Recrutamento e Seleção e Plano de Cargos e Salários

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MARCOS OLIVEIRA

14/06/2022

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Administração

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FACULDADE MARECHAL RONDON
COODERNAÇÃO DO CURSO DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DE
RECURSOS HUMANOS

PROJETO INTEGRADO DE RECURSOS HUMANOS I e II
“RECRUTAMENTO E SELEÇÃO E
“PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS”

MARCOS MARCELO SOARES

Orientadora: Profª. Benedita Josepetti Basseto

Projeto Integrado de Recursos Humanos II,
apresentado à Faculdade Marechal Rondon São
Manuel, para avaliação do 2º Semestre do curso de
Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos.

São Manuel
2009

FACULDADE MARECHAL RONDON
COODERNAÇÃO DO CURSO DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DE
RECURSOS HUMANOS

PROJETO INTEGRADO DE RECURSOS HUMANOS I e II
“RECRUTAMENTO E SELEÇÃO E
“PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS”

MARCOS MARCELO SOARES

Orientadora: Profª. Benedita Josepetti Basseto

Projeto Integrado de Recursos Humanos II,
apresentado à Faculdade Marechal Rondon São
Manuel, para avaliação do 2º Semestre do curso de
Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos.

São Manuel
2009

SUMÁRIO
Página
Capitulo 1: Introdução................................................................................ 01
1.1 Introdução de Recrutamento e Seleção................................................ 01
1.2 Introdução do plano de Cargos e Salários............................................ 02
1.3 Objetivos............................................................................................... 03
1.3.1 Objetivo do Recrutamento e Seleção.............................................. 03
1.3.2 Objetivo do Plano de Cargos e Salários.......................................... 04
1.4 Justificativa.......................................................................................... 04
1.4.1 Justificativa do Recrutamento e Seleção.......................................... 04
1.4.2 Justificativa do plano de Cargos e Salários...................................... 05
1.5 Metodologia......................................................................................... 06
Capítu lo 2:A interação entre Pessoas e Organizações. . . . 08
Capítu lo 3:O Processo de Recrutamento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
3.1 Conceitos de Recrutamento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
3.2 Meios de Recrutamento....................................................................... 13
3.2.1 Recrutamento Interno........................................................................ 13
3.2.2 Recrutamento externo...................................................................... 14
3.2.3 Recrutamento misto.......................................................................... 14
Capítulo 4: Conceito de Seleção de Pessoal............................................. 16
4.1 Seleção como um Processo de Comparação....................................... 16
4.2 Seleção como um Processo de Decisão.............................................. 17
4.3 Modelo de colocação............................................................................ 18
4.3.1 Modelo de seleção............................................................................. 18
4.3.2 Modelo de classificação..................................................................... 18

4.4 Colheita das Informações sobre a posição a ser preenchida............... 19
4.4.1 Requisição de Pessoal...................................................................... 19
4.4.2 Análise do cargo no Mercado............................................................ 19
4.4.3 Hipótese de Trabalho......................................................................... 20
4.5 Tipos das técnicas de seleção.............................................................. 20
4.5.1 Entrevista........................................................................................... 20
4.5.2 Provas de conhecimento e capacidade............................................. 21
4.5.3 Testes Psicométricos......................................................................... 21
4.5.4 Testes de Personalidade................................................................... 21
4.5.5 Técnicas de Simulação ( Role playing, dramatização, etc...)............ 21
4.5.6 Processo de seleção de pessoas...................................................... 21
4.5.7 O Uso de Informações Pessoais....................................................... 22
4.5.7.1 Consulta a serviços de proteção ao crédito.................................... 22
4.5.7.2 Pesquisa detalhada de antecedentes criminais.............................. 22
4.5.7.3 Checagem de Informações Escolares através do GDAE............... 22
4.5.7.4 Checagem de Informações Previdenciárias, Através do CNIS e do
CAGED.......................................................................................... 23
4.5.7.5 Checagem de Referências em Empresas Anteriores .................... 23
4.6 Avaliação e controle dos resultados da seleção................................... 23
Capítulo 5 :Recrutamento e Seleção na Empresa...................................... 26
5.0.1 Identificação da Empresa................................................................... 26
5.0.2 Histórico da Empresa........................................................................ 27
5.0.3 Principais produtos e serviços........................................................... 27
5.4 Níveis de Produção.............................................................................. 28
5.4.1 Numerode empregados..................................................................... 28

5.4.2 Quantidade de Produção................................................................... 28
5.4.3 Indices de qualidade......................................................................... 32
5.4.4 Quantidades de Clientes atendidos................................................... 32
5.5 Tendência da Empresa......................................................................... 32
5.6 Tendencia dos setores........................................................................ 33
5.7 Organograma do setor de RH............................................................... 33
5.8 Missão da Empresa.............................................................................. 33
5.8.1 Valores.............................................................................................. 35
5.8.2 Aspiração........................................................................................... 35
5.9 Setor Econômico e segmentos de mercado......................................... 36
5.10 Questionário Qualificado..................................................................... 36
Capítulo 6:Processo de aplicar Pessoas.................................................... 41
6.1 Descrição de Cargos............................................................................ 41
6.2 Analise de Cargos................................................................................ 42
6.3 Estrutura de Analise de Cargos............................................................ 42
6.3.1 Requisitos Mentais............................................................................. 42
6.3.2 Requisitos Físicos.............................................................................. 42
6.3.3 Responsabi l idades Envolvidas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
6.3.4 Condições de Trabalho. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . 44
6.4 Aval iação de Desempenho.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
6.5 Administração de Cargos e Salár ios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
6.5.1 Função.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
6.5.2 Cargo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
6.5.3 Descr ição do Cargo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
6.5.4 Requis i tos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

6.5.5 Valor Relat ivo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
6.6Aspectos Legais da Administração de Cargos e Salár ios . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
Capítu lo 7: Plano de Cargos e Salár ios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
7.1 Conceitos Orientadores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
7.2 Esquemas para elaboração de um Plano de Cargos e Salários........ 49
7.3 Fatores de Avaliação de Cargos........................................................... 50
7.4 Pré-requisitos........................................................................................ 50
7.5 Métodos para Avaliação de Cargos...................................................... 50
7.6 Etapas do Plano Salarial (Análise de Cargos)...................................... 51
7.7 Tendencias Salariais............................................................................. 51
CAPÍTULO 8:IMPLANTAÇÃO DO PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS NA
EMPRESA .................................................................................................. 53
8.1 A Divulgação do Plano de Cargos e Salários........................................ 55
8.1.1A Estrutura de Cargos......................................................................... 56
8.1.2 Trajetórias de Carreiras..................................................................... 57
8.1.3 Critérios para a Classificação dos Cargos......................................... 57
8.1.4 Como são determinado os salários.................................................... 58
8.1.5 Componentes da Remuneração........................................................ 58
8.1.6 Para que Serve o Plano de Cargos e Salarios ( PCS)....................... 58
8.1.7 Como um Funcionário pode evoluir em sua Carreira........................ .59
8.1.8 O que Muda com o PCS.................................................................... 59
9.0 Cronograma de Planejamento da Implantação do PCS....................... 61

10.0 A Responsabilidade de cada Departamento na Elaboração do
Plano........................................................................................................... 63
11.0 Conclusão........................................................................................... 64
11.1Conclusão referente ao Recrutamento e Seleção............................... 64
11.2 Conclusão Referente ao Plano de Cargos e Salários......................... 69
12.0 Bibliografia.......................................................................................... 72

CAPÍTULO 1: INTRODUÇÃO
1.1 Introdução ao Recrutamento e Seleção
No Mundo globalizado em que vivemos hoje, em meio as
Inovações da era tecnológica, percebemos a importância do bom aproveitamento e
administração dos Recursos Humanos como importante articulador do meio
empresarial no tocante à Gestão com Pessoas.
Com base na informação de que o Brasil é um País com alto.
Índice de analfabetismo, aliado ao fato do baixo grau de instrução da maioria dos
trabalhadores brasileiros e por conseqüência falta de mão de obra qualificada, faz-se
necessária à implantação nas empresas de um competente serviço de
Recrutamento e Seleção de pessoal a fim de que se possa realizar uma filtragem
adequada dos candidatos a cargos que venham atender de fato as necessidades
operacionais da empresa.
Devido ao grande numero de trabalhadores desempregados,
muitos deles na ansiedade pela conquista de um novo emprego para que possam
atender as necessidades de suas famílias, muitas vezes criam uma alto imagem de
competência e profissionalismo, mascarando assim na verdade suas reais incompe-
tências, situação essa que exige a filtragem de um bom serviço de Recrutamento e
Seleção em uma empresa, caso contrario uma vez contratado poderá trazer
prejuízos ilimitados à empresa.
Sim, um Processo de Recrutamento e Seleção bem estruturado
pode muitas vezes, impedir que fatos como esse ocorram e assim melhorar a
qualidade técnica de uma empresa, como também melhorar sua produtividade e
qualidade e assim em contrapartida melhorar a lucratividade da mesma.

Um serviço competente de Recrutamento e Seleção, não pode
se limitar apenas em cuidar da situação burocrática dos recursos humanos de uma
empresa, mas deve primar também em ter sobre seu domínio, recrutados e bem
selecionados um leque de profissionais altamente capacitados, treinados e bem
preparados para executar suas atividades, atendendo as ansiedades e
necessidades da empresa contribuindo assim estrategicamente com o bom
andamento produtivo e até mesmo com a boa imagem da empresa.
Outro bom serviço que o Departamento de Recrutamento e
Seleção bem estruturada pode oferecer através de uma seleção prévia bem
realizada de pessoal, seja através de entrevista , seja através de consulta e
checagem de informações pessoais é impedir que elementos de má reputação e que
possuam maus antecedentes profissionais e pessoais, passem a pertencerem ao
quadro de colaboradores da empresa muitas vezes até mesmo atuando assim na
prevenção de possíveis ações trabalhistas.
O setor de Recrutamento e Seleção é de importância
fundamental no âmbito empresarial, pois um setor de Gestão com Pessoas que
possua uma boa equipe de Recrutamento e Seleção, Além de salvaguardar-se de
possíveis transtornos Jurídicos, também pode tornar-se cada vez mais técnica,
produtiva e competitiva atuando no mercado com excelência de produtos e serviços!

1.2 Introdução do Plano de Cargos e Salários
Plano de Cargos e Salários, partindo do pressuposto de que a
área de Recursos Humanos necessite de um processo de Recrutamento e Seleção
afinado e cujos procedimentos devam ser cirurgicamente bem realizados, o que
então dizer da necessidade de um bom Plano de Cargos de Salários, ou seja, prover

um salário e remuneração compatível as características do cargo ou função e que
venham a atender as necessidades físicas do colaborador, fazendo jus ao cargo e
nível de esforço físico ou intelectual com o cargo a ser ocupado, ou que já esteja
ocupado?
Atendendo quesitos legais, a saber, pagar valores e fornecer
remuneração que atendam a normas, dissídios sindicais, acordos, fornecimento de
equipamentos de proteção individual e assim por diante.
Por outro lado como contratar funcionários sem onerar
excessivamente os cofres da empresa, levados pelo erro de pagar quantias que não
condizemcom o perfil do cargo?
Dados estatísticos mostram que o maior motivo de pedidos de
demissão e de rotatividade de colaboradores em uma empresa, se dá por motivo de
insatisfação por motivos de baixo salário. Em Contrapartida muitas empresas pagam
salários exorbitantes à funcionários pouco qualificados e de baixo rendimento
profissional e intelectual.
È no Buscar alternativas para a solução destes contrastes e
propor soluções que atendam as ansiedades, quer dos Colaboradores, quer das
Empresas, que este projeto se destina!

1.3 Objetivos:
1.3.1 Objetivo do Recrutamento e Seleção
Identificar com maior precisão o candidato ideal, admitindo bons
profissionais que irão agregar valor e melhores resultados, obtendo desta forma
melhorias técnicas dando maior competitividade, flexibilidade e eficiência à empresa
no mercado.

Deste modo, contribuindo consideravelmente na otimização dos
Recursos Humanos e aprimorando as concepções de recrutamento e seleção dentro
das empresas, facilitando a contratação de profissionais capacitados em um curto
espaço de tempo e com custo reduzido, além de acompanhar resultados,
planejamento e abordagens, análise de requisição pessoal, perfis, segundo as
habilidades e competências de cada Indivíduo.
Buscar soluções condizentes. Propor um Plano de Cargos e
Salários ascendente

1.3.2 Objetivo do Plano de Cargos e Salários
O Objetivo do Plano de Cargos e Salários é de adequar os
salários e remuneração pagos aos colaboradores de acordo com os valores
oferecidos pelo mercado e de acordo com as funções exercidas por cada
colaborador de acordo também com o nível de esforço físico e nível intelectual
empregado nas relações de trabalho.
Outro Objetivo do Plano de Cargos e Salários é o de ajustar os
valores oferecidos aos colaboradores dentro de valores que atendam a legislação
vigente, realizando o cumprimento de acordos e dissídios coletivos de cada
categoria de forma a evitar possíveis transtornos com ações trabalhistas junto à
justiça do Trabalho.

1.4 Justificativa:
1.4.1 Justificativa Para o Recrutamento e Seleção
Devido a taxa de Analfabetismo registrado no Brasil, que hoje
alcança a casa dos 11%, que faz do nosso país o 9º colocado no ranking de

analfabetos na América latina, associado ao aumento das taxas de desemprego na
casa dos 10,1% da PEA (População Economicamente Ativa), sem contar o aumento
patente da Criminalidade que é o reflexo do desemprego e do baixo grau de
instrução, Aliados aos avanços da Tecnologia tem obrigado o Setor de Recursos
Humanos a estar cada vez mais preparado para colocar no mercado de trabalho
Profissionais com excelente reputação e cada vez mais capacitados para a
execução dos mais diferenciados tipos de trabalhos exigidos e necessários para a
operação e sobrevivência das empresas.
Ao mesmo tempo permitir que aquele bom colaborador que fora
recrutado, selecionado e contratado possa ser justamente recompensado pelo seu
trabalho, através de um bom plano de Cargos e Salários que visem atender ao
mesmo tempo as Necessidades, Físicas, Sociais, Filosóficas de seus
Colaboradores, bem como obter lucratividade afim de que a Empresa possa: Investir
mais, Crescer mais e Contratar mais, e principalmente garantir Lucro real aos seus
Empresários, que é a premissa que justifica a existência de uma Empresa.
E esses são os fatores que justificam as empresas a terem um
bom serviço de Recrutamento e Seleção e que também Justifica e que torna como
foco central a discussão deste projeto!

1.4.2 Justificativa para a Elaboração do Plano de Cargos e Salários
Adequar os salários e a remuneração oferecidos aos
funcionários de acordo com o salários oferecidos pelo mercado e acatar a legislação
trabalhista pertinente e respeitar acordos e dissídios coletivos de trabalho.

1.5 Metodologia

Nossa pesquisa se conf igura como um estudo de
caso em Recrutamento e Seleção e do Plano de Cargos e Salár ios.
Segundo Chiavenatto (1999), os estudos de caso
são: (1) natural istas, já que o procedimento de coleta é fe i to no
ambiente natural em que o estudo é real izado: Empresa; (2)
descr i t ivos, pois descrevem um fenômeno. Contudo, nossa anál ise
vai a lém da descr ição, passando à interpretação dos dados; (3)
longi tudinais, pois se real izam em períodos longos de observação,
todavia, como também é acei tável , a nossa invest igação é de curta
duração e (4) qual i tat ivos, apesar da possib i l idade de proverem
informações de caráter quant i tat ivo.
Com efei to, nossa pesquisa (conforme bem
sal ientado) se passa em estudo de caso e ta l estudo se passa dentro
do âmbito empresaria l , ou seja, no d ia a d ia, na vivência d iár ia das
re lações das rot inas de um departamento de Gestão com Pessoas,
através de depoimentos pessoais, pesquisas acadêmicas pela
Internet , esboços ut i l izados na concepção das aulas, na le i tura de
l ivros e per iódicos entre outros meios.
“Daí a importância de um estudo de caso bem
elaborado e de uma metodologia s istêmica apr imorada”.
Pert inente às pesquisas b ib l iográf icas ut i l izadas na
concepção deste projeto, c i tamos entre outros autores o Expert :
Idalberto Chiavenato, por sua excelente exposição inte lectual ,
baseado em conhecimento teór ico e prat ico, por sua capacidade
didát ica excepcional.

Uma boa pesquisa começa por um tema bem
abordado, expr imido por a lguém de cuja vivência prof issional , prát ica
e acadêmica seja ao extremo experimentada, fato que pode aval izar
um bom trabalho ou estudo de caso.
Para um estudo de caso que surta um efei to
apl icável e d idát ico, temos que lançar mão para uma pesquisa
através de um Quest ionário Qual i f icado, com perguntas e respostas
que atendam aos cr i tér ios e que proponham discussão e atendam aos
planos objet ivos e subjet ivos pelo qual buscamos o apr imoramento
das técnicas usadas nos processos de Recrutamento e Seleção de
que t rata o objet ivo deste projeto.

CAPÍTULO 2: A INTERAÇÃO ENTRE PESSOAS E ORGANIZAÇÕES
Segundo o conceito de Administração Clássica;
Organização é um grupo de Indivíduos que compõem uma estrutura
funcional e que executam tarefas individualmente ou de forma
coordenada e contro lada que atuam em um contexto ou ambiente,
com o objet ivo de at ingir objet ivos pré-determinados através da
manifestação ef icaz dos recursos, neste ambiente, d isponíveis.
L iderado por e lementos cuja função é de Planejar, Organizar, L iderar
e Contro lar.
A organização, segundo Chiavenato (1997), pode
ser caracter izada através de quatro pr incíp ios básicos: a div isão do
t rabalho , que nada mais é do que a maneira pela qual um processo
complexo pode ser decomposto em uma sér ie de pequenas tarefas
que o const i tuem; a especia l ização , que impl ica que cada órgão ou
cargo passe a ter funções e tarefas específ icas e especia l izadas; a
hierarquia , que divide a organização em camadas ou escalas ou
níveis de autor idade, tendo os superiores uma certa autor idade sobre
os infer iores; e a distr ibuição da autor idade e da responsabi l idade .
Já Vasconcellos & Hemsley (1986) entendem que a
estrutura organizacional é o resul tado da interação entre os
seguintes aspectos: escolha dos cr i tér ios de departamental ização;
def in ição quanto à centra l ização ou descentra l ização de áreas de
apoio; local ização de assessorias; decisão quanto à ampl i tude de
contro le; def in ição do nível de descentra l ização de autor idade;
s istema de comunicação; e def in ição quanto ao grau de formal ização.

A estrutura formal, segundo Ol ivei ra (1994), é
aquela del iberadamente p lanejada e formalmente representada, em
alguns de seus aspectos, pelo organograma . O organograma,
segundo Mintzberg (1995), apesar de não mostrar os
re lacionamentos informais, retrata f ie lmente à d ivisão do t rabalho e
exibe de forma clara: quais posições existem na organização; como
estas são agrupadas em unidades; e como a autor idade formal f lu i
entre e las.
Destaca-se, no estudo das estruturas
organizacionais, o t rabalho de Mintzberg (1995), que def ine c inco
partes componentes de uma organização, que ele chama de:
Núcleo operacional - Engloba aqueles
part ic ipantes – os operadores – que perfazem o t rabalho básico
re lacionado diretamente com a produção de bens ou prestação de
serviços.
Cúpula estratégica - É encarregada de assegurar
que a organização cumpra sua missão de
maneira ef icaz e, também, de sat isfazer as exigências daqueles que
contro lam ou de outra forma exercem poder sobre a organização.
Encontram-se al i pessoas em unidades e cargos com tota l
responsabi l idade pela organização.
Linha intermediária - É composta por uma cadeia
de gerentes com autor idade formal, que l iga a cúpula estratégica ao
núcleo operacional.

Tecnoestrutura – É onde se encontram os que
prestam serviços à organização atuando sobre as tarefas de outros.
Estes anal istas encontram-se fora do f luxo de t rabalho operacional,
mas podem o del inear, p lanejar e a l terar, ou a inda t re inar os
indivíduos que o perfazem, porém, não o executam por s i própr ios.
São incumbidos de padronizar o t rabalho na organização.
Assessoria de apoio - Compõe-se de um conjunto
de unidades especia l izadas, cr iadas com o f im de dar apoio para a os
demais agentes da organização, s i tuando-se fora de seu f luxo de
t rabalho operacional.
Vasconcel los & Hemsley (1986) defendem uma
classi f icação das estrutura organizacionais em tradic ionais e
inovat ivas veja a tabela á baixo:
Estruturas Tradicionais Estruturas Inovativas
Alto nível de formalização Baixo nível de formalização
Unidade de comando Multiplicidade de comando
Especialização elevada Diversificação elevada
Comunicação vertical Comunicação horizontal e
diagonal
Utilização de formas tradicionais de
departamentalização
Utilização de formas avançadas
de
departamentalização
Tabela1- Os Contras tes ent re as Est ruturas T radic ionais e Contemporâneas
Fonte: Escola Pol i técnica da USP

Já o capi ta l Humano são as Pessoas e a soma de
conhecimento e invest imento técnico, acadêmico e cul tura l que foram

agregadas a e las d ireta ou indiretamente para seu e levo prof issional ,
pelas organizações.
Para Chiavenato (2006), O capital humano é
const i tuído das pessoas que fazem parte de uma organização.
Capita l humano signi f ica ta lentos que precisam ser mant idos e
desenvolv idos. Mais do que isso, capi ta l humano signi f ica capi ta l
in te lectual . Um capita l invisível composto de at ivos intangíveis.
É indiscut ível a importância da ma nu do Capita l
humano (Pessoas) dentro das organizações. Basta o lharmos para um
colaborador que fa lece subitamente levando com sigo toda a
estrutura de invest imento e t re inamentos oferecidos a e le, daí a
necessidade da oferta de oportunidades de ascensão prof issional a
outros colaboradores como necessidade objet iva para que a
perpetuação de todo invest imento de capi ta l Humano real izado pela
organização não se perca com o tempo.
Referente à interação e reciprocidade entre o
Colaborador (Capita l humano) e a Empresa, a lgumas observações se
fazem necessárias:
Dependerá muito do respeito que ambos
manifestam entre s i , dados a d iversos fatores ta is como oferta pela
empresa de condições Humanas, salár io compatível e remuneração
que realmente atendam as necessidades f ís icas do colaborador,
ambientes salutares e estrutura f ís ica adequada as necessidades
sanitár ias do colaborador, cuidados com o meio ambiente,
respeitabi l idade da empresa com os de fora, são algumas das

si tuações, que podem garant i r boas re lações entre o Colaborador
(Capita l Humano) e a Empresa (Organização).
Sendo certo que todas essas colocações não
eximem as organizações de terem problemas de re lacionamento com
seu colaborador devido inf luência de um Recrutamento e Seleção mal
sucedida, que pode levar a empresa a invest i r em um Colaborador
com má índole e maus antecedentes, com um al to nível de
rotat ividade em outras empresas (Funcionário Abelha).
Daí a importância da f i l t ragem bem elaborada dos
candidatos aos mais d iversos cargos em uma organização.
Em relação ao comportamento do Colaborador
(Capita l Humano) com a organização, uma vez que a sua seleção
tenha atendido cr i tér ios técnicos de invest igação de seus
antecedentes e quando o colaborador possui boa reputação,
d i f ic i lmente e le será um mot ivo de problemas para a organização,
podendo a organização invest i r nele (com segurança) os meios
necessários para que ele se torne um potencia l , um escore para a
Organização, a saber, garant indo dividendo e proporcionando
crescimento e maior lucrat ividade para a empresa podendo assim
at ingir aos objet ivos estabelecidos e se tornando um verdadeiro
invest imento (Capita l Humano) para a Organização.

CAPÍTULO 3:O PROCESSO DE RECRUTAMENTO
3.1 Conceitos de Recrutamento
Recrutamento é o Processo de localizar, identificar e atrair
candidatos capazes. Classifica-se em Recrutamento interno e externo. Porque e
para que Recrutar?
(A) Substituição de Tecnologia necessita de mão de obra especializada,
(B) Expansão de participação da empresa no mercado,
(C) Criação de uma Nova Seção ou Departamento de atuação na empresa,
(D) Lançamento de um Novo Produto no Mercado,
(E) Aumento da Produção,
(F) Abertura de Novas Unidades,
(G) Reestruturação Administrativa,
(H) Demissões de Colaboradores por motivos de: Falecimento, Aposentadoria, Justa
Causa Pedidos de Demissão, Baixo Aproveitamento Produtivo e Não adaptação por
motivos diversos.

3-2 Meios de Recrutamento
3.2.1 Recrutamento Interno
Recrutamento Interno se dá quando existe uma vaga em
aberto na empresa, esta poderá ser preenchida por pessoal já pertencente ao
quadro de colaboradores da Empresa.
Segundo Chiavenatto (1995), este deve ser o primeiro passo,
quando se pensar em contratação de um colaborador, seja por qualquer motivo.
Salienta ainda que não deve ser confundido como o recrutamento através dos
funcionários.

Vantagens: é a fonte mais próxima e rápida; menores custos
de recrutamento, seleção e treinamento do pessoal; já se conhece o desempenho
anterior do funcionário; criaum clima sadio de progresso profissional; aumenta-se a
moral e motivação dos funcionários; desenvolve uma positiva e sadia competição
entre o pessoal.
Desvantagens: Pode causar conflito de interesses;
ressentimento dos não promovidos; e recrutamento interno reduz a criatividade e a
inovação do trabalho.

3.2.2 Recrutamento Externo
O recrutamento externo é aquele feito fora da organização, isto
é, a empresa busca candidatos disponíveis no mercado, ou atuantes em outras
empresas.
Vantagens: criação de novas idéias e melhoramentos; aumento
do nível de conhecimento e habilidades não disponíveis na organização atual; e
reduz custos de desenvolvimento de pessoal, já que a pessoa contratada do
mercado já está teoricamente qualificada.
Desvantagens: é mais caro; a margem de erro é maior; maior
tempo de adaptação; dificuldade de adequação entre colaborador e organização
(cultura, hábitos, etc), havendo a necessidade de um período maior de ajustamento;
e menor moral e comprometimento dos empregados antigos que se sentem
desvalorizados no desempenho de suas funções e não se esforçam para melhorar
sua performance.

3.2.3 Recrutamento Misto

O Recrutamento Misto é a conseqüência de um recrutamento
interno, que provavelmente irá gerar uma nova vaga desta pessoa transferida,
devendo assim se fazer um recrutamento externo simultaneamente.
O recrutamento misto apresenta-se como alternativa para
ultrapassar as desvantagens de optar apenas por recrutamento interno ou externo
(Caetano e Vala, 2002). Este tipo de recrutamento poder-se-á fazer mediante várias
formas de entre as quais se destacam as seguintes de acordo com Caetano e Vala
(2002):
1. As vagas existentes são divididas pelos candidatos internos e externos cabendo
metade das vagas a cada grupo;
2. Procede-se em primeiro lugar ao recrutamento interno, sendo que o recrutamento
externo apenas terá lugar se ainda existirem vagas;
3. Os candidatos internos e externos passam a ter as mesmas oportunidades sendo
que a avaliação de todos os candidatos é efetuada em gabinetes externos à
organização para que a avaliação não sofra influências.

CAPÍTULO 4: CONCEITO DE SELEÇÃO DE PESSOAL
Após o processo de Recrutamento, vem o processo de
Seleção, cujo propósito é o de agregar colaboradores que atendam às necessidades
funcionais da empresa.
O Processo de Seleção visa escolher dentre uma lista pré-
definida de candidatos, aquele colaborador cujo perfil, melhor se adapta ao cargo
requisitado por um determinado departamento dentro de uma Organização.
Segundo Chiavenato (1983), O processo de seleção pode ser definido singelamente
como a escolha do homem certo para o cargo certo, ou, mais amplamente entre os
candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos cargos existentes da
organização visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho no quadro de
pessoal. Chiavenato (1983) Discute ainda que os profissionais do departamento de
Seleção de Pessoal não pode impor ao órgão requisitante a aceitação dos
candidatos aprovados no processo seletivo, podem apenas prestar serviços
especializados como, por exemplo, a aplicação de técnicas e procedimentos
psicológicos para então recomendar os candidatos que julgarem mais adequados ao
cargo, onde a decisão final na escolha da mão-de-obra que ocupará o determinado
cargo será sempre responsabilidade dos órgãos requisitantes.

4.1 Seleção como um Processo de Comparação
Dentre os diversos instrumentos de medida para prever o
comportamento do candidato no ambiente de trabalho. De acordo com Gatewood e
Field (1998) existem várias formas de se prever o desempenho do candidato, as
principais são através do uso de questionários e entrevistas, para a obtenção de
informações a respeito da história passada do candidato, além do uso de testes de

aptidão, habilidades e personalidade. Assim a Seleção nos permite avaliar aspectos;
Morais, profissionais, éticos e comportamentais do Candidato, permitindo a
comparação e garantindo um melhor juízo de valores, sobre os candidatos ao cargo
requisitado.
Segundo Chiavenatto (1983), Os Processos de comparação e
escolha de um candidato são as primeiras variáveis que são fornecidas pela
descrição e análise do cargo, enquanto a Segunda é obtida por meio de aplicação
das técnicas de seleção e escolha de um candidato.

4.2 Seleção como um Processo de Decisão
As exigências feitas pelas empresas estão aumentando e os
candidatos devem estar dentro das qualificações exigidas por elas para evitar
maiores problemas, como por exemplo, uma rápida demissão. O papel do
Administrador de RH no processo de recrutamento e seleção é de suma importância
para empresa para que a mesma tenha um bom desenvolvimento. Dessa forma, é
preciso ter bons candidatos e selecionar os melhores. É importante que se faça uma
pesquisa externa para saber onde anunciar para que se possam obter os candidatos
que se pretende selecionar, pois é necessário, acima de tudo, encontrar pessoas
competentes e dedicadas para que a empresa possa desenvolver um programa de
qualidade eficaz. Assim, os candidatos precisam estar sempre em busca do seu
aperfeiçoamento, pois o mercado de trabalho está muito concorrido e as empresas
estão exigindo cada vez mais. Por esse e outros motivos, para o recrutamento e
seleção dos candidatos deve ser montado um perfil da vaga para que possa atender
melhor a necessidade da empresa. Uma vez feita à comparação entre os requisitos
exigidos pelo cargo e as características dos candidatos, é possível que existam dois

ou mais candidatos com condições equivalentes para serem indicados ao órgão
requisitante para ocupar a vaga.
Como o órgão de seleção somente presta o serviço
especializado, cabe ao órgão requisitante tomar a decisão de aprovar ou rejeitar os
candidatos. Assim, a seleção é responsabilidade de linha (de cada chefe) e função
de staff (prestação de serviços pelo órgão especializado). Para Chiavenato (1999), o
órgão de seleção interfere no processo de decisão sempre que houver grande
volume de candidatos, por meio de estudos e de validade, no sentido de aumentar a
probabilidade de acertos, na estimação de eventos futuros. Como processo de
decisão, a seleção de pessoal comporta três modelos de tratamento:
4.3 Modelo de Colocação
Quando não inclui a categoria de rejeição. Neste modelo há um
só candidato e há uma só vaga, que deve ser preenchida por aquele candidato. Em
outros termos, o candidato apresentado deve ser admitido sem sofrer rejeição
alguma;
4.3.1 Modelo de Seleção
Quando existem vários candidatos e apenas uma vaga a
preencher. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que
se pretenda preencher, ocorrendo duas alternativas: aprovação ou rejeição. Se
rejeitado, é dispensado do processo, pois somente um dos candidatos poderá
ocupar a vaga.
4.3.2 Modelo de Classificação

É a abordagem mais ampla e situacional, em que existem
vários candidatos para cada vaga e várias vagas para cada candidato. É realizada
uma comparação entre o candidato e os requisitos exigidos pelo cargo que se
pretende preencher. Ocorrem duas alternativas: ser aprovado ou rejeitado para
aquele cargo. Se rejeitado, passa a ser comparado com os requisitos de outros
cargos que se pretendepreencher, até não existirem mais cargos vagos. Para cada
cargo a ser preenchido ocorrem vários candidatos que o disputam, sendo que
apenas um deles poderá ocupá-lo, se vier a ser aprovado, daí a importância de um
Processo de decisão bem elaborado.
4.4 Colheita das Informações sobre a Posição a ser Preenchida
A colheita de informações sobre o cargo é de extrema
importância na hora de se poder estabelecer um Perfil bem elaborado do candidato,
mais adequado, para o preenchimento da requisição, ou seja, para que se possa
tomar a decisão mais acertada na hora da opção e contratação do melhor candidato,
aquele que venha atender de fato às necessidades da empresa.
Consiste na anotação sistemática e criteriosa que os gerentes
devem fazer sobre as características desejáveis e as indesejáveis para o cargo.

4.4.1 Requisição de Pessoal
(RP) è uma ordem de serviço que o gerente emite para solicitar
uma pessoa para ocupar um determinado cargo vacante.

4.4.2 Análise do Cargo no Mercado

Informações sobre os requisitos e características essenciais ao
cargo a ser preenchido.

4.4.3 Hipótese de Trabalho
As informações a respeito do cargo e do perfil de seu ocupante
são transformados em uma ficha de especificação do cargo ou ficha profissiográfica.
Através dela, o selecionador poderá saber o que pesquisar nos candidatos no
decorrer do processo seletivo.

4.5 Tipos das Técnicas de Seleção
Segundo Marras (2000) Seleção de pessoal é uma atividade de
responsabilidade do sistema de ARH, que tem por finalidade escolher, sob
metodologia específica, candidatos a emprego recebidos pelo setor de
recrutamento, para atendimento das necessidades internas da empresa. Compõe-se
de trabalhos de prospecção ou coleta de informações e dados de cada individuo, em
particular, na tentativa de conhecê-lo.
Reunidas às informações sobre o cargo a ser preenchido, o
passo seguinte é a escolha de técnicas de seleção para conhecer e escolher os
candidatos adequados. As principais técnicas são:

4.5.1 Entrevista
As Entrevistas podem ser classificadas, em função do formato
das questões e das respostas requeridas em cinco tipos: entrevista totalmente
padronizada, entrevista padronizada apenas nas perguntas, entrevista diretiva,
entrevista não diretiva.

4.5.2 Provas de Conhecimento e Capacidade
São instrumentos para avaliar o nível de conhecimento geral e
específico dos candidatos. Há uma enorme variedade de provas de conhecimento e
capacidade. Daí a necessidade de classificá-las quanto: á forma de aplicação, á
abrangência e á organização.

4.5.3 Testes Psicométricos
Apresentam três características que as entrevistas e provas
tradicionais ou objetivas não apresentam:
Preditor – capazes de servir como prognósticos para o desempenho do cargo;
Validade -A capacidade do teste de aferir exatamente aquela variável humana que
se pretende medir.
Precisão -A capacidade do teste de apresentar resultados semelhantes em várias
aplicações na mesma pessoa.

4.5.4 Testes de Personalidade –
Revelam traços gerais de personalidade (Psicodiagnóstico) ou
específico quando pesquisam determinados traços ou aspectos da personalidade.

4.5.5 Técnicas de Simulação (Role Playing, dramatização etc.)
São usadas como um complemento do diagnóstico.

4.5.6 O Processo de Seleção de Pessoas

O processo seletivo utiliza geralmente a combinação de várias
técnicas de seleção e procedimentos múltiplos que variam de a acordo com o perfil e
a complexidade do cargo a ser preenchido.

4.5.7 O Uso de Informações Pessoais
A fim de resguardar as organizações de possíveis transtornos
futuros de Ordem Jurídica e ao mesmo tempo para que se possa saber um pouco da
idoneidade do candidato, antes de proceder à contratação e Convocar o candidato
recrutado para uma entrevista de seleção, as empresas podem lançar mão de
Instrumentos de Informações do Candidato,
Agindo de forma ética, não divulgando dados destas pesquisas a terceiros
respeitando o direito ao sigilo e a privacidade do candidato, usando esses dados
meramente como fonte de Informações pessoais para eventual contratação após
Seleção Criteriosa, informações como, por Exemplo:

4.5.7.1Consulta a Serviços de Proteção ao Crédito
A fim de saber sobre a Idoneidade e honestidade do
Candidato.

4.5.7.2 Pesquisa Detalhada de Antecedentes Criminais
A fim de Obter informações sobre o Caráter e Personalidade do
Candidato e ter conhecimento de possíveis atos ilegais praticados pelo mesmo.

4.5.7.3 Checagem de Informações Escolares através do GDAE
A Fim de Obter Comprovação de Escolaridade.

4.5.7.4 Checagem de Informações Previdenciárias, Através do CNIS e CAGED
A Fim de Confirmar a veracidade quanto a empregos
anteriores, declarados na Carteira de trabalho, (Devido ao grande índice de
falsificação de Anotações Trabalhistas em Carteira Profissional).

4.5.7.5 Checagem de Referências de Trabalhos em Empresas Anteriores
A Fim de Obter conhecimentos quanto à Índole do Candidato,
Atividades Exercidas, Reputação, Processos Trabalhistas impetrados contra
empresas anteriores.

4.6 Avaliação e controle dos Resultados da Seleção
A eficiência consiste em fazer corretamente as coisas.
A eficácia em alcançar resultados e atingir objetivos.
Para medir a eficiência do processo, deve-se levar em conta
uma estrutura de custos que permita uma análise adequada, a saber:
a) Custos de pessoal;
b) Custos de operação;
c) Custos adicionais;
Outras medições de rendimento do processo de provisão podem ser sugeridas:
a) Custo total das operações de recrutamento e seleção;
b) Custo por admissão (custo per capita);
c) Custo por admissão por fonte de recrutamento;
d) Totais de admissões;
e) Totais de admissões por fonte de recrutamento;
f) Qualidade do recrutamento por fonte;

g) Benefícios por fonte e eficiência da fonte;
h) Benefícios dos resultados das provas e testes dos admitidos versus rejeitados;
i) Análise dos resultados das provas e testes dos admitidos versus rendimento
observado;
j) Total de admissões por anúncio;
l) Custo total das operações de recrutamento e seleção.
Apesar de seu aparentemente elevado custo operacional, traz enormes resultados
para a organização, a saber:
a) Adequação das pessoas ao cargo e conseqüente satisfação do pessoal com o
emprego;
b) Rapidez no ajustamento e integração do novo empregado às novas funções;
c) Melhoria gradativa do potencial humano através da escolha sistemática dos
melhores talentos;
d) Maior estabilidade e permanência das pessoas e decorrente redução da
rotatividade;
e) Maior rendimento e maior produtividade pelo aumento da capacidade do pessoal;
f) Melhoria do nível das relações humanas pela elevação moral;
g) Menores investimentos e esforços em treinamento, pela maior facilidade em
aprender as tarefas do cargo e novas atividades trazidas pela inovação.
Promove também importantes resultados para as pessoas:
a) Aproveita ao máximo as habilidades e características de cada pessoa no trabalho;
b) Comisso, favorece o sucesso potencial no cargo;
c) Eleva a satisfação das pessoas pelo fato de localizar a atividade mais indicada
para cada indivíduo;

d) Evita perdas futuras na recolocação ou substituição de pessoas pelo provável
insucesso no cargo.
A administração participativa parte do pressuposto de que
todas as pessoas devem estar necessariamente envolvidas no processo decisório e,
portanto, nada mais lógico que as próprias equipes tenham a responsabilidade de
decidir a respeito de seus futuros membros e colegas.
Assim a Avaliação de resultados permite que os serviços de
Gestão com Pessoas melhores, prestando serviços cada vez mais eficientes e que
também possa ajudar nos processos gerenciais, na busca da produtividade,
treinamento para a busca de resultados cada vez mais Eficientes e eficazes,
Contribuir com a Qualidade Total, auxiliar os novos colaboradores a se adaptarem e
assim proporcionarem a eles elevo profissional e satisfação Pessoal e à Empresa:
Crescimento e maior Participação no Mercado, Geração de lucros, Projeção e
Ampliação de suas atividades, gerando assim cada vez mais emprego e renda,
cumprindo desta feita com o seu papel social.

CAPITULO 5: RECRUTAMENTO E SELEÇÃO NA EMPRESA
5.0.1 Identificação da Empresa
A Empresa que escolhemos para a Composição deste projeto é
Líder no segmento de Mineração no Mercado, atuante no mesmo desde 1918, ou
seja, há 90 anos, hoje está estabelecida, em mais de 100 Municípios brasileiros,
além de ter Negócios em 17 Países.
A Sede de Administração Geral do Grupo fica em São Paulo na
Rua Amauri nº. 225 - CEP 01448-000.
O Grupo Votorantim, Opera nos setores de base da Economia
que demandam capital intensivo, trabalha com alta escala de produção e utiliza
técnologia de ponta em todas as suas Operações Industriais e Financeiras. Seus
negócios internos e externos renderam até o ano de 2007 um Capital liquido de
operações que chegam à casa dos R$ 30.4 Bilhões, com EBITDA de R$ 8,4 Bilhões
e um Lucro Liquido de R$ 4,8 Bilhões. A Votorantim é uma empresa de Familiar, que
está agora em sua terceira geração. Seu modelo de Gestão corporativa garante à
família controladora posições estratégicas no Conselho de Administração, e conta
com Gestores não familiares à frente das Unidades de Negócio. O grupo Votorantin
também foi reconhecido e eleito pela IMD Business School e Lombard Odier Darier
Hentsch Bank como a melhor empresa familiar do mundo em 2005.
O Grupo Votorantim é a única empresa brasileira de capital
fechado classificada pelas três principais agências de rating do mundo: Standard &
Poors, Fitch Ratings e Moody's.
O Grupo começou o processo de internacionalização em 2001
e hoje as Unidades de Negócio Cimentos, Metais, Celulose e Papel, Agroindústria,

Finanças já atuam em solo estrangeiro, contribuindo para a geração de receita para
o Brasil e o fortalecimento da imagem do país no cenário internacional.
5.0.2 Histórico da Empresa
A história do Grupo Votorantim começa em 1918, no interior do
Estado de São Paulo, quando o imigrante português Antonio Pereira Ignácio assume
a Fábrica de Fiação e Tecelagem no então pequeno distrito de Votorantim, em
Sorocaba. Assim era criada a Sociedade Anônima Fabrica Votorantim, uma empresa
que anunciava o início da industrialização brasileira.
Nas décadas seguintes os negócios se multiplicaram e, hoje,
na terceira geração da família Ermírio de Moraes, a Votorantim é um Grupo
empresarial brasileiro com atuação global nos segmentos industrial, financeiro e de
novos negócios. Essa é uma história de trabalho, empreendedorismo, conduta
empresarial responsável, crença no país, busca constante por soluções inovadoras
que promovam o crescimento contínuo e competência para conciliar os interesses
do Grupo e da família.
5.0.3 Principais Produtos e Serviços
O Grupo Votorantim é uma das maiores Organizações da
América Latina. A diversidade existente no seu leque de negócios faz dele um grupo
único, tanto pelas suas múltiplas atividades, quanto pela integração entre as
empresas, unidas em um só modelo de gestão que tem dado resultados expressivos
à gerações. O Grupo Votorantim representa mais do que a soma de suas unidades.
O conjunto de seus negócios forma um jeito de ser que compartilha a mesma visão,

os mesmos valores, a mesma aspiração, a mesma conduta. Confira abaixo as áreas
de atuação do Grupo:
Votorantim Industrial: Cimentos, Metais, Siderurgia de Aço e
Alumínio, Celulose e Papel, Energia, Agroindústria, Química, e Metalúrgica.
Votorantim Finanças: Banco, Financeira, Asset Management,
Leasing e Corretora de Títulos de Valores.
Novos Negócios: Anfreixo, Base Metals, Moksha , Quadrem,
SAM e Tivit.
5.4 Níveis de Produção
5.4.1 Numero de Empregados
O Grupo Votorantim Mantém hoje em seu quadro de
funcionários mais de 60.000 (Sessenta Mil) Colaboradores diretos e indiretos, cujo
quadro é cada vez mais expansivo dando as ampliações de atividades do grupo.
5.4.2 Quantidade de Produção
Em suas 37 Unidades produtoras de Cimento, Produz cerca
de 31 Milhões de Toneladas do produto, em média por ano, dados que garantem ao
grupo, a liderança no mercado, atingindo 40% da demanda de consumo.Em suas
quatro Unidades Siderúrgicas no Brasil produz por ano em Média cerca de 475 mil
toneladas/ano.
Na área de Celulose e Papel possui cerca de 314 mil hectares
plantados com eucalipto e aproximadamente 200 mil hectares de matas nativas
preservadas nos estados de São Paulo, Minas Gerais, Mato Grosso do Sul e Rio
Grande do Sul. A VCP ainda opera um terminal no Porto de Santos. No exterior,

possui três escritórios (Suíça, China e Estados Unidos) e um terminal portuário na
Bélgica. Em 2007, a empresa teve receita líquida R$ 2,6 bilhões e alcançou um
recorde histórico nas vendas de celulose: 1,6 milhão de toneladas. A venda de papel
chegou a 500 mil toneladas. Do total vendido, 61% fomos exportados para mais de
60 países nos cinco continentes.
Na área de Energia, o Grupo Votorantim possui o domínio dos
negócios da CPFL (Companhia Paulista de Força e Luz) , sendo que o próprio
Grupo Votorantim consome cerca de 4% de toda a energia elétrica produzida no
país e gera 60% da energia utilizada em suas unidades industriais. A geração de
energia é um fator estratégico para o Grupo, que investe constantemente em
melhorias de desempenho e novos projetos. Um dos principais investidores em
energia elétrica no Brasil, a Votorantim Energia gerencia a otimização da produção
em 35 usinas hidrelétricas e cinco termelétricas, algumas em regime de gestão
compartilhada e outras pertencentes ao grupo Votorantim. Em 2009, entrarão em
operação outras três usinas, duas hidrelétricas e uma termelétrica.
A Votorantim Agroindústria controla a operação de suco de
laranja concentrado da Citrovita. Detém 20% do mercado global, destacando-se
como um dos três maiores produtores mundiais do setor.
Com escritórios comerciais na Europa, América do Norte e Ásia,
além de terminais portuários em Santos, Antuérpia (Bélgica) e Newcastle (Austrália),
exportam 100% da produção para mais de 75 países noscinco continentes.
Em 2007, a Citrovita produziu 90 milhões de caixas de laranja,
o que corresponde a 330 mil toneladas de suco. Todos os ativos produtivos
localizam-se no Estado de São Paulo.

Mais de 80% das laranjas utilizadas pela Citrovita são
provenientes de produção própria e de contratos de longo prazo, o que se traduz em
garantia de fornecimento de suco concentrado ao mercado. A empresa está
presente em todas as etapas da produção, desde a formação das mudas nos
viveiros até a exportação do suco a granel em navios especialmente equipados para
isso.
O Grupo Votorantim Química fornece matérias-primas como
nitrocelulose, fluorados e ácido sulfúrico para outros segmentos industriais.Possui
minas na região de Criciúma (Santa Catarina) e sua unidade industrial de São Paulo,
a Companhia Nitro Química Brasileira, vem expandindo sistematicamente a
produção de nitrocelulose, matéria-prima utilizada pelas indústrias de tintas de
impressão e vernizes. Com uma capacidade produtiva de mais de 33 mil toneladas
de nitrocelulose por ano, a companhia é uma das maiores do mundo neste
segmento.
A holding financeira do Grupo Votorantim é formada pelo
Banco Votorantim, BV Financeira, BV Leasing, Votorantim Asset Management e
Votorantim Corretora.
Banco Votorantim : O Banco Votorantim (BV) é considerado
um dos melhores bancos de atacado e negócios do país, com larga capacitação na
estruturação de operações financeiras sob medida para grandes empresas e
corporações. Desenvolve soluções para clientes corporativos, oferecendo-lhes ao
mesmo tempo toda a linha de produtos de atacado. O Banco Votorantim é
considerado o quarto maior banco privado brasileiro, segundo o Banco
Central.Operam sob a rede do Banco Votorantim a BV Corretora de Títulos e

Valores Mobiliários e a BV Leasing, que realiza operações de arrendamento
mercantil tanto para o mercado corporativo quanto para pessoas físicas.
BV Financeira A BV Financeira concede crédito a pessoas
físicas, principalmente no financiamento de veículos. Atua também no crédito
pessoal e no crédito consignado público e privado. Está entre as principais
financeiras do país, trabalhando nos segmentos de crédito pessoal, crédito
consignado, financiamento de automóveis e de material de construção - este último
em parceria com a Votorantim Cimentos.
Asset Management A Votorantim Asset Management atua na
gestão de recursos de terceiros, administrando várias modalidades de fundos de
investimentos abertos e qualificados.
Novos Negócios Nessa atividade, a Votorantim Novos
Negócios adquire empresas que tenham porte e potencial de crescimento para fazer
parte do portfolio de ativos de longo prazo do Grupo. O critério fundamental de
decisão é a afinidade com os objetivos estratégicos da Votorantim. O potencial de
crescimento e a capacidade de geração de receita em moeda forte são, entre outros,
critérios relevantes de seleção.
Capital de Risco Em sua atuação como fundo de capital de
risco, a Votorantim Novos Negócios atua multisetorialmente e investe em empresas
de alta tecnologia que apresentem taxas de crescimento elevadas bem como
produtos, serviços ou modelos de negócio inovadores. Privilegiando os setores de
tecnologia da informação, botecnologia e pesquisa mineral, a Votorantim Novos
Negócios adquire participações relevantes do capital da empresa investida e
contribui ativamente para o processo de geração de valor através do envolvimento

na estratégia e na gestão do empreendimento. Hoje, fazem parte do portfólio da
VNN as empresas Amyris, AnFreixo, Base Metals, Moksha8, Quadrem, SAM e Tivit.

5.4.3 Índices de Qualidade
Os Altos índices da qualidade de seus produtos são o
diferencial do Grupo, que tem a cada ano, tomando posição de destaque na
consolidação dos bons serviços e produtos. A preocupação da Gestão ambiental, o
Compromisso com a Qualidade de Vida de seus Colaboradores e Moradores das
cidades onde estão instaladas, também ganharam destaques com as certificações
ISO 9000,9001 e 14001.

5.4.4 Quantidade de Clientes Atendidos
É impossível mensurar a quantidade de clientes atendidos pelo
grupo, dado ao fato da organização operar desde 1918, o que se pode dizer em
Números é que o Grupo domina a Liderança absoluta nos mercados em que atua,
atingindo a casa dos 40% da população consumidora do país com participação
expressiva no mercado internacional.

5.5 Tendência da Empresa
A Tendência da Organização, não pode ser outra a não ser a
expansão de todas as suas atividades comerciais e industriais, dado ao fato da
mesma estar a cada ano aumentado a gama de seus produtos, e como já foi citado
anteriormente no caso da energia elétrica a empresa dá sinais de que procura a
autosustentabilidade, na produção de recursos e elementos e insumos que a própria
organização, utiliza na produção de seus produtos, bem como num modelo de

gestão financeira que também mostra sinais de alta gestão empresarial, ou seja, o
seu banco próprio é quem administra as finanças dó grupo, eliminando assim uma
série de despesas com tarifas e taxas de administração do próprio negócio.

5.6 Tendência dos Setores
A Tendência dos seus mercados mostra que o Grupo tende ao
Crescimento, dado a expansão da indústria imobiliária com a diminuição de
impostos , as facilidades que o governo mostra em facilitar o comércio trazem
perspectivas positivas para o Grupo Votorantim.
A expansão do Grupo no Comércio Internacional também
merece destaque: O Grupo Votorantim iniciou seu processo de internacionalização
em 2001, com a aquisição de ativos cimenteiros na América do Norte. A partir daí,
os investimentos no exterior multiplicaram-se, seja por meio da aquisição de
empresas, seja pela instalação de ativos nas áreas de vendas e logística. Hoje, a
Votorantim opera diretamente em 17 países e exporta para mais de 200. Em 2007, a
receita gerada pelas operações no exterior foi de R$ 7,5 bilhões e a gerada pelas
exportações chegou a US$ 2,5 bilhões. Isso prova que o grupo está cada vez mais
Crescendo e em franca expansão.

5.7 Organograma do setor de RH
O processo de gestão de pessoas tem início na própria seleção
dos profissionais que farão parte do Grupo - além da análise de competências e
afinidade com os negócios da Votorantim, esses profissionais devem compartilhar
da crença da Empresa, estar dispostos a aprender e ser capazes de motivar e gerar
valor para todos os públicos de relacionamento. Superada essa etapa, os

profissionais são preparados e orientados para seu desenvolvimento, apoiados por
processos e políticas estimulantes, em um ambiente acolhedor e motivador. Nos
últimos anos, o Grupo tem investido intensamente em seus recursos humanos. Seja
na formação de sua liderança, por meio do Sistema de Liderança Votorantim , no
aprimoramento de suas políticas de remuneração e benefícios, no cuidado com a
saúde e segurança de sua equipe, seja na atração de novos talentos - Programa de
Trainees e no constante aprimoramento de suas equipes (Projetos: Jovens Talentos,
Visão e Ação, Equipes de alta Performance, Desenvolvimento de Facilitadores,
dentre outros),veja o organograma Abaixo:

Diretoria Geral
de
Gestão de Pessoas
Gerência
De
Gestão de Pessoas
Gerência de
Desenvolvimento de
Recursos HumanosCoordenação de
Recrutamento e
seleção
Gerencia de
Acompanhamento e
Controle e Treinamento
Divisão de Acompanhamento
de qualidade de vida do
Colaborador
Coordenação
de
Cargos e Salários
Coordenação de
Folha de Pagamentos
Medicina
e
Segurança no Trabalho
Gestão
de
Vantagens e Benefícios

5.8 Missão da Empresa
Assegurar crescimento e perenidade como um grupo familiar
de grande porte, respeitado e reconhecido na comunidade em que atua, com foco
na criação de valor econômico, ambiental e social, por meio de: Valores éticos que
orientam uma conduta empresarial responsável, Negócios altamente competitivo;
Busca de soluções criativas e inovadoras para seu portfolio; Pessoas motivadas
para o alto desempenho.
5.8.1 Valores
Os cinco Valores Votorantim expressam o jeito de ser do Grupo
e permeiam todas as ações, decisões e relacionamento da Votorantim com seus
públicos. São eles (SER EU):
Solidez – capacidade de manter a estabilidade, mesmo em
ambientes em constante e acelerada mutação;
Ética – propósito inegociável de atuar de forma responsável e
transparente;
Respeito – respeito às pessoas e disposição para aprender
sempre;
Empreendedorismo – capacidade de ver além, antecipar o
amanhã e ter coragem de fazer, inovar e investir;
União – manter a unidade de propósito e estimular e inspirar a
diversidade de talentos, culturas e negócios, aproveitando o melhor de cada um.

5.8.2 Aspiração

Duplicar o valor dos negócios do Grupo até 2012, por meio da
consolidação dos principais negócios e da busca de oportunidades em novos
segmentos ou nos tradicionais.
Atingir padrões de classe mundial na operação e na gestão,
comparáveis aos das melhores empresas globais.

5.9 Setor Econômico e Segmentos de Mercado
Conforme já citado anteriormente ; “De forma sólida, o
grupo vem crescendo nos últimos anos e planeja ampliar seus negócios
inclusive no exterior”. Os R$ 25,7 bilhões em investimentos anunciados
hoje serão aplicados no crescimento orgânico das operações, e não
incluem possíveis futuras aquisições. A Votorantim, fundada há 89 anos,
atua hoje em 13 países, emprega 60 mil profissionais e é a única empresa
brasileira de capital fechado a ter classificação de investment grade nas
três principais agências internacionais de rating, Standard&Poor’s (2005),
Fitch Ratings (2006) e Moody’s (2007).

5.10 Questionário Qualificado (Anexo)
5.10.1- Como é formada a equipe de Gestão de Pessoas na empresa?
- Para a Gestão de Pessoas temos toda uma equipe de colaboradores, que dividem
as tarefas desde o recrutamento e seleção, passando pelo acompanhamento,
treinamento e todos o procedimentos derivados do desligamento do colaborador
demitido por qualquer motivo.

5.10.2- Que tipo de formação tem os profissionais que fazem parte do processo
de agregar pessoas na Empresa?
- Nossos Profissionais são todos de nível Superior à saber: Psicólogos,
Administradores de Empresas e Gestão de Recursos Humanos.

5.10.3- De que forma os Profissionais desta área de atuação executam a
verificação das necessidades da Empresa em relação as suas carências de
recursos humanos a Curto, Médio e Longo Prazo?
- Existem varias formas: entrevistas com os gestores das áreas, mudanças de
função, avaliação de desempenho entre outras.
5.10.4- É elaborada alguma pesquisa externa de mercado?
- Sim. Possuímos uma equipe de consultoria para fazer a pesquisa salarial.
5.10.5- Como a Organização recruta os candidatos? Recrutamento Interno,
Externo ou Misto?
- Inicialmente fazemos o Recrutamento Interno, não havendo retorno satisfatório,
iniciamos o processo externo, geralmente utilizamos nosso banco de Currículos, em
casos de vagas mais específicas, as que exigem maior especialização, procuramos
divulgar em sites específicos.
5.10.6- Quais as vantagens dos recrutamentos interno, externo e misto, para
sua empresa?

- As Vantagens são que em se mantendo um serviço próprio de Recrutamento e
Seleção os custos com contratação e Administração de Pessoas são muito
reduzidos, no recrutamento Interno além de esse serviço incentivar à auto-
atualização, motivação e melhorar o desempenho do funcionário almejando ter uma
promoção. As desvantagens são a desmotivação do individua que quer ser
promovido em curto prazo e trazer pessoas antigas da casa com vícios adquiridos
em outros departamentos.
- Já as vantagens do recrutamento externo são as de trazer conhecimentos
adquiridos de outra empresa com novas idéias. A desvantagem é a geração de
desmotivação de colaboradores que ocupam cargos abaixo do cargo em que se
efetiva através do recrutamento externo, custos elevados com treinamento e
contratação são também outras variáveis a serem consideradas e tempo para
adaptação do novo contratado.
5.10.7- Como é feita a colheita de informações sobre a posição a ser
preenchida na empresa?
- Através da Descrição Detalhada de Cargos.
5.10.8- Quais são os procedimentos utilizados durante o processo de seleção?
- Seleção de Currículos, Convocação, Entrevistas, em alguns casos aplica Testes
Práticos e Psicológicos, Dinâmica de Grupo e Entrevista com o Gestor da Área.
5.10.9- Quais são os instrumentos utilizados durante o processo de seleção?
- Entrevista com Foco nas Competências.

5.10.10- Como é feita a averiguação acerca das características Pessoais dos
candidatos?
- É realizada nas entrevistas através de testes previamente definidos.
5.10.11- Visando a maior assertividade na Hora da Escolha do “Colaborador
ideal”, como os Profissionais de recrutamento e seleção são treinados para
obter informações suficientemente fidedignas em relação aos perfis dos
supostos candidatos?
- Desenvolvendo técnicas e realizando treinamento com foco na Visão, Missão e
Valores da Empresa, além de conhecer todos os processos e as mais modernas
tecnologias em uso no Mercado.
5.10.12- Como é feita a preparação e planejamento para a entrevista com os
candidatos?
- Não existe um ritual para isso, uma vez agendada a entrevista, Os selecionadores
agendam com os gestores a parte que lhes cabe na entrevista.
5.10.13- Existe uma política de R&S nesta empresa, em caso afirmativo quais
os principais tópicos desta política?
- Sim, Ao abrir a vaga para funcionários e estagiários, não encontrando pessoas
com as competências mínimas exigidas para o cargo , analisa-se se a vaga poderá
ser preenchida por pessoas portadoras de necessidades especiais, se ainda assim a
pessoa ideal não for encontrada, estendemos as vagas para os demais candidatos.

5.10.14- Como esta empresa caracterizaria o mercado de Recursos Humanos
na sua região?
- Entendemos que este mercado esta em franca expansão, dado ao fato das
empresas despertarem para a importância das pessoas na organização.
Especialmente em nossa empresa que tem Origem familiar na já na quarta geração,
e as Empresas de hoje precisam cultivar o senso familiar que é tão importante para
uma Administração de Excelência, Embora exista a dificuldade de encontrar
colaboradores capacitados para o nosso parque fabril, acreditamos no potencial do
ser humano e entendemos que o Homem é como o carvão de um Diamante que
precisa ser purificado e lapidado para assim desenvolver plenamente suas funções.
5.10.15- O processo seletivo precisa ser Eficiente e Eficaz. Como é feita a avaliação
e controle dos resultados de R&S na sua Empresa?
- Através de auditorias semestrais, onde são analisadosdados como Turnover,
Entrevistas de desligamento para analisar possíveis falhas no processo, uma vez
identificado gera-se um plano de ação para corrigi-lo.

CAPÍTULO 6: PROCESSO DE APLICAR PESSOAS
Para Chiavenato (1997) selecionam-se pessoas certas a
desempenhar tarefas consentâneas com seu potencial, “a seleção busca entre os
candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa,
visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a
eficácia da organização.”
Nessa perspectiva, tem-se a seleção de cargos que relacionam
tarefas, deveres e responsabilidades dos trabalhadores, especificando e
descrevendo suas funções, partindo-se das quais, determina-se à política de
salários empregada. Considerando que a determinação dos salários é complexa e,
própria de cada situação, sofrendo a interferência de diversas variáveis que se inter-
relacionam, atuando independente e harmonicamente entre si, umas com as outras.
Define-se o Plano de Cargos e Salários como sendo o gerenciamento eficiente das
políticas de remuneração, estrutura e perfis de cargos e planejamento de pessoal
dentro das organizações.
Segundo Zimpeck (1992), a descrição de cargos permite obter
informações que servem para o desenvolvimento favorável do sistema de avaliação
dos cargos. O autor complementa que: A análise da descrição de cargos é a base
fundamental de todo um sistema de administração de salários, pois, das
informações que seu uso deriva é que é possível estabelecer critérios e técnicas de
remuneração. E tudo isto resulta de que para valorar cargos é preciso antes
conhecê-los.
No Processo de Aplicar Pessoas se dá nos seguintes termos:

6.1 Descrição de Cargos:

A descrição de cargos é à base do sistema. Normalmente, é
realizada pelo superior hierárquico do cargo descrito ou por um profissional da área
de RH, com base em entrevistas e observações. Costuma conter os seguintes
dados: Titulo do Cargo, Titulo do Cargo do Superior Imediato, Missão ou Sumário de
atividades, responsabilidades, limites de autoridade sobre as pessoas, orçamentos e
outros recursos em termos de experiência e formação. Essas informações são
obtidas na empresa e comparadas com dados de mercado perante pesquisa.
6.2 Analise de Cargos
Feita a descrição, segue-se a Analise de Cargos. Passa-se a
analisar o cargo em relação aos aspectos extrínseco, aos requisitos que o cargo
impõe ao seu ocupante. A Análise pretende estudar e determinar todos os requisitos
qualificativos, as responsabilidades envolvidas e as condições exigidas pelo cargo,
avaliados e devidamente classificados para efeito de comparação.
6.3 Estrutura da Análise de Cargos
A análise de cargos é uma verificação comparativa de quais as
exigências que essas tarefas ou atribuições impõem ao ocupante. A análise de
cargos concentra-se em quatro áreas de requisitos quase sempre aplicadas a
qualquer tipo ou nível de cargo:
6.3.1Requisitos Mentais:
Considera as exigências que o cargo ocupado deve possuir para poder
desempenhar adequadamente o cargo.

6.3.2 Requisitos Físicos:

Aptidão física exigida do ocupante para desempenho do cargo.

6.3.3 Responsabilidades Envolvidas:
Considera a responsabilidade que o ocupante do cargo tem em
relação á supervisão direta ou indireta do trabalho de seus subordinados.

6.3.4 Condições de trabalho:
Considera as condições de ambiente e arredores onde o
trabalho é executado. Avalia o grau de adaptação do ambiente e do equipamento ao
elemento humano, facilitando seu desempenho.
6.4 Avaliação de desempenho
Avaliar o desempenho das pessoas, independente da empresa,
é uma tarefa estrategicamente vital, pois somos movidos por resultados, e estes
estão diretamente relacionados com nosso desempenho na organização. Para
entender avaliação de desempenho, conceitua-se desempenho humano como
sendo o ato ou efeito de cumprir ou executar determinada missão ou meta
previamente traçada. É diretamente proporcional a duas condições do ser humano:
o “querer fazer”, que explicita o desejo endógeno de realizar (motivação), e o de
“saber fazer”, isto é, a condição cognitiva e experimental que possibilita o indivíduo a
realizar com eficiência e eficácia alguma coisa.
6.5 Administração de Cargos e Salários:
Administrar cargos e salários pressupõe conhecer
profundamente cada função do conjunto de cargos da empresa, no que diz respeito
aos requisitos mínimos estabelecidos para poder atribuir, com segurança, um valor

relativo que se traduza em valor absoluto justo, compatível com a estrutura de
cargos da empresa, suas disponibilidades e com o mercado de trabalho. O
planejamento e administração de cargos e salários devem se considerar alguns
elementos importantes para que a relação capital/ trabalho se estabeleça de forma
justa e compartilhada, segundo os trabalhos realizados pelo colaborador, para com a
empresa:
6.5.1 Função:
Atividades desempenhadas por cada pessoa, dentro da
Organização.

6.5.2 Cargo
Funções complementares desempenhadas pelos colaboradores
na organização, sendo que para cada cargo pode haver várias pessoas designadas
em uma mesma empresa.

6.5.3 Descrição do cargo:
É o registro das funções, tarefas e responsabilidades,
Organizadas e atribuídas aos colaboradores.

6.5.4 Requisitos:
Exigências necessárias para os ocupantes do cargo.

6.5.5 Valor Relativo:
Posição assumida por um cargo em relação aos demais.

6.6 Aspectos Legais da Administração de Cargos e Salários
Para efeitos Judiciais e de Direito, o Plano de Cargos e Salários
e a Administração de Recursos Humanos como um todo, deve atentar sempre para
a legislação trabalhista em Vigor (CLT- Consolidação das Leis de Trabalho), bem
como no Novo Código Civil, que trata dos Direitos comum da Pessoa Humana.
Artigos da C.L.T. como: 5º e 461, Rezam da Proibição da
distinção do Sexo do Colaborador no Momento de se Recrutar, Selecionar, Contratar
e planejar políticas de Cargos e Salários nas Empresas, sobre pena da empresa
Poder ser Processada e Condenada a Indenizar á Parte Ofendida (que no caso em
tela é o Funcionário prejudicado), por Danos Morais pelos Artigos citados acima pela
“C.L.T.”, e pelo Artigo 159 do Novo Código Civil, além de outras sanções Judiciais.
Também a Lei Nº 10.101 de 19/12/2000 Regulamenta a
participação dos colaboradores nos lucros e resultados da empresa, dado esse que
deve ser levado em conta no momento da elaboração do Plano de Cargos e
Salários, sendo assim no momento da elaboração do plano é de grande importância
que o departamento jurídico da empresa, esteja trabalhando em conjunto com a
área de recursos humanos assessorando quanto aos quesitos jurídicos.
Cabe assim ao Gestor de Recursos Humanos estar sempre
Muito bem Informado e sempre se reciclar, à medida que as novas leis do Trabalho
e as novas tecnologias de trabalho surjam, a fim de Preservar a Empresas destes
tipos de transtornos.

CAPÍTULO 7: PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS
Os Objetivos do Plano de Cargos e Salários são: A valorização do
trabalho, promovendo