APOSTILA CONTROLADORIA ESTRATÉGICA

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CONTROLADORIA ESTRATÉGICA 
Alberto dos Santos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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SUMÁRIO 
 
1 A CONTROLADORIA E SUA EVOLUÇÃO .................................................... 3 
2 PLANEJAMENTO E SUA RELEVÂNCIA NA CONTROLADORIA ................... 21 
3 GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO .............................................. 35 
4 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ............................................................... 48 
5 FERRAMENTAS DE GESTÃO ................................................................... 61 
6 O CONTROLLER E SUAS FERRAMENTAS DE CONTROLE .......................... 81 
 
 
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1 A CONTROLADORIA E SUA EVOLUÇÃO 
 
Apresentação 
Neste bloco, será abordada a evolução da área de Controladoria, bem como suas 
correlações ao longo do tempo. 
Vamos abordar a questão do pensamento contábil e de como o homem evoluiu no 
raciocínio contábil, evidenciando a origem da contabilidade e como foi essa associação 
com o desejo de o capitalista conhecer as bases de composição de seu patrimônio. 
Abordaremos também a questão da contabilidade e do contador, que sempre tiveram, 
desde os tempos mais remotos, um papel fundamental nas empresas. 
Outro aspecto importante deste bloco é a abordagem sobre a Revolução industrial, 
uma vez que ela é o marco histórico de um período de grande desenvolvimento 
tecnológico. 
Além disso, vamos tentar esclarecer qual de fato é o papel do controller nas 
organizações, nos tempos mais remotos até os atuais, e como ele se comporta em 
cenários de grande competitividade, explorando a sua área de atuação ̶̶̶̶̶̶ a 
Controladoria ̶̶̶̶̶̶ através de uma visão sistêmica, além de uma abordagem com foco no 
pensamento estratégico. 
Dessa forma, tudo isso proporcionará ao aluno uma completa visualização de como 
devem se comportar os gestores atuais que buscam a todo instante obter mais 
lucratividade em ambientes econômicos de extrema competição. 
1.1 O pensamento contábil 
Não há como negar que o “homem” ̶̶̶̶̶̶evoluiu ̶̶̶̶̶̶até ̶̶̶̶̶̶recentemente ̶̶̶̶̶̶achando ̶̶̶̶̶̶e ̶̶̶̶̶̶acreditando ̶̶̶̶̶̶
que a contabilidade era apenas um registro numérico e que servia apenas para 
mensurar o que de fato eram propriedades do patrão. Nos dias atuais, encontramos 
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pessoas que ainda pensam assim. Sem dúvida, historicamente ela foi utilizada como 
um registro de valores, evidenciação do crescimento do patrimônio, permitindo que o 
dono tomasse consciência de suas posses. 
Estudos sobre as civilizações antigas nos permitem afirmar que o homem sempre se 
preocupou com suas riquezas. A própria Bíblia, um dos livros mais famosos 
mundialmente, relata diversas passagens sobre o cuidado dos pastores e seus 
rebanhos. 
Tem-se, ainda, registros mais antigos da prática contábil. 
A necessidade de guardar memória dos fatos ocorridos, com a riqueza 
patrimonial, gerou critérios de escrita em formas progredidas mesmo nas 
civilizações mais antigas como a Suméria; há cerca de 6.000 anos, 
encontram-se já registros em peças de argila que indicam tais evoluções. 
Pequenas tábuas de barro cru serviram para gravar, de forma simples, fatos 
patrimoniais diversos. [...]. Da argila crua, de menor resistência, passou-se à 
“argila ̶̶̶̶̶̶ cozida”, ̶̶̶̶̶̶ para ̶̶̶̶̶̶ melhor ̶̶̶̶̶̶ conservar ̶̶̶̶̶̶ os ̶̶̶̶̶̶ registros ̶̶̶̶̶̶ (em ̶̶̶̶̶̶ tábuas ̶̶̶̶̶̶ muito ̶̶̶̶̶̶
pequenas). Ao longo da História, o progresso dos materiais empregados foi 
ditando, também, o aprimoramento dos critérios de escrituração contábil 
(SÁ, 1994, p. 13). 
A origem da contabilidade está associada à necessidade do ser humano de conhecer, 
obter respostas do quanto é possível usar, utilizar, consumir, o que leva à necessidade 
de saber o quanto deve produzir, o que nos conduz então ao raciocínio de que o ser 
humano necessita dessas informações à medida que adquire mais bens e mais 
dinheiro. 
Observamos frequentemente e não temos dúvidas de que os registros contábeis são 
dinâmicos, mutáveis e que se alteram em segundos. As propostas iniciais evoluíram do 
confronto ̶̶̶̶̶̶observado ̶̶̶̶̶̶entre ̶̶̶̶̶̶o ̶̶̶̶̶̶paradoxo ̶̶̶̶̶̶do ̶̶̶̶̶̶“positivo” ̶̶̶̶̶̶e ̶̶̶̶̶̶o ̶̶̶̶̶̶“negativo. ̶̶̶̶̶̶“Tal ̶̶̶̶̶̶evolução ̶̶̶̶̶̶era ̶̶̶̶̶̶
natural, como foi a do sentido ̶̶̶̶̶̶ do ̶̶̶̶̶̶ que ̶̶̶̶̶̶ ‘é ̶̶̶̶̶̶ meu’ ̶̶̶̶̶̶ e ̶̶̶̶̶̶ do ̶̶̶̶̶̶ que ̶̶̶̶̶̶ ‘é ̶̶̶̶̶̶ seu’, ̶̶̶̶̶̶ ao ̶̶̶̶̶̶ registrar ̶̶̶̶̶̶ o ̶̶̶̶̶̶
movimento ̶̶̶̶̶̶de ̶̶̶̶̶̶ relações ̶̶̶̶̶̶com ̶̶̶̶̶̶outras ̶̶̶̶̶̶pessoas. ̶̶̶̶̶̶ Isso ̶̶̶̶̶̶ gerou ̶̶̶̶̶̶o ̶̶̶̶̶̶ ‘débito’ ̶̶̶̶̶̶ e ̶̶̶̶̶̶o ̶̶̶̶̶̶ ‘crédito’” ̶̶̶̶̶̶ (SÁ, ̶̶̶̶̶̶
1994, p. 13). 
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A contabilidade, como se conhece no mundo contemporâneo, segundo Gonçalves 
da Silva (1959, p. 12), nasceu do alvoroço dos negócios, sendo que até o fim do Século 
XIX, era considerada como algo para ̶̶̶̶̶̶ pessoas ̶̶̶̶̶̶ práticas, ̶̶̶̶̶̶ “[...], ̶̶̶̶̶̶ pois ̶̶̶̶̶̶ nunca ̶̶̶̶̶̶ mereceu ̶̶̶̶̶̶
atenção de pessoas com bastante saber e engenho bastantes para a tirarem do 
pântano do empirismo e das sistematizações ̶̶̶̶̶̶precipitadas”. 
A era científica, início do século XV, foi o período em que o ser humano, além de se 
preocupar com os ganhos do presente, saber o que aconteceu, passou a querer saber 
por que aconteceu. Sá (1995, p. 17) explica que antes da era científica: 
Sabia-se que se havia comprado isto ou aquilo, gasto isto ou aquilo, mas não 
se preocupava o homem em esclarecer as “racionais medidas” de relações 
entre as suas necessidades e seus meios materiais ou patrimoniais. 
Com o aumento da complexidade das atividades econômicas que evidenciamos 
através dos séculos, o homem também sentiu a necessidade de aperfeiçoar ou buscar 
um melhor método de avaliação de seu patrimônio. 
 
1.2 O papel da Controladoria 
A contabilidade e o contador sempre tiveram, desde os tempos mais remotos, um 
papel fundamental nas empresas, visto que esse profissional era o responsável pelo 
registro de todas as informações e estas, muitas vezes associadas entre si, permitiam 
uma visão do complexo modelo de decisão dessas empresas, e, ainda, em muitas 
delas, tais controles eram manuais, exigindo de seus organizadores uma percepção e 
conhecimento muito elevado do negócio, do mercado e dos produtos. Então, o 
contador era o profissional considerado essencial em todo o modelo. 
Em muitas organizações, esse profissional era quem determinava e acompanhava as 
diretrizes ̶̶̶̶̶̶ propostas. ̶̶̶̶̶̶ Definia ̶̶̶̶̶̶ metas ̶̶̶̶̶̶ e ̶̶̶̶̶̶ as ̶̶̶̶̶̶ cobrava ̶̶̶̶̶̶ dos ̶̶̶̶̶̶ colaboradores ̶̶̶̶̶̶ com ̶̶̶̶̶̶ “pulso ̶̶̶̶̶̶ de ̶̶̶̶̶̶
ferro”. ̶̶̶̶̶̶Isso criava uma condição de crescimento da organização. Evidente que muitos 
mercados em que essas empresas atuavam não tinham toda essa competitividade 
atual, o que as tornava lucrativas e sustentáveis. 
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1.2.1 A Revolução Industrial 
A Revolução Industrial foi o período de grande desenvolvimento tecnológico que teve 
início na Inglaterra a partir da segunda metade do século XVIII e que se espalhou pelo 
mundo causando grandes transformações. Ela garantiu o surgimento da indústria e 
consolidou o processo de formação do capitalismo. O nascimento da indústria causou 
grandes transformações na economia mundial, assim como no estilo de vida da 
humanidade, uma vez que acelerou a produção de mercadorias e a exploração dos 
recursos da natureza. Além disso, a Revolução Industrial foi responsável por grandes 
transformações no processo produtivo e nas relações de trabalho (NEVES; SOUSA, 
2008). 
No Brasil, evidencia-se com maior intensidade o desenvolvimento industrial a partir de 
1930; afinal, a economia brasileira que era baseada quase que inteiramente na 
agricultura cafeeira entra em crise em função dos preços internacionais do café, 
provocando um grande êxodo rural, elevando, em muito, a população urbana. Outra 
situaçãoque, em muito, colaborou nessa decisão de industrializar o país, foi a queda 
das importações devido à crise mundial e à 2ª Grande Guerra, visto que não havia 
concorrência estrangeira. Outro fator relevante, ainda em função da 2ª Guerra 
Mundial, é que eram possíveis as exportações. 
Já em 1946, tivemos o início da produção de aço através da CSN (Companhia 
Siderúrgica Nacional) sediada em Volta Redonda – RJ, que permitiu expandir as 
perspectivas para o desenvolvimento industrial do país, por ser considerado o aço na 
época como a base da indústria nacional. 
Observamos, então, a relevância da participação das empresas no desenvolvimento 
das sociedades e, por consequência, a importância dos profissionais em cada 
organização. 
Organizações complexas iam surgindo em função da diversificação de modernos 
processos produtivos da época que provocavam, mais e mais, o aumento de tamanho 
dessas organizações, maior exigibilidade por parte dos nossos governantes que 
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conduziam o processo de gestão na constante tomada de ação e decisão, incidência de 
maior tributação de impostos, exigindo agora a elaboração de mais controles. 
Na década de 1980, evidenciamos então a implementação e uso cada vez mais 
frequente ̶̶̶̶̶̶do ̶̶̶̶̶̶termo ̶̶̶̶̶̶“Controladoria”, ̶̶̶̶̶̶advinda ̶̶̶̶̶̶das ̶̶̶̶̶̶multinacionais ̶̶̶̶̶̶que ̶̶̶̶̶̶se ̶̶̶̶̶̶instalavam ̶̶̶̶̶̶no ̶̶̶̶̶̶
Brasil e de seus processos de controle. Em muitas empresas, o contador desenvolve 
um perfil com foco na Controladoria e assume esse o cargo de Controller, justificado 
pela sua participação constante nas decisões em que ele se empenhava. Em outras, 
contratava-se um novo profissional com ̶̶̶̶̶̶ o ̶̶̶̶̶̶ título ̶̶̶̶̶̶ de ̶̶̶̶̶̶ “Controller” ̶̶̶̶̶̶ e ̶̶̶̶̶̶ este ̶̶̶̶̶̶ assumia ̶̶̶̶̶̶ o ̶̶̶̶̶̶
modelo que se pretendia implantar. A essência dessa decisão era a rápida necessidade 
de adaptação às constantes e atuais mudanças principalmente em relação aos avanços 
tecnológicos, impactos da globalização e da competitividade extrema que acabavam 
envolvendo até mesmo aspectos de relações interpessoais, culminando com o 
necessário e contínuo processo de geração de valor agregado e percebido no negócio. 
1.3 O profissional: Controller 
Afinal, quem era esse novo personagem tão importante nas organizações? Muitos 
colaboradores não entendiam por que tais mudanças tão repentinas. Novos tempos, 
progresso, internacionalização do modelo de gestão eram exemplos das respostas 
para quem se questionava do por que mudar. 
Diante de cenários tão complexos e de mudanças constantes, os empregados vão se 
ajustando. Treinamentos são mais constantes, uso de ferramentas de controle mais 
intensificados, controles do processo produtivo implantados, utilização de sistema de 
gestão integrados são adquiridos, planilhas de acompanhamento são implementadas e 
não mais bastavam apenas os balancetes mensais, demonstrativos de resultados e 
balanços patrimoniais. As exigências de melhor performance evoluíram para 
implementação de planos orçamentários, o famoso budget, além dos 
acompanhamentos dos custos de produção e do fluxo de caixa, investimento e 
aplicação dos recursos. 
Evidenciou-se a necessária integração de todas as áreas da empresa de forma que a 
tomada de decisão fosse orientada para o resultado esperado, focada nas soluções 
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pertinentes e direcionadas ao acerto contínuo, o que promoveu maior facilidade para 
adequação e implementação de planos de ação mais eficazes. Essa era então a 
verdadeira tarefa do Controller, ou seja, desenvolver uma única linguagem de controle 
na organização. 
Essa integração permitiu: 
a) Ganhos de performance através dos processos produtivos; 
b) Visão ampliada com foco e utilização de tecnologias inovadoras; 
c) Redução constante dos custos de elaboração; 
d) Maior motivação da equipe, pois todos agora conseguem ter uma visão integrada e 
perceber seu papel no modelo de gestão; 
e) Foco na satisfação dos clientes, pois a busca por atender aos desejos do cliente se 
torna uma prática constante; 
f) Adoção da diretriz de manter e reter talentos, o que eleva o grau de 
comprometimento dos colaboradores e gera um status de excelência no modelo de 
gestão adotado; 
g) Tomadas de decisão e de ação que atendam às expectativas de todos, a partir do 
uso do senso de justiça e equidade; 
h) Ser único em termos de comportamento, tratativa e atendimento das necessidades 
do cliente, o que promove um processo de ganhos de competitividade com real ganho 
de lucratividade. 
Além ̶̶̶̶̶̶ disso, ̶̶̶̶̶̶ era ̶̶̶̶̶̶ necessário ̶̶̶̶̶̶ eliminar ̶̶̶̶̶̶ o ̶̶̶̶̶̶ “estrelismo” ̶̶̶̶̶̶ de ̶̶̶̶̶̶ alguns ̶̶̶̶̶̶ departamentos que se 
julgavam importantes individualmente, como por exemplo, as áreas de engenharia e 
de criação de produtos. De nada adiantava agora criar produtos que não atendessem 
às expectativas do mercado. 
Elevou-se o status da importância do departamento de Planejamento da produção 
deixando de ser apenas um emissor de ordens de produção, exigindo o constante 
acompanhamento dos prazos e produtividade exigida. 
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Surgem novas áreas, como por exemplo, a área de marketing que faria a comunicação 
entre o cliente, o produto e a empresa e, para isso, tudo tinha que funcionar com 
perfeição. Marketing é o conjunto de atividades que são exercidas para criar e levar a 
mercadoria do produtor ao consumidor final. É a atividade total de comerciar. Estuda 
as tendências do mercado, as preferências do consumidor e a distribuição do produto 
(SANTANA, 1998). 
O Controller passa a ser um personagem de extrema relevância, responsável pelos 
novos rumos da organização e obtenção de sucesso esperado. 
Observando a figura a seguir, podemos evidenciar a evolução do papel da antiga 
contabilidade que também incluía as questões financeiras da organização, com a nova 
visão da Controladoria, o que justifica a gestão integrada como ferramenta de ganhos 
de competitividade e lucro. Então, vejamos: 
 
Fonte: Martin (2002, p. 25). 
Figura 1.1 – Análise comparativa Contadoria x Controladoria. 
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A partir da implementação da nova sistemática de controle, podemos evidenciar a 
seguir, uma proposta parcial do novo organograma que muitas empresas adotaram a 
partir da década de 1980, como segue: 
 
 
Fonte: Disponível em: <https://www.revistaespacios.com/a16v37n03/16370306.html>. Acesso em: 13 
set. 2020. 
Figura 1.2 ̶̶̶̶̶̶ Dados da empresa. 
Concluindo, conforme Martin (2002, p .13), o Controller: 
a) É o profissional preocupado com os resultados da empresa, com o 
sucesso do empreendimento. 
b) É o profissional participativo, ligado à administração da empresa, 
tomando parte nas decisões. 
c) É o profissional que transmite à sociedade suas opiniões e 
recomendações para a solução de problemas sociais. 
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d) É o profissional que acredita nas Ciências Contábeis como um 
instrumento para a compreensão e o enfrentamento dos problemas 
econômicos e sociais. 
e) É o profissional que ultrapassa a esfera dos casos particulares dentro 
de um sistema econômico e passa a intervir no próprio sistema. 
 
1.4 A controladoria como um sistema 
Vimos no tópico anterior que uma das ferramentas para melhoria da performance das 
organizações foi a implementação de sistema integrado de gestão. Mas o que é de fato 
um sistema? 
Na sociedade moderna, muito ouvimos essa palavra e ela é a responsável pelos 
diversos sentimentos de desconfortos quando algo que desejamos não é realizado, ou 
seja: ̶̶̶̶̶̶“a ̶̶̶̶̶̶culpa ̶̶̶̶̶̶é ̶̶̶̶̶̶do ̶̶̶̶̶̶sistema”. 
Um sistema é um conjunto de elementos interdependentes de modo a formar um 
todo organizado. De uma maneira simplista, também evidenciamos que um sistema 
pode ser tratado como tudo aquilo que consiste em partes unidas entre si e que 
formam um complexo de informação e dados. 
Para Maximiano (1995), sistema é um conjuntode elementos ou componentes 
interdependentes que interagem, produzem um ou mais resultados e é cercado por 
um ambiente do qual se originam os recursos que produzem tais metas. 
Dessa forma, podemos dizer que uma organização é tratada como um grande sistema, 
o qual relaciona-se com o macroambiente em que está inserida e a todos os outros 
diversos sistemas que se consolidam a ela. Tudo isso para obtenção de sua plena 
capacidade de existir e de se autogerir. 
A empresa necessita possuir uma visão sistêmica, de modo que a integração entre as 
áreas permita facilitar a comunicação entre elas. 
Dessa forma, podemos compreender como o conjunto irá funcionar, ou seja, como as 
grandes áreas irão comunicar-se em uma única linguagem, grandes áreas estas a 
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saber: marketing, vendas, produção, logística, qualidade, gestão de pessoas, 
controladoria, engenharia de produtos, processamento de dados etc. 
Essas áreas se relacionam e se afetam entre si, ou seja, um aumento de vendas 
ocasionará um aumento da produção, que, por conseguinte, irá demandar mais 
atenção do RH na contratação de novos colaboradores. Com isso, irá aumentar o 
volume de entregas pela área de logística e distribuição. A área financeira, em função 
do aumento do volume de vendas e das negociações a prazo, terá que provavelmente 
gerar um número maior de duplicatas a receber além de gerenciar um volume maior 
de recursos financeiros, principalmente com o requisito de atendimento de prazos 
com relação a fornecedores e assim sucessivamente. Quanto mais integrada for a visão 
sistêmica, melhor o dinamismo na tratativa das decisões diárias entre as áreas 
correlatas. 
 
Fonte: disponível em: <https://image.slidesharecdn.com/apresentao-120125110014-phpapp01/95/viso-
sistmica-e-viso-holstica-4-728.jpg?cb=1327489396>. 
Figura 1.3 ̶̶̶̶̶̶ Visão sistêmica. 
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Para Chiavenato (1999), a organização é uma unidade social intencionalmente 
construída e reconstruída, a fim de atingir objetivos específicos. Isso significa que a 
organização é propositada e planejadamente construída e elaborada para atingir 
determinadas metas que são reconstruídas e redefinidas à medida que elas são 
atingidas ou à medida que se descobrem meios melhores para atingi-las com menor 
custo e menor esforço. 
De acordo com Stoner (1999), a organização é a união de pessoas trabalhando juntas e 
de modo estruturado para alcançar objetivos, sendo liderados ou não por alguém com 
as funções de planejar, organizar e controlar. 
A visão sistêmica consiste na compreensão do todo a partir de uma análise 
global das partes e da interação entre elas, fazendo com que várias forças, 
internas ou externas, atuem num sistema em funcionamento, procurando 
entender a influência das partes entre si. Possibilita ao gestor a visão da 
organização como um sistema global gerando ferramentas organizadas e 
provedoras de resultados. A principal característica da visão sistêmica é 
estudar as partes levando em consideração o seu papel na estrutura do 
todo. Isso implica o conceito de que o todo, resultante da junção das partes, 
é muito maior do que simplesmente a soma destas. A visão sistêmica 
significa contextualizar as partes para entender o funcionamento do todo. 
(VASCONCELOS, s. d.). 
Dessa forma, se considerarmos a organização como um sistema, também se torna 
necessário fazer uma análise do macroambiente e suas forças que acabam exercendo 
influência sobre o seu próprio funcionamento. Temos que conhecer o dinamismo do 
sistema e como este interage com as forças atuantes na organização que fazem com 
que suas ações se tornem mais efetivas no curto, médio e longo prazo. 
Exercitar a visão sistêmica na organização permite tomada de decisão mais eficaz de 
modo a resolver os problemas mais complexos. Um dos grandes desafios das empresas 
é exatamente pensar de forma sistêmica, já que os diversos departamentos tendem a 
se comportar de forma individual, isolados, tentando gerar decisões que os proteja, 
esquecendo-se da organização como um todo integrado. Enfim, a visão sistêmica 
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impõe uma postura de percepção entre a integração do ambiente, das decisões e o 
pretendido e esperado futuro das organizações. 
1.5 A evolução do pensamento estratégico 
Os anos passam e as sociedades evoluem. A indústria se desenvolve e o capitalismo 
consolida-se. Busca-se ganhar e ganhar com foco em lucro como a principal 
preocupação dos gestores. Empresas surgem em maior número e intensificam a 
competividade. A sobrevivência está em risco. Quais diretrizes e comportamentos 
devem ser desenvolvidos e implementados para colocar as empresas em posição de 
destaque e ganho? São perguntas que levam seus administradores a reuniões 
constantes. Os estudiosos intensificam a busca por respostas. 
Surge, então, um modelo de administração com foco em estratégias. 
Observa-se atualmente o uso muito frequente da palavra estratégia e que autores 
como Philip Kotler, John Shank e Govindarajan, Kaplan, Michael Porter, entre outros, 
correlacionam-na ao sucesso da organização associando-a às metas ou objetivo dessa 
organização com visualização orientada à competitividade, ou seja, essas estratégias 
definidas é que deverão ser realizadas no dia a dia da organização, farão com que esta 
adquira relevância em seu mercado de atuação e obtenha vantagem competitiva. 
Sendo assim, o que vem a ser estratégia? 
Porter (1986, p. 16) ̶̶̶̶̶̶ define ̶̶̶̶̶̶ estratégia ̶̶̶̶̶̶ competitiva ̶̶̶̶̶̶ como ̶̶̶̶̶̶ a ̶̶̶̶̶̶ “combinação ̶̶̶̶̶̶ dos ̶̶̶̶̶̶ fins ̶̶̶̶̶̶
(metas) que a empresa busca e meios (políticas) pelos quais ela está buscando chegar 
lá”. 
Kotler (1994, p. 85) ̶̶̶̶̶̶descreve ̶̶̶̶̶̶que: ̶̶̶̶̶̶“um ̶̶̶̶̶̶negócio ̶̶̶̶̶̶deve ̶̶̶̶̶̶ter ̶̶̶̶̶̶metas ̶̶̶̶̶̶realistas ̶̶̶̶̶̶e ̶̶̶̶̶̶os ̶̶̶̶̶̶objetivos ̶̶̶̶̶̶
da empresa precisam ser consistentes. Não é possível maximizar vendas e lucros, 
atingir grande volume de vendas a baixo custo ou desenhar o melhor produto no mais 
curto ̶̶̶̶̶̶espaço ̶̶̶̶̶̶de ̶̶̶̶̶̶tempo ̶̶̶̶̶̶possível”. ̶̶̶̶̶̶ 
Estamos em uma era de mudanças aceleradas. Entretanto, a maioria das estruturas 
organizacionais e práticas administrativas não foi criada para atender a esse ritmo de 
mudança em voga, visto que a estrutura organizacional e os modelos de gestão estão 
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mudando. Nesse sentido, as organizações estão mudando em todas as direções. Após 
o confronto com a realidade, muitas organizações têm alterado profundamente a 
forma de se ver e a forma de trabalhar (DRU; LEMBERG, 1997). 
Nessa conformidade, mais importante do que fazer as coisas bem é fazer as coisas 
certas. E, num cenário de incerteza e turbulência, a dificuldade de definir uma 
estratégia que torne a empresa competitiva será bem mais difícil de conseguir. Tentar 
definir e fazer as coisas certas é o que se tenta realizar por meio do conceito de 
estratégia. Como pretende-se a melhor performance para a organização e que o seu 
posicionamento no mercado seja crescente e o mais elevado possível, fala-se de 
competitividade (DRUKER, 1994). 
Num mundo de competitividade elevada, não há senso lógico que as organizações 
fiquem no aguardo de que outros inovem e elas simplesmente os sigam. Para Kanter 
(1995), elas devem buscar a vantagem de ser a primeira. Se não forem a primeira com 
alguma coisa nova, alguma melhoria, algo que os clientes desejam, talvez seja tarde, 
porque a concorrência já terá pegado o cliente. 
Segundo Mintzberg et al. (2006), as organizações empreendedoras necessitam 
reestruturar seus processos produtivos, rever seus tradicionais modelos de gestão e 
planejamento para assimilar as adaptações e exigências e produzir inovações para que 
se tornem competitivas, garantindo sua sobrevivência no mercado. Para Mintzberg et 
al. ̶̶̶̶̶̶ (2006), ̶̶̶̶̶̶ a ̶̶̶̶̶̶ “estrutura ̶̶̶̶̶̶ da ̶̶̶̶̶̶ organização ̶̶̶̶̶̶ empreendedora ̶̶̶̶̶̶ é ̶̶̶̶̶̶ sempre ̶̶̶̶̶̶ muito ̶̶̶̶̶̶ simples, ̶̶̶̶̶̶caracterizada, ̶̶̶̶̶̶ acima ̶̶̶̶̶̶ de ̶̶̶̶̶̶ tudo, ̶̶̶̶̶̶ pelo ̶̶̶̶̶̶ que ̶̶̶̶̶̶ ela ̶̶̶̶̶̶ não ̶̶̶̶̶̶ é: ̶̶̶̶̶̶ elaborada”. ̶̶̶̶̶̶ As ̶̶̶̶̶̶ organizações ̶̶̶̶̶̶
precisam ter uma visão clara e coerente de suas metas e objetivos, utilizando 
ferramentas inovadoras e adequadas como um diferencial no ambiente em que 
atuam. 
Tomando consciência do grande aumento da concorrência, e da influência do governo 
nas empresas, torna-se necessária a familiaridade com esse processo, pois o conjunto 
de ações administrativas possibilita aos gestores a integração das empresas ao seu 
ambiente e no seu desenvolvimento, possibilitando que as empresas atinjam seus 
objetivos e metas (CAMARGOS; DIAS, 2003). 
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A administração estratégica é um processo que vai desde a escolha da Missão de uma 
empresa, até a obtenção da Vantagem competitiva (BARNEY; HESTERLY, 2007). 
O ̶̶̶̶̶̶ termo ̶̶̶̶̶̶ “vantagem ̶̶̶̶̶̶ competitiva” ̶̶̶̶̶̶ passa ̶̶̶̶̶̶ por ̶̶̶̶̶̶ uma ̶̶̶̶̶̶ visível ̶̶̶̶̶̶ evolução, ̶̶̶̶̶̶ envolvendo ̶̶̶̶̶̶ a ̶̶̶̶̶̶
unidade de negócios inteira e não apenas um produto (OHMAE, 1978). A vantagem 
competitiva começa a desempenhar um papel central no campo da estratégia. 
O processo de gestão estratégica é proposto como a gestão da vantagem competitiva, 
ou seja, o processo de identificar, desenvolver e tomar vantagem dos embates onde 
uma vantagem tangível e preservável nos negócios possa ser conquistada (WRIGHT; 
KROLL; PARNELL, 2001). 
Na década de 1990, Porter (1989) relaciona vantagem com criação de valor, ou seja, a 
vantagem competitiva surge do valor que uma empresa consegue criar para seus 
compradores e que ultrapassa o custo de fabricação da empresa e fornece a diferença 
entre a oferta de uma firma e a das outras. 
Para Ferraz, Kupfer e Hanguenauer (1997, p. 9), 
a vantagem competitiva pode ser obtida de diversas fontes, em geral estão 
relacionadas às especificações dos produtos, ao processo de produção, às 
vendas, à gestão, às escalas produtivas, aos tamanhos dos mercados, às 
relações com fornecedores e usuários, aos condicionantes da política 
econômica, ao financiamento da empresa ou de sua clientela, às 
disponibilidades de infraestrutura, a aspectos de natureza legal, entre 
outras. 
Todas as organizações, segundo Porter, possuem uma estratégia implícita ou explícita. 
O autor conceitua estratégia como o desenvolvimento de uma fórmula ampla para o 
modo como uma empresa irá competir, bem como as políticas e metas necessárias 
para alcançar ̶̶̶̶̶̶ seus ̶̶̶̶̶̶ objetivos. ̶̶̶̶̶̶ A ̶̶̶̶̶̶ estratégia ̶̶̶̶̶̶ competitiva ̶̶̶̶̶̶ é ̶̶̶̶̶̶ “uma ̶̶̶̶̶̶ combinação ̶̶̶̶̶̶ dos ̶̶̶̶̶̶ fins ̶̶̶̶̶̶
(metas) que a empresa busca e dos meios (políticas) pelos quais está buscando chegar 
lá” ̶̶̶̶̶̶(PORTER, ̶̶̶̶̶̶1986, ̶̶̶̶̶̶p. ̶̶̶̶̶̶16). ̶̶̶̶̶̶ 
Podemos evidenciar na figura, a seguir, como o pensamento estratégico evolui através 
das décadas mencionadas. 
, 
 
 
17 
 
 
Fonte: disponível em: <http://1.bp.blogspot.com/-
Bw1hbAXjkJY/UE0zQMhpVfI/AAAAAAAAACo/u38rXpmwnAw/s1600/Quadro+02.jpg>. Acesso em: 4 nov. 
2020. 
Figura 1.4 ̶̶̶̶̶̶ Evolução do pensamento estratégico ao longo das décadas. 
Concluímos, então, que desde meados da década de 1950, as organizações já 
pensavam estrategicamente, tentando solucionar problemas advindos de uma gestão 
com forte imposto em resultado e processos de diferenciação. A estratégia é mais do 
que um diferencial. É um objetivo e uma diretriz que conduz a processos de excelência. 
 
Conclusão 
Como evidenciado neste bloco, não há como definirmos um perfil adequado de um 
gestor moderno sem que façamos uma retrospectiva de como foram os primeiros 
relatos do porquê da necessidade de se controlar as empresas. 
É de fato relevante compreendermos o papel atual dos gestores partindo de um 
propósito do passado, culminando com a busca constante de desenvolver um processo 
adequado de controle em função dos vários riscos de fracasso do negócio. 
, 
 
 
18 
 
REFERÊNCIAS 
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Prentice-Hall, Inc. 2000. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
, 
 
 
21 
 
 
 
2 PLANEJAMENTO E SUA RELEVÂNCIA NA CONTROLADORIA 
 
Apresentação 
É ̶̶̶̶̶̶muito ̶̶̶̶̶̶comum ̶̶̶̶̶̶em ̶̶̶̶̶̶nossa ̶̶̶̶̶̶vida ̶̶̶̶̶̶pessoal ̶̶̶̶̶̶e ̶̶̶̶̶̶profissional ̶̶̶̶̶̶ouvirmos ̶̶̶̶̶̶a ̶̶̶̶̶̶palavra ̶̶̶̶̶̶“planejar”. ̶̶̶̶̶̶Ela ̶̶̶̶̶̶
tem uma correlação muito forte com as possibilidades de realizações futuras. Fica até 
fácil de entender que tudo na vida deve ser planejado para ser conquistado, não que 
esta seja a única forma de realização, pois também é possível realizações sem 
planejamento, embora tenhamos plenaconvicção de que as possibilidades de 
obtenção de sucesso sejam menores. É um sentimento empírico? Talvez, mas nosso 
senso coeso nos leva à percepção de que planejando é melhor. 
Nesse sentido, vamos associar conceitos sob os aspectos da Controladoria e do 
planejamento estratégico. 
Para tal, vamos evidenciar os fundamentos do controle e evoluirmos para as definições 
sobre temas mais complexos das organizações, como planejamento estratégico, tático 
e operacional. 
Esta abordagem irá provocar no aluno um raciocínio voltado ao entendimento de que, 
em todas as organizações, não mais é possível gerenciar as empresas sem o 
pensamento estratégico implementado. 
 
2.1 A Controladoria e o planejamento estratégico 
Como é possível a empresa caminhar de um simples modelo de gestão para um 
complexo sistema de controle? 
Vejamos, então, como isso se processa e com mais atenção à questão empresarial 
evidenciada no quadro a seguir, conforme os estudos de Gluck, Kaufmann e Walleck, 
citados por Gracioso (1996, p. 29), no qual eles desenvolveram um documento sobre 
as quatro etapas do planejamento corporativo, demonstrando a sequência 
normalmente percorrida pelas empresas até atingirem a etapa final, que de acordo 
com a visão dos autores seria o gerenciamento estratégico. 
, 
 
 
22 
 
 
Quadro 2.1 ̶̶̶̶̶̶ Quatro fases do planejamento a nível corporativo 
 Fase I 
Planejamento 
financeiro 
básico 
Fase II 
Planejamento 
baseado em 
previsões e 
projeções 
Fase III 
Planejamento 
orientado para o 
ambiente externo 
Fase IV 
Gerenciamento 
estratégico 
Eficiência do 
Planejamento 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O que se 
espera do 
sistema 
Controle das 
operações 
Orçamento 
anual 
Enfoque 
funcional 
 
 
 
 
 
 
 
Atingir metas 
do orçamento 
Planeja-se 
para crescer 
com maior 
eficiência 
Análise 
ambiental 
(cenários) 
Projeções 
plurianuais 
Alocações de 
recursos é 
estática 
 
 
 
Prever o 
futuro 
Respostas mais 
eficazes aos 
desafios do 
mercado e dos 
concorrentes 
Análise profunda 
da situação e 
avaliação perfeita 
da concorrência 
Avaliação de 
alternativas 
estratégicas 
Alocação dinâmica 
de recursos 
 
Pensar 
estrategicamente 
Combinam-se todas as 
reservas para criar 
vantagens competitivas 
Roteiro de 
planejamento enfatiza 
fatores estratégicos 
Processos de 
planejamento são 
flexíveis e não inibem a 
criatividade dos 
gerentes 
As expectativas da 
empresa e o clima 
geral criado servem de 
estímulo ao sistema 
 
Criar o futuro 
Fonte: Gluck, Kaufmann e Walleck, conforme Gracioso (1996, p. 29). 
 
Se associarmos o pensamento estratégico estudado no Bloco 1, subitem 1.5, com as 
proposições do planejamento, é provável que iremos compreender que de fato o 
comportamento focado numa gestão planejada estrategicamente deverá permitir 
resultados mais consistentes, coesos e de acordo com as expectativas dos seus 
gestores. 
Conforme os autores citados, observando ao que eles denominaram de Fase I, tudo 
tem início no controle das operações, e que para tal é necessária a interferência e 
acompanhamento da Controladoria, bem como também o que eles chamaram de 
“orçamento ̶̶̶̶̶̶anual” ̶̶̶̶̶̶que ̶̶̶̶̶̶são de fato as premissas e diretrizes definidas pela gestão para 
o futuro próximo. Planejar sob a ótica da visão no futuro, numa explicação mais 
simples, consiste em estimar as receitas e os custos corretamente e em fixar limitantes 
para cada item de despesas. Podemos, então, concluir que o sucesso dessas 
, 
 
 
23 
 
estratégias vai depender muito mais da expertise dos comandantes da organização do 
que propriamente do modelo adotado. 
Já na Fase II é possível compreender que a dinâmica da empresa a leva a patamares 
mais complexos na medida em que a empresa vai crescendo. Fica muito mais difícil o 
planejamento em função da influência dos fatores externos e ambientais. O 
planejamento agora nessa fase consiste em projeções por um período de tempo maior 
sendo que, para tal, é necessário mensurar projeções econômicas, sociais e políticas, 
além da simulação dos cenários de macroambiente futuros. A probabilidade de acerto 
é menor, visto que a realidade nem sempre segue padrões. O uso sistemático de 
análises de tendências, simulações em cenários pessimistas ou otimistas não 
conseguem garantir o êxito das projeções. Embora essa dificuldade de acerto esteja 
presente nessa fase, ainda assim há um ganho no que tange à melhoria da qualidade 
das decisões principalmente nos assuntos relacionados às diretrizes de longo prazo. O 
risco maior é tornar esse modelo algo mecânico e repetitivo apenas ajustando os 
dados passados, por meio de indicadores projetados, perdendo o foco das tomadas de 
ação e decisão. 
Na Fase III, a evidência do insucesso nas premissas e simulações estão mais presentes. 
Os executivos nessa fase passam a compreender que é necessário obter conhecimento 
mais adequado do comportamento do mercado. Há uma maior preocupação com o 
destino dos recursos da empresa, seja através de novas possibilidades de 
investimentos, seja através de novas áreas de oportunidades percebidas no 
comportamento do consumidor, o que de fato passa a ser uma obsessão atender os 
desejos ̶̶̶̶̶̶e ̶̶̶̶̶̶necessidades ̶̶̶̶̶̶do ̶̶̶̶̶̶consumidor ̶̶̶̶̶̶ sob ̶̶̶̶̶̶o ̶̶̶̶̶̶estímulo ̶̶̶̶̶̶da ̶̶̶̶̶̶“perspectiva ̶̶̶̶̶̶externa”, ̶̶̶̶̶̶que ̶̶̶̶̶̶
passam a ter. 
Na Fase IV, os gestores percebem que a Fase III não lhes fornece todas as respostas. 
Conforme Gracioso (1996, p. 30), 
é preciso evoluir para a fase seguinte, para evitar problemas internos de 
comunicação, motivação e controle. Um dos indícios de que está na hora de 
dar o passo final nos é dado pelo funcionamento das chamadas Unidades 
Estratégicas de Negócios (UENs), que consistem no agrupamento de 
negócios relacionados entre si, para formar um todo homogêneo e capaz de 
exercer controle efetivo sobre todas as etapas operacionais. 
, 
 
 
24 
 
 
Como conclusão a respeito das fases referenciadas, Gracioso (1996, p. 30) descreve 
que, 
entre outros resultados, o estudo indicou que – independente do seu tipo 
ou tamanho – as empresas evoluem igualmente, ao longo dos quatro 
estágios indicados, à medida que sofisticam os seus métodos de 
planejamento e ação estratégica. Mas essa progressão é mais ou menos 
lenta, e pode até mesmo ser interrompida, conforme a interação de fatores 
internos como a qualidade dos executivos envolvidos no processo, 
disposição da alta gerência para participar, processos decisórios, eficiência 
da implementação etc. 
 
2.2 Os fundamentos de controle 
A grande questão é: quanto custa à empresa a implementação de todo esse aparato 
de informação? Em muitas organizações, temos apenas a contabilidade básica, ou seja, 
a financeira, que atende aos requisitos fiscais e legais como ferramenta de decisão. 
Uma evolução já seria a implementação de uma contabilidade gerencial, cujo grande 
ganho é a constante atualização das informações básicas como o CMV – Custo das 
Mercadorias Vendidas, se o modelo de negócio for apenas a comercialização de 
produtos já adquiridos prontos, ou do CPV – Custos dos Produtos Vendidos, se o 
modelo de negócio envolver processos de industrialização, além da elaboração de um 
fluxo de caixa mais condizente com a realidade dos negócios. Mas há diferenças 
significativas na performance de gestão? 
Vejamos, a seguir, um quadro ilustrativo comparando a contabilidade financeira e a 
gerencial. 
 
 
 
 
 
 
 
, 
 
 
25 
 
Quadro 2.2 ̶̶̶̶̶̶ Comparativo entre contabilidade financeira e contabilidade gerencial 
ITEM FINANCEIRA GERENCIAL 
Clientela Externa Interna 
Propósito Reportar o desempenho passado Informar decisões tomadas pelos 
gerentes 
Data Histórica, atrasada. Reflete uma 
realidade passada 
Atual, orientada para o futuro 
Restrições Regulamentada: leis fiscais e 
princípios fundamentais de 
contabilidade 
Desregulamentada: satisfazernecessidades estratégicas e 
operacionais 
Tipo de informação Somente para mensuração 
financeira 
Mensuração física e operacional 
dos processos, tecnologia e 
competidores 
Natureza da informação Objetiva, auditável, confiável, 
consistente e precisa 
Mais subjetiva e sujeita a juízo de 
valor, válida, relevante e acurada 
Escopo Muito agregada; reporta toda a 
empresa. Está presa à obediência 
de toda a legislação 
Desagregada; informa as decisões e 
ações locais. Não está presa à 
obediência de legislação, assim 
pode produzir relatórios setoriais e 
com conteúdo mais informacional 
Fonte: Ching (2006). Adaptado pelo autor. 
 
Analisando o quadro proposto por Ching (2006) acima, temos uma clara comparação: 
de um lado, a contabilidade financeira a qual tem um foco bastante orientado para 
composição de informações que suportam a tomada de decisão imediata, ou seja, 
atende aos requisitos de uma Controladoria com foco nos resultados já obtidos em 
função das diversas decisões que foram adotadas no passado; de outro lado, a 
contabilidade gerencial tem um foco voltado para decisões futuras, isto é, em sua 
elaboração, consideram-se os ajustes decorrentes das diversas possibilidades que 
farão parte das decisões estratégicas, ou seja, que a contabilidade financeira não 
considerou ou não foi possível considerar em função, por exemplo, da legislação até 
então. 
É possível concluirmos que somente isso não basta, principalmente em tempos 
modernos no qual os macroambientes em que as empresas estão inseridas são 
altamente competitivos. 
 
2.3 O planejamento estratégico 
Vimos que de fato planejar conduz a organização à realização mais aproximada das 
expectativas de seus gestores, consolidando sua posição de destaque com maiores 
, 
 
 
26 
 
possibilidades de obtenção de sucesso em ambientes competitivos e em cenários que 
demandem estratégias para tal. 
Se é necessário planejar e utilizar estratégias, surge então o que as organizações muito 
se utilizam que é o planejamento estratégico. 
O que é então o planejamento estratégico? 
O planejamento sempre foi considerado uma tarefa essencial dentro da organização, 
haja vista o nosso próprio parecer sobre a importância de se planejar, evidenciando 
um universo viável para o próprio planejamento associado aos sucessos e aos 
fracassos que se evidenciam durante sua implementação, o que nos leva à conclusão 
do seu relevante papel como ferramenta dentro do modelo de gestão adotado pelas 
organizações. 
Pensar estrategicamente nos leva a diversos pensamentos com fortes inserções de 
racionalidade e coesão. 
É relativamente complexo encontrar uma definição única para o termo 
“planejamento”. ̶̶̶̶̶̶A ̶̶̶̶̶̶maioria ̶̶̶̶̶̶dos ̶̶̶̶̶̶autores ̶̶̶̶̶̶que ̶̶̶̶̶̶desenvolveram ̶̶̶̶̶̶definições ̶̶̶̶̶̶para ̶̶̶̶̶̶esse tema 
circulam suas definições afirmando que planejamento é um processo contínuo, tendo 
como ação principal o ato de se pensar no futuro, que não depende da vontade 
específica dos decisores. 
Normalmente, esse pensamento busca ações no presente que irão implicar 
consequências ̶̶̶̶̶̶no ̶̶̶̶̶̶futuro. ̶̶̶̶̶̶Drucker ̶̶̶̶̶̶(1962, ̶̶̶̶̶̶p. ̶̶̶̶̶̶131) ̶̶̶̶̶̶explica ̶̶̶̶̶̶que ̶̶̶̶̶̶“o ̶̶̶̶̶̶planejamento não diz 
respeito ̶̶̶̶̶̶ a ̶̶̶̶̶̶ decisões ̶̶̶̶̶̶ futuras, ̶̶̶̶̶̶ mas ̶̶̶̶̶̶ às ̶̶̶̶̶̶ implicações ̶̶̶̶̶̶ futuras ̶̶̶̶̶̶ de ̶̶̶̶̶̶ decisões ̶̶̶̶̶̶ presentes”. ̶̶̶̶̶̶ Ele ̶̶̶̶̶̶
também é solidário à ideia de que o planejamento não é um ato solitário, que se 
desprende de tudo à sua volta. 
Mintzberg (2004, p. 22) afirma que para se ter um planejamento deve-se traçar as 
ações com antecedência e defende que não precisamos de definições sobre 
planejamento que nos informem que devemos pensar no futuro, ou que tenhamos de 
obter o controle dele. O importante e necessário são definições que nos mostrem 
como fazer o planejamento. Com foco nessa definição, podemos considerar que o 
planejamento é o simples ato de decisão, de decidir algo em prol da busca pelo êxito 
pleno. 
, 
 
 
27 
 
Snyder e Glueck (mencionados em MINTZBERG, 2004, p. 73) definiram o planejamento 
como ̶̶̶̶̶̶ “as ̶̶̶̶̶̶ atividades ̶̶̶̶̶̶ que ̶̶̶̶̶̶ estão ̶̶̶̶̶̶ interessadas ̶̶̶̶̶̶ especificamente ̶̶̶̶̶̶ em ̶̶̶̶̶̶ determinar ̶̶̶̶̶̶ quais ̶̶̶̶̶̶
ações ̶̶̶̶̶̶e/ou ̶̶̶̶̶̶recursos ̶̶̶̶̶̶humanos ̶̶̶̶̶̶e ̶̶̶̶̶̶materiais ̶̶̶̶̶̶são ̶̶̶̶̶̶necessários ̶̶̶̶̶̶para ̶̶̶̶̶̶atingir ̶̶̶̶̶̶uma ̶̶̶̶̶̶meta”, ̶̶̶̶̶̶ou ̶̶̶̶̶̶
seja, é necessário identificar as várias e possíveis alternativas, analisá-las 
individualmente para então optar pelas melhores. Essa é uma postura gerencial com 
enfoque no sentido de se identificar como fazer o planejamento. 
Finalmente, ̶̶̶̶̶̶“o ̶̶̶̶̶̶processo ̶̶̶̶̶̶de ̶̶̶̶̶̶planejamento ̶̶̶̶̶̶é ̶̶̶̶̶̶muito ̶̶̶̶̶̶mais ̶̶̶̶̶̶importante ̶̶̶̶̶̶que ̶̶̶̶̶̶seu ̶̶̶̶̶̶resultado 
final” (OLIVEIRA, 2009, p. 6). Ele é um procedimento formal que produz resultado 
articulado, na forma de um sistema integrado de decisões. É assim que Oliveira (2009, 
p. ̶̶̶̶̶̶27) ̶̶̶̶̶̶diz ̶̶̶̶̶̶que: ̶̶̶̶̶̶“[deve-se] caracterizar o planejamento pela natureza de seu processo, 
não pelos resultados esperados”. 
Com essa visão abrangente de que temos todas as ferramentas para realizarmos o que 
planejamos, é que necessitamos da implementação das estratégias. 
Andrews (2001, p. 58) coloca: 
[...] a estratégia é padrão de decisões, que revela e determina os objetivos, 
metas e produz as principais políticas e planos para obtenção dessas metas 
e define a escala de negócios em que a empresa deve se envolver, o tipo de 
organização que pretende ser e a natureza da contribuição econômica e não 
econômica que pretende proporcionar aos seus acionistas, funcionários e 
comunidades. 
 
O planejamento estratégico é o primeiro nível do planejamento organizacional, pois 
considera e analisa as organizações como um todo. Tem foco no desenvolvimento e 
manutenção das estratégicas organizacionais permitindo e estabelecendo a direção a 
ser seguida pela empresa. Busca analisar os pontos fortes e fracos da organização, bem 
como identificar as oportunidades e ameaças do seu cenário de atuação, com 
relevância significativa em estabelecer objetivos estratégicos e ações que permitam 
aumentar a competitividade organizacional. Por isso, é considerado um plano de longo 
prazo e que normalmente é elaborado pela alta direção justificando que as suas 
diretrizes envolvam toda a organização. 
Oliveira (2009, p. 32-33) ̶̶̶̶̶̶define ̶̶̶̶̶̶planejamento ̶̶̶̶̶̶estratégico ̶̶̶̶̶̶como ̶̶̶̶̶̶uma ̶̶̶̶̶̶técnica ̶̶̶̶̶̶“[...] ̶̶̶̶̶̶que ̶̶̶̶̶̶
possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a 
, 
 
 
28 
 
obter ̶̶̶̶̶̶um ̶̶̶̶̶̶nível ̶̶̶̶̶̶de ̶̶̶̶̶̶otimização ̶̶̶̶̶̶na ̶̶̶̶̶̶relação ̶̶̶̶̶̶da ̶̶̶̶̶̶empresa ̶̶̶̶̶̶com ̶̶̶̶̶̶seu ̶̶̶̶̶̶ambiente”. Considera-se 
o planejamento estratégico como uma ferramenta de gestão que busca auxiliar as 
empresas estabelecendo valores a serem praticados para a construção de uma visão 
do futuro, orientando as decisões que ocorrem diariamente, caminhando na direção 
pretendida. 
Já Drucker (1998) vê o planejamento estratégico como um conceito que planeja o 
futuro em longo prazo, fixando os principais objetivos globais, determinando os 
caminhos básicos para se atingir esses objetivos e apresentando os meios para se ter 
os recursos necessários para essa realização. 
Bryson (1995) foi mais enfático quando considerou que o planejamento estratégico é 
um conjunto de conceitos, procedimentos e ferramentas criadas para auxiliar os 
líderes e gestores. O planejamento estratégico pode ser definido como um esforço 
disciplinado para produzir decisões e ações fundamentais que moldam e orientam o 
que uma organização (ou outra entidade) é, o que faz, e por que o faz. 
Pfeiffer (2000) afirma que o propósito do planejamento estratégico é tornar o trabalho 
de uma organização mais eficiente, buscando gerenciar de maneira mais eficaz, 
tomando decisões mais acertadas. 
A Harvard Business School,nos Estados Unidos, elaborou uma pesquisa que concluiu 
que o ato de planejar as ações aumenta em 60% a probabilidade de sucesso nos 
negócios (DORNELAS, 2011, p. 85). 
Com base nessa construção teórica, podemos então concluir que a eficácia da 
implementação de um modelo planejado estrategicamente é que de fato irá permitir e 
conduzir as organizações rumo à excelência, também sendo suportada pela maior 
capacidade de essas organizações buscarem e obterem financiamentos e/ou 
investimentos no mercado. 
 
2.4 O planejamento tático 
De acordo com Oliveira (2009, p. 19), o planejamento tático é desenvolvido pelos 
níveis intermediários das empresas, tendo como principal finalidade a utilização 
eficiente dos recursos disponíveis para o alcance de objetivos previamente fixados, 
, 
 
 
29 
 
segundo uma estratégia predeterminada, bem como as políticas orientativas para o 
processo decisório da empresa. 
Deve ser ressaltado que o planejamento tático tem por finalidade otimizar 
determinada área de resultado e não a totalidade da empresa, focando as partes dos 
objetivos, das estratégias e das políticas estabelecidas no planejamento estratégico. 
Evidenciamos que em várias organizações o tempo de duração do planejamento tático 
é menor que o planejamento estratégico, pois compreende mais especificamente 
variáveis como condições de mercado, metas financeiras e recursos necessários para 
executar a missão. 
Por isso, evidenciamos ser comum que cada área elabore o seu próprio plano tático 
com seus objetivos específicos que deverão ser atingidos e é nessa fase que perguntas 
relevantes são respondidas, perguntas estas como: O que fazer? Como fazer? É 
possível ser feito? Qual o melhor caminho a ser seguido agora? 
Lembre-se de que é nessa fase que as diferentes áreas da organização vão se reunir 
para definirem seus objetivos para os próximos anos. 
Vamos entender juntos o seguinte exemplo, que identifica 3 (três) metas que 
justificam por si só sua elaboração: 
1) Realização de uma campanha de marketing para captação de mais clientes; 
2) Identificação de novas fontes de recursos para elaboração do orçamento; 
3) Propostas para garantia de que todos os colaboradores estejam de fato 
qualificados para ocupação de seus cargos. 
Observem que tais objetivos são específicos para cada setor isoladamente, ou seja, o 
primeiro é de competência da área de Marketing; o segundo da área Financeira e o 
terceiro da área de gestão de Recursos Humanos. Percebam que usamos a palavra 
“isoladamente”, ̶̶̶̶̶̶mas ̶̶̶̶̶̶eles ̶̶̶̶̶̶podem ̶̶̶̶̶̶ter ̶̶̶̶̶̶implicações ̶̶̶̶̶̶uns com os outros, principalmente no 
que tange à área financeira, mesmo porque o Marketing necessitará de recursos para 
desenvolver suas estratégias de divulgação e a área de Recursos Humanos irá 
necessitar de recursos monetários para oferecer oficinas e cursos de especialização de 
modo que seus colaboradores se capacitem para desempenharem suas funções 
adequadamente. 
A seguir, evidenciamos um quadro com suas características principais: 
, 
 
 
30 
 
 
Quadro 2.3 – Planejamento tático 
 
Fonte: disponível em: <https://image.slidesharecdn.com/1026planejamentotticoeoperacional-
140227073608-phpapp02/95/1026-planejamento-ttico-e-operacional-8-638.jpg?cb=1393486609>. 
Acesso em: 29 out. 2020. 
 
Mas, em resumo, o plano tático se limita a uma área, setor ou departamento 
específico. 
Visto que o plano tático faz parte de um planejamento mais voltado a cada segmento 
de uma empresa, é compreensível que seus gerentes liderem esse processo de 
elaboração, cabendo a eles a responsabilidade de definir as estratégias, distribuição 
das tarefas e a certificação do cumprimento do objetivo. 
Embora sejam etapas distintas que se evidenciam nessa fase, estratégia, tática e 
operacionalização necessitam ser pensadas em conjunto, independente que cada uma 
tenha as suas missões e os seus prazos para serem cumpridos. 
Todo esse trabalho pode ser dividido em etapas que deverão ser desenvolvidas por 
grupos de pessoas gabaritadas a saber: 
, 
 
 
31 
 
1) Verificação primária: os problemas que foram diagnosticados precisam ser 
analisados estendendo essa análise até a evidência dos impactos causados se somente 
em um setor ou se em mais deles; 
2) Elaboração de propostas: nesse momento, serão aceitas as possíveis soluções 
para os problemas diagnosticados na verificação primária; 
3) Análise reflexiva: as propostas deverão ser pensadas se irão impactar de fato 
soluções, se são coesas e racionais, além de serem ou não adequadas à realidade da 
empresa; 
4) Tomada de ação: uma vez consolidadas as propostas e analisadas 
adequadamente e aceitas pelo grupo, devem ser implementadas, criando para isso um 
cronograma bem elaborado com definição dos responsáveis pelo desenvolvimento de 
cada ação, acompanhamento e conclusão até os prazos estabelecidos. 
O que se evidencia de fato é que dificilmente as organizações não obtêm o êxito 
esperado. 
 
2.5 O planejamento operacional 
É um tipo de planejamento muito mais específico ainda do que os anteriores, ou seja, 
ele é focado nas demandas mais urgentes, naquelas que necessitam soluções quase 
que imediatas. Para tal, será necessário um trabalho com definição de métodos de 
trabalho, flexível, dinâmico, com utilização de um sistema e processos bem definidos. 
Surgem questionamentos do tipo: Quem fará? Qual será o prazo para fazer? Quais 
recursos serão utilizados? 
O sucesso dependerá da real compreensão de cada responsável nessa execução, além 
do entendimento dos riscos envolvidos para a organização, visto que a organização 
está em um processo contínuo de suas operações diárias, ou seja, não vamos pará-la 
para implementar mudanças. 
Como exemplo, pensem na estratégia de obtenção de um parceiro terceirizado para 
aumento da capacidade produtiva sem grandes impactos para a consecução dos 
custos. Ampliem seu raciocínio na questão da qualidade envolvida, ou talvez, expor os 
segredos de como produzir ao parceiro e sua possível consequência. 
, 
 
 
32 
 
Portanto, o planejamento operacional deve se preocupar em definir objetivos 
operacionais, mas também em como chegar até lá da maneira mais eficiente. 
Para elaborar esse trabalho, existe uma ferramenta bastante utilizada: o 5W2H. Trata-
se de um método que busca responder às perguntas essenciais para desenvolver um 
plano, perguntas estas a seguir: 
 
O que (What)? 
A resposta para essa pergunta deve se abranger ao que será feito para atingir os 
objetivos operacionais do plano. Alguns exemplos do que pode ser feito: capacitação 
da equipe de colaboradores, implantação de um sistema de gestão integrado, 
desenvolvimento de um novo produto ou de um novo nicho de negócio. 
 
Por que (Why)? 
O foco da resposta reside no por que vão ser feitas as ̶̶̶̶̶̶ ações ̶̶̶̶̶̶ definidas ̶̶̶̶̶̶ no ̶̶̶̶̶̶ “o ̶̶̶̶̶̶ que” ̶̶̶̶̶̶
acima. Por exemplo: Vamos desenvolver um novo produto: por que desejamos ampliar 
o mercado de atuação da empresa? Deve ser definido o propósito do plano. É 
essencial que todos entendam do por que faremos. 
 
Quem (Who)? 
Devem ser definidas quais serão as áreas e quais são os colaboradores envolvidos nas 
operações, bem como todos os responsáveis pela execução de cada tarefa. 
 
Quando (When)? 
Definição de prazos condizentes e realísticos. A realização no prazo é motivadora para 
a equipe de colaboradores o que os induz a uma vontade consistente de continuidade 
com o plano. 
 
Onde (Where)? 
Definição de onde serão realizadas as atividades que deverão ser desenvolvidas. 
Podem ser também desenvolvidas remotamente fora da empresa. Pense nas 
condições de realização, recursos e possíveis equipamentos necessários. 
WINDOWS
Realce
, 
 
 
33 
 
 
Como (How)? 
Como serão realizadas as tarefas pelas equipes de colaboradores. Poderá haver 
contratação de terceiros, tanto para sua realização como para treinamento dos 
colaboradores.Quanto (How Much)? 
Nessa etapa, a preocupação é com os custos para a realização de todo o plano. Talvez, 
algumas etapas deverão ser revistas e adequadas às expectativas de gastos projetadas 
anteriormente. 
Mesmo após tudo implementado, ainda é passível de adequação, mesmo porque o 
cenário se altera tanto internamente como externamente, por isso, os ajustes 
precisam ser ágeis e eficazes. 
 
Conclusão 
Como vimos, o pensamento focado num modelo de gestão utilizando-se de estratégias 
faz toda a diferença. 
Esse talvez hoje seja o marco do diferencial entre as empresas de sucesso e as de sem 
sucesso, mesmo porque há um elo, como observamos, dos conceitos sob os aspectos 
da Controladoria e do planejamento estratégico. 
Concluímos que planejar leva a organização a processos de excelência e cria um 
potencial de relevante papel na tomada de decisão, que se orienta através do 
planejamento estratégico, tático e operacional. 
 
REFERÊNCIAS 
ANDREWS, K. R. O conceito da estratégia empresarial. In: MINTZBERG, H.; QUINN J. B. 
O processo da estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2001. 
BRYSON, J. M. Strategic planning for public and nonprofit organizations. San 
Francisco: Jossey Bass, 1995, 325 p. 
CHING, Y. H. Contabilidade gerencial: novas práticas contábeis para a gestão de 
negócios. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. 
, 
 
 
34 
 
DORNELAS, J. C. A. Plano de negócios – Seu guia definitivo. Rio de Janeiro: Elsevier, 
2011. 
DRUCKER, P. F. Prática de administração de empresas. Rio de Janeiro: Fundo de 
Cultura, 1962. 
______________. Introdução à administração. 3. ed. São Paulo: Pioneira, 1998. 
GRACIOSO, F. Planejamento estratégico orientado para o mercado. São Paulo: Atlas, 
1996. 
MINTZBERG, H. Ascensão e queda do planejamento estratégico. Porto Alegre, 
Bookman, 2004. 
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia e práticas 
26. ed. São Paulo: Atlas, 2009. 
PFEIFFER, P. Planejamento estratégico municipal no Brasil: uma nova abordagem. 
Brasília: ENAP, 2000. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
, 
 
 
35 
 
 
3 GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO 
 
Apresentação 
Na atualidade, principalmente no Brasil, o que se observa é que as empresas, com o 
advento da internet e com as redes interligadas, possuem muito mais informações do 
que a escassez delas. O fato é que informações demais também criam malefícios ao 
complexo modelo de gestão e decisão, pois exigem de seus gestores um discernimento 
muito grande de qual informação é útil ou não, correta ou não. Esse quadro piora 
ainda mais nas pequenas e médias empresas, visto que muitas delas não possuem 
sistema de gestão integrados para tal tomada de decisão. 
Diante de um universo tão grandioso de ferramentas de gestão, e todas de fácil 
acessibilidade também ao concorrente, como os executivos devem se posicionar? 
Diante disso, é necessário ter um aparato bastante completo de informações diversas 
para o perfeito gerenciamento. 
É sobre isso que este bloco trata: de informações, sistemas de gestão integrados, 
acessos a seu uso, bem como uma discussão sobre as vantagens e desvantagens em 
sua utilização, sempre através de uma abordagem estratégica. 
Além disso, vamos utilizar a contextualização com uma ferramenta muito atual, 
denominada de Business Intelligence – A ̶̶̶̶̶̶inteligência ̶̶̶̶̶̶empresarial, ̶̶̶̶̶̶o ̶̶̶̶̶̶famoso ̶̶̶̶̶̶“BI”. 
Como complemento, vamos evidenciar o que renomados pesquisadores desses temas 
pensam ̶̶̶̶̶̶ a ̶̶̶̶̶̶ respeito ̶̶̶̶̶̶ dentro ̶̶̶̶̶̶ do ̶̶̶̶̶̶ que ̶̶̶̶̶̶ chamamos ̶̶̶̶̶̶ de ̶̶̶̶̶̶ “A ̶̶̶̶̶̶ visão ̶̶̶̶̶̶ estratégica ̶̶̶̶̶̶ na ̶̶̶̶̶̶ gestão ̶̶̶̶̶̶ da ̶̶̶̶̶̶
informação”. 
Isso deverá despertar no aluno um raciocínio voltado à concepção da ideia de que 
tudo nas organizações depende de um conjunto de informações, que devem no 
mínimo ser confiáveis para a tomada de decisão. 
 
3.1 Informação como base da estratégia inicial 
As atividades de uma empresa, bem como sua operacionalidade, estão intrinsicamente 
ligadas à obtenção e uso de informações referentes ao negócio, e mais ainda quando 
associadas às questões da tecnicidade de seus processos produtivos. Informação é o 
, 
 
 
36 
 
elemento essencial no processo de decisão e na formulação de estratégias de qualquer 
organização. 
O que se observa, é que as empresas brasileiras, principalmente as de médio e 
pequeno portes, são muito carentes de instrumentos de gestão da informação que as 
permitam elevar sua produtividade e sua capacidade de obtenção de sucesso em 
ambientes cada vez mais competitivos. 
Pode-se descrever a informação como uma mensagem de comunicação audível ou 
visível, em geral apresentada sob a forma de documento, que envolve um emitente e 
um receptor e cuja finalidade é mudar o modo como o destinatário vê algo ou exercer 
algum impacto sobre seu julgamento e comportamento. Diferente dos dados, a 
informação tem significado e se organiza tendo em vista algum fim (DAVENPORT; 
PRUSAK, 1998). 
A evolução da importância da informação nas organizações ocorreu da seguinte forma: 
na década de 1950, considerava-se a informação um requisito burocrático necessário, 
que contribuía para reduzir o custo do processamento de muitos papéis; nos anos 
1960 e 1970, via-se a informação como um suporte aos propósitos gerais da empresa, 
que auxiliava no gerenciamento de diversas atividades; a partir das décadas de 1970 e 
1980, passou-se a compreender a informação como um fator de controle e 
gerenciamento de toda a organização, que ajudava e acelerava os processos de 
tomada de decisão, e, da década de 1990 até os dias atuais, passou-se a reconhecer a 
informação como um recurso estratégico, uma fonte de vantagem competitiva para 
garantir a sobrevivência da empresa (LAUDON; LAUDON, 1996). 
Para assegurar a permanência e os lucros, as organizações resolveram adotar uma 
estratégia inovadora, apoiada com firmeza na informação, então compreendida como 
um capital estratégico, que possibilitava às empresas conhecerem seu próprio 
ambiente, mercados, consumidores e competidores (PAPA FILHO; VANALLE, 2002). 
Sofisticando-se os mercados, tornou-se necessário aperfeiçoar as áreas de informação 
das empresas, agregando-se estratégias para obter sucesso. A mensagem estratégica 
que uma economia fundamentada na informação transmite é tão visível que a 
informação passou a ser a base para a competição, capaz de acionar as alternativas 
tecnológicas para o seu gerenciamento (McGEE; PRUSAK, 1994). 
, 
 
 
37 
 
Acredita-se que nenhuma empresa pode escapar aos efeitos da revolução causada 
pela informação. Os gestores cada vez mais gastam recursos com a tecnologia da 
informação e se envolvem na sua gestão (PORTER; MILLAR, 1985). 
A empresa deve ter consciência de que a informação é um requisito tão importante 
quanto os recursos humanos, pois é dela que depende o sucesso ou o fracasso das 
decisões tomadas por seus responsáveis e também por todos os seus colaboradores. A 
informação é, por conseguinte, um elemento primordial nas organizações, que torna 
possível estabelecer as condições necessárias para atingir seus objetivos e aumentar 
sua competitividade (FREIRE, 2000; SANTOS, 2001). 
Além disso, é preciso considerar que a estratégia sempre se formula com base nas 
informações disponíveis e que por isso nenhuma estratégia será melhor do que a 
informação da qual deriva. Desse modo, o que determinará a excelência de uma 
empresa será o fato de ser capaz de coletar, organizar, analisar e implementar 
mudanças a partir de informações, integrando-as no processo de melhoria contínua de 
suas atividades (REZENDE, 2001). 
É nesse cenário que de fato a Controladoria consegue atuar e consolidar-se nas 
empresas. Através da informação, há uma troca constante de conhecimento e auxílio 
ao processo de gestão adotado. 
 
3.2 Sistemas de gestão integrados (SGI) 
Como evidenciamos nas organizações, quanto menos informaçãotiverem as 
empresas, menos suporte para a tomada de decisão elas terão. Como vimos, a 
informação é uma das estratégias que deve ser adotada nas empresas e que, sem a 
informação, mais difícil se torna conquistar mercados, satisfazer o cliente, ganhar 
competitividade e, de fato, a sustentabilidade da organização estará em risco. Não que 
sejam impossíveis as tomadas de ação e decisão com acerto, porque muito disso está 
na expertise também de seus gestores, mas devemos compreender que essas 
empresas tenderão a ficar sempre atrás das demais que possuem um aparato 
informativo maior. 
, 
 
 
38 
 
Dessa forma, fica fácil então compreender que os sistemas de gestão integrados 
facilitam e minimizam os riscos do erro. Porém, não podemos desprezar o pensamento 
que, ainda assim, informações mal interpretadas possam levar ao caos da gestão. 
 
Fonte: disponível em: <https://www.verdeghaia.com.br/wp-content/uploads/2020/03/SGI.png>. Acesso 
em: 3 nov. 2020. 
Figura 3.1 ̶̶̶̶̶̶ Exemplificação de sistemas de gestão integrados. 
 
A gestão integrada pode ser interpretada como a gestão única de todas as áreas da 
empresa. Ela é possível através de um sistema que integra e interage todos os dados e 
processos das diferentes áreas disponibilizando as informações mais relevantes em um 
único ambiente. 
Dessa forma, propicia-se uma gestão centralizada de todas as áreas, facilitando o 
acesso às informações estratégicas e táticas aos seus gestores, mas também 
permitindo que tais processos sejam mais eficientes e eficazes quando implantados. 
Com isso implementado, podemos observar nitidamente ganhos de produtividade e 
diminuição dos custos operacionais. 
Em resumo, a adoção de um sistema de gestão integrada (SGI) associada às estratégias 
organizacionais necessárias para viabilizar a efetividade das ações e tomadas de 
decisão possibilita a geração de diversas vantagens à gestão do negócio como um 
, 
 
 
39 
 
todo, unificando as informações e tornando os fluxos mais eficientes, condizentes com 
o papel do controller e dos métodos de controle por ele adotados. 
Pode-se considerar a gestão como um conjunto de processos que englobam atividades 
de planejamento, organização, direção, distribuição e controle de recursos de 
qualquer natureza, visando à racionalização e à efetividade de determinado sistema, 
produto ou serviço (MARCHIORI, 2002). 
Sob essa perspectiva, a gestão da informação deve incluir, em dimensões estratégicas 
e operacionais, mecanismos para obter e utilizar recursos humanos, tecnológicos, 
financeiros, materiais e físicos para o gerenciamento da própria informação, que então 
deve ser disponibilizada como insumo útil e estratégico para indivíduos, grupos e 
organizações (Ponjuán Dante mencionado por MARCHIORI, 2002). 
A gestão da informação engloba a sinergia entre a tecnologia da informação, 
comunicação e os recursos/conteúdos informativos, visando ao desenvolvimento de 
estratégias e à estruturação de atividades organizacionais. Portanto, a gestão da 
informação implica mapear as informações necessárias, fazer sua coleta, avaliar sua 
qualidade, proceder ao seu armazenamento e à sua distribuição e acompanhar os 
resultados de seu uso (MARCHIORI, 2002). 
Gestão estratégica da informação, portanto, significa o uso da informação com fins 
estratégicos para obter vantagem competitiva (LESCA; ALMEIDA, 1994). 
Ao se analisar o cenário em que as empresas estão inseridas, é possível constatar o 
quanto a turbulência deste as pressiona, fazendo-as interagirem com um ambiente em 
constante mutação, que oferece tanto oportunidades quanto ameaças. De fato, é de 
vital importância que os gestores usem a informação como instrumento que lhes 
permita conhecer melhor a empresa e o ambiente competitivo em que atua, de modo 
que, identificando as ameaças e oportunidades nele presentes, possam desenvolver 
ações capazes de dar uma solução eficaz à turbulência ambiental (BEUREN, 2000). 
 
3.3 A adoção de um sistema. Vantagens e desvantagens 
Considerando nosso avanço no sentido de entender os aspectos da Controladoria 
estratégica e associando aos conceitos já estudados sobre a questão da informação 
, 
 
 
40 
 
estratégica, o gestor deve se questionar até que ponto é possível gastar recursos na 
busca de um sistema que permita a adoção de um sistema de gestão. 
Existem no mercado diversos modelos que devem ser pesquisados antes da sua real 
implementação, porém, devemos pensar e sempre lembrar que a empresa não nasceu 
para ser perene, ou seja, ela nasceu para ter vida eterna. Nesse sentido, tudo deve ser 
pensado para ser eterno também. Não se implantam sistemas temporários ou com 
vida útil limitada ou pensando que depois possa ser melhorado ou extinto. Tal 
raciocínio não é estratégico. 
Um paradigma que deve logo ser quebrado é o raciocínio que somente grandes 
empresas e grandes negócios adotam sistema de gestão. Existem programas 
disponíveis no mercado que atendem parcialmente essa questão de gerenciamento 
das informações, porém, não necessariamente eles se integram ou atendem a ramos 
específicos de negócios como restaurantes, pet shops etc. 
O conceito essencial é o mesmo para todos, ou seja, o de automatizar processos de 
elaboração de relatórios e otimização do tempo da equipe colaboradora. O que difere 
entre eles é a abordagem de como serão colocados em prática, visto que isso é uma 
característica própria de cada empresa as quais possuem necessidades específicas. 
Podemos encontrar alguns tipos de sistemas. O problema é identificar um que melhor 
atenda às necessidades iniciais e futuras da empresa. Vamos conhecê-los: 
 
a) Sistemas padrões 
São os mais comuns no mercado. Geram relatórios condizentes com as expectativas 
dos gestores e utilizam metodologias de controle padronizadas, o que facilita na 
elaboração de relatórios de performance. Eles atendem quase que plenamente as 
necessidades de controle, porém, são caros sob o ponto de vista financeiro e não são 
de propriedade da empresa que os utiliza, pois é pago um valor contratado pela 
concessão de uso, e é necessário muitas vezes o que chamamos de customização, ou 
seja, adequação às rotinas específicas da empresa, o que eleva seu custo de aquisição. 
A desvantagem é o pagamento das atualizações das versões e novamente da 
customização, visto que o cenário econômico, as leis etc., também se alteram e esses 
sistemas necessitam de ajustes. 
, 
 
 
41 
 
Por funcionarem através de módulos que se integram e interagem entre si, o que é 
uma vantagem, a empresa decide que áreas ela de fato quer controlar ou se utilizará 
plenamente todos os módulos. 
 
b) Sistema flexível 
Sua característica básica é sua flexibilidade de ser adaptado às empresas que utilizam 
de muito dinamismo no dia a dia ou que estão em crescimento constante; afinal, tudo 
muda constantemente também nessas empresas. A grande questão é o futuro da 
empresa e seu modelo de gestão, ou seja, até quando essa flexibilização será 
interessante, pois, na prática, um dia a empresa se consolida e talvez necessite de um 
sistema mais complexo e mais robusto. 
 
c) Sistemas com custo “zero” 
Existem? Sim. Porém, como não há nenhum pagamento financeiro pelo seu uso, 
também não há vínculo e nenhuma responsabilidade por parte do seu criador. Se 
surge uma necessidade mais específica, é provável também a necessidade de 
contratação de um especialista o que poderá ser bem custoso à empresa. 
Estrategicamente, esses sistemas são gerados e disponibilizados para seu uso gratuito, 
porém, são parametrizados de forma que o seu uso será orientado a chegarem num 
“beco ̶̶̶̶̶̶sem ̶̶̶̶̶̶saída” ̶̶̶̶̶̶e ̶̶̶̶̶̶nesse momento necessitam do auxílio de seu criador. Além disso, 
as atualizações ficam comprometidas e como nesse modelo não temos nenhum 
domínio, toda a gestão pode estar comprometida no futuro. Então, é melhor repensar 
no seu uso. 
 
d) Específicopara o negócio 
A busca pelo melhor sistema é a questão relevante. Porém, o pensamento estratégico 
deve ser dimensionado, pois a empresa irá crescer e, com a adoção de um sistema, 
certamente numa velocidade não antes imaginada. Então, deve ser implementado um 
sistema que atenda no hoje e no futuro as expectativas dos gestores. 
É provável que uma empresa de porte pequeno não necessite de tantas 
funcionalidades quanto as de porte maior, porém, sob os aspectos da Controladoria, 
, 
 
 
42 
 
não se deve abrir mão dos controles financeiros e de recursos humanos. Sob esses 
aspectos, há diversos fornecedores que oferecem ferramentas mais simples de gestão 
por um preço mais acessível a essas empresas menores, mas nunca se deve perder a 
visão do crescimento. 
 
e) Sistemas para indústria 
O foco desses sistemas são os controles produtivos e distribuição dos produtos. Sob 
certos aspectos, são mais baratos, mas a empresa sempre deve pensar na questão do 
custo-benefício em termos de investimento, como fica o papel dos controles na 
utilização desses sistemas. 
Não parece ser insuficiente para um modelo de gestão integrada? Geralmente, a 
ferramenta não disponibiliza tantas funções de planejamento como nos modelos 
anteriores, mas investe mais em oferecer métodos de controle da produção, 
finalização e venda dos itens. 
 
3.4 Business Intelligence – A inteligência empresarial 
Como vimos, por um grande período de tempo, os administradores das empresas 
tiveram que tomar decisões importantes apenas baseados nas suas próprias intuições, 
conhecimento empírico, senso racional e tendo como guia suas experiências anteriores 
e, quando possível, utilizando-se do conhecimento do mercado. 
As empresas cresciam e se tornavam grandes negócios; o avanço da tecnologia e as 
consequências disso foi o aumento da competitividade, surgimento de novos 
mercados etc., tornando esse cenário de negócios altamente técnico, o que exige de 
seus tomadores de decisão cada vez mais acerto. 
Dessa forma, sentia-se a necessidade de encontrar uma forma mais inteligente e 
consistente nas tomadas de decisão; uma que não dependesse tanto da capacidade 
dedutiva de seus gestores e diretores executivos e que funcionasse de forma 
sistemática e confiável. 
Focadas na visão de que decisões dependem de informações corretas, surgiu uma 
série de conceitos que permitiram agora coletar, gerenciar e distribuir os dados de 
uma empresa para transformá-los em verdadeiros e oportunos insights. 
, 
 
 
43 
 
Esses conceitos geraram o que conhecemos hoje como Business Intelligence. 
Inteligência de negócios refere-se ao processo de coleta, organização, análise, 
compartilhamento e monitoramento de informações que oferecem suporte à gestão 
de negócios. 
De forma mais detalhada, atualmente existem muitas definições para o termo, como a 
de Angeloni e Reis (2006, p. 3), que definem: Business Intelligence com o 
entendimento de que a Inteligência de Negócios ou Inteligência Empresarial compõe-
se de um conjunto de metodologias de gestão implementadas através de ferramentas 
de software, cuja função é proporcionar ganhos nos processos decisórios gerenciais e 
da alta administração nas organizações, baseados na capacidade analítica das 
ferramentas que integram em um só lugar todas as informações necessárias ao 
processo decisório. Reforça-se que o objetivo do Business Intelligence é transformar 
dados em conhecimento, que suporta o processo decisório com o objetivo de gerar 
vantagens competitivas. 
Como principal suporte à tomada de decisões, o BI vem se destacando dentre as 
ferramentas disponíveis para as organizações. Sua utilidade é comprovada pela 
dinamização das informações, o que segundo Batista (2004 apud ANGELONI; REIS, 
2006, p. 5) pode fornecer uma visão sistêmica do negócio e ajudar na distribuição 
uniforme dos dados entre os usuários, sendo seu objetivo principal transformar 
grandes quantidades de dados em informações de qualidade para a tomada de 
decisões. Através delas, é possível cruzar dados, visualizar informações em várias 
dimensões e analisar os principais indicadores de desempenho empresarial. 
Outro conceito muito utilizado para o BI é o de Barbieri (2001 apud ANGELONI; REIS, 
2006, p. 5) que define BI como: um guarda-chuva conceitual, visto que se dedica à 
captura de dados, informações e conhecimentos que permitam às empresas 
competirem com maior eficiência em uma abordagem evolutiva de modelagem de 
dados, capazes de promover a estruturação de informações em depósitos 
retrospectivos e históricos, permitindo sua modelagem por ferramentas analíticas. Seu 
conceito é abrangente e envolve todos os recursos necessários para o processamento 
e disponibilização da informação ao usuário. 
, 
 
 
44 
 
Primak ̶̶̶̶̶̶ (2008, ̶̶̶̶̶̶ p. ̶̶̶̶̶̶ 4) ̶̶̶̶̶̶ afirma ̶̶̶̶̶̶ que ̶̶̶̶̶̶ “o ̶̶̶̶̶̶ atual ̶̶̶̶̶̶ interesse ̶̶̶̶̶̶ pelo ̶̶̶̶̶̶ BI ̶̶̶̶̶̶ vem ̶̶̶̶̶̶ crescendo ̶̶̶̶̶̶
assustadoramente na medida em que seu emprego possibilita às organizações realizar 
uma série de análises e projetos, de forma a agilizar os processos relacionados às 
tomadas ̶̶̶̶̶̶de ̶̶̶̶̶̶decisão”. 
O que se observa é que o mundo corporativo moderno sempre está em busca de 
novas ferramentas de gestão e podemos afirmar que não servem ferramentas 
desenvolvidas simplesmente para gerarem serviços aos gestores que as utilizam. A 
essência dessas ferramentas que são criadas é que elas têm que no mínimo ter um 
apelo profissional de alta tecnicidade e que possibilite ampliar o universo analítico, 
permitindo decisões mais acertadas através de relatórios gerados com maior grau de 
assertividade. Dessa forma, os gestores que as utilizam dispendem menos tempo na 
elaboração da informação e mais tempo em sua compreensão e análise, o que 
favorece ganhos de competitividade e geração de lucro. A criação dos BIs obedeceu 
essa busca certamente e, em função disso, outras surgirão. 
 
3.5. A visão estratégica na gestão da informação 
Conforme descrito na Revista TECAP (ANTONELLI, 2009), 
O cenário atual vem exigindo das organizações cada vez mais uma 
capacidade de resposta imediata e eficaz, e para isso a necessidade de 
informações para a tomada de decisão é eminente. Nesse contexto, as 
ferramentas de Business Intelligence ganham relevância com as 
organizações, que a cada dia vem buscando mais esse tipo de solução [...] As 
ferramentas de BI podem trazer grandes benefícios para as organizações 
que a utilizam, mas é importante frisar que a forma com que a ferramenta é 
implantada nessas organizações irá ditar seu sucesso ou insucesso. 
 
Tome-se por base um processo de implantação realizado com sucesso. Nesse caso, as 
ferramentas de BI trarão benefícios para a organização, dentre os quais, cita Primak 
(2008, p. 94): 
▪ Redução de custos com softwares; 
▪ Redução de custos com administração e suporte; 
▪ Redução de custos na avaliação de projetos; 
, 
 
 
45 
 
▪ Redução de custos com treinamentos aos colaboradores; 
▪ ROI (Retorno sobre Investimento) mais rápido para projetos implantados com 
BI; 
▪ Maior controle e menos dados incorretos; 
▪ Maior segurança da informação; 
▪ Alinhamento de informações estratégicas e operacionais; 
▪ Facilidade de controle de acesso e definição de níveis de gerência; 
▪ Melhor alinhamento dos usuários corporativos; 
▪ Rapidez na informação para tomada de decisões estratégicas; 
▪ Informação consistente em vários locais dispersos; 
▪ Vantagem competitiva. 
 
Como exemplo, uma das possibilidades de uma ferramenta BI é a coleta de dados do 
sistema de gestão interno que poderão estar na empresa em seu banco de dados ou 
numa nuvem, organizados de forma racional e orientativa ao que o gestor necessita e, 
através de um simples acionamento de uma tecla, é possível gerar relatórios no 
formato preestabelecido em poucos segundos. O benefício é sua geração em quantas 
vezes quiser em real time,