existe a real neces-
sidade de buscá-lo e, especialmente, onde alocar esse recurso, ao 
pensarmos principalmente no retorno financeiro que ele trará em de-
terminado planejamento pessoal e/ou empreendimento.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A gestão financeira estratégica envolve todos os aspectos que carac-
terizam uma empresa, o que significa conhecer desde as atividades es-
senciais até as políticas de tomadas de decisão estratégicas. Dessa forma, 
a gestão de caixa e capital de giro apresentada neste capítulo reforça o 
olhar minucioso e atento que o gestor financeiro deve ter com a transação 
de recursos e operações no dia a dia empresarial.
Entender como as atividades são organizadas e de que forma os recur-
sos são alocados implica conhecer a saúde financeira da empresa, se está 
em uma situação positiva ou negativa com relação ao desenvolvimento de 
funções, na busca por seus objetivos e, ainda, se está competitiva quando 
comparada a outras empresas.
Por isso, a forma escolhida pelo gestor para registrar a movimentação fi-
nanceira, e de que maneira identifica e trabalha sobre suas necessidades e di-
ferenciais implica o olhar para o curto prazo com planejamento para períodos 
posteriores. Assim, o conhecimento das ferramentas de gestão aqui apresenta-
das, além de conceitos essenciais, é também instrumento de direcionamento.
ATIVIDADES
1. Sabendo que o fluxo ou ciclo de caixa é instrumento essencial de 
gestão para o registro e acompanhamento da saúde financeira das 
empresas, diferencie o ciclo de caixa direto do ciclo de caixa livre.
2. Ao diferenciar as atividades de investimento das atividades de financiamento, 
o gestor financeiro consegue também alocar os diferentes recursos 
advindos dessas atividades de forma correta na elaboração do fluxo de 
caixa. Descreva por que o fluxo de caixa das atividades de investimento é 
diferente do fluxo de caixa das atividades de financiamento.
3. As despesas, assim como os gastos e custos, fazem parte da rotina 
financeira das empresas e saber registrá-las é tão importante quanto 
34 Gestão financeira estratégica
identificá-las. Para fazer esseexercício de identificação, explique por que 
as despesas administrativas se diferenciam das despesas operacionais.
4. Sabendo que, quando falamos em capital de giro, estamos também 
nos referindo às contas do Passivo e Ativo Circulantes das empresas, 
descreva qual é a operação simplificada que mostra como se calcula o 
capital de giro e explique a diferença entre Ativo e Passivo Circulantes.
REFERÊNCIAS
BRAGA, R. Fundamentos e técnicas de administração financeira. São Paulo: Atlas, 1989.
HOJI, M. Administração financeira: uma abordagem prática. São Paulo: Atlas, 2012.
MOSMANN, G. Entenda a diferença entre despesas, custos e gastos. 2020. Disponível em: 
https://www.sunoresearch.com.br/artigos/custos-e-gastos/. Acesso em: 20 maio 2020. 
REIS, T. Capital de giro: o que é qual sua importância para a empresa? Suno Research, 
2018b. Disponível em: https://www.sunoresearch.com.br/artigos/capital-giro/. Acesso em: 
20 maio 2020.
REIS, T. Ciclo operacional: veja como funciona esse aspecto vital de um negócio. Suno 
Research, 2018c. Disponível em: https://www.sunoresearch.com.br/artigos/ciclo-
operacional/. Acesso em: 20 maio 2020.
REIS, T. Fluxo de caixa direto: conheça esta análise financeira. Suno Research, 2019. 
Disponível em: https://www.sunoresearch.com.br/artigos/fluxo-de-caixa-direto/. Acesso 
em: 20 maio 2020.
REIS, T. O que é balanço patrimonial e qual a função desse demonstrativo contábil. Suno 
Research, 2018a. Disponível em: https://www.sunoresearch.com.br/artigos/o-que-e-
balanco-patrimonial/. Acesso em: 20 maio 2020.
REIS, T. O que são despesas administrativas? Saiba como analisá-las. Suno Research, 2018d. 
Disponível em: https://www.sunoresearch.com.br/artigos/despesas-administrativas/. 
Acesso em: 20 maio 2020.
WAINBERG, R. Análise de crédito: siga essas 3 dicas para se proteger de perdas. 2018b. 
Disponível em: https://www.sunoresearch.com.br/artigos/analise-de-credito/. Acesso em: 
20 maio 2020.
WAINBERG, R. Fluxo de caixa: o que é, qual sua importância e como analisá-lo? 2018a. 
Disponível em: https://www.sunoresearch.com.br/artigos/fluxo-de-caixa/. Acesso em: 20 
maio 2020.
Orçamento, preço e custo 35
3
Orçamento, preço e custo
Uma parte importante da gestão financeira estratégica é aque-
la que aborda o planejamento orçamentário como ferramenta es-
sencial para guiar a tomada de decisão do gestor com relação às 
finanças empresariais. A importância da elaboração orçamentária 
é que ela demonstra como a saúde financeira está, esteve e deve 
estar no decorrer do desenvolvimento das atividades empresa-
riais, o que implica, necessariamente, a análise de fatores internos 
e externos à empresa.
Os fatores internos podem ser chamados de indicadores finan-
ceiros e econômicos pertencentes à empresa. Envolvem o conheci-
mento da estrutura de custos, despesas, quantidades produzidas 
e vendidas, percentual de lucro e demais aspectos que o gestor 
financeiro deve conhecer para fazer a manutenção financeira das 
operações. Os fatores externos, por sua vez, não são menos im-
portantes, como as taxas de câmbio, juros, impostos e tributos pra-
ticados no ambiente em que a empresa atua e no cenário nacional.
Sendo assim, o planejamento orçamentário, bem como os indi-
cadores internos da empresa, especialmente os relacionados aos 
custos e à precificação de produtos e serviços, são uma ferramenta 
que oferece recursos matemáticos e conceituais para que o gestor 
elabore e desenvolva cada vez melhor a rotina financeira, especial-
mente as projeções futuras necessárias para a manutenção e o 
progresso do empreendimento.
36 Gestão financeira estratégica
3.1 Classificação de custos e despesas 
Vídeo Os custos e as despesas são conceitos relacionados aos gastos de 
uma organização na realização de suas atividades. Os custos se refe-
rem aos gastos vinculados às atividades principais da organização, nor-
malmente pertencentes à produção, como compras de matéria-prima, 
pagamentos de contas, entre outras operações essenciais.
As despesas, por sua vez, já não são diretamente relativas à produ-
ção, mas, sim, à continuidade do empreendimento, alguns exemplos 
de despesas podem ser os salários, as comissões pagas, entre outras. 
Quanto à classificação, ambos custos e despesas podem ser fixos – gas-
tos que não variam com a variação do volume produzido ou vendido 
– e variáveis – gastos que variam conforme a variação do volume pro-
duzido ou vendido.
O conhecimento da diferenciação existente entre custos e despesas, 
ou seja, saber classificá-los, tem importância porque é o acompanha-
mento das atividades e processos internos da empresa que permite ao 
gestor encontrar as melhores oportunidades e criar mecanismos de 
controle, com relação à organização e à maximização dos resultados.
O estudo dos custos e despesas se refere a uma parte das ciências 
contábeis que é a contabilidade de custos, fundamentalmente impor-
tante para a gestão econômica da empresa, já que, por meio dela, as 
informações financeiras transformam-se em indicadores de gestão, ali-
cerces para a tomada de decisão.
A partir disso, vamos nos aprofundar nos diferentes tipos de custos 
fundamentais para a administração financeira empresarial. O primeiro 
deles é o chamado custo de produção. Esse custo se refere a quanto 
se gasta para produzir algo e, a partir dele, é possível determinar por 
quanto um produto deve ser vendido para poder “cobrir” o custo de 
produção, isto é, o necessário para gerar lucro para a empresa.
De acordo com Reis (2018a), o cálculo do custo de produção está 
vinculado à viabilidade econômica do empreendimento, servindo como 
um indício para saber como estão a produção e a capacidade da em-
presa em maximizar seus retornos. O custo de produção está também 
associado a quanto a empresa consegue ser competitiva em relação 
Orçamento, preço e custo 37
ao mercado, isto é, quanto consegue produzir gastando menos e, por 
isso, a importância da análise constante dos processos e das atividades 
internos à organização.
Para formar o custo de produção, temos que olhar para os gastos 
com matérias-primas, gastos com materiais e gastos com fabricação. 
Custos com mão de obra, por exemplo, são salários, encargos sociais; 
assim como o cálculo de quanto custa a hora de trabalho. Depreciação, 
custos de energia elétrica e manutenção são custos de fabricação, por 
exemplo. De maneira geral, os custos de produção envolvem muitas 
variáveis, como cálculos de aluguel, custos de manutenção, máquinas, 
entre outras (REIS, 2018a).
Sobre os custos envolvidos no processo de produção, podemos 
apontar os custos fixos e variáveis, custo total, marginal e de oportunida-
de. Vejamos cada um deles a fim de saber identificá-los e mensurá-los 
para que a administração financeira empresarial seja eficiente.
Os custos fixos são aqueles que não sofrem variação conforme a va-
riação da quantidade produzida. O exemplo do aluguel caracteriza mui-
to essa definição de custo fixo, porque não se altera com a produção e 
é um dispêndio constante e necessário para que a empresa continue a 
realizar suas atividades. O custo fixo médio pode ser calculado a partir 
do custo fixo total, sendo então:
Custo fixo médio = custo fixo total / quantidade produzida total
O valor do custo fixo médio nos indica quanto a empresa gasta para 
produzir uma unidade.
Os custos variáveis, ao contrário, são aqueles que variam de acordo 
com a quantidade produzida, como, por exemplo, a compra de maté-
rias-primas. Dentro do custo variável, temos o chamado custo variável 
médio, que é o custo que varia para cada unidade produzida. Então 
podemos calcular assim:
Custo variável médio = custo variável total / quantidade produzida total
Esse cálculo é importante porque indica qual pode ser o preço do 
produto a ser vendido.
38 Gestão financeira estratégica
O indicador que aponta para a lucratividade da empresa, especial-
mente com relação ao lucro bruto é o chamado custo da mercadoria 
vendida (CVM). O cálculo do CVMé feito da seguinte forma:
CMV = E (inicial) + C – E (final)
Em determinado período específico, o custo da mercadoria vendi-
da será o estoque inicial adicionado do valor das compras feitas nesse 
mesmo período, subtraindo-se, desse valor, o estoque final.
O cálculo do CVM aponta para a necessidade de gerir os estoques, 
pois quanto maior o valor do estoque em determinado período, menor 
será, por exemplo, o capital de giro da empresa nesse mesmo período 
(REIS, 2019a). O conhecimento dos custos e despesas faz com que en-
tendamos de forma conjunta diferentes conceitos que, na prática, são 
indicadores fundamentais da saúde financeira empresarial.
Ainda pode ser calculado o custo total médio:
Custo total médio = custo total / quantidade produzida total
Esse custo é fundamental no processo de precificação do produto 
vendido, porque espera-se que esse preço seja, no mínimo, maior que 
o custo total médio.
O cálculo do custo marginal é outra operação fundamental à gestão 
financeira. O custo marginal indica quanto precisamos para produzir 
uma unidade a mais do que se produz. Então, quanto custaria produzir 
101 pregos, sendo que produzimos 100 pregos por dia? Essa resposta 
é dada quando encontramos o custo marginal. O cálculo do custo mar-
ginal tem como objetivo encontrar um ponto de otimização em que o 
custo de produzir uma unidade a mais seja igual ao custo total médio 
de toda produção.
Nesse sentido, podemos calcular o custo marginal dessa forma:
Custo marginal = variação do custo total / variação da quantidade 
produzida
Custo marginal então é a conexão entre as variações de custo e a 
quantidade produzida. Quando o custo marginal é zero – situação que 
normalmente acontece em empresas de tecnologia e inovação –, signi-
fica que as empresas conseguiram criar formas eficientes de produção 
Orçamento, preço e custo 39
que reduzem o custo marginal a níveis baixíssimos, ou seja, o custo fixo 
de produção é muito maior do que o custo variável.
Outro custo importante é o chamado custo de oportunidade, o custo 
de escolher uma coisa em detrimento de outra. Na gestão financeira, 
o custo de oportunidade significa renunciar a uma escolha porque foi 
feita outra, como por exemplo, escolher fazer um investimento em um 
novo empreendimento ao invés de utilizar um espaço que já se tem. 
Para isso, o gestor deve estar sempre pensando sobre quais são os ris-
cos de escolher algo em detrimento de outro, e quais são os benefícios 
que essa escolha deve trazer para a empresa.
Outro tipo de custo importante para o entendimento da gestão 
financeira é o chamado custo de transação. O custo de transação 
está relacionado ao lucro líquido gerado pela empresa, por isso é 
importante conhecê-lo para que se saiba qual é a lucratividade do 
empreendimento. O quanto a empresa gasta com a manutenção de 
suas atividades, bem como o quanto gasta na realização de suas 
transações, como as de captação de recursos, por exemplo, são con-
siderados custos de transação.
Alguns fatores são levados em consideração para a análise do custo 
de transação. No momento da escolha, o tomador de decisão deve ten-
tar maximizar suas informações, isto é, obter o máximo de informações 
possíveis a respeito do contexto que envolve determinada escolha, isso 
porque a chamada Teoria dos Custos de Transação tem o pressuposto 
de que a racionalidade dos indivíduos é limitada e, por isso, temos sem-
pre que buscar o máximo de conhecimento possível a respeito do que 
se quer entender (REIS, 2019b).
Outro fator a ser considerado no cálculo do custo de transação é o 
quanto uma oportunidade pode ser específica. Isso se refere ao fato 
de que, quanto mais específico for um produto, um serviço, um ativo, 
uma situação, maior será o custo de transação. O terceiro fator que 
impacta na percepção do custo de transação pelo gestor é o oportunis-
mo, ou seja, deve-se levar em consideração que os agentes econômicos 
têm interesses diferentes e, muitas vezes, podem buscar agir conforme 
esses interesses, causando incerteza e instabilidade na realização de 
contratos. Por isso, existe a necessidade de uma gestão constante e 
eficaz da administração dos custos e das práticas de gestão financeira 
da empresa (REIS, 2019b).
40 Gestão financeira estratégica
Além desses custos, uma diferenciação fundamental para a admi-
nistração financeira e contábil da empresa é a existente entre os custos 
direto e indireto. O custo direto é todo aquele ligado ao produto e/ou 
serviço que a empresa desenvolve ou que ela não produz, mas que 
faz parte da sua atividade funcional. Para obter, então, o preço base 
da venda de um produto e/ou serviço que será acrescido (mais tarde) 
pelos custos indiretos da produção, basta somar os custos diretos da 
empresa e dividi-los pela quantidade total produzida, assim:
Preço base de venda (sem adição dos custos indiretos) = Custo direto 
total / Quantidade produzida total
O custo indireto, por sua vez, é aquele composto pelos gastos com 
manutenção das atividades de mercado da empresa que não são di-
retamente relacionados à produção, como transporte para entrega de 
determinado produto, se for o caso, despesas administrativas, energia, 
tempo de trabalho, tempo de pesquisa, entre outros exemplos, porque 
não estão diretamente vinculados às atividades fim da empresa e, por 
isso, variam de empreendimento para empreendimento. A importân-
cia de conhecer os custos indiretos reside no fato de que eles precisam 
ser rateados para que o gestor os inclua na elaboração do preço do 
produto e/ou serviço que será comercializado.
Sobre as despesas, que são os dispêndios não relativos diretamente 
à produção da empresa, elas podem ser classificadas de diferentes for-
mas, assim como vimos os diferentes tipos de custos existentes. Desse 
modo, podemos identificar alguns tipos de despesas: fixas, pré-opera-
cionais, operacionais, não-operacionais, tributárias, administrativas, finan-
ceiras e despesas de capital.
As despesas fixas são aquelas não vinculadas ao custo do produto, 
ou seja, independe do custo de um produto e/ou serviço produzido 
ou vendido. Despesas fixas são, por exemplo, energia elétrica, telefo-
ne, internet. As despesas pré-operacionais, por sua vez, são as asso-
ciadas à abertura ou expansão de um empreendimento. Neste caso, 
esse tipo de despesa pode vir da produção, pois envolve todos os as-
pectos referentes ao início de um empreendimento, isto é, à abertura 
de um negócio. Podemos elencar alguns exemplos de despesas pré-
-operacionais, como licenças de funcionamento, instalação – local e de 
equipamentos –, capacitação de funcionários, entre outras.
Orçamento, preço e custo 41
Outros tipos de despesas são as operacionais, aquelas associadas 
ao funcionamento e à manutenção das operações, como a manutenção 
de uma máquina, por exemplo. No entanto, as despesas operacionais 
podem estar muitas vezes relacionadas a terceiros, como despesas 
com viagens, seguridade, despesas de escritório, folha de pagamen-
to, publicidade, entre outras. O cálculo e a administração das despe-
sas operacionais estão associados ao acompanhamento das finanças 
por meio da utilização do fluxo de caixa, do orçamento – tanto pessoal 
quanto empresarial –, do Balanço Patrimonial e também do Demons-
trativo do Resultado de Exercício (DRE).
As despesas não operacionais, no entanto, são aquelas que com-
põem o DRE e são, frequentemente, segmentadas em quatro tipos: as 
administrativas, comerciais, não operacionais e operacionais. O objetivo 
de conhecer as despesas não operacionais é analisar o desempenho da 
empresa no tocante à obtenção de lucro ou prejuízo. Exemplos de des-
pesas não operacionais são: indenização de seguros, implementação de 
um negócio, os juros implicados em um empréstimo, entre outras.
Outras despesas são as chamadas tributárias, aquelas destina-
das ao pagamento dos impostos, multas, e/ou qualquer penalidade 
que a empresa venha a sofrer. Pelo fato de as despesas tributárias 
variarem bastante conforme