Fatores q influenciam no desempenho

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GESTÃO DO 
DESEMPENHO 
HUMANO
Giselle Cavalcante Queiroz
Fatores que influenciam 
no desempenho
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Elencar fatores que podem influenciar negativamente o desempenho 
humano.
  Identificar contexto, ações recíprocas e atores envolvidos quando 
do baixo desempenho, no bojo do estabelecimento de lacunas à 
performance.
  Analisar fatores relevantes para desempenho incipiente, com vistas 
a planejar atualização de trajetória.
Introdução
O desempenho humano é um aspecto definidor do desempenho das 
organizações, dado que é por meio das pessoas que o trabalho realiza-se 
e, por conseguinte, gera bens e serviços a serem ofertados pela empresa 
no mercado. Assim sendo, os baixos níveis de desempenho apresenta-
dos pelos trabalhadores tendem a causar prejuízos às instituições e, em 
última instância, levam-nas à falência, o que faz com que as corporações 
interessem-se em entender o que há por trás das baixas performances 
dos indivíduos. Afinal, a identificação das variáveis condicionantes do 
baixo desempenho e, por extensão, de uma performance com muitas 
fragilidades permite que as organizações tomem decisões com vistas a 
solucioná-las e dar suporte aos seus funcionários.
Neste capítulo, você estudará quais são os fatores que influenciam o 
desempenho dos colaboradores no âmbito corporativo, com ênfase nas 
variáveis que podem interferir de modo negativo nas suas performances 
e que, portanto, devem ser evitadas. Ao longo dos nossos estudos, você 
conhecerá fatores que vão desde a esfera individual até as questões 
organizacionais, refletindo sobre como tais problemas ocorrem em 
um mesmo espaço e tempo. Além disso, você será capaz de identificar 
como o baixo desempenho dá origem a lacunas nas performances dos 
empregados de acordo com diferentes atores e circunstâncias. Por fim, 
reunimos algumas reflexões e sugestões na última seção deste capítulo 
para que você pense sobre as estratégias possíveis para superar ou, 
pelo menos, minimizar o baixo desempenho mediante a atualização 
da trajetória profissional.
1 Os fatores que influenciam negativamente 
o desempenho humano
O desempenho das pessoas com relação ao seu trabalho dentro de uma or-
ganização é um fenômeno condicionado por um número considerável de 
fatores, os quais vão desde o nível individual, passando pelo nível de grupo, 
até chegar ao nível organizacional. Quando o desempenho de um trabalhador 
diminui ou começa a apresentar oscilações, é comum que se diga que o seu 
comprometimento já não é o mesmo de antes, uma vez que o comprometi-
mento é, justamente, o vínculo que une os colaboradores em torno das metas 
e dos objetivos da empresa. Logo, todo e qualquer processo organizacional 
implica relações de compromisso entre os envolvidos com as metas, a missão 
e os valores do grupo ao qual pertencem (BASTOS et al., 2013). Além disso, 
devemos recordar que o comprometimento é um vínculo voluntário que re-
fl ete a dedicação e a responsabilidade sobre um alvo em particular (KLEIN; 
MOLLOY; BRINSFIELD, 2012), o qual pode ser uma instituição, um projeto, 
um grupo fora do trabalho, etc. O comprometimento tem relação direta e 
proporcional com o desempenho, visto que, quando o comprometimento 
está em nível baixo, a dedicação ao trabalho e, por extensão, o desempenho 
também são baixos.
Para compreendermos o comprometimento individual dos funcionários, 
é importante buscarmos o diagnóstico nos seus antecedentes de comprome-
timento, os quais podem ser divididos em distais ou proximais. Os determi-
nantes distais são os mais distantes das organizações e mais próximos do 
indivíduo, entre os quais estão as características pessoais e organizacionais, as 
práticas de gestão e as condições ambientais. Já os antecedentes proximais, 
os quais são mais próximos das organizações, referem-se às experiências 
relacionadas ao trabalho, aos papéis desempenhados pelos trabalhadores e 
aos seus contratos psicológicos com as lideranças.
Além do comprometimento, os comportamentos dos indivíduos frente 
às suas funções também podem interferir no seu desempenho pessoal. Os 
Fatores que influenciam no desempenho2
comportamentos contraproducentes, por exemplo, são ações disfuncionais 
que operam no campo individual, mas podem afetar o potencial do grupo 
direta ou indiretamente (MCSHANE; VON GLINOW, 2014). Esse tipo de 
comportamento pode prejudicar bastante a eficácia da corporação, visto que 
incluem no seu rol de atitudes:
  Assédio moral e/ou sexual;
  Conflitos desnecessários;
  Desvio dos métodos de trabalho preferenciais, tais como atalhos que 
colocam a qualidade dos bens ou serviços produzidos em risco, por 
exemplo;
  Desonestidade;
  Roubo ou sabotagem ao trabalho;
  Atrasos nas obrigações;
  Desperdício de recursos.
O coping é outro elemento que pode influenciar negativamente o desempe-
nho dos colaboradores. O termo deriva do verbo da língua inglesa “to cope”, o 
qual significa “lidar”, “enfrentar”, “superar” e, no âmbito corporativo brasileiro, 
é usado para abordar um tipo de comportamento que protege as pessoas de 
serem psicologicamente prejudicadas por experiências sociais problemáticas, 
pois faz a mediação do impacto das sociedades sobre os seus membros de 
forma relevante. Pearlin e Schooler (1978) explicam que o comportamento 
de enfrentamento do tipo coping pode ser exercido de três formas, a saber:
  Ao eliminar ou modificar as condições que dão origem aos problemas;
  Ao controlar o significado da experiência de modo perceptual, neutra-
lizando o seu caráter problemático;
  Ao manter as consequências emocionais dos problemas dentro de limites 
controláveis.
Posto isso, cabe enfatizarmos que se trata de uma série de respostas dife-
rentes dos chamados mecanismos de defesa, pois o coping é um ato consciente 
por parte do sujeito que o pratica, enquanto que os mecanismos de defesa 
não o são (PACHECO, 2008). Esse conjunto de esforços pode ser eficaz ou 
ineficaz na resolução dos problemas que desencadearam a situação de estresse. 
Com base nisso, as estratégias de coping podem centrar-se nas emoções ou 
nos problemas estressores. O coping centrado nos problemas refere-se aos 
esforços dispendidos pelo indivíduo com o intuito de gerir ou alterar a situação 
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problemática, ao passo que o coping centrado nas emoções interessa-se pelas 
táticas adotadas pelo sujeito com o objetivo de reduzir a sua tensão emocional 
(PACHECO, 2008). Contudo, se tais estratégias não forem bem desenvolvidas, 
elas não permitirão que o indivíduo lide com as experiências estressoras de 
modo efetivo para evitar a redução do seu desempenho.
Até este ponto dos nossos estudos, discutimos questões de nível individual 
que podem interferir no desempenho dos empregados. Porém, todas essas 
variáveis estão inseridas em um contexto maior, o qual inclui as condições de 
trabalho, que, por sua vez, podem otimizar ou catalisar o baixo desempenho 
nas instituições.
Em muitos casos, a relação entre líder e liderado é uma das razões que 
motivam o baixo desempenho. O líder e até mesmo a organização como um todo 
podem contribuir para causar o descomprometimento de uma pessoa. Embora 
isso não suceda em todas as ocorrências de baixo desempenho organizacional, 
evidências sugerem que é o que ocorre na maior parte delas. Em um exercício de 
identificação de liderados com “problemas de desempenho”, Finch e Blanchard 
(2019) registraram que os líderes organizacionais podem informar que isso vem 
ocorrendo em uma média de tempo que varia de 6 meses a 10 anos, em respostas 
que, por si só, já parecem indicar que o líder é parte desse problema, uma vez 
que as dificuldades verificadas não estão sendo enfrentadas.
Enfrentar o descomprometimento é uma tarefa difícil e, em geral, de 
pesada carga emocional. Se as adversidades estão em curso há algum tempo, é 
provável que exista um alto nível de tensão emocionalna relação entre o líder e 
o liderado. Nessa conjuntura, é frequente que o líder culpe o colaborador pelo 
baixo desempenho e que, da mesma maneira, o colaborador responsabilize o 
líder ou a organização pela ocorrência desse fenômeno. Diante desse cenário 
conturbado, é necessário dispor de habilidades interpessoais sofisticadas para 
que o problema seja tratado de modo eficaz. Se o líder não se demonstrar 
disposto a assumir que algum comportamento seu ou da corporação pode 
haver contribuído para a existência do problema, é improvável que ele seja 
resolvida (FINCH; BLANCHARD, 2019). Afinal, apoiar o trabalhador na 
melhoria do seu desempenho exige humildade para reconhecer o papel da 
instituição e do líder em cada situação.
Além dos fatores já mencionados, a comunicação também se faz extre-
mamente necessária para entendermos os aspectos que podem influenciar 
o baixo desempenho e, assim, podermos melhorá-los nas nossas gestões. 
Nesse sentido, McShane e Von Glinow (2014) definem a comunicação como 
o processo pelo qual a informação é transmitida e compreendida entre duas ou 
mais pessoas, sendo essencial à gestão de pessoas e à gestão do desempenho 
Fatores que influenciam no desempenho4
no âmbito corporativo, posto que as organizações são grupos de sujeitos que 
trabalham de maneira interdependente para atingir objetivos. Essa interdepen-
dência requer mecanismos de coordenação e comunicação eficientes para que 
todos os envolvidos conheçam os seus direitos e os seus deveres, de modo que 
saibam, exatamente, o que fazer conforme o que foi requerido pela empresa. 
Logo, a comunicação mostra-se fundamental, visto que ela é a catalizadora 
da aprendizagem organizacional. É por intermédio da comunicação que os 
conhecimentos disseminam-se entre os trabalhadores. Ademais, é ela que 
provê as informações necessárias aos responsáveis pela tomada de decisões 
nas instituições. Por fim, a comunicação é importante, ainda, à configuração 
dos comportamentos, pois permite a mudança de crenças e sentimentos em 
decorrência da troca de informações entre os sujeitos (MCSHANE; VON 
GLINOW, 2014).
Finalmente, a remuneração é mais um dos fatores a serem considerados 
com relação ao desempenho humano nos ambientes corporativos. Os siste-
mas de incentivo que recompensam os funcionários pelo trabalho realizado 
configuram uma estratégia interessante para melhorar o desempenho nas 
tarefas profissionais, já que eles afetam a motivação dos colaboradores ao 
recompensá-los pelos comportamentos que trazem benefícios à organização. 
A maioria desses sistemas de recompensa fundamenta-se no desempenho de 
tarefas, mas também pode levar em conta certos comportamentos, tais como 
a assiduidade ou a tendência à inovação apresentadas pelos trabalhadores.
Todavia, três elementos são necessários para que um sistema de incentivo 
financeiro seja eficaz. Em primeiro lugar, deve haver a possibilidade real de 
aumento da produtividade por parte dos funcionários. Afinal, os trabalhadores 
que já se encontram no limite da sua capacidade de execução de atividades são 
incapazes de melhorar ainda mais o seu desempenho, de modo que um sistema 
de incentivo que segue essa lógica não terá efeito sobre eles. Em segundo lugar, 
os funcionários devem desejar os incentivos, isto é, o estímulo oferecido pela 
corporação deve corresponder a algo desejado pelos seus empregados. Por fim, 
um sistema de incentivo não funciona se há restrições físicas ou psicológicas 
ao desempenho (SPECTOR, 2010). Portanto, não basta apenas oferecer incen-
tivos financeiros quando os trabalhadores também necessitam de horários de 
trabalho mais flexíveis, reconstituição de um clima organizacional prazeroso 
ou outras melhorias com vistas ao seu bem-estar.
Muitos outros elementos individuais que, com frequência, condicionam 
o baixo desempenho podem ser citados aqui, tais como a resiliência — ou a 
falta dela —, as diferenças entre os valores individuais e os valores organi-
zacionais, a alta demanda de trabalho, as metas abusivas, a baixa valorização 
5Fatores que influenciam no desempenho
profissional, a falta de reconhecimento pelos esforços dos colaboradores, 
entre outros. No entanto, fundamentados no que estudamos até este momento, 
podemos afirmar que todas as questões que perpassam a vida dos indivíduos 
relacionados a qualquer organização estão inseridas dentro de um contexto 
complexo que também contempla outros atores sociais, tais como o grupo de 
trabalho, os líderes, a alta gestão da empresa, etc.
Para saber mais sobre as estratégias de enfrentamento de situações estressoras cen-
tradas nos problemas ou nas emoções dos sujeitos, identificadas pelo termo coping, 
sugerimos a leitura do artigo “Stress e Mecanismos de Coping nos estudantes de 
enfermagem”, de Pacheco (2008). Trata-se de uma pesquisa empírica realizada com 
estudantes de enfermagem em experiência de estágio que se propõe a analisar 
essa etapa da formação acadêmica desses profissionais à luz de elementos como o 
stress e as suas manifestações, bem como os mecanismos de coping. Assim, o artigo 
apresenta-se como uma fonte válida para o aprofundamento da perspectiva de coping 
como resposta estratégica diante do estresse do cotidiano laboral no setor de saúde 
a partir da narrativa dos universitários, que experienciavam um novo contexto — isto 
é, o contexto prático — e necessitavam responder às contingências do trabalho no 
bojo da aprendizagem técnica e ética.
2 O contexto de baixo desempenho
O desempenho é defi nido pela totalidade de comportamentos ou ações de 
ordem relevante para a realização dos objetivos organizacionais que podem ser 
mensurados de alguma forma. Podemos elencar alguns fatores pertinentes para 
um alto desempenho no âmbito corporativo, tais como profi ciência na tarefa 
específi ca a ser executada, profi ciência na comunicação verbal, demonstração 
de esforço, facilitação do desempenho da equipe e dos demais colegas, super-
visão ou liderança efi cientes e gestão ou administração adequadas. Além disso, 
devemos atentar ao fato de que o desempenho no trabalho relaciona-se a duas 
fontes principais de variação: os fatores individuais e os fatores contextuais, 
ou sistêmicos (PEIXOTO; CAETANO, 2013).
Via de regra, os sistemas de avaliação não consideram a influência dos 
fatores contextuais, ou sistêmicos, sobre o desempenho humano. Esses fatores 
são salientados, por exemplo, pelas abordagens da qualidade total, as quais 
pressupõem uma interdependência elevada entre os dispositivos organizativos 
Fatores que influenciam no desempenho6
e técnicos que devem garantir a qualidade e o esforço dos empregados na 
adoção de iniciativas com vistas à melhoria e à prevenção de erros nas suas 
funções profissionais. Essa interdependência revela que o grau de controle 
por parte dos trabalhadores sobre as condições para exercerem as suas ati-
vidades é bastante menor do que, com frequência, os sistemas de avaliação 
do desempenho assumem. Alguns autores, como Peixoto e Caetano (2013), 
estimam que cerca de 95% da variação do desempenho pode ser explicada em 
função de fatores contextuais, ou sistêmicos, de modo que apenas 5% dessa 
oscilação dependeria de fatores pessoais.
As circunstâncias ambientais do trabalho são entendidas como um conjunto de 
variáveis do meio ambiente que cerca uma pessoa durante a realização do seu traba-
lho. Segundo Peixoto e Caetano (2013), essas variáveis podem ser classificados em: 
  Condições físicas: temperatura, iluminação e ruídos;
  Condições temporais: horário de trabalho, intervalos de descanso e 
duração do turno de trabalho;
  Condições sociais: relações com colegas, estilos de liderança e clima 
organizacional.
O conhecimento acerca dos impactos exercidos pelas condições de trabalho 
sobre os trabalhadores é orientado por dois eixos: um que trata das influên-
cias do meio ambiente sobre o bem-estar dos indivíduos e outro que enfatiza 
essas mesmas influências sobre a sua saúde. O conceito de bem-estar émais 
abrangente e inclui em si a noção de saúde, mas também engloba os aspectos 
afetivos, tais como as satisfações e as insatisfações das pessoas no que tange 
às mais diversas esferas da sua vida, seja em âmbito social, familiar, recreativo 
ou espiritual. Somado a isso, o bem-estar também incorpora outros aspectos 
afetivos, tais como as satisfações e as insatisfações relativas ao trabalho, o que 
pode ser motivado pelo salário, pelas oportunidades de promoção na empresa, 
pelos relacionamentos com os colegas de trabalho e com a chefia, etc. Por sua 
vez, a saúde integra o bem-estar de acordo com diversos estudos, represen-
tando a combinação de indicadores psicológicos, tais como afeto, frustração 
e ansiedade, além de indicadores físicos ou fisiológicos, tais como pressão 
sanguínea, funções cardiovasculares e condições físicas gerais.
Organizações que avaliam o desempenho dos seus profissionais sem considerar 
os fatores contextuais, ou sistêmicos, podem servir de ambiente de fomento do 
baixo desempenho com bastante facilidade. A falta de políticas que visem o cui-
dado da saúde e do bem-estar dos trabalhadores pode levá-los a elevadas taxas de 
absenteísmo ou rotatividade, impactando o desempenho do grupo como um todo.
7Fatores que influenciam no desempenho
As condições de trabalho e o seu impacto 
no desempenho
A repercussão das condições de trabalho sobre os indivíduos pode ser estudada 
por meio de dois temas de interesse e pesquisa: o estresse ocupacional e o 
burnout. O estresse ocupacional é uma reação pontual experimentada pelo 
trabalhador diante de agentes estressores que surgem no contexto de trabalho 
e são percebidos como ameaças à sua integridade. Já o burnout é uma resposta 
prolongada a agentes estressores do âmbito corporativo e pode ser defi nido 
como uma síndrome, conforme comentam Gondim e Siqueira (2014). 
Dessa maneira, Gondim e Siqueira (2014) apontam algumas fontes de 
estresse ocupacional:
  Fatores intrínsecos ao trabalho: superposição de tarefas, longos pe-
ríodos de trabalho, riscos ou perigos, novas tecnologias e qualidade 
física do ambiente;
  Papel na organização: papéis ambíguos ou conflitivos e grau de res-
ponsabilidade sobre outras pessoas;
  Relacionamento no trabalho: relações com superiores, colegas e 
subordinados;
  Desenvolvimento na carreira: instabilidade na empresa, processos orga-
nizacionais de redução de pessoal (downsizing) e fusões entre empresas;
  Estrutura e clima organizacional: estilo gerencial, nível de partici-
pação, comunicação e política organizacionais;
  Interface entre lar e trabalho: dificuldades econômicas, bem como 
conflitos familiares e conjugais.
Entre as causas do burnout, Gondim e Siqueira (2014) assinalam três 
categorias do contexto de trabalho:
  Características da tarefa: muito trabalho a ser realizado em um curto 
espaço de tempo, conflito entre papéis, ambiguidade de papéis, severi-
dade dos problemas vivenciados pelos clientes, ausência de suporte so-
cial no trabalho, ausência de informações e de controle sobre o trabalho;
  Categorias ocupacionais: cuidadores de pessoas, professores e gerentes;
  Características organizacionais: processos organizacionais de redução 
de pessoal (downsizing), assim como exigências organizacionais por 
uma produtividade maior, mais tempo dedicado ao trabalho e uma 
maior flexibilidade pessoal para executar tarefas diferentes na empresa.
Fatores que influenciam no desempenho8
As condições de trabalho resultam das políticas de gestão de pessoas pro-
movidas pelas instituições para o ambiente de trabalho dos seus colaboradores, 
podendo promover ambientes mais competitivos ou mais colaborativos. Nesse 
contexto, a comunicação pode ser centralizada ou descentralizada, e os líderes 
podem ser mais ou menos exigentes. Tais fatores impactam no desempenho de 
cada empregado de maneira bastante particular, mas é consabido que metas 
abusivas, diferenças entre os valores individuais e organizacionais e baixa 
valorização dos funcionários geram um clima organizacional ruim e, por 
conseguinte, performances divergentes das esperadas.
3 Como superar o baixo desempenho
A preocupação com o baixo desempenho é constante nas organizações, tendo 
em vista que todos desejam superá-lo e otimizar a sua produção. Para isso, 
além de identifi car os fatores que levam os indivíduos a apresentar performan-
ces indesejadas nos seus trabalhos, temos de refl etir acerca do que pode ser 
feito para sair dessa situação, o que implica mapear ações possíveis. Assim, 
devemos notar que a falta de empenho é verifi cada quando há uma lacuna 
entre o desempenho ou a atitude do subordinado e as expectativas do seu líder 
organizacional. Essas lacunas podem ocorrer quando uma pessoa que já de-
monstrou possuir as habilidades necessárias para desempenhar as suas funções 
passa a comportar-se de forma inadequada, de modo que o seu desempenho 
diminui, ou quando alguém não se dispõe a adquirir os conhecimentos ou as 
habilidades que melhorariam o seu desempenho ou o seu comportamento.
Em face de situações dessa ordem, a alternativa mais eficaz é enfrentar o 
descomprometimento o mais breve possível, ou seja, logo após identificá-lo, 
pois a sua rápida detecção facilita a identificação das causas e a resolução do 
problema. Assim como as melhorias no desempenho provocam avanços nos 
estilos ao longo da curva, quedas no desempenho exigem um recuo no estilo 
de liderança pela curva de desempenho, passando de um estilo de delegação 
a um estilo de direção (FINCH; BLANCHARD, 2019).
Ademais, podemos solucionar os problemas existentes entre líderes e 
liderados por meio de um processo dividido em três etapas. A primeira etapa 
refere-se à conversa sobre o baixo desempenho. A sua preparação deve incluir 
a seleção de um desempenho ou comportamento específico que possa ser 
resolvido em parceria entre o líder e o colaborador. Após definir o desempenho 
ou a atitude sobre o qual pretendem concentrar-se, esses atores da organização 
devem reunir todos os dados que se constituem como evidências de que o 
9Fatores que influenciam no desempenho
desempenho ou o comportamento realmente existe nos termos de cada um dos 
pontos de vista interessados, configurando-se como argumentos da discussão. 
Se for uma questão de baixo desempenho, é importante quantificar qual foi a 
queda no desempenho. Se for uma questão de atitude, é necessário limitar as 
observações a acontecimentos concretos e tecê-las de modo objetivo. Logo, 
não se pode fazer suposições, tampouco mencionar as próprias percepções 
acerca de outras pessoas. Essa é uma forma garantida de criar uma atitude 
defensiva e respeitar a identidade dos demais envolvidos que, em geral, não 
desejam que os seus nomes sejam mencionados. Além disso, é preciso valer-
-nos das informações mais recentes possíveis.
O líder de uma instituição deve ser capaz de identificar qualquer aspecto que 
ele mesmo ou a organização que integra possa ter feito para contribuir com o 
descomprometimento dos colaboradores. Nesse sentido, esse profissional deve 
fazer-se uma série de perguntas para determinar o seu papel na situação, quais sejam:
a) As expectativas com relação ao desempenho do funcionário eram 
nítidas?
b) Houve diálogo com o trabalhador sobre o seu baixo desempenho ou a 
sua atitude indesejada alguma vez?
c) O colaborador sabe o que caracteriza um bom trabalho?
d) Existe algo específico que esteja interferindo no desempenho do 
funcionário?
e) O estilo de liderança adotado é o mais apropriado?
f) O empregado recebe algum feedback sobre o seu desempenho ou o seu 
comportamento?
g) A pessoa está sendo recompensada por um bom desempenho ou 
comportamento?
h) O indivíduo está sendo punido por um baixo desempenho ou um com-
portamento inadequado?
i) As políticas da empresa apoiam o desempenho desejado?
j) Há disponibilidade de treinamento e tempo para que o sujeito desenvolva 
as habilidades necessárias às suas atividades profissionais?
A segunda etapaconsiste na reunião na qual o líder expõe ao liderado qual é o 
objetivo da conversa e estabelece as regras básicas para a garantia de que ambas 
as partes serão ouvidas, sem dar origem a uma postura defensiva. Esse detalhe é 
bastante relevante, posto que pessoas descomprometidas e com problemas sérios de 
desempenho ou comportamento têm certa propensão a argumentar ou tornarem-se 
defensivas quando são confrontadas pelos seus líderes organizacionais.
Fatores que influenciam no desempenho10
A terceira etapa corresponde ao acordo sobre o problema de desempenho 
e as suas causas após a identificação dos pontos de concordância e dos 
pontos de discordância entre o líder e o colaborador. Nessa fase, o líder 
deve analisar até que ponto um entendimento mútuo pode ser alcançado 
para que a solução conjunta do problema possa ser alcançada. Na maioria 
das situações de conflito, é improvável que ambas as partes concordem em 
todos os aspectos, sendo necessário descobrir se há, de fato, um número 
suficiente de pontos em comum para viabilizar uma solução coletiva. Se 
não houver, o líder e o liderado devem rever os aspectos divergentes e 
reformular os seus pontos de vista para tentar chegar a um acordo. Se, ainda 
assim, o líder não obtiver o comprometimento por parte do colaborador de 
que haverá um avanço no seu desempenho, o líder pode adotar um estilo 
de liderança de direção, com expectativas de desempenho bem definidas 
e prazos objetivos para que elas sejam alcançadas, com padrões de de-
sempenho específicos e um cronograma para acompanhar o progresso do 
desempenho do trabalhador. Também devem ser citadas as consequências 
caso o colaborador não cumpra com as expectativas. Não obstante, caso 
o líder ou a organização tenham contribuído para causar o problema, é 
necessário tomar medidas para corrigir o que foi feito.
Finalmente, o líder pode estabelecer uma parceria com o seu subordinado 
para atingir o desempenho almejado pela corporação. Para isso, o líder e o 
colaborador necessitam dialogar sobre o desempenho e, juntos, decidir acerca 
do estilo de liderança a ser usado no trabalho ou no coaching. Ambos devem 
estabelecer uma meta e definir um plano de ação para alcança-la, marcando 
uma reunião para verificação do progresso do empregado.
Além disso, a avaliação do desempenho é fundamental para acompanhar 
e superar a baixa performance. “Avaliação de desempenho” é uma expressão 
genérica empregada para designar o processo por meio do qual gerentes e 
subordinados encontram-se com certa periodicidade para revisar e avaliar o 
andamento do trabalho realizado com o objetivo de aprimorar o desempenho 
do trabalhador ou da equipe de trabalho, contribuindo para que os objetivos 
organizacionais sejam alcançados. Afinal, é fundamental ponderar sobre os 
fatores contextuais, ou sistêmicos, internos e externos que podem afetar os 
resultados apresentados pelos indivíduos, nomeadamente, a disponibilização 
dos recursos necessários por parte da organização e a dinâmica dos merca-
dos. Ademais, devemos ter em mente que não há um método universal que 
seja aplicável à realização de uma avaliação do desempenho efetiva. O que 
existe é um conjunto de princípios e regras gerais que pode ser observado 
durante a sua aplicação. Assim sendo, podemos falar de procedimentos e 
11Fatores que influenciam no desempenho
instrumentos que melhor se adaptam às condições específicas de tempo, 
recursos, capacidades gerenciais e objetivos organizacionais identificados 
em cada organização em particular, de acordo com regras de aplicação 
geral de validade, confiabilidade e adequação de medidas e instrumentos 
(PEIXOTO; CAETANO, 2013).
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