Capitulo_5_Planejamento_da_capacidade_de

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Capítulo 5 – Planejamento da capacidade de produção 243 
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml 
TIPOS DE CAPACIDADES 
Como visto, a capacidade está associada à quantidade máxima de um 
produto (produto = bem + serviço) que se pode produzir em determinado tempo 
em uma unidade produtiva. Em que pese este conceito simples, devido a diver-
sos fatores, a definição e medida de capacidade, em certos casos tornam-se 
complexos. O conceito de capacidade deve ser estratificado em outras de-
finições mais específicas e de maior grau de utilidade para seu planejamento. A 
denominação utilizada para cada tipo de capacidade definida pode variar de 
autor para autor, ou de organização para organização. Porém, o significado do 
conteúdo, independente da terminologia, permanece comum. 
Capacidade instalada 
É a capacidade máxima que uma unidade produtora pode produzir se 
trabalhar ininterruptamente, sem que seja considerada nenhuma perda. Em 
outras palavras, é a produção que poderia ser obtida em uma unidade fabril 
trabalhando 24 horas por dia, todos os dias da semana e todos os dias do mês, 
sem necessidade de parada, de manutenções, sem perdas por dificuldades de 
programação, falta de material ou outros motivos que são comuns em uma u-
nidade produtiva. Trata-se de uma medida hipotética, uma vez que, na prática, 
é impossível uma empresa funcionar ininterruptamente. Porém, não deixa de 
ser uma medida importante para tomada de decisão de nível estratégico, com 
relação à necessidade ou não de ampliação da capacidade, uma vez que se tra-
ta de um valor de produção que nunca poderá ser ultrapassado sem ampliação 
das instalações. 
Exemplo: uma empresa do ramo alimentício tem capacidade de produzir, 
em um forno contínuo, duas toneladas de biscoitos por hora. Qual é a capaci-
dade mensal instalada desta empresa? 
Resposta: Capacidade instalada =30 dias x 24 horas x 2 toneladas por 
hora = 1.440 toneladas de biscoitos por mês. 
Neste caso, a unidade de medida da capacidade pode ser em tempo 
(horas de forno disponíveis) ou em quantidade (toneladas de biscoito produzi-
das). 
Capacidade disponível ou de projeto 
É a quantidade máxima que uma unidade produtiva pode produzir du-
rante a jornada de trabalho disponível, sem levar em consideração qualquer ti-
po de perda. A capacidade disponível, via de regra, é considerada em função da 
jornada de trabalho que a empresa adota. 
Exemplo: O fabricante de biscoitos do exemplo anterior, com 720 horas 
mensais de capacidade instalada, pode trabalhar: 
��um turno: um turno diário, com oito horas de duração, cinco dias por 
semana. Neste caso, a capacidade de disponível será de 8 x 5 x 4 = 
160 horas mensais; 
244 Administração da Produção (Operações industriais e de serviços) 
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��dois turnos: dois turnos diários, com oito horas de duração cada um, 
cinco dias por semana. Neste caso, a capacidade disponível será de 2 
x (8 x 5 x 4) = 320 horas mensais; 
��três turnos: três turnos diários, com oito horas de duração cada um, 
cinco dias por semana. Neste caso, a capacidade disponível será de 3 
x (8 x 5 x 4) = 480 horas mensais; 
��quatro turnos: três turnos diários, com oito horas de duração cada 
um, sete dias por semana (há quatro equipes que se intercalam para 
garantir o funcionamento ininterrupto, respeitando o descanso sema-
nal de todos os funcionários). Neste caso a capacidade disponível será 
de 3 x (8 x 7 x 4) = 672 horas mensais. Observe que o valor não atin-
giu 720 horas, pois estamos considerando um mês composto por qua-
tro semanas o que representa 28 dias, por facilidade de cálculo; 
��realização de horas-extras: qualquer hora trabalhada além da jornada 
normal de trabalho, considerada hora-extra é somada à capacidade 
disponível. 
Existem duas formas de aumentar a capacidade disponível: 
��aumento da capacidade instalada: consiste em aumentar a quantida-
de de máquinas, em adquirir máquinas com maior capacidade de 
produção, enfim, na expansão da planta industrial. Desta forma, com 
a mesma jornada de trabalho, a empresa pode produzir mais. O custo 
da mão-de-obra, em apenas um turno de trabalho, é menor, porém 
investimentos na planta industrial representam custos fixos geral-
mente elevados; 
��aumento de turnos de trabalho: O custo da mão-de-obra aumenta 
quando se aumentam os turnos de trabalho em função da necessida-
de de pagamento de “adicional noturno”, necessidade de transporte 
durante a madrugada para os funcionários, necessidade de mão-de-
obra indireta para supervisão dos turnos e assim por diante. Porém, 
trata-se de um custo variável. 
Quando se opera próximo aos níveis máximos da capacidade disponível, 
a empresa corre sério risco de faturar mais, porém com menores resultados ou 
até prejuízo. Por que isto acontece? Porque os custos de produção aumentam. 
Não se trata apenas de custos de pagamento com horas-extras, adicional no-
turno e aumento do overhead, acumulam-se os custos da falta de produtivi-
dade e qualidade, em um fenômeno que é conhecido como “deseconomia de 
escala”. 
NEM SEMPRE É BOM FATURAR MAIS 
Determinada empresa, fabricante de produtos alimentícios, atendendo à recomendação de 
uma consultoria despreparada, decidiu ampliar suas vendas, uma vez que existia demanda 
de mercado para isto. Sem dinheiro para investir em maquinário, decidiu trabalhar no pico 
da capacidade disponível. A empresa trabalhou todos os sábados, com duas horas-extras di-
árias. Os trabalhadores, exaustos, perderam a produtividade. Foram contratados funcioná-
rios novos, desqualificados e a empresa amargou um prejuízo de RS 300.000,00 no mês em 
que seu faturamento saltou de R$ 900.000,00 para R$ 1.200.000,00. 
Capítulo 5 – Planejamento da capacidade de produção 245 
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O aumento da capacidade instalada pela expansão do parque instalado é 
recomendado quando a demanda de mercado tende a continuar em cresci-
mento e não haverá ociosidade deste investimento, o aumento de capacidade 
por meio da adoção de mais jornadas de trabalho pode ser mais interessante 
quando os investimentos em equipamentos forem elevados e não houver certe-
za do comportamento da demanda. 
Grau de disponibilidade: a capacidade instalada e a capacidade dis-
ponível permitem a formação de um índice, denominado grau de disponibili-
dade. Que indica, em forma percentual, quanto uma unidade produtiva está 
disponível, conforme a fórmula 5.1. 
Fórmula 5.1 – Grau de disponibilidade 
instaladaCapacidade
disponívelCapacidade
idadedisponibildeGrau
 
 
 =
 
Capacidade efetiva ou carga 
A capacidade efetiva representa a capacidade disponível subtraindo-se as 
perdas planejadas desta capacidade. A capacidade efetiva não pode exceder a 
capacidade disponível, isto seria o mesmo que programar uma carga de má-
quina por um tempo superior ao disponível. 
Perdas de capacidade planejadas: são aquelas perdas que se sabe de 
antemão que irão acontecer, por exemplo: 
��necessidade de set-ups para alterações no mix de produtos; 
��manutenções preventivas periódicas; 
��tempos perdidos em trocas de turnos; 
��amostragens da qualidade etc. 
Perdas de capacidade não planejadas: são perdas que não se consegue 
antever, como por exemplo: 
��falta de matéria-prima; 
��falta de energia elétrica; 
��falta de funcionários; 
��paradas para manutenção corretiva; 
��investigações de problemas da qualidade etc. 
Grau de utilização: a capacidade disponível e a capacidade efetiva per-
mitem a formação de um índice, denominado grau de utilização. Que repre-
senta, em forma percentual, quanto uma unidade produtiva está utilizando 
sua capacidade disponível, conforme a fórmula 5.2. 
Fórmula 5.2 – Grau de utilização 
disponívelCapacidade
efetivaCapacidade
utilizaçãodeGrau
 
 
 =
 
246 Administração da Produção (Operações industriais e de serviços) 
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Capacidade realizada 
A capacidade realizada é obtida subtraindo-se as perdas não planejadasda capacidade efetiva, em outras palavras, é a capacidade que realmente acon-
teceu em determinado período. 
REGISTROS DE PRODUÇÃO (“DIÁRIO DE BORDO”) 
Toda área produtiva tem uma forma de registrar todas as ocorrências consideradas relevan-
tes, acontecidas durante o turno de produção. Além dos registros óbvios como quantidade 
produzida, número de peças com defeito, por exemplo, também são anotadas ocorrências 
como horário e duração de falta de energia elétrica, quebra ou paralisação de determinada 
máquina, falta de determinado material etc. Trata-se de um verdadeiro diário de bordo. No 
passado, estes registros eram feitos geralmente em um caderno preto. Atualmente, são feitos 
de forma on line via sistema de informática. 
Índice de eficiência: a capacidade realizada, quando comparada à ca-
pacidade efetiva, fornece a porcentagem de eficiência da unidade produtora em 
realizar o trabalho programado, conforme a fórmula 5.3. 
Fórmula 5.3 – Índice de eficiência 
efetivaCapacidade
realizadaCapacidade
eficiênciadeIndice
 
 
 =
 
Exemplo: o setor de tingimento de uma tecelagem tem uma barca de 
tingimento16 com capacidade para tingir 300 quilos de determinado tecido por 
hora. O setor trabalha em dois turnos de oito horas, cinco dias por semana. 
Durante a última semana, os registros de produção apresentaram os seguintes 
apontamentos de tempos perdidos: 
Quadro 22 Registros de produção do setor de tingimento 
Ocorrência Tempo parado 
1 Mudança de cor (set- up) 4,5 horas 
2 Amostragens da qualidade 3 horas 
3 Falta de pessoal 4 horas 
4 Tempos de troca de turnos 50 minutos 
5 Falta de tecido 2 horas 
6 Manutenção preventiva regular 4 horas 
7 Nenhum trabalho programado 2 horas 
8 Investigações de falha de qualidade 40 minutos 
9 Acidente de trabalho 25 minutos 
10 Falta de energia elétrica 2,15 horas 
Calcular a capacidade instalada, a capacidade disponível, a capacidade 
efetiva, a capacidade realizada, o grau de disponibilidade, o grau de utilização e 
o índice de eficiência do setor de tingimento da empresa de tecelagem na se-
mana. 
 
16 Barca de tingimento: Nome dado ao equipamento para tingir (alterar a cor primitiva) tecidos 
através de um processo de imersão em substância corante. 
Capítulo 5 – Planejamento da capacidade de produção 247 
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Resolução: 
Capacidade instalada: 7 dias por semana x 24 horas por dia = 168 horas por semana ou 168 
x 300 = 50.400 quilos de tecido tingido por semana. 
Capacidade disponível: 16 horas por dia x 5 dias por semana = 80 horas por semana ou 80 x 
300 = 24.000 quilos de tecido tingido por semana. 
Capacidade efetiva: perdas planejadas (ocorrências: 1, 2, 4, 6 e 7) = 14,33 horas, portanto a 
capacidade efetiva será: 80 -14,33 = 65,67 horas ou 65,67 x 300 = 19.700 quilos de tecido 
tingido por semana. 
Capacidade realizada: Perdas não planejadas (ocorrências: 3, 5, 8, 9 e 10) = 9,23 horas, por-
tanto a capacidade realizada foi de 65,67 – 9,23 = 56,44 horas ou 56,44 x 300 = 16.932 qui-
los de tecido tingidos por semana. 
Grau de disponibilidade %62,46
400.50
000.24
 
 
===
instaladaCapacidade
disponívelCapacidade
 
Grau de utilização %08,82
000.24
700.19
 
 
===
disponivelCapacidade
efetivaCapacidade
 
Índice de eficiência %95,85
700.19
932.16
 
 
===
efetivaCapacidade
realizadaCapacidade
 
PLANEJAMENTO DE LOTES MÍNIMOS DE PRODUÇÃO 
Por mais simples e óbvio que possa parecer, com exceção das grandes 
organizações industriais, não é raro encontrar empresas brasileiras onde o 
planejamento de produção praticamente inexiste ou acontece com sérias defi-
ciências. Um fato comum e freqüente diz respeito à medida da capacidade por 
meio da quantidade de produtos que a fábrica consegue produzir no período, 
geralmente mensal, sem considerar o grau de dificuldade ou tempo de pro-
dução entre os diversos tipos ou modelos. 
A área comercial tende a realizar a previsão de vendas considerando a 
quantidade de produtos que pretende vender, sem se importar muito com o mix 
a ser vendido. A previsão da quantidade de produtos a ser vendida somente 
pode ser válida quando se trata de empresa produtora de um único tipo de 
produto. 
Quando a previsão não menciona com bom grau de confiança o mix que 
pretende vender, a área de produção pode ficar à mercê da área comercial, 
sendo culpada pelas dificuldades de programação que, de certa forma foram, 
proporcionadas pela falta de previsão da área comercial. Para resolver ou mi-
nimizar esta dificuldade comum às empresas brasileiras, é fundamental que o 
planejamento comercial seja realizado rotineiramente e leve em conta as restri-
ções e limitações de programação da área produtiva. 
Planejamento comercial 
O produto de um bom trabalho de planejamento comercial é uma pre-
visão de vendas que a área de produção entende como plenamente possível de 
ser realizada, com o grau de desagregação dos produtos no nível necessário e 
com o qual a área de produção se compromete. Ao mesmo tempo, também há 
comprometimento da área comercial, que considera as quantidades viáveis e o 
248 Administração da Produção (Operações industriais e de serviços) 
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml 
reflexo da demanda esperada. O planejamento comercial não pode, em hipótese 
alguma, ser confundido com metas de recordes de produção e vendas. 
Administração comercial 
A administração comercial é um setor ligado à área comercial que tem 
por objetivo controlar as ações dos vendedores (gerentes de vendas regionais, 
representantes, vendedores, prepostos etc.) para que a previsão de vendas de-
finida no planejamento comercial seja obtida. Por exemplo, se um represen-
tante já atingiu sua cota de vendas de determinado produto, ele só terá 
autorização para vender mais se os gestores da administração comercial trans-
ferirem para ele parte da cota de outro representante comercial. 
COMO DEVERIA SER UM BOM VENDEDOR? 
É óbvio que a produção não pode controlar o mercado, quem dita suas regras é o consumi-
dor final. Mas isto não pode ser desculpa para a falta de controle e planejamento da área de 
vendas quando busca atingir sua meta de faturamento, em detrimento do resultado final da 
empresa, em outras palavras, um bom vendedor não é aquele que vende qualquer coisa, é 
aquele que vende o que disse que ia vender e para o que a empresa ser preparou, ou seja, o 
que foi planejado e produzido. 
Ajustes no planejamento: quando necessário, a área de planejamento 
comercial solicita à área de produção alguma alteração no planejamento. De-
pendendo do grau de alteração, o planejamento precisa ser redefinido, no-
vamente em comum acordo entre as áreas. Não é raro, em empresas brasileiras, 
encontrar diretores comerciais, ou gerentes de vendas no chão de fábrica, al-
terando programações de produção que, aliás, sequer foram pré-estabelecidas. 
Apesar da resistência inicial da área comercial em se comprometer com um 
planejamento comercial, com o passar do tempo, o atendimento aos pedidos 
melhora e a área de vendas, percebe o benefício, passando a ver o planeja-
mento comercial como uma poderosa ferramenta para aumentar ainda mais as 
vendas. 
Tempo de preparação (set-up17): corresponde ao tempo para preparar 
uma unidade produtiva quando se troca o tipo ou modelo de produto a ser 
produzido. Set-up é o trabalho necessário para se mudar uma máquina es-
pecífica, recurso, centro de trabalho ou linha de produção. Após concluir a 
última peça da produção A para produzir a primeira peça boa da produção B. A 
seguir são descritos alguns exemplos de atividades de set- up: 
��uma cabine de pintura está pintando refrigeradores brancos e precisa 
ser limpa e ter a cor da tinta trocada para se começar a pintura de re-
frigeradores marrons; 
��uma injetora de plásticos está produzindo copos d’água na cor azul. 
Para serem produzidos jarros vermelhos nesta mesma máquina, é ne-
cessário trocar a matriz de injeção (do copo para a jarra)e a cor do 
plástico (de azul para vermelho); 
 
17 A palavra set-up de produção, em que pese ter um termo correspondente em português (tem-
po de preparação), é mais utilizado nas organizações industriais em sua forma original em 
inglês. 
Capítulo 5 – Planejamento da capacidade de produção 249 
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml 
��uma prensa hidráulica está estampando chapas de aço para fabrica-
ção da lateral de um fogão. Para estampar a porta do forno deste 
mesmo fogão, será necessário trocar a matriz de estampagem e o tipo 
do blank utilizado. 
O que é lote mínimo de fabricação? 
Vamos supor que uma determinada empresa da área metalúrgica es-
tampe quatro tipos de peças diferentes (peça A, B, C e D) em uma única prensa 
hidráulica. Suponha que a demanda do cliente seja de mil peças de cada tipo 
por mês, a produção destas mil peças demanda cinco dias de produção e a 
empresa trabalhe 20 dias por mês (cinco dias por semana). Bem a empresa 
pode produzir um único lote de mil peças A na primeira semana, seguido de 
um único lote de mil peças B na segunda semana, seguido de mil peças C na 
terceira semana e finalmente um único lote de mil peças D na última semana. 
Desta forma serão feitos apenas quatro set-ups (se cada set-up demorar meia 
hora serão consumidas duas horas de set-ups). Bem, o problema é que o cli-
ente pode precisar da peça D na primeira semana do mês, ou ainda precisar 
dos quatro tipos de peças todos os dias. Desta forma a empresa vai precisar 
reduzir o lote de fabricação de mil peças para um lote menor de forma que as 
mil peças serão feitas em vários lotes menores (cinco lotes de 200 peças cada, 
por exemplo), porém serão feitos mais set-ups que vão consumir mais tempo. 
Lote mínimo de fabricação corresponde ao menor lote possível de ser 
produzido pela empresa de forma que o aumento do tempo dos set-ups não ul-
trapasse a capacidade disponível. 
O número de ciclos representa a quantidade de vezes que uma “rodada” 
de peças é feita no período (mensal neste caso), por exemplo, se forem produzi-
dos lotes de 200 peças cada, teremos cinco ciclos, ou seja, cinco “rodadas” de 
fabricação: 200 peças A, seguidas de 200 peças B, seguidas de 200 peças C, 
seguidas de 200 peças D, isto tudo cinco vezes no mês. 
Cálculo do lote mínimo de fabricação 
Os lotes mínimos de fabricação são calculados por meio da fórmula 5.4. 
Fórmula 5.4 – Lote mínimo de fabricação 
	
=
=
upsset 
 ciclos de 
:sendo 
vadade efetil - Capaci disponíveCapacidade
N
 de ciclosN
D
 LM
o
o
i
i
 
Onde: LMi = lote mínimo de fabricação do produto i 
 Di = demanda do produto i no período 
 N
o
 de ciclos = quantidade de “rodadas” completas de fabricação 
250 Administração da Produção (Operações industriais e de serviços) 
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml 
 
Capacidade disponíve l 
Capacidade e fe ti va ou carga 
T e m po para set-ups 
 
Tempo livre para set-up 
Exemplo: a Injebrás é uma empresa produtora de peças plásticas injetadas. 
Uma programação de produção deve ser feita para quatro peças plásticas que são 
produzidas em uma única máquina injetora. A empresa pretende fazer seu plano 
de produção, em função de suas capacidades, para um mês de 24 dias úteis. Se a 
empresa trabalha um turno de oito horas por dia e considera um fator de tolerân-
cia de tempo de espera de 97% (perda de 3%), calcular o lote mínimo de fabrica-
ção de cada uma das peças. As demandas por peça para o período são: 
Quadro 23 Demanda por peça na Injebrás 
Peça 
Demanda 
mensal 
Tempo padrão 
por peça 
Tempo de 
set-up 
A 4.000 0,56 min 30 min 
B 6.000 0,38 min 35 min 
C 5.000 0,60 min 20 min 
D 4.500 0,58 min 45 min 
 
Resolução: 
Capacidade disponível = 24 x 8 x 0,97 = 186,24 horas no mês. 
Carga = (4.000 x 0,56) + (6.000 x 0,38) + (5.000 x 0,60) + (4.500 x 0,58) = 168,83 horas no 
mês. 
Tempo para realização de set-ups = 186,24 – 168,83 = 17,41 horas livres não utilizadas para 
produção que podem, e devem, serem utilizadas para set-ups 
03,8
167,2
41,17
 ===
	 set ups
vadade efetil - capaci disponíveCapacidade
 de ciclosN
o
 
 peças
ciclosNúmero de 
D
 LM
peças
ciclosNúmero de 
D
 LM
peças
ciclosNúmero de 
D
 LM
peças
ciclosNúmero de 
D
 LM
D
D
C
C
B
B
A
A
558
03,8
500.4
 620
03,8
000.5
 744
03,8
000.6
 498
03,8
000.4
===
===
===
===