pim matematica fianceira cargos salarios e modelos de liderança

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UNIVERSIDADE PAULISTA 
 
ELISANGELA CRISTINA BERTHOLDO RA: 2103230 
LETICIA MARIA SOUZA DA SILVA RA: 2121086 
RAYANE BRIQUES DOS SANTOS RA: 2102138 
 ISAC PEREIRA PASSOS RA: 2108631 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AMBEV 
PIM V 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SÃO PAULO 
2022 
 
 
UNIVERSIDADE PAULISTA 
 
ELISANGELA CRISTINA BERTHOLDO RA: 2103230 
LETICIA MARIA SOUZA DA SILVA RA: 2121086 
RAYANE BRIQUES DOS SANTOS RA: 2102138 
 ISAC PEREIRA PASSOS RA: 2108631 
 
 
 
 
 
 
 
AMBEV 
PIM V 
 
 
 
Projeto Integrado Multidisciplinar V 
para obtenção do título de Tecnólogo 
em Gestão de Recursos Humanos 
apresentado à Universidade Paulista – 
UNIP. 
Orientador: Ana Paula Trubbianelli 
 
 
 
 
 
 
SÃO PAULO 
2022 
 
 
 
 
RESUMO 
 
 Nesse trabalho iremos abordar os conteúdos estudados no 3 semestre da faculdade 
de gestão de recursos humanos, fazendo assim a união dos conhecimentos técnicos 
com a pratica. Escolhemos então a empresa ambev, uma empresa focada no ramo 
de bebidas alcoólicas e não alcoólicas. A metodologia abordada será uma pesquisa 
acadêmica para que assim conseguimos detalhes referente as disciplinas de 
administração de cargos, salários e benefícios, matemática aplicada, e modelos de 
liderança. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Palavras Chaves: Bebidas, AMBEV, Matemática financeira, modelos de liderança e 
administração de cargos salários e benefícios. 
 
 
Sumário 
1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................................. 5 
2. MODELOS DE LIDERANÇA ......................................................................................................... 6 
2.1 Teorias de Liderança .............................................................................................................. 6 
2.2 Comparação entre as teorias de liderança: ...................................................................... 6 
2.3 O processo de Criatividade nas Organizações ............................................................... 7 
2.4 Como a Atitude Criativa e a mediação de conflitos se relacionam: .......................... 7 
2.5 Como deve ser a formação humanística necessária ao gestor de Recursos 
Humanos. ......................................................................................................................................... 8 
2.6 Diferença entre Coaching e Mentoring .............................................................................. 9 
2.2.1. ESTUDO DE CASO EMPRESA AMBEV ........................................................................... 10 
2.2.2 Entre os paradigmas estudados, qual você encontrou na organização 
pesquisada? Descreva como ele acontece. .......................................................................... 10 
2.2.3 Princípios da cultura organizacional Ambev .............................................................. 10 
2.2.3 Quais elementos de uma atitude criativa para a liderança você notou na 
empresa estudada? ..................................................................................................................... 10 
2.2.4 A empresa trabalha com formação e desenvolvimento de líderes? Descrever 
situações que confirmem sua hipótese. ................................................................................ 11 
2.2.5 Sobre os conflitos na empresa, como os líderes lidam com essa situação? .... 11 
3.MATEMATICA FINANCEIRA ....................................................................................................... 12 
4.ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS ............................................ 15 
4.1 Descrição de cargos ............................................................................................................. 15 
4.2 Avaliação e classificação de cargos ................................................................................ 17 
4.2.1 MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE CARGOS: ....................................................................... 18 
4.2.2 Avaliação de Cargos que a empresa AMBEV possui ............................................... 19 
4.2.3 Avaliação de Desempenho que a empresa AMBEV possui .................................... 20 
4.2.4 Benefícios oferecidos pela empresa AMBEV ............................................................. 21 
5.CONCLUSÃO .................................................................................................................................. 22 
6. REFERÊNCIAS .............................................................................................................................. 23 
 
 
 
 
 
 
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1. INTRODUÇÃO 
 
Neste projeto multidisciplinar vamos apresentar a empresa AmBev, uma 
empresa brasileira Criada em 1999 da União entre as centenárias cervejarias 
Brahma e companhia Antarctica. Sendo uma empresa dedicada à produção 
de bebidas entre as quais cervejas, refrigerantes, energéticos, sucos, chás e água. 
Apesar de ser brasileira a Ambev é uma multinacional com operação em mais de 
15 países, possuindo 32 marcas de cervejas, 2 matérias e 30 marcas de bebidas. 
Também no Brasil através de uma parceria com a Pepsico, possui ações 
voltadas para a sustentabilidade. A maior fábrica da Ambev está localizada 
em ponta grossa, A Ambev tem grande importância para o nosso país, pois 
pessoas dividem a mesma paixão por produzir cerveja e trabalham juntos 
para garantir momentos de celebração e diversão. É uma cervejaria 
inovadora, que busca sempre novos sabores e formas de surpreender seus 
consumidores, só em 2016 a cervejaria investiu cerca de 2 bilhões no 
país. Através deste projeto multidisciplinar vamos explicar a importância e 
como é empegada na empresa as disciplinas vistas neste bimestre sendo elas: 
Matemática financeira, modelos de liderança e administração de cargos salários e 
benefícios. Com o objetivo de desenvolvimento para assim evidenciar e aplicar a 
teoria estudada de maneira sucinta e objetiva, feita a escolha acima e para que se 
pudesse chegar ao resultado deste trabalho, buscou-se através do site da empresa, 
e referencia bibliográficas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2. MODELOS DE LIDERANÇA 
 
O objetivo é mostrar os fatores que influenciam os estilos e diferentes formas dos 
líderes atuarem em uma liderança, a relação entre os líderes e liderados devem ser 
estabelecidos sobre os princípios da ética, fidelidade, confiança e respeito. 
As organizações atuais tem uma grande carência com relação a líderes que possuem 
essas características motivadoras, capazes de assumirem riscos e ao mesmo tempo 
em que mantém um bom relacionamento com as pessoas demonstrando carisma e 
compreensão. A capacidade que um indivíduo tem de influenciar outras pessoas a fim 
de alcançar suas metas pessoais e profissionais é a base da liderança, onde incluir 
novos desafios como o de repassar a visão empresarial aos seus liderados, direcionar 
a informação, estimular a criatividade, e também delegar poderes e 
responsabilidades. 
 
2.1 Teorias de Liderança 
 
A liderança Formal é uma posição na estrutura do poder hierárquico e é determinada 
pela lei ou hierarquia da Empresa. 
A liderança Informal: estimula o acordo, gerencia expectativas e ansiedade, promove 
a linguagem comum e propõe soluções. 
A liderança de Fato é aquela que acontece de forma natural, uma açãoque influencia 
as pessoas no processo interativo e surge dos resultados concretos das tarefas 
realizadas. 
 
2.2 Comparação entre as teorias de liderança: 
 
Teoria do Traço: são as características de personalidade que o líder possui. 
Teoria de estilo de liderança: é comportamento que o líder adota nas diferentes 
situações. 
Teoria situacional de liderança: capacidade de comportamento que o líder exibe 
perante as situações. 
 
 
7 
 
2.3 O processo de Criatividade nas Organizações 
 
A criatividade é um processo que está em constante evolução e algo a ser 
desenvolvido onde a pessoa precisa ter conhecimento, estudos, preparo, 
investigação, análise e verificação para lançar uma ideia criativa. 
Estimular a criatividade dentro de uma organização significa encontrar soluções para 
problemas e inventar novos visando sempre os lucros para a Empresa. 
A criatividade vem por meio de estágios, elaboração, treinamento e maturação, onde 
o líder talentoso em um lugar propício com um domínio facilitador atende a uma ação 
que se espera, tornando se um modelo a ser seguido, e tem plena consciência das 
oportunidades, estando pronto nas soluções de problemas. 
 
2.4 Como a Atitude Criativa e a mediação de conflitos se relacionam: 
 
O conflito pode ser comparado com a evolução, pois as pessoas vão se adaptando e 
transformando mediante as situações, perceber o conflito como uma nova 
oportunidade de mudança exige de uma pessoa a atitude proativa, onde alguns 
conseguem passar por essa etapa e outros devido à falta de imaginação geram 
conflitos pois se recusam a imaginar o que outras pessoas podem fazer, pensar ou 
agir. 
A criatividade surge quando passam a trabalhar nas questões de diversidade, nas 
formas de pensamento e ideologias em todos os níveis hierárquicos, conciliando em 
situações opostas e favorecendo a negociação a favor de ambas as partes. 
A atitude de um líder com visão é a de ver os conflitos como uma forma positiva e tirar 
o maior proveito dos pontos negativos e transforma-los em positivos, na tomada de 
decisões, nas crises e oportunidades, na geração de ideias, na negociação, em sua 
forma de liderança. 
 
 
 
 
 
 
 
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2.5 Como deve ser a formação humanística necessária ao gestor de Recursos 
Humanos. 
 
Para se ter profissionais em plena produtividade é essencial investir em gestão de 
pessoas de qualidade, e é necessária uma abordagem mais ampla que gere e inspire 
confiança para se garantir o pleno funcionamento da produtividade para a Empresa. 
É no setor de gestão de pessoas que se identifica os problemas que afetam a 
produtividade e o desempenho dos profissionais, mas isso só é possível mediante 
uma liderança forte, confiável. 
São vários fatores que são envolvidos nessa gestão como por exemplo: o orçamento 
que muitas vezes é limitado e a solução é buscar cursos e capacitações gratuitos ou 
com valor acessível, o tempo que muitas vezes os gestores estão sobrecarregados e 
precisam focar mais nas atividades operacionais do que no próprio desenvolvimento, 
entender os problemas pois é necessário identificar as próprias limitações e que é 
preciso mudar, a aceitação do time pois é importante conscientizar a equipe da 
relevância das transformações que serão implementadas para um bom resultado na 
Empresa. 
Por isso o gestor de Recursos Humanos deve ser capaz de incentivar, motivar, 
conduzir processos, administrar prazos, coordenar funcionários, evitar gastos, reduzir 
os índices de rotatividade de funcionários, etc... 
O desenvolvimento de uma boa liderança se dá através do autoconhecimento, boa 
comunicação, desenvolver laços de confiança, senso de organização, postura 
empreendedora, entender que é preciso ouvir, senso de responsabilidades e 
ferramentas de apoio tudo isso acarretará no sucesso de uma boa liderança. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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 2.6 Diferença entre Coaching e Mentoring 
 
Coaching é a atividade de consultoria realizada por um treinador que pode ser interna 
ou externa com o objetivo de desenvolvimento pessoal e profissional, onde deve haver 
um nível de confidencialidade entre as partes envolvidas e seu foco é o 
aconselhamento, extrair o potencial das pessoas e também evitar possíveis conflitos 
de interesse, inovando ou eliminando paradigmas com resultados previamente já 
estabelecidos. 
O Líder coach direciona as pessoas, cria um plano de desenvolvimento para alcançar 
suas metas e objetivos, fornece feedbacks pontuais e incentiva o comprometimento. 
Mentoring é a orientação profissional e pessoal que com base em seus conhecimentos 
teóricos e práticos o mentor irá auxiliar uma pessoa com menos experiência a realizar 
uma determinada tarefa como se fosse algo bem prático, na organização e no 
gerenciamento de determinadas decisões para seu desenvolvimento pessoal e 
profissional por um período médio ou longo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2.2.1. ESTUDO DE CASO EMPRESA AMBEV 
 
2.2.2 Entre os paradigmas estudados, qual você encontrou na organização 
pesquisada? Descreva como ele acontece. 
 
Na Empresa Ambev sua cultura organizacional por muito tempo foi conhecida como 
forte e agressiva baseada no conhecimento de liderança de jovens, bonificação e 
meritocracia, porém hoje está focada em perfil mais variados em desenvolver e atrair 
talentos e as metas passaram a ser de totalmente individuais para coletivas. 
 
2.2.3 Princípios da cultura organizacional Ambev 
 
• Sonhar: inspira a trabalhar mais e melhor. 
• Foco em pessoas: com liberdade para crescer conforme suas habilidades. 
• Seleção: Desenvolve e retem pessoas com potencial de crescimento. 
• Resultados: Sempre em busca de melhores resultados de forma competitiva, 
continua e duradora. 
• Consumidor: O consumidor é o ponto central que pelas suas experiências 
impactam sua vida. 
• Donos: A empresa se posiciona como donos e assumem os resultados. 
• Bom senso e simplicidade: são os que orientam melhor do que a sofisticação e 
ostentação. 
• Custos: são gerenciados de forma rigorosa para suportar o crescimento da 
Empresa. 
 
2.2.3 Quais elementos de uma atitude criativa para a liderança você notou na 
empresa estudada? 
• Promova funcionários por mérito 
• Tenha menos chefes e acelere as decisões. 
• Combata desperdícios, acompanhe de perto o processo. 
• Faça planos de longo prazo. 
• Busque sócios com perfil complementar. 
 
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2.2.4 A empresa trabalha com formação e desenvolvimento de líderes? 
Descrever situações que confirmem sua hipótese. 
 
Na Empresa Ambev que é o nosso foco de estudo a liderança na Empresa é pelo 
exemplo pessoal que é o melhor guia na cultura organizacional, onde promove o 
funcionário por mérito e não deixa que herdeiros fundadores assumam cargos 
executivos, essa é uma das políticas fortes na empresa. 
 
2.2.5 Sobre os conflitos na empresa, como os líderes lidam com essa 
situação? 
 
A empresa possui um código de conduta que é um guia prático dos princípios e valores 
da empresa. 
Todos os líderes são responsáveis pelos cumprimentos das normas da empresa, 
incluindo distribuir a todos o código de conduta e qualquer funcionário que violar esta 
política estará sujeito as ações disciplinares incluindo se for necessário seu 
desligamento da empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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3.MATEMATICA FINANCEIRA 
 
A matemática financeira é um instrumento utilizado para operar transações 
relacionadas ao dinheiro. Ela é utilizada pelo cotidiano das pessoas, das empresas e 
dos Estados. No âmbito das empresas seu objetivo é a observância do seu objetivo 
primordial que é o lucro. Dessa forma, esse ramo da matemática é primordial na 
organização das finanças das empresas para manter suas contas saudáveis 
(VIANNA, 2018). 
 No contexto da empresa Ambev, é um meio fundamental, devido ao volume de 
transações financeiras feitas, cotidianamente,entre os consumidores e os 
investidores. Assim sendo, ela é uma técnica utilizada para melhorar a gestão das 
finanças de modo que não se obtenha prejuízo em suas diversas atividades e 
departamentos (VIANNA, 2018). 
 A gestão financeira da Ambev considera o estado atual da empresa como 
também as possibilidades de expansão e lucro, por isso, além de lidar com operações 
presentes, lida também com prospecção de futuro, por isso a matemática financeira é 
o meio mais importante para se realizar uma gestão financeira de qualidade e ela se 
une a outras ciências que consideram a contabilidade, a economia e até a política. 
 Dessa forma, no contexto organizacional encontra-se os chamados indicadores 
econômico financeiros que são feitos por meio da contabilidade empresarial. Isso 
porque a informação econômico-financeira é uma forma de balancear a necessidade 
da empresa a lucratividade dos acionistas. Essa visão ampla ocorre tendo 
conhecimento de todo complexo empresarial e da governança corporativa, para que 
a tomada de decisões seja a mais acertada possível, frente as imprevisibilidades 
futuras. 
Quando se explora a situação financeira de uma organização, tende-se a pensar na 
capacidade que esta tem de cumprir com suas obrigações. Isso se dá relacionando 
os seus deveres fiscais com os rendimentos e despesas apresentados ao longo de 
um período. De modo que, essa comparação demonstre está financeiramente bem, 
para cumprir com as obrigações demandadas naquele decurso. 
Para auxiliar nesse processo, a contabilidade aparece de forma positiva, relacionando 
fatos e auxiliando na geração de informações financeiras, tornando-se importante para 
qualquer entidade. Independente do ramo de atividade, essas ações possibilitam a 
geração de dados que promovem um controle maior para o gestor. A contabilidade, 
que gerencia, está presente no cotidiano fornecendo informações sobre o financeiro 
e o econômico das instituições, auxiliando assim, na tomada de decisão (PASSOS, 
2010). 
 
13 
 
É fundamental que seja desempenhado uma cuidadosa gestão orçamental, para que 
as empresas continuem suas atividades em curto, médio e longo prazo. A 
contabilidade mostra-se como instrumento de gestão, fornecendo informações e 
auxiliando nos processos de concorrência, necessidades de aperfeiçoamento das 
tecnologias e globalização dos mercados, tornando assim indispensável para o 
sucesso da empresa (PASSOS, 2010). 
Para Altini (2012) a contabilidade vem mostrando-se cada vez mais necessária dentro 
das organizações, auxiliando os gestores nas tomadas de decisões, por meio de seus 
relatórios emitidos, como: Demonstração do Resultado do Exercício, Balanço 
Patrimonial, Fluxo de Caixa, que influenciam nos fatores de produção importantes 
para a existência empresarial. 
Esse entendimento corrobora com o que Ross, Westerfield e Jaffe (2008) apreendem, 
pois, os autores explicam que uma gestão financeira bem executada não pensa 
apenas na lucratividade da empresa, mas também na maximização do valor corrente 
das ações. Assim sendo, o trabalho propõe, nessa parte, entender a forma 
organizacional – financeira da empresa AMBEV, por meio de uma revisão 
bibliográfica. Ressalta-se que a empresa tem negociações em todo o mundo, por isso 
é uma empresa importante de ser analisada. 
Quando os pesquisadores analisam o desempenho financeiro de uma empresa, eles 
escolhem algumas variáveis importantes das suas demonstrações contábeis, assim 
como uma margem de tempo de análise. Assim sendo, existem diversos trabalhos 
sobre a empresa que tratam das mais diversas nuances relacionadas a gestão 
financeira dela. 
O trabalho de Ritta e Dreher (2018) analisou “o desempenho socioeconômico das 
empresas listadas no Índice Brasil Amplo (IBrA) no período de 2012 a 2014” (RITTA 
e DREHER, 2018, p. 77) onde a AMBEV faz parte desse espaço amostral. Nesse 
trabalho, o resultado demonstrou que a AMBEV é uma empresa responsável e 
eficiente na sua gestão financeira. Isso é importante porque melhora as chances de 
que apareçam pessoas interessadas em investir nessa empresa. 
Outro trabalho que analisou a empresa, em seu aspecto financeiro, foi o de Silva et al 
(2018) para isso, os autores utilizaram os indicadores econômico-financeiros, que 
consideraram a liquidez, rentabilidade e endividamento, em um período de 5 anos 
(2016-2020). Os autores apreenderam, por meio de uma pesquisa documental, que 
realizou levantamento de dados secundários no site da B3 (Brasil, Bolsa e Balcão), 
que considerou o balanço patrimonial e a demonstração do resultado do exercício, 
que: 
 
 
14 
 
Os resultados mostraram que a liquidez e o endividamento da 
empresa melhoraram ao longo dos anos, já a rentabilidade 
apresentou uma piora. O advento da pandemia em 2020, 
impactou negativamente a empresa, visto que quase todos os 
indicadores analisados apresentaram uma piora, porém para 
o momento de pandemia e econômico o resultado ainda assim 
é positivo, pois a Ambev utilizou estratégias adequadas para 
vencer esse momento (SILVA et al, 2021, p. 5) 
 
Dessa forma, com base nos fundamentos do que é a matemática financeira e sua 
finalidade dentro de uma empresa, compreendeu-se que a empresa AMBEV tem feito 
uma gestão financeira satisfatória do ponto de vista socioeconômico, mas também do 
ponto de vista contábil. Assim sendo, é uma empresa que apresenta confiança de 
mercado e gestão financeira responsável. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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4.ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS 
 
A Administração de Cargos, Salários e Benefícios está inserida dentro do Subsistema 
de Remuneração, que por sua vez faz parte do Subsistema de Manutenção de 
Recursos Humanos. Este integra a seção de Administração de Recursos Humanos, 
conforme figura a seguir: 
 
Figura 1. A Administração de Recursos Humanos e seus Subsistemas. Fonte: 
Remuneração, Benefícios e Relações de Trabalho. (Chiavenato, 2003, p. 15) 
Ao agrupamento do conjunto de tarefas que o trabalhador executa dentro de uma 
organização, convencionou-se chamar de cargo. Segundo Paschoal (2001, p. 4), “no 
sistema tradicional de remuneração, primeiro define-se o cargo e, depois, o perfil do 
ocupante, mas sempre dentro dos limites do cargo. Em razão desse procedimento, a 
definição consensada é de fundamental importância”. 
Conceitua-se tarefa, função, e cargo como três instâncias no desenvolvimento do 
trabalho na organização. 
A partir daí, conclui-se que as funções similares se agrupam para formar determinado 
cargo. Segundo Zimpeck (1990, p. 41), “o termo cargo pode ser definido como um 
grupo de funções idênticas na maioria ou em todos os aspectos mais importantes das 
tarefas que as compõem”. 
4.1 Descrição de cargos 
 
Segundo Zimpeck (1990, p. 65), “Os cargos se dividem em profissionais, 
semiprofissionais, administrativos ou gerenciais, de escritório e correlatos, de vendas, 
de serviços, qualificados, semiqualificados e não qualificados”. 
Os métodos de análise dos cargos consistem na aplicação de questionários, 
entrevistas, observação in loco e método combinado. O analista de cargos vai 
pesquisar em cada cargo o que o ocupante faz, quando faz, como faz, porque faz, 
onde faz, o que dele se exige integralmente. 
16 
 
 Ele inicia com uma entrevista junto ao ocupante do cargo. Espera-se que o analista 
seja o mais claro e amigável possível, fazendo desta entrevista um bate papo informal, 
demonstrando que ela é de interesse também do trabalhador, pois dela resultará os 
ajustes necessários para o avanço dos procedimentos. A partir daí é feita a descrição 
dos cargos, procurando padronizar cargos similares, agrupando-os em termos de 
suas naturezas e requisitos (Marras, 2000, p. 95). 
A escolaridade requerida deve ser observada: primeiro grau, segundo grau, superior 
ou formação complementar exigidospelo cargo. A experiência necessária para tomar 
posse – tempo de atuação ou conhecimentos específicos do cargo. Segundo 
Paschoal (2001, p. 24): 
 Algumas informações aplicam-se somente a cargos operacionais (condições 
ambientais, por exemplo), enquanto que outras são pertinentes apenas a cargos de 
chefia (subordinados cargos pares). Podem ainda ser incluídas outras informações 
para atender a necessidades específicas, tais como sexo, porte físico, idade, aptidão 
numérica, aptidão analítica, raciocínio abstrato, uso especial dos sentidos, 
comunicabilidade verbal, comunicabilidade escrita, etc. 
Segundo Paschoal (2001, p. 34): 
O ideal é a descrição do cargo ter, desde o início, o objetivo de ser a única fonte sobre 
os cargos para a Administração de cargos e Salários, Recrutamento e Seleção, 
Higiene/Medicina/Segurança do Trabalho, Treinamento e Desenvolvimento, Relações 
Trabalhistas e Avaliação de Desempenho e Potencial, Planos de Carreira, etc. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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4.2 Avaliação e classificação de cargos 
 
Este procedimento tem por finalidade analisar e comparar o conteúdo dos cargos, com 
o objetivo de agrupá-los em classes, numa determinada ordem de natureza e 
requisitos, padronizando-os para facilitar a administração do sistema de remuneração. 
Os fatores de avaliação dos cargos podem ser mentais, físicos e de 
responsabilidades. Devem ser específicos para cada tipo de cargo, e farão parte do 
manual de avaliação de cargos. 
O analista fará uma entrevista com o ocupante do cargo e conduzirá a entrevista com 
referência à natureza e conteúdo do cargo, verificando os requisitos exigidos para sua 
posse, tratando as informações de maneira provisória, uma vez que a entrevista deve 
ser confirmada pelo supervisor direto do entrevistado, para as informações serem 
finalmente apropriadas e determinar, por exemplo, segundo Zimpeck (1990, p. 55): 
▪ O grau de conhecimentos necessários para o bom desempenho do cargo; 
 ▪ A experiência prática exigida; 
▪ O esforço físico, mental e responsabilidades. 
Deve-se orientar o empregado a ordenar cronologicamente suas tarefas, quando 
estas forem repetitivas, e por grau de importância, quando forem variadas. As tarefas 
devem também ser separadas em diárias, periódicas e ocasionais. 
Os cargos manuais requerem, quanto à parte mental, conhecimentos básicos, 
aptidões específicas do cargo e experiência. Quanto à parte física, requer aptidão 
muscular, esforço físico e concentração. Assume responsabilidades com o manuseio 
de equipamentos, material, mão-de-obra, ferramentas, segurança de terceiros, 
liderança. São levadas em consideração as condições de trabalho – a qualidade do 
ambiente e riscos que o ocupante incorre. 
Cargos profissionais, semiprofissionais, de escritório e chefia requerem um 
conhecimento amplo, aptidões específicas do cargo, experiência, treinamento. A parte 
física se resume ao esforço mental no sentido visual, monotonia de posturas 
assumidas. Quanto às responsabilidades, esses cargos requerem cuidados com o 
patrimônio (instalações prediais, máquinas e equipamentos, dinheiro e documentos 
de valor), relatórios que afetam a organização, além de procedimentos cometidos que 
se reverta em prejuízo para a empresa. Requer também habilidades de comunicação 
e de contatos com terceiros. 
 
 
 
18 
 
4.2.1 MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE CARGOS: 
 
Consiste na divisão em dois grupos: 
 ▪ Métodos não quantitativos (escalonamento de cargos por categorias e graus pré-
determinados); 
▪ Métodos quantitativos (comparação por fatores e avaliação por pontos); (Chiavenato, 
2003, p.44). 
a) Método de avaliação por escalonamento 
Método de comparação simples, que relaciona os cargos de maneira crescente ou 
decrescente em relação ao critério de comparação, onde cada cargo é comparado 
aos demais (Chiavenato, 2003, p.45). 
b) Método da comparação por fatores 
 Utiliza o princípio de avaliação por pontos, baseado no método do escalonamento, 
respaldado pelos fatores físicos, mentais, condições de trabalho, habilidades 
específicas e de responsabilidades para analisar os cargos. 
 Segundo Chiavenato (2003, p. 55), após a análise dos cargos, deve-se seguir as 
seguintes etapas: 
 1. escolha dos fatores de avaliação: os fatores constituem critérios de comparação, 
isto é, instrumentos de comparação que permitirão escalonar os cargos a avaliar. A 
escolha dos fatores de avaliação dependerá dos tipos e características dos cargos a 
avaliar. A ideia básica desse método é identificar poucos, mas amplos fatores, para 
proporcionar simplicidade e rapidez nas comparações; 2. definição do significado 
de cada um dos fatores de avaliação: quanto melhor a definição dos fatores, tanto 
maior a precisão do método; 3. escolha dos cargos de referência: para permitir as 
comparações dos cargos, cargos de referência são escolhidos para facilitar o 
manuseio dos fatores de avaliação; 4. escalonamento dos fatores de avaliação: 
cada cargo de referência é avaliado através do escalonamento dos fatores de 
avaliação. Suponhamos que os cargos de referência escolhidos sejam o de 
recepcionista e o de limpador (os escalonamentos são independentes para cada 
fator); 5. avaliação dos fatores nos cargos de referência: tomando-se por base os 
cargos de referência, os fatores devem ser posicionados e ponderados quanto a sua 
contribuição individual para o total (o que pode ser dado em base de percentagem), 
de modo que a soma total de salário obtida para um cargo de referência possa ser 
dividida e considerada em termos absolutos para cada fator. 
c) Método de avaliação por pontos 
 É uma técnica de avaliação quantitativa – contagem de pontos de acordo com cada 
fator de avaliação selecionado – e analítica, por comparação dos fatores componentes 
19 
 
do cargo. Bohlander, Snell e Sherman (2003, p. 263) definem-no “como um 
procedimento de avaliação de cargos quantitativo, que determina o valor relativo de 
um cargo calculando os pontos totais atribuídos a ele”. O método de avaliação por 
pontos é o mais utilizado pelas empresas brasileiras, segundo Pontes (2000, p. 158). 
 
 
 
4.2.2 Avaliação de Cargos que a empresa AMBEV possui 
 
Uma empresa de porte grande como a Ambev, tem certas faixas de salário 
específicas, e a empresa as determina pensando em quantos anos de experiência 
aquele contratado tem e qual é seu nível de escolaridade, além da relevância do seu 
setor para os negócios da fábrica e da área logística. Os técnicos eletrônicos, por 
exemplo, podem receber R$3.187,00, enquanto os técnicos químicos são 
remunerados em R$2.356,00. 
Os engenheiros da companhia têm uma remuneração de quase o dobro: são 
R$5.720,00, apesar de determinados trainees terem salário um pouco maior que isso: 
R$5.800,00. Um dos cargos com vencimentos maiores é o de especialista, que fica 
em R$7.520,00, enquanto o Jovem Aprendiz é o que recebe menos, sendo R$725,00. 
Um dos cargos que são bastante vistos é o de conferente, para o qual os vencimentos 
são de R$1.600,00. Já para o técnico administrativo, existe um pouco de acréscimo: 
são R$1.880,00. Os estagiários de muitos ramos têm remunerações parecidas e elas 
são de R$1.364,00. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
20 
 
4.2.3 Avaliação de Desempenho que a empresa AMBEV possui 
 
Anna Karla Ribeiro, de 39 anos, que trabalhou na Ambev entre 1995 e 2004. Chamada 
para transformar o departamento pessoal da empresa de shoppings num RH mais 
estruturado, Anna logo implementou o gerenciamento de rotina, mapeando os 
processos da área, como ditavam os ensinamentos de Vicente Falconi, consultor que 
ajudou a moldar o sistema de gestão da Ambev. Quando mostrou números sobre cada 
processo, acabou sendo requisitada para apresentar o modelo para os responsáveis 
por outras áreas do Iguatemi. Desde que entrou na companhia, em 2010, já criou 
cerca de 60 indicadores para medir o desempenho daárea de recursos humanos em 
questões como rotatividade e treinamento. “Mostrando os resultados que obtivemos, 
consegui renegociar a verba de treinamento no meu segundo ano de trabalho”, conta 
Anna, hoje diretora de RH do Iguatemi. O padrão de comportamento absorvido da 
cultura Ambev é uma aposta de recrutadores. “A empresa que contrata percebe que 
esse RH tem capacidade de engajar os funcionários e gerar resultados”, diz Marisabel 
Ribeiro, líder da área de gestão de talentos da consultoria Mercer. 
O intuito de motivar os funcionários para obter melhores desempenhos serviu de base 
para os treinamentos do grupo de medicina diagnóstica Dasa. Por causa de lacunas 
na formação e no serviço prestado por enfermeiros na coleta de sangue, o diretor de 
gente do grupo, Marcelo Rucker, criou um processo de certificação para os 
coletadores dos laboratórios. 
 Desde agosto do ano passado, são selecionados os melhores coletadores para fazer 
um curso, inclusive de língua portuguesa, para se tornarem instrutores. “Não fazemos 
treinamento só por treinar. Temos foco em crescimento”, diz Rucker, que trabalhou na 
Brahma e na Ambev de 1987 a 2005 em cargos operacionais e de RH. “Quando 
mexemos na qualidade, o colaborador busca mais treinamento.” Rucker diz que 
investe também no reconhecimento público dos funcionários bem avaliados, algo que, 
segundo ele, não era muito enfatizado na cervejaria. 
 
 
 
 
 
 
 
 
21 
 
4.2.4 Benefícios oferecidos pela empresa AMBEV 
 
Os funcionários contam com vale-transporte, vale-refeição ou refeitório no local de 
trabalho, plano de saúde, vale-alimentação, plano odontológico, plano de salário por 
meritocracia e plano de carreira. 
Além dos salários, estando na Ambev, todos os profissionais são registrados na sua 
Carteira de Trabalho e Previdência Social (CTPS), tendo plano de carreira e também 
plano odontológico, assim como assistência médica e ainda vale transporte. Os 
admitidos recebem ainda plano de salário de acordo com a meritocracia, além de vale 
alimentação e ainda de refeitório, bem como o descanso remunerado e seu período 
de férias por ano. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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5.CONCLUSÃO 
 
Podemos concluir que a empresa ambev tem como foco o diálogo dentro da 
empresa sendo possível identificar os tipos de conflitos e resolvê-los antes que 
aumente sua proporção. Com os resultados obtidos foi possível constatar que a 
empresa quando não consegue ter bons resultados com esse método ela parte para 
a mediação. Avaliou se também, que os gestores conhecem os conceitos 
fundamentais de matemática financeira podendo assim melhorar as condições de 
venda à vista e a prazo para seus clientes e evitando gastos excessivos e prejuízos 
futuros mantendo uma boa saúde financeira da empresa. Referente a cargos e 
salários observa se que os requisitos usados para analisar os cargos, 
responsabilidade e condições de trabalhos tem como a preocupação com o processo 
operacional e também com a boa convivência dos seus funcionários além de ter uma 
visão clara de cada cargo e sabe separar as funções de acordo com as atividades, 
aproveitando assim habilidades e conhecimentos de acordo com o mesmo. 
Com tudo a empresa ambev tem um potencial diferente e motivador de tratar os seus 
funcionários e fornecedores fazendo assim a empresa agradável e uma empresa com 
méritos no mercado de trabalho por tantos anos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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6. REFERÊNCIAS 
 
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ambev 
https://meuartigo.brasilescola.uol.com.br/administracao/lideranca-2.htm 
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CHIAVENATO, Idalberto. Remuneração, benefícios e relações de trabalho. 3. 
ed. São Paulo: Atlas, 2003. 
PASCHOAL, Luiz. Administração de cargos e salários: manual prático e novas 
metodologias. 2. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001. 
ZIMPECK, Beverly Glen. Administração de salários. 7. ed. São Paulo: Atlas, 1990 
BOHLANDER, George; SNELL, Scott e SHERMAN, Arthur. Administração de 
recursos humanos. 2. ed. São Paulo: Learning, 2003. 
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Pesquisa SITE: https://exame.com/carreira/fabrica-de-
rhs/https://chapiuski.com.br/historia-da-ambev/ 
https://www.ambev.com.br/sobre/ 
ALTINI, Marlene Zanghelini. Ferramentas Contábeis. Artigo (Pós-Graduação em 
Gestão Financeira e de Custos) - Centro Universitário Leonardo da Vinci 
(UNIASSELVI), 2012. Disponível em: https://phmp.com.br/artigos/ferramentas-
contabeis/. Acesso em 27 março. 2022. 
 
PASSOS, Quismara Corrêa. A importância da Contabilidade no processo de tomada 
de decisão nas empresas. Trabalho de conclusão de curso (Graduação em Ciências 
Contábeis) - Universidade Federal do Rio Grande do Sul, 2010. 
 
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Finance. São Paulo: Atlas, 2008. 
 
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caso da empresa brasileira AMBEV S/A. Trabalho de Conclusão de Curso. Pontifícia 
Universidade Católica de Goiás. 2021. 
 
VIANNA, Renata de Moura Issa. Matemática financeira. Salvador: UFBA, Faculdade 
de Ciências Contábeis; Superintendência de Educação a Distância, 2018.