Introdução à Controladoria e sua importância

Prévia do material em texto

Controladoria
5
• Conceitos
• A Ciência Contábil
• A Ciência Administrativa
E, para entendermos com profundidade a importância desse conhecimento, é importante 
conhecer a evolução histórica das empresas e suas funções na sociedade ao longo do tempo. 
Atualmente, não podemos imaginar nossa vida sem as empresas, mas essa influência tão 
forte na nossa vida deve-se a um desenvolvimento que já vem de séculos passados. 
 · a) os conceitos de controle, controladoria e Controller;
 · b) a relação da controladoria com a contabilidade;
 · c) a relação da controladoria com a tecnologia da informação;
 · d) a relação da controladoria com outras ciências, como a 
administração, a a economia, a estatística, a psicologia;
 · e) os sistemas de informação e de apoio à gestão empresarial;
 · f) os objetivos da Controladoria no ambiente empresarial;
 · g) o papel do Controller.
Conceitos, Objetivos e Aplicação
• A Ciência Econômica
• A Ciência da Psicologia
• A Ciência Estatística
• A Ciência da Tecnologia da Informação
• Principais papéis dos Sistemas de Informação
• Aplicação
• Objetivos
7
Conceitos
Vamos iniciar o nosso estudo sobre a “Controladoria” e, para isso, antes de tudo, é 
importante questionarmos o porquê de estarmos estudando esse tema e o que isso trará 
para nosso futuro profissional. Muito se diz, nos mercados, sobre controladoria. Vemos, 
frequentemente, nas empresas, departamentos (em alguns casos, separados do departamento 
de contabilidade) de controladoria e profissionais que se identificam como “controllers” que 
são bem remunerados e, normalmente, possuem grande influência sobre as decisões do 
corpo gerencial. 
Veja que esta disciplina que você está estudando neste exato momento tem o nome de 
“controladoria” e, entre as diversas opções de atuação profissional que os contadores e 
gestores financeiros têm à sua disposição atualmente, uma delas poderá levar você, em um 
futuro bem próximo, a trabalhar diretamente ou indiretamente com esse tema! 
Mas... o que significa a palavra controladoria? Onde, como e por que foi formada? 
Controladoria e contabilidade são sinônimos?
 
Para Pensar
 Existe diferença entre “contabilidade” e “controladoria”, entre “contador” e “controller”?
Muitos são os questionamentos sobre a controladoria: se é possível aplicá-la em todo tipo 
e porte de empresa; se é eficiente; se é relevante para a empresa. Você estudará, ao longo 
desta unidade e das demais, o quanto essa ciência é capaz de contribuir para o crescimento 
e/ou, até mesmo, para a permanência de uma empresa no mundo empresarial, que, nos dias 
de hoje, é altamente competitivo, quer devido à globalização, quer devido aos avanços da 
tecnologia ou à exigência dos consumidores. Enfim, mudanças ocorridas na sociedade, direta 
ou indiretamente, resultam em mudança nas estratégias empresariais, um vez que serão 
também essas novas estratégias que contribuirão (ou não) para a solidificação das empresas. 
Ou, em não raros casos, para a sobrevivência das empresas no mercado.
Ideias Chave
Em controladoria, preste muita atenção aos conceitos de “estratégia” e, principalmente, de 
“relevância”. 
Mas... vamos nos dedicar primeiro às respostas aos questionamentos iniciais, Tudo 
bem? Nesse sentido, é possível entendermos que a palavra controladoria deriva da palavra 
controle. Então vamos ao dicionário: segundo Michaelis (2012, p.224), controle significa 
ato de dirigir qualquer serviço, fiscalizando-o e orientando-o do modo mais conveniente. 
8
Unidade: Conceitos, Objetivos e Aplicação
Outros significados poderão ser atribuídos à palavra controle, porém todos levarão ao 
mesmo sentido, ou seja, aquilo que necessita de fiscalização e orientação. Mas, imagino 
que você deva estar se perguntando: fiscalizar e orientar o quê?
Para ajudar a responder a essa pergunta, veja a seguinte foto: 
 
Foto: Uma rodovia no Estado do Sergipe, em uma situação de rotina. 
Fonte: http://senoticias.com.br/se/?p=47746
No Brasil, existe um ordenamento jurídico que orienta o comportamento dos motoristas em 
uma rodovia como essa de Sergipe. Em qualquer rodovia do Brasil ou do exterior, existe um 
limite adequado de velocidade com a finalidade de prevenir acidentes e, em alguns casos, como 
vemos na Alemanha, não existe um limite de velocidade, mas sim a exaltação da responsabilidade 
do motorista pela sua própria vida e pela vida de outros usuários da rodovia. Porém, instituir 
uma lei, norma ou regulamento não é controle. 
Sabe-se que alguns indivíduos, por conta de seus interesses, gostos ou decisões, irão 
desrespeitar as normas impostas. Para não alegarem desconhecimento, são disponibilizadas 
placas informativas. Mas elas também não são controles.
Os controles em uma rodovia são ações efetivas, como disponibilizar um policial para 
fiscalizar o trânsito e/ou instalar equipamentos que realizem um monitoramento constante do 
comportamento dos usuários, para advertir e/ou punir eventuais infratores, conhecer o que está 
ocorrendo e possibilitar um melhoramento contínuo das condições de serviço. 
Da mesma forma, em uma empresa, o objeto, ou seja, o assunto a ser fiscalizado e orientado 
deverá ser de conhecimento de todos os envolvidos, desde o presidente da empresa, passando 
pelos gerentes e chegando aos funcionários que executam os trabalhos ou serviços. Todos 
precisam conhecer o que devem fazer e como devem fazer. Ao mesmo tempo, já podemos 
adiantar que tal objeto estará vinculado ao objetivo que a empresa pretende atingir, por exemplo: 
expansão das atividades, inserção no mercado internacional, constituição de filiais, entre outros.
Assim, uma empresa que tiver como interesse o crescimento no mercado terá objetos de 
controle provavelmente diferentes de uma empresa que já tem uma boa posição no mercado 
e que quer manter essa posição. Um hospital, por exemplo, que queira ser conhecido como 
9
o melhor hospital do planeta especializado no tratamento de algum tipo específico de 
doença, certamente, terá objetos de controles diferentes de um pronto-socorro (ou pronto-
atendimento), estruturado para atender a todo e qualquer caso de urgência rapidamente. 
Apesar de estarmos no início dos nossos estudos, já é possível irmos construindo o nosso 
conhecimento e percebendo a complexidade que envolve o tema “controladoria”. Ou seja, 
como um fator imprescindível para o nosso trabalho, teremos que conhecer o(s) objetivo(s) que 
a empresa pretende alcançar para, daí, prepararmos as ações em busca desse(s) objetivo(s).
Para a resposta ao segundo questionamento (Onde, como e por que foi formada?), é necessário 
realizar um breve e rápido estudo histórico. Como foi formada a palavra controladoria já vimos: 
trata-se de uma derivação da palavra controle. Já, para responder à pergunta: onde e como foi 
formada tal palavra, encontramos inúmeras respostas na literatura contábil-administrativa sobre 
o assunto. Em termos gerais, pode-se entender que a controladoria nasceu da necessidade dos 
proprietários e acionistas de manter (e/ou expandir) seus investimentos nas empresas nas quais 
depositaram seu capital. Ainda, considerando que toda empresa é um organismo complexo, 
por ser composto de diversos departamentos, áreas que interagem o tempo todo, interna e 
externamente, a criação de um departamento que pudesse se articular com os demais surgiu 
naturalmente, provavelmente a partir de 1920, com a expansão do mercado norte-americano, 
no qual o crescimento do conhecimento contábil, tanto em auditoria como em mensuração e 
gestão, tornou-se imprescindível. 
Figura: Controle de unidades de serviços ou de suporte
Fonte: Nilsson, Olve e Parment (2011 p. 257)
Observe como as diversas áreas de uma empresa interagem constantemente, em uma 
situação de rotina. 
Kaplan e Norton (1997, p. 21) resumem, em uma frase, esse contexto de interação constante 
que precisa, para ser eficiente e eficaz, ser controlado: “O que não pode ser mensurado não 
pode ser gerenciado”. 
10
Unidade: Conceitos, Objetivose Aplicação
Para Pensar
Os autores de administração costumam dizer, geralmente, que “eficiência” é fazer as coisas de 
forma correta, dentro das especificações, e eficácia é fazer as coisas corretas. É uma espécie de 
“trava-línguas” mental, não é mesmo? Mas, pense um pouco: É possível uma empresa inteira fazer 
“direitinho” coisas que não seriam as melhores para serem feitas? E ao contrário, é possível fazer de 
forma errada coisas que são corretas? PENSE! 
Vamos, agora, para a terceira questão: controladoria e contabilidade são sinônimos? Talvez 
seja a pergunta sobre o assunto “controladoria”, mais comum no meio empresarial. Vamos 
responder com as palavras de Padovese (2003, p.3):
“A Controladoria pode ser definida, então, como a unidade administrativa 
responsável pela utilização de todo o conjunto da Ciência Contábil dentro 
da empresa. Como a Ciência Contábil é a ciência do controle em todos os 
aspectos temporais – passado, presente, futuro - e como a Ciência Social 
exige a comunicação de informação, no caso, a econômica, à Controladoria 
cabe a responsabilidade de implantar, desenvolver, aplicar e coordenar todo 
o ferramental da Ciência Contábil dentro da empresa, nas suas mais diversas 
necessidades”.
Em outras palavras, pode-se entender que a Controladoria se utiliza das informações 
proporcionadas pela Contabilidade, logo não são sinônimos. Porém, Padovese apud Mosimann 
(2003, p.3) completa: a controladoria não depende somente da informação contábil; ela se 
completa por meio de um conjunto de princípios, procedimentos e métodos oriundos de outras 
ciências – Administração, Economia, Psicologia e Estatística.
Você Sabia ?
A engenharia de produção também é uma área das mais importantes para o relacionamento 
com a controladoria. Em empresas que adotam o custo padrão, por exemplo, a recomendação 
que vemos de muitos autores da área, como Eliseu Martins (2003) e Michiharu Sakurai 
(1997), é a de que os contadores trabalhem em perfeita sintonia com os engenheiros. 
De acordo com o avanço tecnológico presente em todas as áreas, pode-se afirmar que a 
controladoria também depende da tecnologia da informação para gerar relatórios cada vez 
mais rápidos e precisos e, assim, permitir que as decisões ocorram na mesma velocidade. 
Porém a inserção de dados continua sendo de responsabilidade das pessoas que compõem 
uma organização empresarial; a tecnologia da informação irá apenas processá-las.
11
 
 Explore
Segundo Saramelli (2010), a vinculação da contabilidade com a Tecnologia da Informação, atual-
mente, é tão grande que ocorre uma “hibridização” ou a formação de um conhecimento comparti-
lhado, em que os contadores desenvolvem um excelente conhecimento de tecnologia da informação 
e os profissionais de TI desenvolvem um excelente conhecimento de controladoria. 
Procure ler qualquer artigo que aborde o relacionamento da controladoria com a TI.
 Explore
A partir das três respostas apresentadas, você, talvez, esteja se perguntando: então a 
“Controladoria” pode ser também considerada uma ciência? Antes de responder a essa pergunta, 
vamos conceituar a palavra ciência, que, segundo Michaelis (202, p.182), significa: um conjunto 
de conhecimentos organizados sobre determinado assunto. Sendo assim, a controladoria é 
também uma ciência, por reunir conhecimentos de outras ciências (contábil, administração, 
economia, psicologia, estatística e a tecnologia da informação) a partir das quais organiza 
os conhecimentos de tal maneira para que possam resultar numa tomada de decisão, tendo 
sempre como foco a meta estabelecida no planejamento estratégico de qualquer organização 
empresarial: pequena, média ou grande, com ou sem fins lucrativos, pública ou privada.
Observação:
A Ciência Social é composta, basicamente, pelas seguintes ciências: antropologia, sociologia 
e política.
Dessa forma, resta-nos definir a própria ciência da controladoria, que, segundo Padovese 
(2003, p.6), se trata do estágio evolutivo da Ciência Contábil, uma vez que a Contabilidade 
praticamente deixou de ser a teoria do lucro - na qual a preocupação recaía somente na 
mensuração e na informação de resultados - e tornou-se a teoria da decisão.
Sobre as diversas situações que envolvem uma decisão empresarial, recomenda-
se a leitura de Administração no Século XXI – O Estilo de Gerenciar hoje e no 
Futuro, de Subir Chowdhury, tradução de Maria Lúcis G. L. Rosa – Editora Pearson 
Education, São Paulo, 2003, que mostra como devem ser o líder, os processos e a 
organização do século XXI.
Para um melhor entendimento sobre a implantação da controladoria numa organização 
empresarial, faremos uma breve apresentação de cada ciência que compõe a controladoria, 
ou seja: a ciência contábil, administrativa, econômica, além da psicologia, da estatística e da 
tecnologia da informação.
12
Unidade: Conceitos, Objetivos e Aplicação
A Ciência Contábil
Falar do nascimento e da evolução da ciência contábil é o mesmo que falar da humanidade, 
ou seja, desde que o mundo é mundo, o homem (no sentido de humanidade) já contava e 
controlava sua riqueza. Desde a época em que controlava as ovelhas em seu rebanho até os 
dias de hoje, o homem continua controlando os seus bens. Para alguns autores, a contabilidade 
nasceu na Itália, mas sabemos que lá nasceram as “Partidas Dobradas” (técnica para registrar as 
operações ocorridas na Igreja Católica) genialmente elaboradas por Luca Pacioli, que dedicou 
a esse assunto um capítulo em uma de suas obras, Summa de aritmética, geometria, proporção 
e proporcionalidade, em 1494.
Apesar de terem sido criadas em 1494, as Partidas Dobradas são, até hoje, a única forma de 
registrar as operações ocorridas não só na Igreja Católica como em toda e qualquer organização, 
mas, principalmente, nas organizações empresariais. Estas utilizam-se do “Débito e Crédito”, em 
que, por convenção, os saldos das contas a crédito representam as dívidas e/ou receitas e os 
saldos das contas a débito são os bens e direitos e/ou despesas. Após o registro, as operações 
são avaliadas e apresentadas nas mais diversas demonstrações financeiras exigidas quer pelos 
usuários internos das informações contábeis quer pelos externos.
Considerando-se este breve relato sobre a importância da contabilidade na vida empresarial, 
pode-se entender que a base da controladoria está nas informações contábeis, porém a 
controladoria também dependerá de outras ciências para cumprir o seu papel de fiscalizar e 
orientar a empresa em busca do objetivo proposto em seu planejamento estratégico.
Para melhor conhecer a vida de Luca Pacioli, Frei da Igreja católica que tanto 
contribuiu para a ciência contábil, recomenda-se a leitura de sua biografia no 
seguinte endereço eletrônico: http://www.dec.ufcg.edu.br/biografias/LucaPaci.html
 A Ciência Administrativa
A Teoria da Administração (TA) foi desenvolvida pelos engenheiros Taylor e Faylor a partir de 
uma abordagem científica, ou seja, por meio de métodos experimentais e técnicas de trabalho 
que levassem a produzir uma maior quantidade num menor espaço de tempo - o estudo de 
tempos e movimentos. 
As tarefas passaram a ser elaboradas pelo operários a partir da organização racional do 
trabalho. Cada movimento era estudado e medido em tempo, com a finalidade de padronizar 
cada operação necessária para execução do trabalho geral. As tarefas mais complexas deveriam 
ser subdivididas em tarefas mais simples, a fim de facilitar sua racionalização e padronização.
13
A fragmentação das tarefas levou à especialização dos trabalhadores. Cada operário se tornou 
“peça de uma engrenagem” que, em conjunto com outros operários (momento em que homens 
e máquinas se confundiram), elevou a eficiência na produtividade, reduzindo principalmente os 
custos de produção.
As técnicas desenvolvidas pela Escola da Administração Científica, apresentadas por Taylor e 
Fayol, revolucionaram as indústrias no mundo todo e são utilizadas até hoje. 
A Escola de RelaçõesHumanas, defendida pelos seus precursores Elton Mayo e Kurt Lewin 
(por volta de 1930), que enfatizava, como principal agente do sistema empresa, as pessoas e 
não estruturas e tarefas, como determinavam Taylor e Fayol (Escola Clássica), não foi suficiente 
para colocar o homem a serviço da organização chamada empresa. Chiavenato (1998, 
p.25) aponta que “nessa escola, contudo, prevalecia ainda o pressuposto de que o homem 
é um instrumento a ser usado pela organização, ao invés de se encarar a organização como 
instrumento do homem: conceito de relações humanas tem sido utilizado mais como fachada 
para a manipulação dissimulada dos indivíduos do que propriamente como uma filosofia 
administrativa sadia e limpa”.
A partir das Escolas Clássica e de Relações Humanas, a Administração chegou ao patamar 
de ciência. Sua teoria tornou-se imprescindível para as empresas como um todo, por mostrar 
que, somente com pessoas, é possível fazer uma empresa prosperar, e, assim, pode-se afirmar 
que “Administrar é fazer as coisas por meio das pessoas”, o que nos leva a entender que o 
desempenho de qualquer organização empresarial está pautado no desempenho de seus 
administradores, conforme aponta Stoner e Freeman (1985, p.5): 
“Para uma organização ser bem-sucedida em alcançar seus objetivos, satisfazer suas 
responsabilidades sociais, ou ambas as coisas, ela depende dos administradores. Se 
os administradores fazem bem seu trabalho, a organização provavelmente atingirá 
suas metas. E se as grandes organizações de uma nação realizam seus objetivos, a 
nação como um todo irá prosperar. O sucesso econômico do Japão é uma evidên-
cia clara deste fato. A aplicação do trabalho dos administradores (do desempenho 
gerencial) e do desempenho organizacional (o trabalho das organizações) é tema de 
muitos debates, análises e confusão nos Estados Unidos e em outros países. Assim, 
discutiremos muitos critérios e concepções diferentes para avaliar os administrado-
res e as organizações. Servindo de base a muitas dessas discussões estão dois con-
ceitos sugeridos por Peter Drucker, um dos mais respeitados autores que escrevem 
sobre administração: eficiência e eficácia”.
Ele define eficiência como “fazer certo as coisas” e eficácia como “fazer a coisa 
certa” (STONER e FREEMAN, 1985, p. 5).
Aprofundar-se na ciência administrativa irá contribuir muito para o entendimento 
sobre a “Controladoria”. Sendo assim, recomenda-se a leitura de obras sobre o 
assunto, dentre as quais a bibliografia apresentada ao final desta unidade.
14
Unidade: Conceitos, Objetivos e Aplicação
A Ciência Econômica
A Economia estuda como as pessoas e a sociedade empregam os recursos escassos, 
considerando-se as necessidades humanas no presente e, principalmente, no futuro. Assim, a 
decisão de quanto e como produzir para atender a essa sociedade fundamenta-se no estudo da 
economia, relacionada à lei da oferta e procura.
Diversos economistas considerados clássicos, apesar de divergirem em alguns aspectos, 
tinham como premissa básica a crença no livre funcionamento dos mercados (lei da oferta e 
procura), fundamentados na propriedade privada dos meios de produção, ou seja, o Estado 
não deveria interferir no mercado. Dentre esses economistas, destacam-se: Smith (1723-
1790) David Ricardo (1772-1823), Thomaz Robert Malthus (1766-1834) e John Stuart Mills 
(1806-1873), 
Características das principais estruturas de mercado
Estrutura Quantidade Tipo de Condições Influência Alguns
de empresas produto de entrada sobre o preço exemplos
ofertantes e saída
Concorrência Muitas Produto Fácil Nenhuma (são
perfeita homogêneo tomadoras de
preço)
Produto
Monopólio Uma única único sem Difícil Forte Serviços
substituto telefônicos
próximo
Concorrência Muitas Produto Fácil Leve Comércio
monopolística diferenciado varejista,
restaurantes
Homogêneo
Oligopólio Poucas ou Difícil Considerável Cimento,
diferenciado automóveis
Fonte: Passos; Nogami, 2005, p. 355 
 
 Explore
Para melhor entendimento sobre o papel da economia na formação do capitalismo, recomenda-se a 
leitura da obra clássica de Adam Smith, Riqueza das nações: Investigação sobre sua Natureza e suas 
Causas- Volume I e II, tradução de Luiz João Baraúna. São Paulo: Nova Cultural, 1988.
 Explore
15
A Ciência da Psicologia
A psicologia é a ciência que estuda o comportamento humano quer individualmente ou em 
grupo. Há diversas correntes para este estudo, porém todas elas são preocupadas em entender 
como as pessoas pensam, sentem e agem.
Na organização empresarial, a psicologia poderá ser empregada para diversos fins, desde a 
seleção dos empregados para o exercício dos mais diversos cargos até a observação do dia a dia 
da empresa, evidenciando traços de comportamentos que, certamente, influenciarão as atitudes 
e, consequentemente, as decisões que serão tomadas. Porém deve-se se levar em conta o cargo 
a ser ocupado na organização, como, por exemplo, o comportamento de um gestor será sempre 
diferente do de um empregado a ser contratado para a área de produção ou limpeza.
Assim, a Psicologia, enquanto ciência do comportamento, irá colaborar com os gestores 
em relação à busca do aumento contínuo da eficiência das pessoas numa organização 
empresarial, tendo como base a liderança e a motivação, itens que contribuem para a 
excelência na gestão empresarial. 
Para conhecer mais sobre a aplicação da psicologia no ambiente empresarial, 
recomenda-se a leitura da obra Psicologia para administradores: integrando teoria 
e prática, de José Osmir Fiorelli, 4ª ed. São Paulo: Atlas, 2004;
A Ciência Estatística
A partir de Ronald Fisher (1890-1962), a estatística passou a ser tratada como ciência. Ele 
demonstrou, em seus trabalhos, que o papel da estatística não é somente reunir dados em planilhas 
ou gráficos e que é possível ajudar a planejar a obtenção de dados e, em seguida, interpretá-los, 
facilitando, assim, as mais diversas tomadas de decisão, inclusive no meio empresarial.
Conforme aponta Tavares (2007, p.7), didaticamente, podemos dividir a estatística em duas 
partes: a estatística descritiva e a inferência estatística.
“A estatística descritiva preocupa-se com a forma pela qual podemos apresentar 
um conjunto de dados em tabelas e gráficos, e também resumir as informações 
contidas nestes dados mediante a utilização de medidas estatísticas.
Já a inferência estatística baseia-se na teoria das probabilidades para estabelecer 
conclusões sobre todo um grupo (chamado população), quando se observou 
apenas uma parte (amostra) representativa dessa população”.
16
Unidade: Conceitos, Objetivos e Aplicação
Numa sociedade globalizada e altamente competitiva, um gestor com conhecimentos 
estatísticos torna-se um profissional diferenciado e que contribuirá muito para o processo 
decisório da organização, uma vez que as decisões não serão tomadas somente com base em seus 
conhecimentos profissionais e/ou experiência, mas serão pautadas em dados cientificamente 
elaborados e interpretados.
 
 Explore
 Para conhecer mais sobre a aplicação da estatística nas mais diversas decisões empresariais, reco-
menda-se a leitura da obra Estatística Aplicada com Excel: para cursos de Administração e Econo-
mia, de Ricardo Braule, Rio de Janeiro: Campus, 2001. O conhecimento do uso do aplicativo Excel, 
muito utilizado pelos gestores, contribuirá como uma importante ferramenta para a aplicação da 
estatística. Recomenta-se também a leitura da publicação do Professor Marcelo Tavares sobre a Esta-
tística Aplicada à Administração, disponível no seguinte endereço eletrônico: https://goo.gl/NLFtQC
A Ciência da Tecnologia da Informação
Segundo O´Brien (2007, p.8), a tecnologia de informação está cada vez mais importante no 
mercado competitivo, uma vez que os gestores necessitam de informações rápidas, e os sistemas 
de informação, por desempenharem papéis vitais na empresa, colaboram com esses gestores, 
nos seguintes aspectos:
“Apoio às Operações Empresariais.De contabilidade até acompanhamento 
de pedidos de clientes, os sistemas de informação fornecem suportes à 
administração nas operações do dia a dia empresarial. À medida que reações 
rápidas se tornam mais importantes, torna-se fundamental a capacidade dos 
sistemas de informação de coletarem e integrarem as informações com as 
funções empresariais. 
Apoio à Tomada de Decisões Gerenciais. Assim como os sistemas de informação 
podem combinar uma informação para ajudar a administrar melhor a empresa, 
a mesma informação pode ajudar os gerentes a identificarem tendências e a 
avaliarem o resultado de decisões anteriores. O sistema de informação ajuda os 
gerentes a tomarem decisões melhores, mais rápidas e mais informadas.
Apoio à Vantagem Estratégica. Sistemas de Informação projetados em 
torno dos objetivos estratégicos da companhia ajudam a criar vantagens 
competitivas no mercado”.
17
Principais papéis dos Sistemas de Informação e o apoio que 
podem dar às empresas
O´Brien (2007), para explicar os papéis dos sistemas de informação no sistema empresa, 
dividiu esses papéis em uma pirâmide com três níveis, de acordo com a importância ou 
hierarquia que cada nível traz de influência. Essa pirâmide pode ser verificada a seguir: 
 
 
 Explore
Para conhecer mais sobre o uso da tecnologia da informação também no ambiente empresarial, 
recomenda-se a leitura da seguinte obra:
 O´BRIEN, James A. Sistemas de informação. São Paulo: Saraiva, 2005.
 Explore
Objetivos
A controladoria, conforme estamos estudando, pode ser aplicada em qualquer tipo de 
empresa, pequena, média ou de grande porte, com ou sem fins lucrativo, voltada para iniciativa 
privada ou pública. Porém, considerando que a maioria das empresas é constituída a partir da 
iniciativa privada, em um sistema econômico capitalista e com a obtenção de um retorno sobre 
o capital aplicado, vamos focar o estudo da controladoria tendo como foco empresas privadas 
com fins lucrativos.
18
Unidade: Conceitos, Objetivos e Aplicação
Você Sabia ?
Apesar de os estudos da controladoria e da contabilidade terem uma preocupação predominante 
com um ambiente capitalista, conforme vemos em Iudícibus et al., 2010, também foram usados 
em ambientes socialistas para fins de controle, como na extinta União das Repúblicas Socialistas 
Soviéticas, e ainda continuam a ser usados em países como Coreia do Norte, Cuba e China. 
O controller deverá desenvolver suas atividades com base na estratégia empresarial adotada 
pela empresa. Mas o que é estratégia? 
A estratégia, palavra de origem militar e que permeia a política, é, muitas vezes, definida 
de forma errada ou exageradamente deturpada, conforme vemos em Saramelli (2010). Nem 
tudo pode ser considerado “estratégico” em uma empresa; decisões de rotina, envolvendo 
aspectos do dia a dia e das dificuldades de ocasião e conjunturais não são estratégias. Para 
algo ser estratégico, precisa vir de um pensamento elevado sobre a forma como os executivos 
de uma empresa pensam o presente e o futuro de uma empresa, seu relacionamento e 
permanência no mercado. 
Assim, as empresas costumam comunicar a sua estratégia para o mercado por meio de sua 
missão, crenças e valores. Como exemplos de missões empresariais, segue, abaixo, um quadro 
com as missões de duas conhecidas empresas do ramo automobilístico, a FIAT e a FORD: 
Quadro: Missões empresariais relatadas pelas empresas automobilísticas FIAT e FORD (Uma 
de origem e cultura europeia e a outra de origem e cultura norte-americana). 
A missão da FIAT no mercado é: 
Desenvolver, produzir e comercializar carros e serviços que as pessoas prefiram comprar e 
tenham orgulho de possuir, garantindo a criação de valor e a sustentabilidade do negócio.
https://goo.gl/uijMS1
E a da FORD é: 
Somos uma família global e diversificada, com um legado histórico do qual nos orgulhamos 
e estamos verdadeiramente comprometidos em oferecer produtos e serviços excepcionais, 
que melhorem a vida das pessoas.
https://goo.gl/GR9Yk7
Fontes: Visitas aos sites que as empresas mantêm no mercado, com consulta em dezembro 
de 2017.
19
Observe, nesse quadro, que, apesar de as duas empresas, tecnicamente, produzirem 
o mesmo produto, ou seja, veículos, a visão das duas é um tanto diferente. Uma quer se 
orgulhar de oferecer um produto de qualidade e a outra quer que seus clientes tenham 
orgulho dos produtos que fabricam, no entanto ambas mostram forte comprometimento com 
as necessidades, desejos e expectativas dos clientes. Certamente, ambas as empresas têm 
fortes planos (e aqui entra a estratégia) de permanecer no mercado, apesar de saberem que 
enfrentam uma acirrada concorrência. 
Nesse sentido, o Controller (contador gerencial), independente do tipo de empresa em que 
está atuando, deve estar sempre atento ao que se espera dele como profissional e às declarações 
de objetivos, e pronto para ajudar a empresa a cumprir seus objetivos. Isso significa que o 
controller deve observar o que os gestores da empresa estão fazendo. 
No entanto, há casos em que nem mesmo os gestores conhecem a estratégia da empresa! É 
o que vemos em Nilsson, Olven e Parment (2011 p.9): 
“Estamos ligeiramente preocupados que uma série de controllers que conhece-
mos, inclusive em organizações mais bem sucedidas, descreve finanças e con-
trole como um mundo próprio, e não parece ter muito contato com questões de 
estratégia. Em muitos casos eles nem mesmo entendem o que deviam entender. 
Estratégia? Terei de examinar e ver o que o Conselho diz sobre isso. Não se trata 
de algo que verifico todos os dias. (Firma de engenharia)
Para ser honesto, não discutimos estratégias por vários anos... mas, certamente, 
o CEO lhe informará diferentemente (Departamento contábil e financeiro)
Os membros da Diretoria sabem mais sobre nossa situação competitiva. 
(Firma de engenharia)”.
Evidentemente, temas ligados à estratégia e missão empresarial não são fáceis de serem 
discutidos porque, não raramente, geram reflexões difíceis de serem realizadas. Mas, 
certamente, toda e qualquer empresa tem uma estratégia, nem que seja baseada nas ideias, 
atos e procedimentos de seus donos, sócios e fundadores. É necessário, então, que o Controller 
“traduza” esses aspectos para o sistema contábil e gerencial da empresa. 
Então, para “traduzir” essas complexidades, o Controller precisa estar bem preparado. Em 
Nilsson, Olven e Parment (2011 p.29), vemos a descrição de Tillman e Goddard (2008) sobre 
os controllers de uma grande multinacional alemã que estavam tentando criar um sistema de 
controle gerencial estratégico: 
“Um contador administrativo precisa não apenas saber tudo sobre contabilidade 
financeira e gerencial, mas também ter conhecimento interdisciplinar a fim de ser 
capaz de entender os contextos externo e interno. Assim, esses profissionais deveriam 
ser capazes de pensar e comunicar de forma interdisciplinar e, também, necessitavam 
ser capazes de entender as complexas ligações e inter-relações existentes na própria 
empresa. Consequentemente, havia uma necessidade de um maior processo de 
aprendizado e socialização que envolvia a exposição desses novos profissionais a 
uma série de situações e, portanto, possibilitando que os mesmos aperfeiçoassem 
suas técnicas bem como suas habilidades intangíveis. Esse era, portanto, um 
processo de “transformação” num contador administrativo estratégico”.
20
Unidade: Conceitos, Objetivos e Aplicação
A esta altura, você deve ter percebido que o trabalho de um contador gerencial (controller) 
não é dos mais simples, necessita, como disseram os pesquisadores, além de um excelente 
conhecimento de contabilidade e finanças propriamente dito, de um conhecimento e 
relacionamento interdisciplinar altamente desenvolvido. Portanto, o controller é um elo dos 
mais importantes no universo empresa, e, em algumas situações, é imprescindível, porque, 
sem ele, a empresa simplesmente não consegue desenvolver suas atividades. Isso lhe traz 
alguma motivação?Espero que sim! A seguir vamos continuar a estudar os importantes 
aspectos da controladoria. 
Aplicação
Conforme aponta Padovese (2003, p.57), o foco da controladoria é a criação de valor para 
as empresas a partir de informações geradas pela contabilidade e originadas das mais diversas 
operações realizadas pela empresa em determinado período. Mas, considerando-se que as 
empresas surgem a partir dos recursos financeiros de seus proprietários, a controladoria, na 
verdade, está focada na criação de valor para os proprietários dessas empresas.
Antes de estudarmos as diversas ferramentas que levam ao conhecimento e/ou à criação 
de valor para empresas, apresentaremos um breve histórico sobre o surgimento das empresas, 
considerando o momento histórico da sociedade mundial.
Um breve histórico sobre o surgimento das empresas
O assunto empresa, de imediato, remete-nos ao trabalho organizado, sistematizado e 
controlado por alguém. Porém, o trabalho organizado sempre existiu, conforme aponta 
Chiavenato (1998). Foi a partir das descobertas científicas (era do Iluminismo) que as empresas 
tomaram um impulso, saindo da organização artesanal para a industrial, na qual o trabalho é 
elaborado a partir de sistemas e controles, possibilitando as produções em grande escala. O 
autor divide a história das empresas em seis fases:
• 1ª) Fase artesanal: da Antiguidade até aproximadamente 1780, quando ocorreu a 
descoberta da máquina a vapor por James Watt (1736-1819), iniciando-se, assim, a 1ª 
Revolução Industrial (Inglaterra). Na fase artesanal, a produção ocorria em pequenas 
quantidades, em oficinas com ferramentas rudimentares e trabalho baseado no sistema 
escravo, predominando tanto o sistema feudal quanto o comercial – o escambo (trocas de 
mercadorias, inclusive na agricultura).
• 2ª) Fase da transição do artesanato à industrialização: esta fase iniciou-se com 
a 1ª Revolução Industrial (1780-1860), a chamada era da mecanização. As ferramentas 
artesanais foram substituídas por máquinas não só aplicadas nas empresas, mas 
também na agricultura. O carvão tornou-se a maior fonte de energia, por servir de base 
para as máquinas a vapor. A rigor, foi o trabalho braçal que cedeu lugar à máquina. 
21
E o ferro passou ser o material mais utilizado na indústria, principalmente na confecção de 
trilhos, contribuindo para o desenvolvimento do transporte ferroviário e, consequentemente, 
para a formação de novas vilas e cidades. Era o trem a vapor (1807) abrindo estradas 
e fábricas ao mesmo tempo. Com tais descobertas, o tear manual foi substituído pelo 
hidráulico. As descobertas não pararam: surgiu, por exemplo, a máquina de descaroçar o 
algodão, provocando também uma maior produtividade no campo agrícola. A comunicação 
fez-se necessária e, assim, o telégrafo elétrico (1835) e o selo postal (1840) foram também 
fruto da 1ª Revolução Industrial, marco da história da humanidade.
3ª) Fase do desenvolvimento industrial: entrou em cena 2ª Revolução Industrial (1860-
1914). Os maiores representantes do avanço tecnológico dessa época foram o aço e a 
eletricidade. Assim, as máquinas que eram movidas a vapor passaram a funcionar com 
motores elétricos (1873). A produtividade cresceu nas empresas, ou seja, uma maior 
quantidade de unidades era produzida num menor tempo. Era a ciência a favor do 
homem. O surgimento do automóvel (1880) e do avião (1906) estreitaram as fronteiras 
entre os países, e o telégrafo sem fio e o cinema também fizeram parte desse avanço 
tecnológico comandado pelo homem. Com a ampliação dos mercados e o acúmulo de 
riquezas advindas do capitalismo industrial, surgiu o capitalismo financeiro, ou seja, uma 
nova modalidade de empresa – as instituições financeiras – que, além de servirem de 
“guardiãs” do excesso de capital provocado pelas empresas industriais, passaram a fornecer 
créditos (empréstimos) para que outras empresas se constituíssem e/ou expandissem suas 
operações. Foi a partir da 2ª Revolução Industrial que o processo de burocratização se fez 
presente nas empresas. O sistema capitalista estava sedimentado, porém, sem um poder 
de controle instaurado, a sobrevivência do próprio sistema estaria comprometida. 
4ª) Fase do gigantismo industrial: nada freava o progresso tecnológico. Era o acúmulo da 
riqueza que prevalecia, era o sistema capitalista que ditava as normas para essa sociedade 
que surgiu e se transformou a partir dele. Contudo, existia um agente – o homem, que, 
até, então era o principal membro dessa nova era, a era científica, a era da razão – que 
começava a receber de forma direta (uma vez que indiretamente já estava sendo concebido 
como se fosse máquina, ou seja, produzindo cada vez mais num menor espaço de tempo, 
provocando o acúmulo do capital a qualquer preço) os efeitos nocivos produzidos por ele 
mesmo. Foi o período que marcou as duas Grandes Guerras Mundiais, sustentadas pelo 
avanço tecnológico bélico. A destruição provocada pela 1ª guerra culminou na primeira 
grande depressão econômica ocorrida em 1929 nos Estados Unidos. Se nada freava o 
progresso, as empresas retomaram seu crescimento, dessa vez no âmbito internacional, 
intensificando suas operações a partir do aprimoramento tecnológico dos transportes e 
novas descobertas na comunicação – rádio e televisão. Era o mundo tornando-se menor 
e complexo. Ao mesmo tempo, ocorria a internacionalização da economia: culturas eram 
invadidas, deixando o homem a cada dia refém de si mesmo.
• 5ª) Fase moderna: foi a fase do pós-guerra, de 1945 a 1980, que dividiu o mundo em três blocos: 
países desenvolvidos (ou industrializados), países em desenvolvimento e os subdesenvolvidos, 
ou países não industrializados. A tecnologia continuou ditando as ordens para uma sociedade 
que tinha, nas empresas, a base para todo o desenvolvimento da humanidade. Era o capital 
que comandava, uma vez que as pesquisas passaram a ser encomendadas pelas empresas 
22
Unidade: Conceitos, Objetivos e Aplicação
(incluindo as agrícolas) com fins específicos, ou seja, era a ciência que determinava a direção 
que a sociedade devia tomar. Tecnologias foram substituídas, as elétricas pelas eletrônicas, 
circuitos integrados ocuparam o lugar de peças com menor potência; não havia como frear o 
progresso. Porém, crescia a dependência por produtos industrializados vindos, principalmente, 
do petróleo (combustíveis, plásticos, dentre outros) e dois choques foram marcados (1973 
e 1979) pela sua recessão, desencadeando uma crise mundial (os países estavam, cada dia 
mais, dependentes uns dos outros devido à internacionalização da economia por meio do 
aumento das exportações e/ou importações dos mais variados produtos e/ou serviços). A 
comunicação precisava ser mais rápida e assim surgiram os computadores de grande porte 
e, num curto espaço de tempo, os computadores chamados de domésticos. Porém, todo esse 
avanço tecnológico levou o mundo a uma incerteza, gerada pelas mudanças tecnológicas 
provocadas pelo próprio homem.
• 6ª) Fase da incerteza: após 1980 e até os dias de hoje, por conta dos desafios que 
as empresas enfrentam, como concorrência, dificuldades de diversos gêneros (vender e 
não receber, ter o produto copiado por outra empresa, não conhecer a real necessidade 
do consumidor devido ao grande número de produtos similares oferecidos, etc.). As 
empresas, tomando como base o próprio avanço tecnológico, sabem que o mundo mudou. 
A comunicação é em tempo real, logo a maneira de administrar uma empresa também 
mudou. Estamos, portanto, conforme aponta Chiavenato (1998), na 3ª Revolução 
Industrial – a Revolução da Informação por meio dos computadores. Agora é o cérebro 
humano que é substituído pela máquina eletrônica; até então eram apenas os músculos.
 As seis fases da história das empresas
 1ª Fase artesanal
Antiguidade até a 
pré-Revolução
 Até 1780
2ª 
Fase de transição para a 
Industrialização
1ª Revolução Industrial 1780 a 1860
3ª Fase do desenvolvimento Industrial
Após a 2ª RevoluçãoIndustrial
1860 a 1914
4ª Fase do gigantismo Industrial
Entre as duas Grandes 
Guerras Mundiais
1914 a 1945
5ª Fase moderna Pós-guerra até a atualidade 1945 a 1980
6ª Fase da incerteza
Momento atual – 
3ª Revolução Industrial
Após 1980
 
Fonte: Chiavenato, adaptado (1998, pg.8).
Controladoria
5
• Introdução
• Papel do Controller
• Estratégia, dos Pontos de Vista Militar e Empresarial
Cada pessoa tem sua forma particular de estudar. Uns gostam de ler e reler o texto várias vezes. 
Alguns gostam de entender profundamente os contornos teóricos, as pesquisas que dão fundamento 
ao que estamos discutindo. Já outros gostam de ler uma única vez e fazer exercícios práticos. Por 
isso, podemos listar várias abordagens ou “estratégias” (ou melhor táticas) de estudo. 
É neste ponto que eu advirto que, nesta unidade, tanto quem gostar de estudos práticos ou de conhecer 
os contornos teóricos, deve ter uma abordagem completamente diferente! Desvencilhe-se de suas 
preocupações do dia a dia e pense em algo crucial, algo fundamental, que seria inegociável mesmo 
na mais difícil das difíceis situações. Pronto, agora você está pronto(a) para estudar “estratégia”.
Você provavelmente já deve ter ouvido falar sobre esse tema antes. Sempre que algo é muito 
importante, crucial, que você deve fazer ou aceitar de qualquer jeito, alguém fala que é “estratégico”. 
Dessa forma, usando essa mesma expressão, é “estratégico” que além dos exemplos e casos que 
estamos trazendo para este livro, você observe casos de empresas e situações que ocorreram no 
passado e estão ocorrendo no presente. Nesta unidade, aguce a sua curiosidade com a seguinte 
pergunta: O que eles fizeram para conseguir isso? Ou por que eles perderam isso? 
 · A estratégia é algo importante, tão importante, que 
torna-se imprescindível no universo dos negócios. Vamos 
estudar o que significa “estratégia” e como o controller 
lida com essa questão. 
O Papel da Controladoria no Planejamento Estratégico
• Controladoria Estratégica e Planejamento Estratégico
• Planejamento Estratégico
7
A Missão de um controller e o seu papel, ou “o que um controller faz” nós estudamos na 
unidade anterior. Agora, iremos estudar:
• Como exatamente ele trabalha. 
• Que instrumentos, medidas, técnicas ele utiliza? 
• E o quê exatamente apresenta para os outros profissionais de uma empresa?
• Assim sendo, a partir desta unidade iremos responder a essas perguntas.
Convido-o(a), então, a relembrar o significado de “controladoria” para dar início a essa nossa 
nova fase de estudo: Para Padoveze, (2003 p. 3, repetido em p. 33), controladoria é a “unidade 
administrativa dentro da empresa que, através da Ciência Contábil e do sistema de Informação 
de controladoria, é responsável pela coordenação da gestão econômica da empresa.” 
Por essa definição, vemos que o campo ou “teatro” de atuação do trabalho do 
controller é na empresa, ajudando na sua correta administração e na melhoria dos seus 
resultados, sempre vinculado a esse departamento de “controladoria”. Padoveze (2003 
p. 33) enfatiza que o controller não é o profissional que irá liderar as decisões, mas irá 
ajudar na condição dos negócios da empresa. 
É difícil visualizar o trabalho de um controller porque é um profissional que não aparece muito 
na sociedade. (Embora a tendência é disso mudar rapidamente, o que veremos durante nossos 
estudos). É muito mais fácil visualizar o trabalho de um advogado ou um engenheiro, porque 
sabemos o que esses profissionais representam. Embora, muitas vezes, o trabalho de advogados 
ou engenheiros modernos também sejam um tanto diferente daquilo que normalmente 
imaginamos, no caso do controller não costumamos ter referências. Mesmo internamente, nas 
empresas, é complicado expor o trabalho do controller. 
Por isso, Padoveze (2003 p. 33) traz uma 
comparação técnica do controller com o 
comando de um navio, usada por Peleias 
(1991), Heckert & Wilson (1963) e bem antes 
por Fayol! 
Padoveze (2003 p. 33) apud Heckert 
e Wilson (1963) dizem, então, que “ à 
controladoria não compete o comando do 
navio, pois esta tarefa é do primeiro executivo, 
representa, entretanto, o navegador que cuida 
dos mapas de navegação. É sua finalidade 
manter informado o comandante quanto à distância percorrida, ao local em que se encontra, à 
velocidade da embarcação, à resistência encontrada, aos desvios da rota, aos recifes perigosos 
e aos caminhos traçados nos mapas, para que o navio chegue ao destino.” 
Introdução
Glossário
“Comparação Técnica“ é um proces-
so muito usado no processo de pesqui-
sa científica, principalmente nos métodos 
qualitativos, onde uma situação é compara-
da com outra completamente diferente, às 
vezes pode ser uma comparação incomum 
ou até chocante, exótica, o que facilita no 
processo de análise e entendimento.
8
Unidade: O Papel da Controladoria no Planejamento Estratégico
Essa comparação técnica nos mostra que o navegador, embora cumpra ordens do 
comandante, tem uma função extremamente importante dentro da equipe que compõe o navio. 
O comandante traça uma rota e um objetivo, no entanto, é o navegador quem irá definir o 
caminho e aconselhar o comandante.
Uma pessoa que estiver observando 
o trabalho de uma equipe de navegação 
na ponte de comando sem conhecer 
exatamente qual é o trabalho de cada um dos 
profissionais, em alguns momentos, poderá vir 
a pensar que o comandante segue ordens do 
navegador! Isso porque o comandante deve 
ouvir o navegador a todo instante, aceitar sugestões e jamais tomar uma decisão sem consultá-
lo! Quem, então, seria o líder ou o “chefe” em uma equipe de navegação? A resposta é o 
comandante, que ouve a todos e tem a responsabilidade de tomar as decisões. Se o navegador 
tomar uma decisão incorreta, não deve culpar o navegador, deve assumir o erro para si.
Assim, por meio dessa comparação bastante interessante e apropriada, Peleias (1991) disse 
que “a missão da controladoria é dar suporte à gestão de negócios da empresa, de modo a 
assegurar que esta atinja os seus objetivos, cumprindo assim sua missão”. Padoveze (2003 
p. 33) comparou essa definição de Peleias (1991) com uma mais antiga, de Henri Fayol, o 
fundador da Teoria Clássica da Administração e ao lado de Taylor e Ford, um dos pais da 
administração! Sobre a contabilidade, assim disse Fayol: 
“... deve permitir que se saiba a todo instante onde estamos e para onde vamos”. 
Voltando a nossa exposição sobre a pessoa que observa o trabalho de um comandante 
na ponte de comando de um navio, o navegador não se limita a seguir ordens, sendo um 
profissional em uma posição passiva, ele também tem responsabilidades sobre o navio e se 
coloca em uma posição ativa. Padoveze (2003 p. 33) nos explica isso, analisando a definição 
de contabilidade de Fayol: “Ao mesmo tempo, é a visão do controle permanente e do alerta 
permanente. Controlar, informar, influenciar, para assegurar a eficácia empresarial, nunca é 
uma posição passiva, mas ativa, sabendo da responsabilidade que tem a Controladoria de fazer 
acontecer o planejado.” 
Padoveze (2003 p. 33) expõe as funções do controller usando a posição de Horngren, (1985 
p.9) que assim se referiu sobre o papel do controller: 
Para Pensar
Vendo essa comparação com o comandante de um navio, observe que a interação entre o comandante 
e o navegador e sua equipe em geral é de muita confiança e profissionalismo. Com o tempo, os 
profissionais conhecem a personalidade e os gostos e preferências, um do outro e passam a trabalhar 
de uma forma que seja o mais eficiente e produtiva possível, evitando conflitos e eventuais situações 
negativas que sabidamente nada acrescentariam ao trabalho.
Glossário
“Ponte de comando“ é a sala em um 
navio, onde a tripulação trabalha sob as or-
dens do comandante. 
9
Padoveze (2003 p. 33) complementa essa exposição de Horngren, (1985 p.9) com Heckert 
e Willson (1963 p. 9) que dizem: 
Heckert e Willson (1963 p. 9) nos ajudam a entender que o controller realizaum complexo 
trabalho intelectual de ordenar os dados e fatos e não apenas apresentá-los para análise 
do comandante da empresa, ou melhor, do gestor (presidente, diretor, superintendente, 
ou qualquer cargo correlato), mas para que esses dados sejam usados para o futuro das 
atividades da companhia. 
Aquino, Mário e Cardoso (2007 p. 190) expõe esse importante papel sobre do controller 
dizendo que “uma característica básica da Controladoria é o conceito de integração da 
empresa, em que ela pode ser vista como área de apoio à gestão, área de interação entre 
sistemas de gestão (processos de informação e de gestão) e de integração entre sistemas 
econômico-financeiros (contabilidade, orçamento e padrões)” e complementam essa 
exposição com Nakagawa (1993, p. 16) e Catelli (1999 p. 372) de que “é por excelência 
uma área coordenadora de informações”. 
Segundo esses autores Aquino, Mário e Cardoso (2007 p. 191), é grande a complexidade 
do trabalho do controller que tem funções amplas como “tarefas relacionadas com a auditoria, 
orçamento, contabilidade de custos, análise financeira, demonstrações financeiras (Contábeis), 
Controle de Ativos Permanentes, Procedimentos e Políticas de Controle, Análise de Processos, 
Arquivamento de Documentos, tributação Geral e Escrituração contábil. 
 
 Diálogo com o Autor
 
“O Controller. 
O Título de controller se aplica a diversos cargos na área de contabilidade, 
cujo nível e responsabilidades variam de uma empresa para outra (...) Neste 
livro, o termo controller (às vezes, escrito com p , comptroller, derivado do 
francês compte, que quer dizer conta) significa o principal executivo da área 
de contabilidade administrativa. Já vimos que o controller moderno não faz 
controle, algum em termos de autoridade de linha, exceto em seu próprio 
departamento. Contudo, o conceito moderno de controladoria sustenta que, 
num sentido especial, o controller realmente controla: fazendo relatórios e 
interpretando dados pertinentes, o controller exerce uma força ou influência 
ou projeta uma atitude que impele a administração rumo a decisões lógicas 
e compatíveis com os objetivos”.
 
 Diálogo com o Autor
 
“Essencial para a compreensão apropriada da função de controladoria é 
uma atitude mental que energiza e vitaliza os dados financeiros por aplicá-los 
ao futuro das atividades da companhia. É um conceito de olhar para a frente 
– em um enfoque analiticamente treinado, que traz balanço entre o planeja-
mento administrativo e o sistema de controle”
10
Unidade: O Papel da Controladoria no Planejamento Estratégico
Dessa forma, Aquino, Mário e Cardoso (2007 p.191 e 192) enfatizam com o pensamento 
de Pipkin (1989 p.10-18) o sentido de centralidade do trabalho do Controller, por ser ele o 
responsável pela Inteligência Financeira da empresa. Coloca o Controller como o catalisador de 
todo o processo de mudança e adequação da empresa que participa efetivamente do processo de 
tomada de decisão da empresa, segundo a missão declarada, como suporte direto do processo 
estratégico da Direção ou Conselho. Para tal, deveria fornecer informação acurada, em tempo 
hábil, no formato adequado, para auxiliar na tomada de decisão pela melhor rentabilidade. 
Padoveze (2003 p. 35), em uma tentativa de resumir a missão da controladoria na organização 
e suas relações com as demais áreas empresariais preparou a seguinte figura: 
 Figura: Missão da Controladoria e as demais áreas da empresa
 Fonte: Padoveze (2003 p. 35)
 
 Atenção
Observe que Pipkin (1989 p. 10-18) usa o termo “Inteligência Financeira” para descrever o que 
Heckert e Willson (1963 p. 9) citam como “atitude mental que energiza e vitaliza os dados finan-
ceiros por aplicá-los ao futuro das atividades da companhia.” Esse trabalho, por sua vez, precisa ter 
entregue no momento mais apropriado, de forma correta, em tempo hábil e no formato adequado, 
condições básicas para que a informação surta efeito.
 Atenção
 
 Informação
Observe que a Controladoria se situa em uma 
posição de base, alicerçando, dando suporte às 
demais áreas da empresa.
11
Também nesse sentido, Nilsson, Olve e Parment (2011 p. XXIII) prepararam a seguinte figura 
para demonstrar o local onde o controller se situa dentro da empresa. 
Figura: O Papel Central do Controller (dentro dos conceitos-chave e relações abordada no livro desses autores)
Fonte: Nilsson, Olve e Parment (2011 p. XXIII)
Aquino, Mário e Cardoso (2007 p. 191), adicionalmente e mostrando problemas que 
podem ser verificados em empresas brasileiras comentam que “informação é poder dentro 
da empresa” e que em algumas situações e organizações nem todas as informações seriam 
disponibilizadas ao controller para que determinadas “áreas” ou “pessoas” não corram o risco de 
perder poder. E também questionam se o fato de tanta informação e poder serem concentrados 
na controladoria, o que criaria uma espécie de “guardião da informação”, não ocorrendo uma 
“democratização” do uso da informação, mas esses questionamentos e problemas mostram o 
quão importante e crucial é o trabalho do controller para a empresa. 
Aquino, Mário e Cardoso (2007 p. 195) realizam ainda uma análise muito apropriada da 
exposição de Padoveze (2003 p.4) sobre as duas abordagens que se têm na Contabilidade 
em relação ao controle: o conceito de controle econômico da Escola Italiana e o de 
Comunicação de informação econômica da Escola Norte-americana. Segundo Aquino, 
Mário e Cardoso (2007 p. 195) que chamam a abordagem de Padoveze “muito interessante” 
descrevem essa abordagem da seguinte forma: 
 
 Informação
Observe que, nessa figura, o controller se situa 
exatamente no meio do diagrama
Pense
Se em uma empresa todos os executivos tiverem um bom relacionamento, certamente o papel do 
controller será também mais simples e efetivo, mas isso nem sempre ocorre. Imagine a rotina de 
trabalho de um controller tendo que lidar muitas com interesses divergentes e conflitos entre os 
executivos, como esse trabalho não se torna muito mais difícil! 
12
Unidade: O Papel da Controladoria no Planejamento Estratégico
“a Controladoria assume ambos os conceitos, uma vez que atua no processo 
de medição ou avaliação de resultados e de desempenho para fins de produzir 
informação interna para a gestão da empresa. Talvez isso justifique o porquê 
de a contabilidade ter abraçado o estudo da Controladoria e sua disseminação, 
uma vez que esta utiliza as mesmas teorias preconizadas pela teoria contábil quer 
sejam as Teorias da Decisão, da Mensuração e da Informação. As semelhanças 
delas são muitas, especialmente no caso do enfoque da comunicação dos 
eventos por meio de um processo sistematizado que gera uma informação 
padronizada, em um relatório a ser analisado.”
Aquino, Mário e Cardoso (2007 p. 195) chegam a comentar que a “Contabilidade 
alcançou sua plenitude como Controladoria”. E se, hoje, a controladoria seria um trabalho 
voltado aos usuários internos, nada impediria que suas informações também viessem a atingir 
os usuários externos. Ou como eles perguntaram: “Irá a Controladoria assumir todas as facetas 
da contabilidade para usuários externos, além dos internos? 
 
 Atenção
A literatura sobre controladoria apresenta o controller como um contador voltado às necessidades 
internas da empresa. Como um formador de “contabilidade gerencial”, as informações que prepara 
jamais seriam usadas por usuários externos. No entanto, temos visto que muitos controllers tam-
bém precisam lidar e fornecer informações para controllers e executivos de outras empresas que 
trabalham em cadeia ou sob contrato em um mesmo empreendimento (Joint ventures, OSCIPS, 
consórcios, etc). A introdução das Normas Internacionais de Contabilidade acelerou a necessidade 
de geração de informações tanto qualitativas como quantitativas para uso nas demonstrações Fi-
nanceiras (Contábeis) e em alguns casos, quando existe uma situação de “crise”(motivada por um 
acidente ou uma complicação que foi levada a público) com jornalistas e a mídia em geral. Assim, 
um pouco dessa pergunta de Aquino, Mário e Cardoso (2007 p. 195) já vem sendo respondida! A 
Controladoria em alguns casos já está assumindo facetas da contabilidade para usuários externos! 
 Atenção
Dentro dessa comparação técnica com a figura do comandante de um navio e o 
navegador, sugiro ler as matérias a seguir, que em particular mostram casos de mulheres 
brasileiras que vem alcançando importantes cargos de comando em navios: 
• https://goo.gl/5Nz0T
• https://goo.gl/LW9a3f
Em todas essas matérias jornalísticas, é possível verificar a rotina e a responsabilidade 
desses cargos de comando. 
Além dessa comparação técnica realizada por Padoveze (2003) e outros autores, 
Saramelli (2010) realiza uma outra comparação técnica com o universo da música, 
onde o primeiro violinista - Spalla também tem uma função muito importante dentro 
de uma orquestra sendo um importante apoio para o maestro e podendo inclusive 
assumir a responsabilidade por uma orquestra em alguns momentos, como em 
ensaios, por exemplo. Procure pesquisar sobre a função do “Spalla”!
13
Segundo Padoveze (2003 p. 33 e 34) apud 
Heckert e Willson (1963 p. 13/17), as funções 
do controller são as seguintes: 
• A função de planejamento.
• A função de controle.
• A função de reporte. 
• A função contábil.
Horngren (1985 p. 14) e outros autores citam como função do controller: 
• Planejamento e controle.
• Relatórios internos.
• Avaliação e consultoria.
• Relatórios externos.
• Proteção de ativos.
• Avaliação econômica.
Roehl-Anderson e Bragg (2000 p. 2-5) apud Aquino, Mário e Cardoso (2007 p. 191) expõe 
as funções do Controller elencadas da seguinte forma: 
1. Planejamento (responsável por determinar quem faz o quê e em quanto tempo na 
contabilidade e nos demais departamentos, no tocante ao orçamento).
2. Organização (responsável por determinar os recursos necessários para que se mantenha 
a qualidade dos serviços da controladoria).
3. Direção (responsável por manter um trabalho sinergético de todos os funcionários e departamentos).
4. Mensuração (responsável por mensurar o desempenho de todos os aspectos chaves em 
termos de padrões, excessos e/ou erros, bem como sua correção).
5. Análise financeira (Responsável por rever, interpretar e gerar recomendações sobre o 
desempenho financeiro e corporativo, o que requer excelentes estratégias de comunicação oral e 
escrita, além de convergência de informações entre a equipe de controladoria e de gestão).
6. Análise de processos (responsável por coordenar a revisão e avaliação, periodicamente, 
os processos principais da empresa, buscando manter o custo-benefício e a eficiência).
Papel do Controller
Glossário
A palavra reporte em “função de reporte” 
ou de “reportar”, acima é um estrangeiris-
mo com origem na língua inglesa, do verbo 
to report que traduzindo para o português 
seria demonstrar, mostrar, dizer, informar. 
Em algumas áreas, como na publicidade 
ou na militar, existe o termo briefing, que 
também significa dizer, informar. 
14
Unidade: O Papel da Controladoria no Planejamento Estratégico
Analisando essas funções, Padoveze (2003 p. 34) traz o pensamento de Peleias (1991) em 
um esforço para resumir as funções do controller: 
“Podemos dizer que hoje é a Controladoria a grande responsável pela 
coordenação de esforços com vista à otimização da gestão de negócios das 
empresas e pela criação, implantação, operação e manutenção de sistemas de 
informação que deem suporte ao processo de planejamento e controle.”
Padoveze (2003 p. 36), então, expõe que o Controller atua por meio de persuasão e 
influência. Para muitos, o fato do Controller reunir uma série de informações, sendo o “guardião 
da informação” e por isso também do poder como comentaram Aquino, Mário e Cardoso 
(2007 p. 191), não é a forma do controller exercer sua função de controle. O Controller 
não é um profissional coercitivo, punitivo, ou desagregador, ele deve atuar “no sentido de 
informar, formar, educar, influenciar e persuadir, nunca impor, de tal forma que todos ajam 
coordenadamente com os propósitos da empresa e, por conseguinte, obtenham eficiência nas 
suas áreas de responsabilidade; com isso, a empresa será lucrativa e eficaz. 
Dessa forma, Padoveze (2003 p. 37) argumenta que o Controller por conhecer a empresa 
como um todo, ter conhecimentos da ciência e gestão econômica, a ele são conferidas condições 
de exercer uma influência e persuasão sobre as demais áreas. Adverte que o Controller não 
tem responsabilidade em alcançar os resultados planejados, quem tem essa responsabilidade 
são os gestores! Assim, cabe a Controladoria monitorar esses resultados em relação ao que foi 
planejado em uma atitude de apoio, mas não de responsabilidade final em atingir os resultados 
traçados. Além disso, resume esse papel do controller da seguinte forma: 
• Monitoramento dos sistemas de informação gerenciais.
• Apoio aos demais gestores.
• Influência.
• Persuasão.
• Não toma decisões operacionais, exceto das da sua área. 
Em complemento ao estudo da função do Controller 
conforme expostas por Padoveze (2003) e Aquino, Mário e 
Cardoso (2007), temos uma interessantíssima abordagem de 
Nilsson, Olve e Parment (2011 p.274), autores de origem sueca, 
que expõem ”quatro funções do controller”, em uma matriz de 
dois por dois, que servem como ferramentas de análise com 
duas dimensões conforme havia sido proposto por um autor 
da área contábil ainda em 1931 (Jordan 1931), a seguir: 
Ao lado da Alemanha, a 
Suécia é um país com forte 
presença no Brasil, por 
meio de subsidiárias de 
suas principais empresas.
15
A seguir, uma figura com as “quatro funções do controller”:
Figura: As funções do Controller e estratégias de negócios. 
Fonte: Nilsson, Olve e Parment (2011 p.281)
Surge com esse conceito, quatro funções denominadas de: 
• Contador
• Analista
• Educador 
• Coach 
 
 Diálogo com o Autor
 
 – Atenção a processos de grupo
Os contatos e trajetórias de influência referentes à operação comercial a qual atua o controller. 
À esquerda há uma função mais tradicional, em que isso é essencialmente executado pelo 
gerente imediato do controller; à direita o controller interage com todos que sejam ativos na 
organização num nível operacional. Quando são tomadas decisões centralmente, o controller 
geralmente contribui com informações relevantes (na parte esquerda do diagrama); quando os 
problemas são decididos localmente o controller influencia as condições concernentes a como 
a decisão deve ser tomada, e a responsabilidade, assumida (na parte direita). 
 – Número de fontes de informação
As informações com que o controller trabalha. Na parte inferior, há uma função mais tradicio-
nal, em que as informações são extraídas da contabilidade; na superior, todas as informações 
relevantes são utilizadas, tanto as financeiras como as não-financeiras. Isso corresponde à nos-
sa diferenciação entre métricas vinculadas e relatórios financeiros, métricas analítico-financeiras 
e métricas não-financeiras.
16
Unidade: O Papel da Controladoria no Planejamento Estratégico
Sendo que: 
• O “Contador” são atividades ligadas estritamente com a contabilidade, incluindo as 
funções financeiras. 
• O “Analista” usa outras informações relevantes, mas que não são contábeis.
• O “Educador” é o tempo consumido pelo Controller para disseminar conceitos financeiros 
para toda a organização. 
• O “Coach” é um exame, desenvolvimento e disseminação de informações e incentivos. 
Com base nessas quatro funções, o Controller apresenta as seguintes estratégias e funções de 
grupo, por exemplo, para uma situação envolvendo estratégias de negócios: 
 
Figura: As funções do Controller e estratégias de negócios. 
Fonte: Nilsson, Olve e Parment (2011 p.281)
Observe que aqui, já estamos estudando sobre a atuação ou influência do controller sobre oplanejamento “estratégico”. É impossível prosseguirmos nossos estudos sem antes entendermos, 
afinal de contas, o que quer dizer “estratégia”? 
Segundo Aquino, Mário e Cardoso (2007 p. 197 e 198), as pessoas nem sempre pensam em 
qual é a melhor forma de realizar ou executar a maioria das tarefas do dia a dia. Poucas vezes, 
nos dedicamos a pensar ou raciocinar por exemplo, em qual é a melhor “estratégia” para tomar 
nosso banho, apesar disso representar um custo para nós. Dependendo das nossas decisões, 
podemos desperdiçar água que é fundamental ao meio ambiente, queimar combustíveis para 
aquecer a água. Ao utilizar produtos de higiene pessoal, não raramente utilizamos produtos 
químicos danosos ao meio ambiente. 
Estratégia, dos Pontos de Vista Militar e Empresarial
17
Mas... como é bom tomar um belo banho, não é mesmo? Um banho, ainda mais depois 
de um extenuante dia de trabalho pode ser muito prazeroso e reconfortante. Ou mesmo que 
não estejamos cansados, é prazeroso mesmo assim! Muitas vezes, demoramos e evitamos ao 
máximo entrar no banho, mas depois não queremos mais sair! Essa sensação de prazer e 
muitas outras, como o simples escovar de dentes ou comprar um presente para dar para uma 
pessoa querida são o que chamamos de “recompensas” ou em inglês “payoff”.
O payoff, por sua vez, nos faz pensar que o custo-benefício de nossas ações tende a ser 
vantajoso, sem pensar nas consequências e principalmente, nas eventuais desvantagens. Aquino, 
Mário e Cardoso (2007 p.198) nos explicam que por isso temos “um comportamento 
estratégico de manutenção da ‘rota’ ”, ou seja, agimos por hábitos. Esses autores nos dizem 
que a tentativa [das empresas] é “provocar uma alteração no rumo a seguir, para que se 
obtenha êxito ou uma vantagem na competição de mercado”.
Aquino, Mário e Cardoso (2007 p.198) comentam, assim como vários autores que abordam 
o tema da “estratégia” como Caminha (1982) que esse termo é de origem grega strategía 
e militar, significa o “escritório do general”, ou o local onde fisicamente o general ficava e portanto, 
pensava e formulava ações sobre o que fazer. Como dizem Aquino, Mário e Cardoso (2007 
p.198) seria uma “arte de planejamento e execução para fins de alcançarem os objetivos, 
que em sua origem eram os de guerra, como escolher, onde, quando e com quem guerrear”. 
Esse termo, de origem essencialmente militar, com o tempo foi sendo usado em outras áreas 
como a política, a administração e a economia. Mas se difundiu tanto, que acabou de uma certa 
forma, como diz Caminha (1982), se banalizando. Tudo acabou virando “estratégico”. Segundo 
esse autor, “por causa da ampliação do círculo de influência da estratégia também aos meios 
políticos e devido a ausência de uma terminologia para tratar problemas de ação e decisão, a 
palavra caiu em um uso comum, sendo usada na administração pública, nas empresas privadas, 
em partidos políticos e até mesmo em associações esportivas.” 
De acordo com Eccles (1968), apud Caminha (1982), é lamentável a utilização da palavra 
estratégia em termos mais amplos: 
“Quando qualquer documento desprovido de menor importância recebe o 
rótulo de estratégia, em vez de simplesmente, norma ou plano, o significado da 
palavra estratégia degrada-se”.
Nesse tom de lamento, Caminha (1982) diz que decisões rotineiras foram elevadas 
inadequadamente à égide de “estratégia” o que resultou na falsa ideia de que a estratégia “é 
uma atividade intelectual que surge quando há alguma dificuldade a vencer, uma confusão com 
a arte da tomada de decisão”. Para Caminha (1982), então, o termo Estratégia seria apenas de 
uso militar. É o que ele diz:
“Caracterizam as situações a serem consideradas pela estratégia, além da 
existência de objetivos amplos de possível conflitância, a presença de vontades 
antagônicas, a existência de meios que poderão ser empregados de forma 
violenta e a existência, nos dois campos confrontantes, de estruturas de 
comandos habilitadas a desencadearem ações planejadas com os elementos 
disponíveis do Poder”.
18
Unidade: O Papel da Controladoria no Planejamento Estratégico
Sob essa definição militar, de fato, não haveria estratégia na área administrativa e comercial, 
porque apenas militares tem condições de lidar com conflitos onde existam vontades antagônicas 
e provável uso de poder e meios violentos. 
No entanto, sabe-se que no mundo dos negócios existem situações que podem ser 
comparadas com a estratégia militar, Assim, a estratégia empresarial absorveria os mesmos significados 
do meio essencialmente militar. Por exemplo, pode ocorrer hostilidade entre concorrentes. É claro 
que nenhuma empresa irá empregar meios violentos em suas ações, isso seria um absurdo, mas um 
empresário não hesitaria em eliminar um concorrente do mercado. Os executivos então precisam 
saber lidar com ambientes e situações hostis, em um processo comparável ao dos militares.
Mas é com Hafsi e Martinet (2008) que vemos um outro aspecto da estratégia empresarial 
que se inspira não no ambiente militar, mas na medicina! Hafsi e Martinet (2008) comentam 
que um século atrás, a Harvard Business School foi criada com o objetivo de se criar uma 
profissionalização dos empresários, mas nesse momento os professores não sabiam como ensinar 
administração. A dificuldade estaria em entender o sucesso empresarial, já que as empresas não 
obedecia a regras, mudavam o tempo todo. Inspirados na medicina, os professores da Harvard 
Business School descobriram uma abordagem prática enunciada por Hipócrates, que segundo 
as palavras de Roethlisberger (1977): 
“O primeiro elemento do método é um trabalho difícil, persistente, ininterrupto, 
no quarto do paciente e não na biblioteca; uma adaptação completa do médico 
à sua tarefa, uma adaptação que não era simplesmente intelectual. O segundo 
elemento do método apoia-se em observações precisas das coisas e dos 
acontecimentos, na escolha, guiada por um juízo baseado no conhecimento 
e na experiência, dos fenômenos recorrentes e que ressaltam, além da sua 
classificação e da exploração metódicas. O terceiro elemento é a construção 
judiciosa de uma teoria – não de uma teoria filosófica, nem tampouco um 
grande esforço de imaginação, nem um dogma quase-religioso, mas um modesto 
processo pedestre ou talvez, dever-se-ia dizer, um bastão útil para a caminhada 
e a sua utilização posterior”.
Hafsi e Martinet (2008) expõem que a Harvard Business School começou a usar “estudos 
de casos”, método inspirado em Hipócrates e o que se chamou posteriormente de bâton 
d´aveugle (bengala de cego) em alusão ao bastão citado por Hipócrates. A base do 
ensino na Harvard Business School (até os dias atuais) são os estudos de caso que logo 
foram ordenados em um guia popularizado como o Conceito de Estratégia Corporativa de 
Harvard, ou “modelo de Andrews”.
Aquino, Mário e Cardoso (2007 p.198) comentam que em Economia, utiliza-se a figura 
dos jogos competitivos, onde “a estratégia é o plano de ação ou regra para participar de um 
jogo (econômico)”.
João Carlos Gonçalves Caminha é um autor da área militar, sendo Vice-almirante 
na época em que escreveu um livro sobre estratégia militar.
19
A identificação da melhor estratégia será baseada na capacidade de aumentar sua recompensa 
em relação ao esperado, e obviamente esse será ou tenderá a ser o comportamento dos demais 
envolvidos nessa competição econômica. 
Estudados esses importantes aspectos sobre “estratégia”, que são imprescindíveis para o 
nosso estudo, vamos agora explorar como o controller lida com a estratégia empresarial.
Padoveze (2003 p. 91) argumenta que a controladoria na estratégia, ou a participação da 
Controladoria no Planejamento Estratégico das empresas é um tema que vem sendo objeto 
de polêmica atualmente. Alguns autores entendem que deve existir um ramo ou tipo de 
controladoria específica para lidar com estratégia, o que seria a “Controladoria Estratégica”. 
 
 Explore
O jogo de xadrez, conforme nos dizem Aquino,Mário e Cardoso (2007 p.198), é muito interessante 
para entender estratégia, porque simula uma batalha onde por meio do equilíbrio entre defesa-ata-
que é possível vencer uma batalha. Observe que para obter uma vitória no xadrez é necessário fazer 
sacrifícios (custos). Alguns games de estratégia também tem essa mesma conotação! 
Em Síntese
Ou seja, o que usamos em estratégia empresarial é algo diferente da definição clássica de estratégia militar, 
mas que guarda algumas semelhanças com o meio militar (principalmente as vontades antagônicas a 
“hostilidade” entendida como concorrência), embora haja outras influências significativas como a 
medicina com seus métodos “pedestres” de experimentação, aprendizado e escolha daquilo que é mais 
efetivo e a Teoria dos Jogos, onde o que importa é o aumento das recompensas em relação ao esperado. 
À parte, as influências, entende-se que “estratégia empresarial” não são decisões de rotina ou um exercício 
de resolução de problemas, são pensamentos elevados, por vezes para lidar com situações muito difíceis e 
que ajudam a empresa a lidar de forma eficiente com a competição. 
No Filme “Tropa de Elite” há uma cena muito interessante, onde o Capitão Nascimento 
chama os seus soldados para treinamento no meio da madrugada, sendo que todos 
estavam exaustos, para falar justamente das definições de “estratégia”, do ponto de 
vista militar! Veja esse filme e essa cena, que traz um ensinamento muito interessante 
sobre trabalho em equipe e confiança. 
Tropa de Elite, Brasil, 2007 José Padilha 118 min.
Controladoria Estratégica e Planejamento Estratégico
20
Unidade: O Papel da Controladoria no Planejamento Estratégico
Martins (2003), em uma atitude que ele chamou de “semente”, disse que o contador precisa 
conhecer o plano estratégico da empresa monitorando suas ações, propiciando meios para que 
os gestores tenham uma melhor atuação, ou uma postura mais proativa. Segundo o autor, essa 
tarefa não seria limitada a empresa, mas também envolveria a cadeia de valor, onde podem 
estar oportunidades para a empresa aumentar a sua competitividade. 
Em uma definição impressionantemente simples, Roslender e Hart (2003) dizem que a 
controladoria estratégica seria: 
Fazer a contabilidade gerencial ser mais estratégica! 
Padoveze (2003 p. 93) argumenta ainda que o trabalho de Planejamento Estratégico 
normalmente é reservado a poucas pessoas na empresa e que participar desse processo requer 
do profissional um conhecimento adicional. Além do conhecimento necessário para efetivar o 
exercício de sua função, ele deve ter conhecimentos profundos de todos os outros fatores que são 
necessários para entender e tomar decisões estratégicas. Além disso, lista alguns conhecimentos 
importantes para realizar o planejamento estratégico: 
 – Competitividade. Segundo BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e 
Social), apud Nakagawa (1993 p. 5-6): 
“Competitividade de uma empresa pode ser definida, em sentido amplo, como 
sua capacidade de desenvolver e sustentar vantagens competitivas que lhe 
permitam enfrentar a concorrência. Esta capacidade competitiva empresarial é 
condicionada por um amplo conjunto de fatores internos e externos à empresa. 
Em nível interno, a competitividade empresarial resulta, em última instância, 
de decisões estratégicas, através das quais são definidas suas políticas de 
investimento, de marketing, tecnológica, de gestão da produção, financeira, de 
recursos humanos, etc. O objetivo de tais decisões deve ser atingir padrões de 
preço, qualidade e prazo de entrega competitivos com os padrões vigentes nos 
mercados atendidos pela empresa”.
Essa definição do BNDES nos enseja conhecer os conceitos de Estratégia Competitiva e 
Vantagem Competitiva. Como Estratégia competitiva, Padoveze (2003 p. 93) cita: 
Para Pensar
Observe como essa simples definição de Roslender e Hart (2003) traz em seis palavras um 
conjunto enorme de ações e um verdadeiro desafio para o controller: Como a contabilidade 
gerencial pode ficar mais estratégica? Não é simples de responder a essa pergunta, mas é possível 
comentar que o contador deve observar o que os outros executivos estão fazendo e entregar a 
eles nos momentos corretos, com rapidez e acurácia informações que vão fazer diferença na 
hora de uma decisão. Não é nada fácil! 
21
Padoveze (2003 p. 94) diz que para Thompson (1995) “estratégias são meios para fins e estes 
fins relacionam-se com os propósitos e objetivos da organização”. Nesse sentido, a administração 
estratégica é “o processo pelo qual as organizações determinam seus objetivos e níveis desejados 
de consecução, decidem sobre ações para atendimento desses propósitos em uma escala de 
tempo apropriada e frequentemente em um ambiente de mudança, implementam as ações e 
asseguram progressos e resultados”.
Padoveze (2003 p. 94) lista três “elementos essenciais da administração estratégica” a seguir: 
• Percepção – conhecimento da situação estratégica
• Formulação – escolha das estratégias apropriadas
• Implementação – fazer acontecer a estratégia escolhida 
Padoveze (2003 p. 94) lista três níveis de estratégias, que são ligados e interdependentes, 
conforme Thompson (1995):
 
 
 Diálogo com o Autor
 
Estratégia competitiva: 
Cursos de ação específicos que são desenvolvidos para criar vantagens competitivas sustentáveis em 
produtos particulares ou mercados identificados na persecução de objetivos identificados. 
Vantagem Competitiva: 
É distinta e idealmente sustentável sobre os competidores ou concorrentes. É mais do que uma ideia 
de uma estratégia competitiva, que pode ou não ser distintamente comprovada. Porter (1996) diz 
que ela pode provir de: 
• Liderança de custo (quando a empresa consegue preços ao redor da média do mercado e lu-
cros superiores, porque seus custos são menores do que aqueles de seus rivais).
• Diferenciação (quando o valor é adicionado nas áreas de significância real para os clientes 
que estarão, então, desejando pagar um prêmio pela distinção ou diferenciação. Isto é possível 
através de uma faixa de produtos ou serviços diferenciados, cada qual desenhado para dar um 
apelo a um segmento diferente, assim como focar apenas num segmento). 
 
 Diálogo com o Autor
 
• A estratégia competitiva - Relacionada com a criação e manutenção de uma vantagem 
competitiva em cada uma das diversas áreas dos negócios da empresa. Ela pode ser consegui-
da dentro de uma única função ou em uma combinação de várias funções. 
• A estratégia funcional - Para cada atividade funcional, tais como: produção, marketing e 
recursos humanos. É crítico que essas estratégias funcionais sejam planejadas e administradas 
de um modo coordenado, uma vez que são inter-relacionadas com outras e, ao mesmo tempo, 
permitindo coletivamente que as estratégias competitivas sejam propriamente implementadas. 
• A estratégia corporativa - Relacionada com a decisão de quais negócios a organização deve 
participar e como o grupo de atividades pode ser estruturado e administrado. Uma organização 
pode escolher focar em um único produto ou serviço, concentrando-se em produtos e serviços 
que sejam relacionados- seja através de tecnologia, seja mediante marketing-, ou diversificar 
em negócios não relacionados.
22
Unidade: O Papel da Controladoria no Planejamento Estratégico
Padoveze (2003 p. 95) cita a “estratégia da sobrevivência” de Ansoff (1990) como uma 
condição imprescindível para a empresa: 
“... quando qualquer OSA (Organização a Serviço do Ambiente) se confronta 
com a perspectiva de extinção, concentra toda sua energia na busca de uma 
estratégia de sobrevivência”. 
Padoveze (2003 p. 95), com base no trabalho de Ward (1996 p. 33) lista uma série de 
trabalhos comumente realizados nas empresas por controllers, ao qual denominou de focos 
de atuação da Controladoria/Contabilidade Estratégica, para atender a diversos propósitos ou 
tipos estratégicos: 
Para Pensar
De fato, embora