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Unidade 3 – Recursos humanos e
exportação
Frederico Teixeira Costa
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Introdução
Até agora vimos variados aspectos, desa�os e perspectivas que gestores,
administradores, cientistas e empresários em diversos países enfrentam para serem
capazes de dar cabo das di�culdades da internacionalização de seus negócios, para
então poderem usufruir de uma empreitada bem-sucedida. 
Nesta unidade, nos debruçaremos sobre os aspectos humanos e pro�ssionais da
internacionalização, relacionadas às competências de gestores, ao caráter
estratégico dos recursos humanos, da necessidade de uma boa política neste setor
para expatriar funcionários e gerir a duplicidade (ou multiplicidade) cultural do
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quadro de colaboradores de uma empresa com mais de uma nacionalidade. 
Além disso, estudaremos questões relativas ao o�shoring no terreno global e em
suas especi�cidades no âmbito brasileiro. Este assunto nos permitirá traçar as
necessidades das micro, pequenas e médias empresas para concretizarem seus
processos de internacionalização. Ademais, pensaremos algumas questões relativas
aos consórcios de exportação no Brasil. Vamos lá? 
Bons estudos! 
1. As negociações
internacionais sob a ótica da
resiliência
A conquista de um mercado internacional requer paciência e trabalho duro, não é
algo que se conquiste de um minuto a outro. Ser persistente neste objetivo é o
diferencial entre as organizações que “preferem” �car instaladas apenas em seus
mercados pátrios, daquelas as quais se lançam na aventura de se tornarem
empresas globais. “A escolha de um modo de entrada da empresa para um
determinado produto / país de destino é o resultado líquido de várias forças, muitas
vezes con�itantes. A necessidade de antecipar a força e a direção dessas forças torna
a decisão do modo de entrada um processo complexo com numerosas
compensações entre os modos de entrada alternativos” (HOLLENSEN, 2007, p. 297).
A palavra mágica para tal fato é a resiliência. O dicionário Aurélio (2010, p. 432) lhe
fornece duas de�nições, em sentido �gurado, as quais melhor se adequam a este
estudo:
Capacidade de quem se adapta às intempéries, às alterações ou aos infortúnios.
Tendência natural para se recuperar ou superar com facilidade os problemas
que aparecem.
á l ã i ó i i i li i á
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Há uma alteração , pois, a empresa, o negócio que se internacionaliza sairá
completamente de sua zona de conforto. “De um modo geral, a escolha do modo de
entrada deve basear-se na contribuição esperada para o lucro. Isso pode ser mais
fácil de dizer do que fazer, particularmente para os mercados estrangeiros onde
faltam dados relevantes. A maioria dos critérios de seleção é de natureza qualitativa,
e a quanti�cação é muito difícil.” (idem). Fala-se muito em questões de diferenças
culturais, políticas e legais. No entanto, a empresa precisará lidar com duas Finanças
Corporativas distintas, uma para a matriz e outra para a �lial, questões tributárias
distintas, contabilidades distintas, impactos de taxas de juros em cada localidade,
bem como o marketing adaptado a cada região em que atua.
Existem as intempéries e os infortúnios . Quem disse que é fácil uma empresa se
internacionalizar ou é mentiroso ou salafrário, pois é impossível um entrante em
novo mercado não passar alguma condição desfavorável ou circunstância infeliz.
Alguma análise que não foi correta e precisava de ajustes no produto ou serviço,
recursos humanos que precisam de um melhor e mais amplo treinamento para
melhor se adaptarem, etc.
Mas, pela observação de parte da primeira e a totalidade da segunda semântica da
palavra, há o outro lado da história. Adaptação é como a empresa deverá encarar a
sua entrada em um mercado internacional, adaptando-se a cultura local, sem perder
a sua essência. E no momento das intempéries, dos infortúnios, saber se recuperar
ou superar estas di�culdades, com relativa facilidade, e seguir em prol de seu
objetivo, a conquista deste novo mercado.
Ao se estudar as estratégias de entrada nos mercados globais, percebe-se de
imediato, que há uma linha de atuação – com início, meio e �m – que vai desde o
momento em que uma empresa inicia suas exportações, seguindo alguns passos –
na maior parte dos casos – até esta empresa fazer um investimento neste mercado,
montando uma operação.
Estes “passos” ou forma de internacionalização ajudam a organização em sua
adaptação ao mercado global, criando a resiliência necessária a empresa, bem como
o aprendizado que a fará superar as intempéries com relativa facilidade.
1.1. A gestão de talentos nos negócios
internacionais
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internacionais
Mas, para que a organização que decide por se internacionalizar consiga ser
resiliente, necessita que seus pro�ssionais estejam preparados para também o
serem. Com essa �nalidade faz-se a preparação, por meio das etapas de
internacionalização do negócio, e o treinamento para enfrentar as intempéries da
internacionalização de um negócio.
Ora, não há mistério nenhum que pro�ssionais de gestão internacional devem
possuir um diferencial claro com relação ao trabalho no atendimento das demandas
globais ou em suprimentos globais, provavelmente pessoas que queiram e saibam
trabalhar com, pelo menos, duas culturas diversas. Não há como este pro�ssional
afastar-se desta sina. Impossível não ser alguém que tenha a sensibilidade para o
entendimento de padrões de comportamento, necessidades e desejos diferentes das
que ele foi imerso desde seu nascimento. “Para uma empresa superar seus rivais no
mercado global, ela deve ter as pessoas certas nas posições corretas.
Essas pessoas devem ser treinadas apropriadamente para que tenham os conjuntos
de habilidades necessárias para realizar seu trabalho de forma e�caz, e para que se
comportem de uma maneira que seja congruente com a cultura desejada pela
empresa. Seus pacotes de remuneração devem criar incentivos para que eles tomem
ações que sejam consistentes com a estratégia da empresa, e o sistema de avaliação
de desempenho que a empresa usa, deve medir o comportamento o qual a empresa
deseja incentivar.” (HIIL, p. 617). Incentivar os pro�ssionais com o per�l adequado ao
trabalho nos mercados globais é um fator determinante de sucesso de uma
internacionalização. Não dá para fugir do lugar comum visto em quaisquer
conversas, palestras ou discursos sobre negócios com a máxima: “negócios são feitos
por meio de pessoas!”, ou “o fator de sucesso de um negócio são as pessoas.” Ao
seguir para o mercado internacional esta regra não muda.
E não será fácil aos pro�ssionais deixarem seus países de origem para trabalhar em
prol de sua empresa no exterior. Além do treinamento, per�l pro�ssional, há de se
pensar em um excelente sistema de recompensas e remuneração. Deve-se mostrar
aos pro�ssionais que estes esforços (pessoais) em prol do desenvolvimento dos
negócios da empresa, serão previamente reconhecidos ante o sacrifício que o
pro�ssional, e por muitas vezes sua família, terão de passar. Por que será um
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sacrifício, haverá uma quebra radical de paradigma para este pro�ssional e sua
família. E bons programas de expatriação devem, sempre, levar em conta as
necessidades deste pro�ssional e sua família. Não há como excluí-los deste processo,
pois são partes integrantes da vida do pro�ssional a ser expatriado.
O departamento de RH que surgirá na matriz terá a enorme responsabilidade em
fazer a gestão de duas ou mais culturas diferentes, cuidar de seus expatriados e,
muitasvezes, dos pro�ssionais do exterior que vem trabalhar ou serem imersos na
cultura organizacional da matriz. Uma atuação altamente estratégica para o sucesso
da organização. “A função de RH, através de suas atividades de gestão de pessoal,
treinamento, remuneração e avaliação de desempenho, tem um impacto crítico
sobre os elementos do sistema de cultura, incentivo e controle da arquitetura
organizacional da empresa (sistemas de avaliação de desempenho fazem parte dos
sistemas de controle do empreendimento de uma empresa).
Assim, os pro�ssionais de Gestão de RH têm um papel estratégico e de importância
crítica. Cabe a eles moldar esses elementos da arquitetura organizacional de uma
empresa de maneira consistente com a estratégia do empreendimento, para que a
empresa possa efetivamente implementar sua estratégia.” (HILL, p. 617). É quem será
o maior responsável pela difusão da cultura organizacional às mais diversas unidades
da organização. Além disto, também responderá às adaptações do paradigma
estratégico do negócio – Visão, Missão e Valores – uma vez que será a responsável
pelas mudanças na cultura organizacional que virão com a gestão de diversas
culturas, de diversos povos diferentes. É quem vai dar a tônica do objetivo comum,
do caminho a ser seguido pelos empregados da companhia, em quaisquer partes do
planeta.
1.2. Atributos dos profissionais de
negócios internacionais
Há alguns atributos que os pro�ssionais que desejem se tornar expatriados devem
perceber. Charles Hill apresenta em seu livro uma pesquisa feita por dois estudiosos
que visa uma análise de per�l que minimize o insucesso da expatriação. “Uma
maneira de reduzir as taxas de insucesso dos expatriados é melhorando os
procedimentos de seleção para �ltrar candidatos inadequados. Em uma revisão da
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pesquisa sobre esta questão, Mendenhall e Oddou a�rmam que um grande
problema em muitas empresas é que os gerentes de RH tendem a equacionar o
desempenho doméstico com potencial de desempenho no exterior. Desempenho
doméstico e potencial de desempenho no exterior não são a mesma coisa. Um
executivo que atua bem em um ambiente doméstico pode não ser capaz de se
adaptar ao gerenciamento em um ambiente cultural diferente. A partir de sua
revisão da pesquisa, Mendenhall e Oddou identi�caram quatro dimensões que
parecem predizer o sucesso em um destacamento estrangeiro: orientação pessoal,
orientação a outros, capacidade de percepção e resistência cultural.
Abaixo segue um resumo destas quatro dimensões:
Orientação pessoal : ligado a autoestima, autocon�ança e do pro�ssional, tais
atributos são de suma importância a adaptação do indivíduo ao ambiente
externo, auxiliando em novos interesses e vontades na nova cultura;
Orientação a outros : ligado à capacidade de o pro�ssional criar interações
com pessoas, inclusive as de uma cultura diferente da dele. É o pro�ssional com
uma excelente capacidade de desenvolver relacionamentos e de comunicação.
Capacidade de Percepção : ligado à capacidade do pro�ssional de entender
diferenças de modos de vida, comportamentos, gostos e preferências,
percebendo-as sem julgar ou avaliar. Ou seja, saber que as pessoas fazem
escolhas diferentes, tem modos de vidas diferentes que podem ser bons,
também.
Resistência cultural : tal questão está ligada a proximidade cultura entre o país
pátrio do expatriado e o país-alvo de sua empresa, quanto mais próximo
culturalmente melhor se dará a adaptação. Ao exemplo de Portugal e Brasil, ou
EUA e Grã-Bretanha.” (HILL, p. 717-618).
2. Empresas brasileiras e
o�shore de serviços
O processo de o�shoring trata de uma fragmentação de processos industriais, na
qual a produção encontra-se em uma localidade diferente daquela que abriga o
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centro de decisão de uma empresa. Alguns estudiosos tratam de assunto chamado o
por outsourcing . O que é visto hoje em dia são os callcenters dos EUA instalados na
Índia, ou a montagem de alguns produtos na China ou Sudeste Asiático. Ou a forma
de produção de certas lojas de roupas, que adquire a produção de produtores locais,
que as produzem de acordo com as suas especi�cações, em diversas partes do
mundo e distribui a todas as suas lojas pelo mundo. É a fragmentação da produção
proposta pelas Cadeias Globais de Valor.
A ideia primaz do o�shoring é a redução de custos de produção ou um ganho de
produtividade. O custo de produção melhor ou menor é um composto de custos
para uma empresa produzir um bem ou prestar um serviço. E hoje, como
consequência direta da globalização, percebem-se países com estrutura melhores a
produção de bens e prestação de serviços. Assim, as ideias de David Hume e Adam
Smith de especialização dos países e abertura do comércio vão tomando forma
naturalmente, à medida que os mercados se abrem para os a capitais internacionais,
especializando-se naquilo que podem fazer melhor, a um menor custo e, com isso,
trazendo riqueza a sua população e ampliando a riqueza mundial. A China
compreendeu bem este dogma.
A palavra de ordem hoje é vantagem competitiva, e para isto as empresas de atuação
global necessitam buscar as melhores condições de produção e distribuição,
precisam estar dentro das Cadeias Globais de Valor.
A Indústria O�shore – a indústria nos mares – é um exemplo de O�shoring . Isso
porque suas produções deslocadas estão, por certo, de seus centros de decisões. Ao
estudar e abordar o tema o�shore o que vem à mente, frequentemente, é a indústria
do petróleo ou, melhor dizendo, a indústria de Oil&Gas , visto que sua exploração nas
plataformas continentais de alguns países tem sido estimulada e tornando-se
necessária ao longo do presente século. O que não é de todo errado, pois em
verdade é o foco principal deste tipo de industrialização. Notadamente no Brasil
onde a descoberta do pré-Sal deu um impulso maior este ramo da exploração de
petróleo e da indústria de serviços o�shoring .
No entanto, não é só o petróleo que é o demandante de serviços o�shoring .
Principalmente em um momento em que se está descobrindo uma diversi�cação das
fontes de energias mundiais.
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Há tempos a indústria automobilística vem buscando novas formas de propulsão dos
carros, e eis que é visto, nesta era, a emergência dos carros elétricos. Em sua fase de
iniciação, ainda, mas as áreas de pesquisa e desenvolvimentos das empresas
automobilísticas a nível mundial têm crescido com vento em popa.
O desenvolvimento da energia eólica, como fonte alternativa, mas não substitutiva
ao petróleo, a energia hidroelétrica e nuclear, é uma realidade. A quem viaja
comumente pela Europa percebe a quantidade de sítios de energia eólica ao longo
do continente. No entanto, esta forma de produção de energia tem, também, dado
saltos de evolução e instalando-se em determinados países sob a forma o�shore .
Com isso, hoje, já é possível encontrar parques eólicos nas plataformas
continentais de algumas nações.
Outra indústria bastante importante de geração de energia elétrica – como é
chamada a produção de energia elétrica pelos pro�ssionais do setor elétrico mundial
– é a nuclear. Em países como a França, cuja geração deste tipo de energia é da
ordem de 78%, e dos EUA com suas 108 usinas nucleares, tal setor tem surgido,
também, como uma fonte de energia de suma importância, pois não poluem com
gases nocivos à natureza, como as usinas térmicas a gás ou a carvão, e tem um
controle rígido de seus resíduos. Não obstante ainda o fato de serem
permanentemente auditadas por diversos organismos internacionais, dentre eles a
AIEA – Agência Internacional da Energia Atômica – órgão ligado à ONU. Mas o mais
importante é que há projetos para usinas termonucleareso�shore, incrivelmente
uma obra formidável de engenharia, a qual será possível mediante às inovações nos
reatores nucleares que tem sido desenvolvidos pelas empresas de ponta no setor.
Você sabia?
Em 2018, a Petrobrás lançou um plano para o desenvolvimento de atividades
relacionadas à energia eólica o�shore no Brasil. Para saber mais, acesse o link de
reportagem a seguir: http://www.petrobras.com.br/fatos-e-dados/estamos-
desenvolvendo-o-primeiro-projeto-piloto-de-energia-eolica-o�shore-do-
brasil.htm .
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A ideia do o�shore é a busca por novas alternativas mais produtivas, com melhores
custos advindos de inovações tecnológicas, para a indústria de Oil&Gas e o setor de
geração de energia mundial.
2.1. Os países emergentes
Se há um reposicionamento de indústrias seguindo a um novo paradigma,
obviamente há oportunidades nascentes e que hão de crescer junto com estas
inovações e reposicionamentos industriais.
Hoje, com a emergência das Cadeias Globais de Valor, e os países emergentes – leia-
se entre aspas BRICS – terão que repensar as suas políticas comerciais,
principalmente aqueles países emergentes que entram em total pânico ao verem sua
balança comercial de�citária.
Esta é o grande desa�o de maior parte dos países emergentes, abrirem-se mais para
o mercado internacional. Dos BRICS a China e Rússia são os países mais abertos ao
mundo, mas nada comparado aos EUA, EU e países como Cingapura e Hong Kong. A
abertura comercial, redução de barreiras tarifárias e não-tarifárias, para então criar
um ambiente de negócios propício à entrada nas cadeias globais de valor de forma
mais competitiva. Os especialistas e analistas de negócios internacionais são
unânimes em avaliar que algumas reformas e investimentos em infraestruturas hão
de ser exigidas a estes países.
3. Internacionalização de
micro, pequenas e médias
empresas
“Diante das ameaças à globalização, muitas PMEs tentam expandir suas vendas para
o mercado externo. A expansão internacional oferece mercados novos e
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potencialmente mais lucrativos; ajuda a aumentar a competitividade da empresa; e
facilita o acesso a novas ideias de produtos, inovações de fabricação e tecnologia de
ponta.” (HOLLENSEN, 2007. p.74-75). Quando se fala e estuda sobre
Internacionalização de Negócios o que está por trás desta ideia é uma diversi�cação
de um negócio. A mesma diversi�cação que se faz em uma análise de investimentos,
isto porque a internacionalização é um investimento, fora do país pátrio desta
empresa. Este investimento terá como retorno o lucro, a remuneração por um
investimento bem sucedido. No caso de organizações internacionalizadas,
remuneração que entrará em uma moeda estrangeira, seja ela uma divisa ou não.
Além do lucro, as empresas poder vir a ter acesso a outros tipos de benesses.
Diante deste aumento da pressão competitiva, imposta pela globalização, faz-se
mister que as MPEs buscassem os mercados globais. Um bom exemplo são as
empresas born globals . “As pequenas e médias (PMEs) atualmente representam a
maioria dos empreendimentos internacionalmente ativos. São negócios
relativamente �exíveis que tendem a enfatizar a exportação e alavancar a
cooperação de intermediários e facilitadores para obter êxito nas transações
internacionais. As born global constituem uma categoria de PMEs que optam pela
internacionalização no momento de sua fundação ou logo após.” (CAVISGIL, 2010,
p.68).
As PMEs tem a possibilidade, por suas estruturas mais enxutas, de absorção de
novas tecnologias e ideias de produtos. Não obstante o fato de a comunicação ser
mais e�ciente e e�caz que nas grandes corporações, dando-lhe a vantagem em
compreender tendências e novos comportamentos de consumo.
Outro ponto crucial diz respeito ao tal da globalização, que impôs uma
competitividade maior as empresas, sejam elas de quais porte forem. Quem garante
que não há uma MPE na China, na Índia, que poderá fabricar a um custo menor que
a empresa brasileira. As PMEs tem a possibilidade em criar um movimento de defesa
ou contra-ataque mais rápido, dada as suas naturais características.
As PMEs atuam em nichos de mercados em que as grandes corporações não tem a
menor chance em atuar. O sucesso da Marcopolo em carrocerias de ônibus e em sua
internacionalização por nicho é incrível. A própria Tramontina explorou um nicho em
sua internacionalização. O modelo das born globals é excelente para entender a sua
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vantagem competitiva nos mercados globais e o motivo de sucesso deste modelo.
Buscar um pequeno nicho de mercado pode ser muito vantajoso e lucrativo para as
PMEs e fator de vantagem competitiva nos mercados globais.
Normalmente ao ouvir o termo Global Business pensamos imediatamente em
empresas multinacionais. Até aqui, tudo bem! É isso mesmo, empresas globais são
multinacionais ou transnacionais. Mas, contudo, temos outro paradigma: ouvir o
termo e, também, associá-lo a grandes empresas. Na cabeça da maior parte das
pessoas empresas multinacionais (EMNs) são empresas grandes ou
megacorporações. Será?
“Tradicionalmente um negócio internacional é de�nido como um negócio (ou uma
empresa) que busca atividades econômicas internacionais (fora de suas fronteiras). Isto
se resume a fazer negócios no exterior.” ( PENG, Mike W., p.4 )
Vejam, não há quaisquer menções no texto do Ph. D. Mike Peng acerca de porte
empresarial. Peng perfeitamente resume com o fato de que basta, apenas, a
empresa fazer negócios no exterior. Então porque será que insistimos em deixar
nossa mente nos guiar pela falsa noção de que somente grandes ou megaempresas
são multinacionais ou transnacionais? Porque só elas estão nos negócios
internacionais?
De certo que tal paradigma, arraigadíssimo no Brasil, diga-se de passagem, está
diretamente relacionado ao fato de que boa parte das EMNs as quais vemos em
nosso cotidiano é de megacorporações. A questão primordial é: elas não nasceram
gigantes! Muito pelo contrário, muitas delas tiveram a sua gênese em pequenos
galpões e até mesmo em garagens.
A maioria dos grandes negócios internacionais que vemos hoje, nasceram de ideias
modestas, contudo de sonhos grandes, com um ideal: realizar, empreender e gerar
lucros. Então, fomentar o enriquecimento de seus proprietários ou acionistas -
aumentar seu Patrimônio Líquido.
“A maior parte dos negócios internacionais começa como pequenos empreendimentos
locais em uma cidade, oferecendo aos cidadãos alimentos, roupa, abrigo e outras
necessidades. Empresas que fazem um bom trabalho em satisfazer as necessidades de
seus consumidores obtém lucros, e os usam para �nanciar seu crescimento. Uma
pequena empresa bem sucedida pode abrir uma fábrica ou outra loja na mesma ou na
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pequena empresa bem-sucedida pode abrir uma fábrica ou outra loja na mesma ou na
outra cidade que pode ser utilizada na produção e venda dos mesmos bens. Pode-se
denominar um negócio nessa condição como uma empresa de pequeno ou médio
porte (EPMP). As EPMPs realizam a maior parte das transações comerciais de um país.
Elas criam o maior número de empregos e de renda. As empresas de médio porte
inovadoras agregam valor e começam a comercializar e produzir intencionalmente,
transformando-se em EMs.” (KOTLER, Philip. KOTLER, Milton, 2015. p.66).
Philip Kotler, um dos maiores teóricos de Marketing do mundo nos demonstra a
força dos pequenos negócios. Um dos maiores empregadores também aqui em
nosso país. Uma vez mais sem menção a grandes negócios.
Pois, pelo que vimos até agora, dois dos grandes teóricos no mundo – um em
Negócios Internacionais e outro em Marketing– nos demonstram que uma empresa
não nasce grande, vai conquistando mercados, crescendo, ampliando seu lucro e,
então, investe em outros mercados. Que uma empresa para ser internacional, estar
inserida nos negócios globais, somente necessita atuar no mercado internacional.
Mas nós insistimos que o mercado global ou o mercado internacional é só para
peixes grandes. Pura idiossincrasia, é isso o que estamos acostumados a pensar, mas
que no fundo é uma mania sem nenhum fundamento teórico e, por que não dizer,
prático.
Entendam que um processo de internacionalização pode começar com uma venda
pela internet a um cliente no exterior. Acreditem! Pode ser este o começo de um
relacionamento com outro país, com outro mercado consumidor. O processo
obviamente não para por aí, quando as vendas pela internet vão se aplicando e a
demanda vai crescendo. Lembrem-se que o objetivo de uma empresa é aumentar o
seu Patrimônio Líquido e com um aumento de vendas – atendimento as demandas
de outro mercado – há, consequentemente, aumento de receita e de lucros. Com
isso passa-se a um segundo estágio, exportações e importações.
Um global sourcing pode ajudar muito a um negócio, isto porque visa reduzir o seu
custo de produção do seu produto por meio de aquisições de mercadorias
internacionais (insumos para produção, máquinas e equipamentos mais modernos,
tecnologia) a um preço mais baixo ou que tragam mais e�ciência ao processo
produtivo, bem como um possível uso de regimes aduaneiros especiais de Drawback
, na compra de insumos para produção voltada à exportação, ou então de Admissão
T á i E ô i t t d � iê i d ti d i t i
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Temporária Econômica, para teste da e�ciência produtiva de um equipamento mais
moderno com melhor tecnologia. A exportação, por sua vez, abrirá mais mercados a
esta empresa e aumentar a sua demanda e, com isso, o capital da empresa, o �m da
estória: maior capacidade de investimento – redução de custos e aumento de receita!
O processo segue adiante. Uma vez que a empresa, com mais capacidade de
investimento, pode alcançar voos mais altos e seguir para um investimento fora do
país, em um mercado estrangeiro. Criar uma subsidiária ou unidade de produção
neste mercado que lhe rendeu um aumento de demanda. Nasce um investimento
direto no exterior. A pequena ou média empresa está de�nitivamente no mercado
internacional, torna-se uma empresa global ou internacional.
Vejam que em momento algum falamos em megacorporações. Falamos tão somente
em uma pequena ou média empresa que pouco a pouco vai conquistando mercado.
Porque ninguém, ou melhor, pouquíssimos negócios nascem grandes. Creiam que
peixes pequenos também podem crescer!
Figura 1. Mapa mental internacionalização MPEs. Fonte: Elaborado pelo autor, 2019.
#PraCegoVer: No mapa mental sobre a internacionalização de micro e
pequenas empresas considera-se a atuação em nichos de mercado, a
�exibilidade em entender tendências e mudanças de paradigmas e a atuação
em mercados mais lucrativos. Por �m, destacam-se as estratégias de entrada:
venda pela internet, exportações, importações, representação comercial,
contrato de assembly, franquia internacional e �lial no mercado internacional. 
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4. Consórcios de exportação
no Brasil
A primeira pergunta que se é instado a fazer é porque uma empresa que está indo
bem ou muito bem em seu mercado pátrio toma a decisão em exportar? Em
desencadear um processo de internacionalização? “A maior vantagem da exportação
é a de possibilitar o confronto com outras realidades, outros concorrentes, outras
exigências. Tudo isso leva necessariamente a uma maior competitividade.”
(MINERVINI, 2005, p.4). Aí está o elã da questão, treinar a si própria para ser
competitiva. A chave da competitividade é se abrir para o mercado externo. Se quer
conseguir bons fornecedores de insumos e com preços competitivos para que a
produção que será exportada também tenha um valor competitivo, buscar nos
mercados globais é a solução – preferencialmente fazendo Drawback, para reduzir o
custo de aquisição de matérias-primas e dar mais competitividade ainda. Se a
qualidade não chega, buscar melhor maquinário no exterior. Investimento para
exportar mais e melhor, para alcançar os mercados globais.
Mas a realidade das MPEs no Brasil muitas vezes não lhes permite ações concretas
nos mercados globais. Contudo não é possível, o tempo todo, esperar ações
governamentais para a busca do mercado externo. Ações que praticamente
independem do governo como empresa buscar clientes no exterior às suas expensas
(um investimento)?; buscar Hedge cambial em suas vendas internacionais para se
proteger de variações cambiais?; procurar melhorar seus processos de produção e
administração de negócios?; quando a moeda nacional estiver valorizada (dólar mais
barato) os gestores da empresa importam tecnologias e maquinário para ampliar a
sua produção ou torna-la mais produtiva? Nada disto depende de governo, mas sim
de gestão. Ah sim, o governo pode reduzir a burocracia para importar e exportar, ou
as tarifas para bens de capital, etc. Por muitas vezes é a falta de conhecimento de
como entrar nos mercados globais que impede o empreendedor de seguir o
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g q p p g
caminho da competitividade.
“As exportações não estão vinculadas ao porte da empresa, a menos que existam
exigências de uma notável capacidade �nanceira e economias de escala, como por
exemplo, na produção de automóveis.” (MINERVINI, 2005, p.5). O porte do negócio
não é uma condição sine qua non para iniciar uma exportação, ou um processo de
internacionalização. Um mindset que precisa ser mudado, de imediato, no Brasil.
E os consórcios de exportação buscam idealmente isto, operar com MPEs. Uma
forma de associação de empresa com o objetivo de promover as suas respectivas
exportações. “A globalização requer ainda mais: que a PME se uma a outras PMEs,
que trabalhe em rede, que aumente o poder contratual para entrar com mais
e�cácia nos mercados internacionais. Nesse cenário, os consórcios de exportação
aparecem como uma solução adequada, pois têm como função representar os
interesses, as expectativas e exigências das empresas (geralmente pequenas e
médias empresas) no processo de internacionalização, promovendo seu
desenvolvimento.” (idem, p.190). Um modelo bastante parecido com as alianças
estratégicas de empresas no âmbito internacional, assim como as companhias
aéreas o fazem para atingir maiores clientes e mercados, criando uma rede de
atuação global e que atinja maiores destinos ao dividirem trecho aéreos com outras
companhias. Secamente podemos dizer que uma aliança estratégica é um
compromisso ou uma série de compromissos entre empreendedores que desejam
unir-se em um objetivo único. Obviamente seguindo o ideal de aporte de capital
podemos inferir que há as alianças estratégicas contratuais e as baseadas na
participação do capital. Esta sendo investimento estratégico – sob a forma de
investimentos mútuos. Aquela com baixo nível de comprometimento e de vida curta.
Você sabia?
Para fazer jus a redução no tributo Imposto sobre as Importações basta a
empresa entrar com o processo de Ex-Tarifário para produtos que são Bens de
Capital (BK) ou Bens de Informática e Telecomunicações (BIT), o referido tributo
poderá ser reduzido a zero.
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investimentos mútuos. Aquela com baixo nível de comprometimento e de vida curta.
E os consórcios, em sua essência, funcionam desta forma.
Mas a grande ideia de um consórcio de exportação é ter um centro de decisões,
como se fosse uma secretaria para a promoção de vendas internacionais e que
permanentementeirá cuidar dos interesses, objetivos e expectativas dos integrantes
do consórcio.
Algo que insta deliberar são as vantagens dos consórcios. Indubitavelmente
minimizar os impactos que poderão advir da inexperiência dos participantes do
consórcio na entrada em mercados internacionais, inclusive no que diz respeito às
rotinas burocráticas de uma exportação. Como se trata de um grupo fazendo uma
exportação, os custos logísticos para a exportação dos bens serão rateados entre os
participantes minimizando-o e, com isso, gerando maior competitividade dos
produtos exportados. A curva de aprendizagem com relação a penetração nos
mercados internacionais, marketing global e processos de exportação é algo que não
se pode excluir desta equação, principalmente em um mundo onde o conhecimento
é o maior capital de um negócio. E a possibilidade de a empresa iniciar uma
excelente parceria comercial com uma empresa no exterior, o que levará a um
relacionamento de longo prazo e ampliará a lucratividade do exportador.
Os consórcios de exportação no Brasil são, na maior parte dos casos, organizados
pela APEX Brasil. Esta sendo a agência de promoção de exportações e investimentos
no Brasil, um órgão ligado ao Itamaraty e que faz as promoções comerciais do Brasil
no exterior, dentre outras coisas como estudos de exportações e internacionalização
de negócios.
Basicamente os consórcios de exportação são organizados pela Apex junto as
associações e entidades de classe dos empreendedores. O que demonstra o condão
de serem consórcios de exportação com a característica setorial, como sendo “o
agrupamento de vários produtores de cinto de estilo e qualidade de�nidos ou
agrupamento de artigos complementares como: cintos, bolsas, carteiras, botas,
porta-moedas etc.” (MINERVINI, 2005, p.193). Ou então plurissetorial/multisetorial.
“Agrupamento de setores de�nidos, couro, tecido, acessórios para presentes,
autopeças, móveis etc. não há nenhuma relação de complementariedade. É válido
porém para a promoção conjunta de uma determinada região ou Estado, por
exemplo.” (idem, p.195).  Assim, uma região de polo moveleiro pode ter um consórcio
d t ã A id d d P t ó li t l d d t d ó i
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de exportação. A cidade de Petrópolis tem um polo de produtos de agronegócio
orgânico, alguns a nível industrial e com a certi�cação orgânicos do Brasil, poder-se-
ia, então, a criação de um consórcio para promoção, abertura de mercado e vendas
de produtos orgânicos a estas empresas da localidade chamada Brejal – em
Petrópolis (RJ) – com demais produtores de orgânicos do Sudeste do Brasil, a �m de
atingirem o mercado global de produtos orgânicos.
Os consórcios que estão em voga na APEX (APEX, 2019) são voltados à:
Alimentos e bebidas;
Agronegócios;
Casa e Construção;
Economia criativa, neste ramo estão as atividades criativas e as franquias;
Máquinas e equipamentos;
Moda;
Tecnologia;
Saúde, neste estão inseridos os produtos de beleza e higiene pessoal.
Muitos destes consórcios promovidos e geridos pela Apex e associações setoriais são
multisetoriais, abarcando um grande número de exportadores de bens brasileiros
aos mercados globais.
O grande diferencial para os exportadores brasileiros é esta ação entre as entidade
de classe, que tem por dever apoiar os produtores a �m de que se tornem
vencedores nos mercados globais, junto ao governo na �gura do Ministério das
Relações Exteriores, que é que vai tratar das relações internacionais do Brasil,
criando todo um ambiente de cooperação do país com as demais nações amigas e
Você sabia?
A Organis, ou Conselho Brasileiro da Produção Orgânica e Sustentável, aglutina
empresas, produtores e fornecedores brasileiros que estão mobilizados dentro
do mercado e da causa dos produtos orgânicos e fornece dados sobre as
perspectivas do setor. Para ler mais, acesse: <https://organicsbrasil.org/sobre/>.
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parceiras no mundo, bem como a agência de promoção de exportações, forte e com
um objetivo claro de promover os produtos brasileiros no exterior, na �gura da APEX.
As promoções que porventura sejam feitas em feiras setoriais internacionais, sejam
no Brasil, sejam no exterior, são o ponto focal de contato entre os clientes em
potencial no exterior – importadores que irão adquirir produtos do Brasil – com os
exportadores, produtores nacionais, prestadores de serviços, industriais vai vender
para o mundo. São pontos de encontro entre empreendedores e onde, na maior
parte dos casos, as negociações internacionais hão de acontecer.
Quadro 1 - Quadro comparativo
Fonte: Elaborado pelo autor, 2019
#PraCegoVer: Na tabela descreve-se os tipos de consórcio (Mon setoriais e
setoriais, plurissetorial heterogêneo e plurissetorial complementar) e a suas
possibilidades. Para o tipo de consórcio Mon setoriais e setoriais as
possiblidades são: autopeças, somente o setor de peças de automóveis. Para o
setor plurissetorial heterogêneo, as possibilidades são: produtos orgânicos,
produtos orgânicos processados, geleias, azeite e sucos. Para o tipo de
consórcio plurissetorial complementar as possibilidades são multisetoriais de
produtos do agronegócio e visa promover empresas para suprir os mercados
internacionais em diversos produtos. 
Síntese
Chegamos ao �nal desta unidade. Aprofundamos nossos conhecimentos acerca dos
desa�os da internacionalização de empresas em diversos aspectos. Pensamos a
respeito dos desa�os colocados de maneira estratégica ao setor de recursos
humanos, debatemos a questão do o�shoring e contestamos a ideia de que apenas
empresas de grande porte podem ser consideradas empresas multinacionais. 
Nesta unidade você teve a oportunidade de:
Compreender as negociações internacionais pela ótica do aprendizado constante;
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p g ç p p ;
Re�etir acerca dos desa�os da gestão de pessoas no âmbito da internacionalização;
De�nir os atributos que per�lam os pro�ssionais adequados à atuação em ambiente
internacional;
Relacionar o contexto brasileiro e de outros países emergentes à questão do
o�shore de serviços;
Estabelecer os pontos-chave para a compreensão e construção de
internacionalizações para micro, pequenas e médias empresas;
Situar-se quanto à questão do consórcio de exportação no contexto brasileiro.
Download do PDF da unidade
Bibliografia
APEX. Participe dos Nossos Projetos com as Entidades Setoriais . 2019. Disponível
em: <https://portal.apexbrasil.com.br/participe-dos-nossos-projetos-com-as-
entidades-setoriais/>. Acesso em: 30 abr. 2019.
CAVISGIL, S. Tamer. Negócios internacionais : estratégia, gestão e novas realidades.
São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
HILL, Charles W. L. International business: competing in the global marketplace. 9th
edition, McGraw Hill Irwin, USA.
KOTLER, Philip. KOTLER, Milton. Conquistando mercados mundiais : como as
empresas investem e prosperam nas cidades mais dinâmicas do mundo. Rio de
Janeiro: Alta Books, 2015. p.66.
HOLLENSEN, Svend. Global marketing : a decision-oriented approach. 4th edition.
England: Pearson Eduacation, 2007.
MINERVINI, Nicola. O exportador . 4ª edição. São Paulo: Prentice Hall, 2005.
PENG, Mike W. Global Business . 3rd edition. Cenge Learning. OH. USA.
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SOUZA, Jobson Monteiro de. Economia brasileira. São Paulo: Pearson Education do
Brasil, 2009.