Resumão Gerenciamento de Projetos - Aulas 1 à 8 - Estácio EAD

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Gerenciamento de Projetos – Pag.1 
 
 AULA 1 - NOVO AMBIENTE DE NEGÓCIOS 
Globalização: Mercados globais são responsáveis pelo consumo da maior parte da produção mundial de bens e serviços, a 
tendência é aumentar. 
 
Inovação:. Quando empresa traz um novo processo/produto com novas tecnologias ou aprimorado/renovado 
 Inovação Radical: novo modelo, conceito diferente de tudo que já existe, trazendo uma mudança radical no 
produto/ processo. Ex: Lâmpada Elétrica 
 
 Inovação Incremental: contínuo, mudanças/melhorias constantes no que já existentes para incrementar os 
serviços/produtos que atenderão de forma mais satisfatórias desejos/necessidades dos clientes. 
 
Novo Conceito Lucro: Antigamente, achava que o lucro vinha da produção. Hoje >> o lucro vem do valor agregado. 
(Prova) 
 
Mudanças: Internas p/ atender demandas externas. As reações podem ser + ou - . 
 
Projeto: concentra esforços p/ criar resultados exclusivos: produto/serviço. Executado de forma única e exclusiva, dentro 
de um tempo pré-determinado. Solucionador de problemas > surge em resposta a um problema 
 Uma linha de montagem NÃO É um projeto, e sim um trabalho operacional. Os resultados não são exclusivos e 
sim repetitivos. 
 
Organização do projeto: documento que ira criar um sistema de trabalho c/ etapas a serem cumpridas do que se deve 
alcançar; identificar as principais deficiências; superar e apontar possíveis falhas durante a execução das atividades 
previstas. Elementos básicos: 
 o título (reflete o conteúdo da proposta); 
 a equipe (responsáveis pela ideia e sua execução); 
 a justificativa (definição clara do problema a ser tratado com seus objetivos); (Prova) 
 os procedimentos (descrição de todas as atividades e como serão implementadas); 
 o cronograma (datas de implementação das atividades); 
 a avaliação (como, quando e por quem será avaliado o projeto); 
 a disseminação (do projeto para o ambiente); e 
 o apoio institucional (quem apoia o que se propõe, quais as instituições envolvidas e dispostas a participar da ideia). 
 
Aprovação do projeto: financiador compreende o projeto e acredita que haverá chances de sucesso e faz o 
financiamento. 
 
Subprojetos: são subdivisões do projeto > são etapas c/ as datas Inicio/fim, objetivos e entregas pré-definidas > 
executadas por um departamento/seção/local específico. Concluindo antes do projeto todo. 
 Imprescindível haver a distinção do papel da liderança no grupo, reconhecendo os “talentos” de cada 
participante, criando um ambiente de comprometimento. 
O projeto pode ser parte de um programa em andamento e vinculado a um ou mais projeto. O Subprojeto não é parte 
de um programa ele é vinculado ao projeto que está vinculado em um programa em andamento. 
 
 
AULA 2 – DEFINIÇÃO E ORIGEM DOS PROJETOS 
 
Diferença entre PROJETO X OPERAÇÃO (prova) 
 Projeto: esforço único, estruturado em etapas e atividade pré-definidas do escopo, executado por uma equipe 
com objetivo único e específico Ex: construção de uma casa; lançamento de um novo produto 
 Operações: trabalho contínuo e repetitivo p/ criação de produtos/serviços c/ objetivo de manter um negócio . 
Ex: Linha de montagem de uma fábrica, setor de um esritório p/ prestação de serviços. 
Pontos em comum: São planejados, controlados e exeutados p/ pessoas e os recursos são limitados 
 
 
 
Gerenciamento de Projetos – Pag.2 
 
FASES DE UM PROJETO > 
1. Planejamento: requisitos, necessidades, desejos das pessoas interessadas no projeto. São descritos o que, por 
que, como, onde, por quem e quando realizar o projeto, suas etapas/processos e atividades. 
2. Necessidade empresarial – estímulos externos, como demanda ou mudanças de mercado e traz a necessidade 
de um novo sistema/produto. 
3. Solicitação do cliente – podem ser internos ou externos > vão orientar os novos projetos. Os desejos e 
necessidades solicitadas p/ clientes geram a necessidade do projeto (solucionador de problemas). 
4. Exigência Legal – novas leis, as empresas precisam se enquadrar para não desrespeitá-las e precisam 
reformular, criar, modificar alguma característica do produto/serviço ou até o todo. 
5. Avanço Tecnológico: para adaptar as novas tecnologias e exigências de um mercado competitivo e exigente p/ 
inovações tecnológicas. 
 
PORTIFÓLIO > empresas que precisam de múltiplos projetos/programas. São agrupados p/ facilitar o gerenciamento p/ 
atingir os obj estratégicos. Podem não ser interdependentes ou diretamente relacionados. Saber alocar e combinar os 
recursos diminui os riscos envolvidos e traz retornos de investimentos. 
 
Gerenciamento de um Portifólio: verificação do projeto/programa p/ alocar os recursos de forma eficiente. O modelo 
mais simples é desenvolvido em 3 etapas: 
1. Identificação: avalia individual de cada processo 
2. Seleção: montagem da carteira de portfólios por critérios de avaliação p/ confrontá-los e selecioná-los. 
3. Priorização: a carteira é analisada e as propostas mais alinhadas aos objetivos estratégicos serão priorizadas. 
 
Após montagem apresenta p/ executivos decidir qual será executado. Resultado: melhores escolhas > mais benefícios 
 
 Fase da CONCEPÇÃO DO PROJETO (Fases) 
É a construção da ideia do que será melhorado ou criado. Nessa fase define os objetivos e metas, analisa recursos 
disponíveis e necessários. Tem base sobre a viabilidade do projeto, para assim, elaborar uma proposta p/ desenvolve-lo. 
 
1. GERAÇÃO: estuda a necessidade para realização de um projeto. Define objetivos e as metas à alcançar e determina as 
expectativas dos envolvidos do projeto: usuários, clientes, direção e outros. 
 
2. SELEÇÃO do escopo: Defini o escopo do projeto, seleciona os integrantes da equipe e formalização a construção do 
projeto. (prova) 
 
Fase da Gerenciamento do projeto: 
3. INICIAÇÃO: obter autorização para iniciar o projeto e identificar as pessoas e entidades que serão atingidas 
 
4. PLANEJAMENTO: detalha escopo com os resultados, prazo e recursos. Listagem as atividades necessárias para alcance 
dos obj. e sequenciá-las de maneira mais eficiente. Elaboração de um cronograma e orçamento p/ alocação de recursos. 
Obter a aprovação dos envolvidos e interessados. 
 
5. EXECUÇÃO: gerenciamento da equipe, reuniões com os integrantes, comunicação com envolvidos e interessados. 
Solucionar conflitos e problemas durante o processo. Assegurar que a alocação de recursos se mantenha eficaz. 
Finalização: 
CONTROLE: deve ter um monitoramento dos desvios programados, e então, tomar ações corretivas p/ alinhar o que 
estava programado. Avaliar solicitações de alteração do escopo (prazo/custo). Se houver necessidade fazer reprogramação 
e/ou ajustamento dos níveis de recurso. 
 
ENCERRAMENTO: entregar o produto final do projeto e obter o aceite formal do cliente. Registro de aprendizagem com o 
projeto e concluir registros administrativos. Desfazer a equipe. 
 
CICLO DE VIDA DO PROJETO: São as fases (geralmente) sequenciais, mas por vezes se sobrepõem. Independente de 
como será o projeto, todos seguem as mesmas fases: Concepção  Crescimento  Maturidade  Declínio  
Retirada Do Produto 
 
Ciclo de Vida do Produto: durante o ciclo de vida do produto pode ocorrer vários projetos. 
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CICLO DE VIDA DO PROJETO x CICLO DE VIDA DO PRODUTO: O ciclo de vida do produto são fases sequenciais 
determinadas pela necessidade de produção e controle. O ciclo de vida do projeto pode está contido em uma ou mais fases 
do ciclo de vida do produto. 
 
PLANEJAMENTO: 
 Empresarial: atividades da missão organizacional, estratégias específicas para alcançar objetivo determinados. 
 Corporativo:define o planejamento das unidades de negócios > Marketing, Finanças, Recursos Humanos e Logística. 
 
PROGRAMA 
Conjunto de projetos interdependentes e são controlados para produzir os resultados esperados. A interdependência 
integra o programa. Se um projeto atrasar, todo programa fica prejudicado e acarreta custos adicionais. Em algumas 
circunstancias o programa é cancelado com consequências significativas. 
Gerenciamento de Programas: oferece a organização uma oportunidade de dividir em um grupo de projetos 
relacionados e interdependentes sem perder a relação essencial entre os projetos p/ alcançar objetivos. 
Objetivo: assegurar que todos os projetos ofereçam os benefícios independente do desempenho de qualquer projeto ou 
subprojeto independente. 
Benefício: aparece após conclusão, entretanto, já começam a aparecer quando o 1º projeto ou subprojeto é concluído. 
Responsabilidade: identificar, racionalizar, monitorar e controlar as interdependências entre os projetos e 
rastrear a contribuição que cada projeto está dando para consolidar o sucesso do programa! 
 
Gerenciamento de programas Gerenciamento de projetos 
Foco em alcançar benefícios exigidos pelos objetivos estratégicos da 
organização. 
Foco em atingir objetivos específicos como uma parte de um 
programa ou um projeto “isolado”. 
Adequado para gerenciar e analisar o desempenho de um grande número 
de projetos constituintes independentes que podem mudar com o tempo. 
Projetado para uma atividade designada para alcançar 
resultados e benefícios específicos. 
Gerenciamento de programas Gerenciamento de projetos 
Gerencia os riscos e os problemas em todos os projetos para minimizar os 
impactos sobre o desempenho do programa. 
Gerencia os riscos e os problemas dentro do projeto para 
minimizar os impactos sobre o desempenho do projeto. 
Cria um ambiente que estabelece as restrições para todos os projetos do 
programa. 
Cria um ambiente em que as restrições são estabelecidas 
pelo escopo do projeto. 
 
GERAÇÃO E SELEÇÃO DE PROJETOS – Aula 03 
Gerenciamento de Projetos 
Aplicação de técnicas, conhecimento e habilidades para garantir o sucesso. Envolve desde iniciá-lo até finalizá-lo, 
passando pelas etapas de planejamento, execução e atividades de controle. É realizado integrando os seguintes processos: 
iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento. 
 
O gerente: é responsável, visa identificar as necessidades do projeto; estabelecer objetivos claros e reais; atender 
às expectativas dos interessados/envolvidos; Alinhar qualidade, escopo, tempo e custo. 
O projeto pode ser gerenciado apenas pelo bom senso ou p/ boas técnicas utilizadas anteriormente. Também pode 
ser gerenciado usando ferramentas de software ou técnicas adequadas para cada uma das suas fases. 
 
 
Aprender sobre o Gerenciamento de Projetos permite descobri métodos, ferramentas, técnicas e boas práticas 
que nos levem a projetos bem-sucedidos; Não existe uma técnica padronizada e/ou específica. Entender todo o contexto 
que envolve o gerenciamento de projetos em organizações. 
 
 
“Um guia de conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos” – Gerenciamento de projetos tem 
muitas técnicas e podem ser utilizadas por várias empresas. Analisar o contexto e o ambiente e decidir pela que melhor se 
alinha visando o conhecimento contínuo. 
 
O que devemos fazer é estudar essas boas práticas, técnicas e ferramentas para conseguir elaborar processos de 
gerenciamento de projetos. 
PROJETOS DE TI 
Terminam no prazo e orçamento previsto 16,2% 
Apresentam reinícios 94% 
Aumento médio no custo 189% 
Aumento médio no cronograma 239% 
PROJETOS EM DIVERSAS ÁREAS! 
Projetos que terminam fora do custo 62% 
Projetos que terminam fora do prazo 79% 
Projetos com problemas de qualidade 41% 
Projetos com problemas com a satisfação do cliente 34% 
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(*) O PMI (Project Management Institute – Instituto de Gerenciamento de Projetos) >> é uma organização 
referência em gerenciamento de projetos. 
 
Um projeto é finalizado quando atinge seus objetivos. Os objetivos não são reais e não serão atingidos o 
projeto não terá sentido e vc saberá que não dará certo. 
Um projeto bem-sucedido termina dentro do prazo e do orçamento previsto e concluído sem muitas 
alterações no escopo inicial > otimização dos recursos utilizados atingindo a qualidade desejada, boa receptividade pelo 
contratante e não agride a cultura e nem atrapalha a rotina normal da empresa. 
 
Não tem como prever se o projeto vai terminar dentro do escopo, prazo e custos pré-determinados e ainda atenda à 
expectativa do solicitante e também não vai atrapalhar as atividades normais da empresa? 
Cada projeto é uma entrega exclusiva, com riscos diversos, escopo diferenciados. 
 
Contrução do Projeto: 
 
1.Título do projeto: ideia clara e concisa dos objetivos 
 
2. Justificativa: explica as razões p/ implementação do projeto ser necessária p/ solucionar o problema e os 
benefícios que virão através dos resultados alcançados (prova) 
 
3. Objetivos gerais e específicos: descrição devem conter objetivos concretos p/ avaliar parâmetros cronológicos e 
de mensuração. OBJ ESPECIFICOS > etapas intermediárias que devem ser cumpridas durante o processo. 
 
4. Descrição do Projeto: formas e técnicas que serão utilizadas p/ executar o projeto, quando bem especificada 
responde: Como? Com quê? Onde? e Quanto? 
 
Seleção de projetos 
1º passo: elaboração da proposta: título, justificativa, objetivo geral e específico e descrição do projeto. 
2º passo: análise das alternativas apresentadas. 
3º passo: estudo de viabilidade, avaliação de riscos e validação inicial. 
 
Proposta Inicial identifica o projeto e o coloca sob análise Financeira e Preliminar, Técnica, Legal, Ambiental e 
Capacidade de realização. Explica a experiência, a necessidade, o propósito do projeto e orçamento dos 
custos, e os benefícios esperados. > dados concretos disponíveis que apoie o conceito p/ recomendar um estudo de 
viabilidade. 
 
A analise dever observar o que se quer alcançar, os resultados esperados e se são necessários, qual a melhor forma 
de atingir os objetivos. O tempo, o custo e as restrições do projeto. 
 
Os diferentes tipos de análises existentes 
Após aceitação > estudo de viabilidade > sem um estudo adequado > seria imprudente. > deve investigará a 
exigibiliadade, modos de alcançar os objetivos, opções de estratégia e preverá os resultados prováveis > uma análise 
econômico-financeira, riscos e consequências de cada etapa. Divide-se: 
 
1. Análise Econômica 
A escassez dos recursos e necessidades ilimitadas > importante otimizar sua utilização. A análise prévia > 
permite que se racionalize a utilização dos recursos. O desempenho dos projetos pode ser medido econômicos e 
financeiros, utilizando os conhecimentos de matemática financeira. 
 
2. Análise Qualitativa > Para a análise global do investimento, pode ser necessário considerar fatores não 
quantificáveis. 
 
ANÁLISE DE VIABILIDADE ECONÔMICA DE PROJETOS – Aula 04 
 
Ciclo de vida do projeto: Inicio, organização e preparação, execução do trabalho, encerramento do projeto. 
Definir o ciclo de vida do projeto esclarece ao gerente de projetes se o estudo da viabilidade será na primeira fase ou 
como um projeto autônomo separado. Se o resultado não estiver claramente identificado é melhor fazer separado. 
Características das fases do projeto, cada fase é marcada pela entrega de um ou mais produtos. 
 Inicio de cada fase (iniciação, planejamento e execução): define o trabalho a ser feito + pessoal envolvido 
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 Fim decada fase (monitoramento/controle e encerramento): revisão dos produtos e do desempenho do projeto até o 
momento. Encerramento de uma fase  Inicio de outra 
FAST TRACKING >> projeto específico que altera a lógica das atividades >> sobreposição entre as fases 
Ao longo do ciclo de vida a influencia das partes interessadas, riscos e incertezas são reduzidos. 
Custos do Projeto: reduzidos no inicio > valor máximo na execução e caem conforme vai finalizando. 
Os ciclos de vida definem: 
 o trabalho a ser realizado em cada fase 
 quando as entregas devem ser geradas 
 quem está envolvido em cada fase; 
 como controlar e aprovar cada fase. 
 
Relação das fases do ciclo de vida do projeto: 
 Sequencial: avançar p/ próxima fase quando a que estiver em processo for concluída > reduz 
incertezas e elimina a opção de reduzir o tempo do cronograma. 
 Sobreposição > Fast traking > inicio de uma fase antes do fim de outra anterior. > aumenta o risco de 
retrabalho. 
 Interativa: planejamento de uma fase e da próxima > a medida que a fase atual avança e nas entregas 
a serem feitas. Abordagem aplicável em ambientes instáveis, incertos ou de rápida transformação. Pode reduzir a 
capacidade de fornecer um planejamento de longo prazo. 
 3 Métodos de VIABILIDADE DO PROJETO >> Análise Econômica E Financeira (*PROVA) 
 
*Taxa Mínima de Atratividade (TMA): tx de juros mínima que o investidor se propões a ganhar quando faz um investimento. 
 
1. Método PAYBACK – mensura tempo p/ o retorno do investimento inicial > o máximo aceitável é estipulado 
pela adm da empresa. Se o período for menor que o máximo aceitável >> ACEITO e Se for maior >> REJEITADO. 
Prós: é simples, complementar e intuitivo, muito utilizado por empresas de grande porte p/ avaliar pequenos 
projetos e quando de pequeno porte p/ avaliar a maioria de seus projetos. 
 
Contras: ignora a maximização de riqueza e se projeto traz valor agregado. 
 
2. Método do valor presente – transporta receitas e todos os custos p/ data zero, baseado na taxa mínima 
de atratividade, que pode ser aplicada ao capital se o projeto não for realizado. 
 
Critérios de decisão para o Valor Presente Líquido (VPL): Se VPL > 0, o projeto deverá ser aceito. Se VPL < 0, o 
projeto deverá ser rejeitado. Se VPL = 0, é indiferente aceitar ou rejeitar o projeto. 
 
3. Método da Taxa Interna de Retorno – calcula a tx de juros que torna igual ou nula de todos os VLP das 
entradas e a soma de VLP todas as saídas. Projeto será vantajoso quando tx de juros for superior a tx mínima 
de atratividade (valor VLP). Se houver várias alternativas > maior tx interna é a melhor 
 
Que enfoque é melhor? Em bases puramente teóricas, o VPL é melhor, por que: O uso do VPL implicitamente supõe 
que as entradas intermediárias de caixa são reaplicadas ao custo de capital da empresa. A despeito da superioridade teórica 
do VPL, porém, os administradores financeiros preferem usar a TIR por causa de sua preferência por taxas de retorno. 
 
Os projetos estão sendo analisados pelo método do Valor Presente Líquido (prova) 
O Projeto A tem Taxa Mínima de Atratividade (TMA) de 20% ao ano e Taxa Interna de Retorno (TIR) é de 17% ao ano. 
O Projeto B tem Taxa Mínima de Atratividade (TMA) de 10% ao ano e Taxa Interna de Retorno (TIR) é de 18% ao ano. 
Resposta: Ex: Escolheria o Projeto B, pois sua TMA é menor do que a sua TIR. Condição para que o Valor Presente Líquido seja 
positivo e o projeto seja viável economicamente. 
 
 
 
 
Gerenciamento de Projetos – Pag.6 
 
ANÁLISE DE VIABILIDADE QUALITATIVA DE PROJETOS – Aula 05 
 
Gerenciar Portfólio de Projetos > tomada de decisão dinâmica e flexível, contexto é mutável. Enquanto 
novos pojetos são avaliados e selecionados, projetos em andamento podem vir a ser agilizados, até mesmo perder 
prioridades ou serem extintos. 
 
PMO (escritório de projetos) > identifica, seleciona e prioriza novos projetos. 
Seleção qualitativas p/ projeto > 5 categorias: 
 
1. Ordenamento: comparando alternativas > considera um conjunto de preferências > Intuitiva (inconveniente) 
 
2. Pontuação (scoring): cada projeto é pontuado calculando-se a soma total de pontos. Vantagem: os critérios de 
julgamento são explícitos, mas a escolha dos critérios pode ser feita subjetivamente. 
 
3. Pontuação p/ índices econômicos: TIR, TRI, VPL > calculados a partir do fluxo de caixa de cada projeto. A 
resposta é dificultada se projetos de P&D pq falta informações que permitem construir um fluxo de caixa razoável p/ 
margem de erro 
 
 
4. Métodos Formais de Otimização: p/ rotinas de programação linear e não linear ou similares que 
maximiza o lucro. Mas existe a necessidade de informações precisas p construir um modelo. 
 
5. Análise do Risco: índices de probabilidade (técnico, comercial e econômico) sobre custo x benefício. Não 
 
Análise de Risco > 3 pontos importantes: 
1. Tamanho de projetos, deve ser comparado ao tamanho dos projetos conduzidos pela organização; 
2. Experiência com a tecnologia utilizada 
3. Estrutura do projeto, considera a organização da documentação e volatilidade do escopo. 
 
Avaliação de Projetos em andamento, considerar possíveis replanejamentos e o custo de paralisar ou 
cancelar antes da finalização. 
 
Critérios seleção Viabilidade: retorno econômico, análise de risco, valor estratégico e técnicas p/ analisar custo 
X benefício. 
 
Priorização de projetos do portfólio: acontece após seleção > escolher prioritários p/ executá-los primeiro. A 
ordenação é baseada entre os custos e benefícios de cada projeto, a prioridade é benefícios que crescem em relação 
ao custo. Essa relação não refere-se ao financeiro, mas ao conceito de ganhos e dos esforços exigidos p/ realizar 
cada projeto. As necessidades da organização devem ser ressaltadas em requerimentos: 
 
 Estratégia competitiva precisa ser considerada na lista de prioridades dos projetos de uma forma bem clara, 
porque o nível de esforço p/ gerenciá-lo deve ser proporcional à sua prioridade estratégica; 
 O processo de priorização deve ser flexível a dinâmica das mudanças nos planos da organização. 
 Deve se simples e rápido para que viabilize sua utilização com grandes quantidades de projetos; 
 Sinergias Positivas e Negativas entre os projetos devem ser consideradas. 
 
Critérios Específicos podem ser empregados: 
 
 Financeiro: visa captar benefícios financeiros do projeto. Associados diretamente a custos, produtividade e 
lucros. Ex: RI, VPL, Payback, ROI, Tx Financeira de Custo x Benefício. 
 Estratégicos: organização com estratégias diferentes terá critérios de priorização diferentes para aumentar: a 
habilidade p/ competir no mercado atuante, otimizar processos internos, alinhar c/ a missão, melhorar reputação de 
produtos e serviços 
 Riscos (Ameaças): nível de risco que a organização corre 
 Urgência: demanda uma ação imediata. 
 Comprometimento da partes interessadas: avaliar grau de comprometimento, quanto mais alto maior será o 
comprometimento com o projeto. Que quanto mais alto fica mais prioritário se torna. 
 Conhecimento Técnico: quanto maior o nível mais facilidade de se realizar o projeto e menor o "custo" da 
realização; 
 
VIABILIDADE QUALITATIVA de um projeto 
 
 projetos com riscos de decisão maiores (inovação tecnológica/ fatores qualitativos/ fatores estratégicos) >> 
prioritários > rigorosamente ser considerados. 
 
Existem vários modelos e métodos que combinam com dados quantitativos (matematicamente). Quanto mais 
importante e complexo for o projeto, maior a necessidade do administrador tomar a decisão de utilizar métodos 
estruturados. 
 
Gerenciamento de Projetos – Pag.7 
 
Processo de análise de viabilidade qualitativa>> 2 etapas importantes: 
1. Estabelecer um comitê de projetos 2. Escolher um método mais adequado a complexidade da proposta. 
 
 (Prova) Comitê de Projetos: dedica-se à escolha dos projetos mais prioritários para a empresa, tomando como 
base um portifólio de projetos. O processo básico é muito simples: Cada participante, após ter analisado 
individualmente cada projeto, começa com uma lista de todos eles, com as informações preliminares. Cada 
participante analisa as propostas de acordo com o método escolhido. Cada participante apresenta as suas listas e 
critérios adotados para todos os demais participantes. Os participantes, em grupo, elaboram uma lista final das 
propostas que serão apresentadas para a direção da empresa. 
 
Métodos de análise: as situações analisadas deverão justificar a utilização de métodos de analises de investimentos com 
as seguintes características: 
 Ser muito importante para justificar o esforço de se utilizar um método estruturado. 
 A decisão não é obvia, é necessário organizar o problema 
 O aspecto econômico é significativo e influenciará na decisão 
Tipos de métodos de análise mais aplicáveis: Análise de problemas / matriz de ponderações / Alinhamento 
Estratégico 
 
 
GRUPOS DE PROCESSOS E ÁREAS DE CONHECIMENTO – Aula 6 
 
CONCEITOS DEFINIDOS PELO PMI 
Projeto: empreendimento temporário p/ criar produto/serviço ou resultado exclusivo (único) 
 Suas características é ter inicio e fim definidos. 
 Elaborado Progressivamente, a medida que há um refinamento ou entendimento do escopo (estapas) 
 Termina quando objetivos são alcançados, quando fica claro que objetivos não podem ou não serão atingidos. 
Necessidade para iniciar o projeto foi eliminada 
Ex: contrução de uma casa / viabilidade de um novo modelo de produto 
 
Operação: trabalho contínuo e repetitivo (na maioria as vezes). Ex: linha de montagem de uma fábrica. 
Grupos de Processos de gerenciamento = 5 categorias no PMOK: 
Planejamento, Execução, Monitoramento/Controle e Encerramento: 
 
Ciclo de Vida do Projeto: são as fases e acontecem independente do tamanho e complexidade do projeto, tendo 
a mesma estrutura básica: Inicio do Projeto, Organização e Preparação, Execução e Encerramento. 
 
Influências organizacionais na execução do projeto: A estrutura organizacional influencia a maneira como os 
projetos são executados. Basicamente, existem três tipos de estruturas: Funcional / Por projeto ( Projetizada ) / 
Matricial 
 
ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL: Mais antiga e tradicional e são agrupadas por função. Os grupos de profissionais são 
alocados em departamentos específicos. Os gerentes de projetos, geralmente, são os gerentes funcionais e tem outras 
responsabilidades além do projeto. 
 
ORGANIZAÇÃO POR PROJETOS: Grupos profissionais são ordenados por projetos, gerentes de projeto tem total 
autoridade sobre o projeto. Os recursos utilizados são exclusivos do projeto. 
 
ORGANIZAÇÃO MATRICIAL: misto entre as outras duas. Profissionais, em geral, são gerente funcional e um gerente de 
projetos. O G. Funcional é responsável pelas suas funções e aloca funcionários p / projeto. O G. de Projeto é responsável 
pela gestão de processos. A disposição dos profissionais é negociada entre os dois gerentes. 
 
Gerenciamento de Projetos: aplicação de conhecimentos, habilidades, técnicas e ferramentas p/ atender os requisitos 
estabelecidos pelas partes interessadas. 
 
Iniciando o Projeto: algumas atividade são no inicio de um novo projeto ou fase em andamento. Ex: autorização formal 
do projeto / Entender o que motiva o projeto / Definir o gerente / Identificar as partes interessadas ou envolvidas: 
necessidades, papeis e responsabilidade. 
 
Autorização p/ Inicio do Projeto >> TERMO DE ABERTURA >> documento conceituado pelo PMBOK que aprova 
inicio do projeto. É emitido pelo iniciador ou patrocinador, pode ser extensivo a organização do projeto. Através dele é 
Gerenciamento de Projetos – Pag.8 
 
definido o gerente e suas responsabilidades e autoridade. Além de documentar as necessidades do negócio e o 
entendimento das necessidades do cliente. Geralmente, grandes empresas tem o próprio Termo de Abertura da organização 
ou departamento. 
Informações do Termo de Abertura: 
Nome > Título 
Cliente > responsável peço aceite do produto final 
Patrocinador > dá suporte 
Gerente > quem é, quais responsabilidade e nível de autoridade; 
Descrição > do produto ou serviço 
Justificativa > pode estar relacionada com objetivos e benefícios esperados; 
Cronograma de Marcos > Marcos, são agrupados e um pontos de controle de tarefas e entergas. 
Estimativa Orçamentária > Estimativa de custos, pode ser baseada de projetos anteriores semelhantes alternado 
com orçamento disponibilizado p/ projeto 
Autorização: Nome e autoridade que autoriza o termo de abertura, geralmente, o patrocinador. 
Steakholders: são as pessoas ou organizações, cada projeto tem diferentes grupos de stakeholders. São o conselho de 
administração, gestão de empresas, funcionários, acionistas, fornecedores, clientes e os municípios em que a empresa atua, 
e ativos do projeto. Identificá-los é importante p/ determinar requisitos e as expectativas. Podem variar ao longo do ciclo 
de projeto. O gerente pode encontrar interessados com influencia negativa e positiva. São partes interessadas: 
 Clientes/usuários: Podem ser internos ou externos. Estão utilizando ou vão utilizar o produto, serviço ou resultado 
do projeto, da empresa. Podem ser definidos: clientes, adquire o produto / usuário, utiliza o produto. 
 Patrocinador: mais importante. Executivo da empresa ou do cliente, com autoridade para diversas ações. 
 Gerentes de portfólios/comitê de análise de portfólios: responsáveis por identificar, priorizar, autorizar o 
gerenciamento e controle do projeto, programa p\ atingir objetivos estratégicos específicos. 
 Gerente de programas: é o responsável pelo gerenciamento coordenado de múltiplos projetos inter-relacionados, 
direcionados a objetivos estratégicos. 
 Escritório de projetos: o PMO (Project Management Office) gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos 
sob seu domínio. Pode estar envolvido na seleção, no gerenciamento e na mobilização de recursos de projetos 
compartilhados ou dedicados. 
 Gerentes de projetos: conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto com intuito de 
atender seus objetivos. Avalia o desempenho, aprendizado contínuo, responsável pela realização dos objetivos do projeto. 
 Equipe do projeto: gerente e os outros membros da equipe que executam o trabalho 
 Gerentes funcionais: desempenham uma função gerencial dentro da área administrativa do negócio, 
 Gerenciamento de operações: tem a função em uma área de específica, como pesquisa e desenvolvimento, 
design, fabricação, teste ou manutenção, sendo que os profissionais dessa área lidam diretamente com a produção e 
manutenção dos produtos da empresa. 
 Fornecedores/parceiros comerciais: os fornecedores são vendedores, fornecedores de empresas externas que 
assinam um contrato para o fornecimento de componentes ou serviços necessários ao projeto que esta sendo executado. 
 
9 AREAS DE CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DO PROJETO: > grupos de processos no PMBOK 
1. Gerenciamento de Integração de Projeto: garantir que tds os elementos estão coordenados adequadamente; 
2. Gerenciamento de Escopo de Projeto: garantir que só tenha trabalho necessário p/ sucesso; 
3. Gerenciamento do Tempo do Projeto: garantir que a conclusão será no prazo determinado; 
4. Gerenciamento de custos do Projeto: garantir que seja concluído dentro do custo previsto; 
5. Gerenciamento da Qualidade do Projeto: garantir que os requisitos de qualidade são atendidos; 
6. Gerenciamentodos Recursos Humanos do Projeto: garantir efetiva utilização do RH do projeto 
7. Gerenciamento das Comunicações do Projeto: Garantir que o processamento das informações chegam em tempo 
e de maneira adequada. 
8. Gerenciamento dos Riscos do Projeto: identificação, análise, planejamento e monitoramento e controle de riscos. 
9. Gerenciamento da Aquisição do Projeto: bens e serviços externos ao projeto. 
 
Esses gerenciamentos não são objetivos distintos, eles interagem entre si e entre processos de diferentes áreas de 
conhecimento. 
 
 FASES DE GERENCIAMENTO 
 
1. Área de Conhecimento INTEGRAÇÃO DO PROJETO: 
 “A gerência da gerência do projeto” - Foco é integrar > identificar, definir, combinar, unificar e coordenar as atividades 
e processos do gerenciamento do projeto. Coordena todas as interfaces e processos de outras áreas de conhecimento em 
todo ciclo do projeto. Processos envolvidos: 
 
Gerenciamento de Projetos – Pag.9 
 
 Desenvolver o Termo de Abertura, chamado de Project Charter que contém os requisitos iniciais > nas 
necessidades das partes interessadas > declara gerente e Autoriza formalmente inicio do projeto / fase. 
 
 Desenvolver o Plano de Gerenciamento: define as fases > execução, monitoramento, controle e 
encerramento. Pelo processo “realizar controle integrado” planejamento pode ser atualizado. 
 
 Orientar e Gerenciar a Execução: gerente de projetos deve garantir que a equipe vai executar o trabalho 
planejado no escopo até o fim do projeto. 
 
 Monitorar e Controlar o Trabalho: ações preventivas ou corretivas p/ controlar o desempenho do projeto. 
Monitoramento contínuo permite uma visão clara do projeto e identifique as áreas que merecem atenção. 
 
 Realizar o Controle Integrado de Mudanças: controle durante todo projeto, raramente a execução segue com 
exatidão o plano de gerenciamento. Todas as mudanças devem ser solicitadas e documentadas p/ serem aprovadas ou 
não p/ uma autoridade ou organização: iniciador, patrocinador ou cliente. 
 
 Encerramento do Projeto ou Fase: objetivos específicos foram alcançados e cliente aceitou os produtos e /ou 
serviços gerados. Tb pode ser encerrado se algum evento determinar o cancelamento sem entrega de todos os produtos e 
serviços. A entrega do resultado do produto/fase do cliente deverá vir acompanhada de uma documentação finalizando essa 
etapa; 
 
 
2. GERENCIAMENTO DO ESCOPO: garantir que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e só atividades 
necessárias p/ ser concluído com sucesso. Dividio em 2 partes: 
 Escopo do Produto: características ou funções que devem compor o produto, serviço ou resultado (PMBOKP) 
Apresentados p/ requisitos ou especificações do produto 
 
 Escopo Do Projeto: abrange o trabalho a ser feito p/ entregar o produto, serviço ou resultado, com as 
características e funções especificadas (PMBOK). Ex: Construção de uma casa - existem entregas intermediárias 
durante o projet >> O projeto de arquitetura, o projeto estrutural, o projeto de instalação hidráulica. 
 
(prova) Planejamento do escopo: define exatamente o que vai ser feito pelo projeto e garantir que só isso 
vai ser feito. Só após conclusão, outras áreas poderão ser executadas. No final questionamentos sobre necessidades e 
expectativas, quais trabalho serão realizados p/ atendê-las, trabalho que vão ser desconsiderados, produtos e serviços que 
devem ser entregues como resultado final, restrições do projeto... Essas questões são relacionadas ao entendimento do 
escopo do projeto. 
De acordo com PMBOK, inicialmente faz o reconhecimento das necessidades, desejos e expectativas das partes 
interessadas. 
Requisitos iniciais estarão no Termo de Abertura, e o processo Coletar Requisitos irá complementá-lo. 
Será utilizado uma Documentação de Requisitos detalhando cada um deles e reconhecendo as partes interessadas que 
os demandaram. Assim há um melhor entendimento das partes interessadas e facilita o gerenciamento. Se um requisito não 
for incluído poderá ocorrer um retrabalho. 
 
1. Iniciação: atividades que estimulam o início do projeto até a formalização pela organização responsável e 
acordada com as partes interessadas. 
 
2. Planejamento do escopo: criação do plano de gerenciamento do escopo > como será definido, verificado, 
controlado e como EAP será criada e definida. 
 
3. Definição do escopo: detalhamento do projeto, objetivo é tornar os processos administráveis p/ melhoramento 
nas estimativas; fixação e distribuição de responsabilidades do projeto” 
 
4. Verificação do escopo: revisão das entregas p/ garantir que todas foram finalizadas de forma satisfatória. Se foi 
cancelado ou finalizado antes do termino. Verificação do escopo do projeto deve determinar e documentar o nível e a 
extensão do término. Diferente do controle de qualidade que trata do atendimento ao requisitos de qualidade e 
verificação do escopo trata aceitação das entregas. 
 
5. Controle de mudanças do escopo: mudanças solicitadas e ações corretivas sejam processadas p / controle 
integrado de mudanças do projeto. Integrado a outros processos de controles integrados. 
Gerenciamento de Projetos – Pag.10 
 
 
Técnicas p/ Levantamento e Validação dos Requisitos 
Entrevistas c/ especialistas, em grupo ou individualmente, presencial ou não; Workshops c/ partes 
interessadas (diferentes pontos de vistas); Brainstorm criar ideias junto c/ especialistas; Questionários e pesquisas -
 grandes grupos e análise estatística; Técnica de Delphi p/ aprovar ideias anônimas vindas p/ grupo; Prototipação, 
para experimentar um modelo do produto. 
 
Diferenças Entre: 
Requisito do Projeto: trabalho que precisa ser executado, entregas que precisam ser realizadas 
Requisitos do Produto: Características técnicas, funcionalidades, atributos e desempenho. 
 
 Declaração do Escopo do Projeto 
É um documento com o objetivo de formalizar trabalhos específicos e necessários p/ entregas do projeto. Fornece o 
entendimento do escopo do projeto e todas as partes interessadas no projeto. Orientando a equipe durante a 
execução. Oferecendo uma linha de base (referencia) p/ facilitar a avaliação de mudanças de escopo. Descreva 
a Entrega do Projeto: produto, serviço e resultado esperado p/ conclusão. Demonstra as restrições do 
projeto (recursos, tecnologia, prazo, custo) e as Premissas do Projeto, pré-requisitos aceitos p/ o planejamento, se não 
ocorrer podem impactar o projeto. 
Premissas são fontes de risco e Restrições são fatores externos que limitam as opções. 
 
 
ESTRUTURA ANALÍTICA DE PROJETOS (EAP), representa todo trabalho que será executado no projeto em formas 
de entregas. Visão do todo – total do projeto. Faz uma decomposição das atividades, facilitando o planejamento e 
gerenciamento. Organiza de forma decrescente () as principais entregas do projeto e do trabalho que precisa ser 
realizado em componentes menores. Pacotes de Trabalho: Componentes de mais baixo nível da EAP. 
 
EAP >> Gerenciar, controlar e planejar (prova) 
Garantir que o projeto vai ser executado como planejado. Fornece à equipe do projeto o entendimento de onde sua 
parte se encaixa no todo do projeto, dando-lhes uma visão do impacto de seu trabalho no projeto como um todo; Facilita a 
comunicação e cooperação entre a equipe e outros stakeholders; Ajuda a prevenir mudanças; Foca a experiência da equipe 
em o que tem que ser feito¿, resultando em melhor qualidade e um projeto mais fácil de se gerenciar; Provê uma base para 
estimativas de equipe, custo e prazo; Provê uma prova da necessidade de equipe, custo e tempo; Auxilia a obter o 
comprometimento e a construção do time; Auxilia as pessoas a terem sua mente focada no projeto 
 
Representa o trabalho definido nadeclaração do escopo do projeto. Pode ser criada por modelos de EAP já 
existentes e disponíveis na organização ou em projetos anteriores. Não representa relações de dependência de tempo de 
execução. A decisão de como ela será analisada depende de como o projeto precisa ser gerenciado. Recomenda o princípio 
de 8/80 – execução no mínimo de 8 hrs (1 dia) e máximo de 80 (15 dias). Excesso de análise pode resultar em um esforço 
improdutivo de gerenciamento. 
Ex: EAP da Construção de uma casa 2.1 Fundação / 2.1.1 Escavação / 2.1.2 Escoramento ... 
 A equipe de gerenciamento pode optar por entregas mais detalhadas. Td depende de como projeto Será 
gerenciado. 
Através de elementos da EAP é possível controlar o escopo e realizar medições, avaliando quais entregas já foram 
concluídas e quantas estão em andamento. 
EAP representa as entregas do projeto 
Gerenciamento do Tempo do Projeto: referentes as Atividades ou trabalho do projeto são definidos a partir do pacote 
de trabalho 
 
 Dicionário da EAP: documento complementar que contém código identificador da conta, descrição de cada trabalho, 
recursos estimados, estimativas de custos, requisitos de qualidade... 
 
 
Linha de Base do Escopo composta da Declaração do escopo, EAP e Dicionário da EAP. Faz parte do Plano de 
Gerenciamento do Projeto. 
 
 
Aula 08: Planejamento do Tempo e dos Custos do projeto 
3. Gerenciamento do Tempo do Projeto 
Uma das responsabilidades básicas da equipe de gerenciamento de projetos é desenvolver o cronograma do 
projeto. MS Project e OpenProj são ferramentas de gestão p/ elaborar cronogramas. 
Processos p/ realizar o término do projeto no prazo estimado > requer disciplina e controle p/ corrigir em tempo 
possíveis problemas com prazos. Atrasos comprometem os custos e retardam em entrega. Processos Envolvidos: 
 Definição das Atividades: identificar e documentar atividades específicas p/ alcançar objetivos do projeto. 
Gerenciamento de Projetos – Pag.11 
 
 Sequenciamento das Atividades: identifica, documenta e relaciona as atividades. Algumas atividades podem ser 
realizadas independente de outras. Mas algumas tem dependência temporal. Processos: 
 Estimativa de Duração das Atividades: Tempo necessário à execução as atividades do diagrama. Interage com 
sequenciamento das atividades e c/ gestão de recursos. 
 Desenvolvimento do Cronograma: data e prazos de inicio e termino p/ atividades. Datas não realistas não hpa 
probabilidade que termine como planejaodo. 
O processo de desenvolvimento do cronograma deve, frequentemente, ser repetido antes da determinação do cronograma 
do projeto. 
 Controle do Cronograma: ação contínua e essencial, identifica necessidade ações corretivas quando identificar 
verificados desvios negativos ou tendências dos mesmos virem a ocorrer em relação ao que foi planejado. 
 Deve definir o diagrama que usaremos p/ fazer sequenciamento e deve determinar o tipo de dependência entre elas: 
obrigatória, arbitrária e externa. 
Dependência obrigatória: dependem da natureza do trabalho e não pode ser mudada. Exemplo: Não se pode pintar 
uma parede sem rebocá-la primeiramente. 
Dependência arbitrária: as melhores práticas de mercado, mesmo havendo possibilidades de sequenciamento diferente. 
Exemplo: Devemos pintar a parede primeiramente e depois instalar os carpetes, pois isso é o recomendável, para não cair 
tinta no carpete. 
Dependência externa: depende de atividades fora do domínio e controle do projeto. Exemplo: Contratação de quaisquer 
serviços de terceiros que esteja relacionado a uma atividade do seu projeto. Pode provocar atrasos e problemas de 
qualidade no projeto > o fornecedor não for confiável e qualificado. 
Método do Diagrama de Precedência ( MDP): técnica mais utilizada p/ representar a relação de dependências entre as 
atividades. 
Técnicas utilizadas na Elaboração de Estimativas de duração das atividades: estimar período que será necessário 
p/ concluir as atividades. 
 Opinião Especializada: Experiências c/ atividades similares ocorridas em outros projetos. Considerar que 
desempenho e produtividade dos recursos afetam as estimativas. 
 Estimativas p/ analogia: Baseada em históricos de atividades similares ocorridas e ajustadas as condições do 
projeto. São menos dispendiosas e mais imprecisas. Utilizadas quando não se tem muitas informações sobre o projeto; 
 Estimativa paramétricas: modelo matemático que multiplica quantidade de trabalho a ser realizado pelo valor da 
produtividade. 
 Estimativa de 3 Pontos (PERT): definição de 3 estimativas: mais provável, otimista e pessimista. Considera o 
risco inerente a execução da atividade >> 
 
 
 
CRONOGRAMA: faz elaboração por resultados de processos anteriores: lista de atividades, diagrama de rede, estimativa 
de recursos e duração. Determina datas de inicio e fim das atividades p/ finalizá-los. Análises que precisam ser 
consideradas: 
Tipos de cronograma: 
 Tabela: apresenta atividades, duração, data de inicio e data fim. 
 Gráfico de Gantt (Barras): demonstra duração e as datas de inicio e termino de cada atividade e sequencia. 
 Gráfico de Marcos:apresenta término as principais entregas, fase ou evento importante. 
 
 Método do Caminho Crítico: analisa diagrama de rede do cronograma que calcula datas de inicio e termino mais 
cedo e de inicio e término mais tarde de cada atividade do cronograma. São levadas em conta disponibilidade de recursos. 
Após serem calculados os cronogramas é possível avaliar folgas ou flexibilidades. O caminho crítico é o de maior duração pq 
todas as atividade possuem a menor folga ou folga zero. Atrasos nas atividades críticas > atrasa projetos pq não possuem 
folgas. Se as atividade atrasada não forem críticas não afetam duração do projeto pq possuem folgas. Pode haver vários 
caminhos críticos no projeto. Conhecê-los é fundamental p/ avaliar riscos e controle quando atrasos nas atividades criticas 
acontecerem. Após determinação do caminho crítico, pode ser que a data prevista não atenda a data esperada, então utiliza 
Gerenciamento de Projetos – Pag.12 
 
a técnica de compressão do cronograma p/ reduzir prazos do projeto sem alterar seu escopo, mas pode afetar os 
custos e os riscos do projeto. Compressão de cronograma 
 Compressão (Crashing): adiciona recursos nas atividade críticas. Desvantagem: aumento do custo. Uma 
avaliação do custoXbenefício de manter o prazo e aumentar o custo. 
 Paralelismo (fast traking): inicia duas atividade simultaneamente. O aumento de risco no projeto aumenta, e se 
aconteer >>> retrabalho 
 
4. Gerenciamento dos Custos do Projeto 
Garantia que o projeto vai completar dentro do orçamento. Foco nos custos dos recursos necessários p/ completar as 
atividades de projetos. Processos envolvidos: 
 Estimar os Custos: p/ concluir atividades do projeto. Durante andamento do projeto estimativas devem ser 
definidas. 
 Determinar o Orçamento: estimativas de custos totais às atividades do projeto e estabelecer linhas de base de 
custos p/controle. 
 Controlar os Custos: refinamento durante avanço do ciclo de vida. Estimativas são mais precisas de acordo com 
realidade. 
Técnicas mais utilizadas p/ Estimar Recursos Necessários p/ Execução das Atividades são: 
 Opinião Especializada baseada em informações de projetos anteriores; 
 Análise de alternativas de execução Ex: análise de fazer ou comprar; 
 Dados publicados p/ auxiliar estimativas como taxas de produção, preços preestabelecidos c/ fornecedores ... 
Custos dos projetos = custos dos recursos 
Alocação de Recurso: sub-locação ou sobrecarga 
Nivelar recursos é uma técnica utilizada quando há restrição de datas específicas ou compartilhamentode recursos em 
quantidade, em prazo ou para manter um nível constante de utilização de recursos no período. Nivelar recursos pode 
modificar caminho crítico original do projeto. 
 
Planejamento dos Custos do projeto 
 Planejamento de tempo e custo são interdependentes. Ocorre pela definição dos recursos para a execução das 
atividades do projeto. 
Planejamentos de Custos: calcula os custos dos recursos necessários p/ executar atividades do projeto e consolidar 
esses custos p/ produzir o orçamento 
Estimativas de Custos: de recursos incluídos nos projetos: mão de obra, materiais, equipamentos, serviços e instalações. 
Técnicas p/ auxiliar as estimativas de custos: 
 Analogia ou Top-Down: informações históricas de projetos reais semelhantes e opinião de especialista que dão 
base as estimativas. Utilizada no inicio do projeto e quando não se tem muitas informações sobre o projeto. São menos 
precisas e precisam de ajustes às condições do projeto. 
 Bottom-up: custo de cada atividade é estimado e guardado e depois agrupa numa estimativa de custo total. 
 Paramétricas e PERT: estimativas de custos considerando a variações e riscos. Pert >3 tipos de estimativas: mais 
provável, otimista e pessimista >> 
 
 
 
Para calcular desvio padrão >> 
 
 
 
 Análise das Reservas p/ contingência: é favorável a natureza probabilísticas do projeto. 
Analises de Risco: A estimativa de custo do projeto não pode ser concluída sem a análise dos riscos e inclusões de 
reservas de contingência. Estas podem ser calculadas a partir da análise quantitativa de riscos, que veremos mais adiante 
ou da inclusão de um percentual adicional do custo para prever incertezas. 
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5. Gerenciamento da qualidade do projeto: determina as políticas de qualidade, os objetivos e as 
responsabilidades p/ atender as necessidades que desencadearam o projeto. 
O gerenciamento moderno de qualidade completa o gerenciamento de projetos: Satisfação do cliente; 
Prevenção ao invés da inspeção; Melhoria contínua; 
Responsabilidade da Gerência: Planejar 
 Planejar a qualidade: identificar demandas/exigências/requisitos de qualidade p/ projeto ou ao produto, e ações 
necessárias p/ atingir novel de qualidade e de como será mensurada durante o processo e certificar que exigências estão 
sendo cumpridas. 
 Realizar a garantia da qualidade: atividades planejadas e implementadas no sistema de qualidade e 
demonstradas como necessárias para prover a confiança adequada do atendimento dos requisitos; 
 Realizar o controle da qualidade: monitoramento e registro resultados das atividades de qualidade e avalia o 
desempenho p/ realizar mudanças quando necessárias.