SGADMIN Logística E Cadeia De Suprimentos - LIVRO

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SISTEMÁTICA 
DAS OPERAÇÕES 
DE LOGÍSTICA 
INTERNACIONAL 
Zaida Cristiane dos Reis 
Introdução à gestão da 
cadeia de suprimentos
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Definir o papel da cadeia de suprimentos na gestão estratégica da 
organização.
  Relacionar a cadeia de suprimentos integrada com a geração de valor 
nas organizações.
  Identificar o impacto da logística da cadeia de suprimentos na com-
petitividade empresarial.
Introdução
Neste capítulo, você vai estudar a gestão da cadeia de suprimentos, 
uma área estratégica para as organizações. Para começar, você vai 
estudar o desenvolvimento da cadeia de suprimentos nas práticas de 
negócio e verificar por que ela é uma estrutura estratégica. Em seguida, 
você vai ver como a cadeia de suprimentos integrada se relaciona à 
geração de valor nas organizações. Além disso, vai conhecer o impacto 
da logística da cadeia de suprimentos na competitividade empresarial. 
Nesse contexto, é necessário considerar a gestão integrada, a capaci-
dade de resposta, a globalização e as forças que impulsionam a cadeia 
de suprimentos.
1 Cadeia de suprimentos
A gestão de suprimentos existe desde os tempos mais remotos. Em sua forma 
mais rudimentar, tal gestão ocorria nas trocas de caças e utensílios e, mais 
adiante, nas trocas mercantis, até o advento da Revolução Industrial. Assim, a 
necessidade de produzir, estocar e trocar objetos é tão antiga quanto o próprio 
homem. A primeira evidência de uma atividade de gestão de suprimentos 
mais formalizada, segundo Dias (2015), é relacionada ao setor de compras. 
De forma restrita, por meio da atividade de compra, a função material ganhou 
impulso nas relações comerciais.
Durante a Idade Média, não havia condições que justificassem a produção 
e a estocagem; afinal, o que era produzido atendia às necessidades imediatas 
dos indivíduos. No início do século XV, conforme apontam Bowersox et al. 
(2014), a chamada Revolução Comercial e o desenvolvimento de novas rotas de 
comércio impulsionaram o fluxo de suprimentos internacionais e a formação 
de estoques reguladores de mercadorias. Para esses autores, a Revolução 
Industrial, ocorrida em meados do século XVIII, provocou profundas modi-
ficações nos métodos de produção pelo surgimento do sistema de fabricação 
e da estocagem em maior escala.
No início da organização industrial, com a produção em grande escala, 
surgem os problemas decorrentes da limitação de materiais, da aquisição 
de matérias-primas e do controle de pequenos estoques. Mais adiante, nos 
anos 1970, a gestão da cadeia de suprimentos passa a ser encarada como 
um meio de reduzir custos associados à aquisição e à gestão de materiais. 
Hoje, a gestão da cadeia de suprimentos deve ser encarada como uma área 
integrada e flexível, responsável por diminuir estoques, proporcionar lead 
time menor, etc.
Segundo Dias (2015), Gonçalves (2013) e Viana (2000), a gestão da cadeia 
de suprimentos surgiu da necessidade de integrar o fluxo de materiais às 
funções de suporte de tal fluxo. Essa integração inclui as funções de com-
pra, acompanhamento, gestão de estoques, armazenamento, Programação e 
Controle de Produção (PCP) e distribuição física. Nesse contexto, a gestão 
da cadeia de suprimentos precisa dirigir todo o fluxo de materiais a uma só 
parte da organização, tendo impacto direto na lucratividade das empresas e 
na qualidade dos produtos. Daí a importância de uma boa gestão.
Nos últimos anos, a concorrência entre as organizações industriais tem 
crescido constantemente. Diversas empresas de países industrializados têm 
enfrentado mercados extremamente competitivos e com exigentes critérios 
qualificadores e inovadores, muitas vezes tendo dificuldades para assegurar 
sua própria sobrevivência. Nos países em desenvolvimento industrial, entre 
os quais destaca-se o Brasil, muitas organizações precisam conviver com 
uma economia aberta e com os desafios da concorrência em uma extensão 
globalizada (BOWERSOX et al., 2014).
Introdução à gestão da cadeia de suprimentos2
Nessas condições, paradigmas anteriores e práticas industriais desatuali-
zadas não são suficientes para direcionar e conduzir as organizações, já que o 
mercado agora é extremamente competitivo. Mesmo as grandes corporações 
que conduzem melhorias contínuas para se tornarem lean organizations (or-
ganizações enxutas, sem “gorduras”) não têm uma posição sólida assegurada 
nesse meio de alta competitividade, ainda que concentrem esforços e recursos 
na busca de uma modernização tecnológica e de gestão.
A gestão da cadeia de suprimentos, conforme apontam Bowersox et 
al. (2014), interage no contexto da globalização com o apoio do avanço da 
Tecnologia da Informação (TI). Esse contexto implica preocupação maior 
com as interfaces entre as diferentes funções realizadas dentro das empresas. 
Além disso, implica destaque maior às considerações logísticas no mais 
alto nível de planejamento estratégico das corporações. Outra questão que 
ganha relevância atualmente é a inclusão da responsabilidade social no 
projeto de novos sistemas logísticos, o que põe em pauta, por exemplo, as 
questões ecológicas.
A cadeia de suprimentos conjuga os processos logísticos, que tratam 
do fluxo de materiais e informações dentro e fora das empresas, aos rela-
cionamentos que surgem ao longo da cadeia para assegurar seus melhores 
resultados em termos de redução de desperdício e agregação de valor (DIAS, 
2015; GONÇALVES, 2013). Nesse sentido, é natural que entre em cena a 
questão das parcerias e alianças estratégicas entre as organizações. Essas 
estratégias colaborativas promovem a união de forças de empresas — cliente 
e fornecedora, cliente e cliente ou fornecedora e fornecedora — em busca 
de vantagens mútuas.
Por outro lado, esse ambiente de competitividade, segundo Pires (2016), 
tem instigado o aparecimento de áreas inovadoras em empresas que visam à 
obtenção de diferenciais competitivos em relação às demais organizações do 
segmento. Nesse contexto, a gestão da cadeia de suprimentos representa uma 
promissora fronteira para organizações que buscam diferenciais competitivos 
efetivos. No Quadro 1, a seguir, veja algumas diferenças importantes entre 
o modelo de gestão de suprimentos tradicional e o modelo introduzido pela 
gestão da cadeia de suprimentos.
3Introdução à gestão da cadeia de suprimentos
Fonte: adaptado de Pires (2016).
Item Modelo tradicional
Gestão da cadeia 
de suprimentos
Contexto histórico de 
aparecimento
Produção em massa Customização em massa
Mercado competitivo Geralmente local e/ou 
regional
Geralmente global
Escopo e ação gerencial Operacionais e reativos Estratégicos e proativos
Parâmetros geralmente 
considerados nas 
decisões sobre fazer ou 
comprar
Custos de produção, 
utilização da capacidade 
e política de integração 
vertical
Parâmetros produtivos múlti-
plos (como custo, qualidade, 
flexibilidade), estratégia com-
petitiva e desenvolvimento de 
novas competências e negócios
Modelo competitivo Unidades de negócio Unidades de negócio virtuais
Quadro 1. Modelo tradicional e gestão da cadeia de suprimentos
Destaca-se, ainda, a preocupação com o gerenciamento da cadeia de su-
primentos. Nesse processo, conforme Bowersox et al. (2014) e Silva (2014), 
o intercâmbio de informações é ainda mais intenso. Tal intercâmbio é carac-
terizado por:
  ênfase na satisfação do consumidor final;
  formação de parcerias entre fornecedores e clientes;
  abertura plena entre parceiros, possibilitando a troca de informações 
operacionais e estratégicas;
  aplicação dos esforços de forma sistêmica e continuada, visando a agre-
gar o máximo valor possível ao cliente final, eliminando desperdícios, 
reduzindo custos e aumentando a eficiência.
Esse gerenciamento, conforme Gonçalves (2013) e Bowersox et al. (2014), 
surgiu como resposta eficaz e eficiente para atender às necessidades de or-
ganizações diversas que se integram para disponibilizaros seus produtos da 
melhor maneira possível para o consumidor. Por isso, é importante observar 
Introdução à gestão da cadeia de suprimentos4
que, na gestão da cadeia de suprimentos, as empresas não agem mais como 
concorrentes, mas, para o perfeito andamento dos processos, promovem a 
integração.
Para Novaes (2007), o gerenciamento da cadeia de suprimentos envolve 
os itens listados a seguir.
1. Fornecedor de matéria-prima
2. Fornecedor de componentes
3. Manufatura
4. Distribuidor
5. Varejista
6. Consumidor
Há uma integração plena e flexível entre esses atores e processos ao longo 
de toda a cadeia de suprimentos. O objetivo de tal integração é a satisfação do 
consumidor. Portanto, o gerenciamento adequado da cadeia de suprimentos, 
conforme Pires (2016), pode trazer vantagens competitivas à empresa não 
apenas pela redução de custos e ganhos em escala, mas pela agregação de 
valor ao serviço ou produto oferecido ao cliente.
2 Cadeia de suprimentos integrada 
e geração de valor
Para entender o funcionamento de uma cadeia de suprimentos, é fundamental, 
conforme Pires (2016), compreender o conceito de canal de distribuição. Um 
canal de distribuição é um conjunto de organizações, instituições e gestores, 
internos e externos, que executam as funções que dão apoio ao marketing de 
produtos e serviços de determinada organização.
Para o autor, o gerenciamento da cadeia de suprimentos é um instrumento 
importante para a eficiência da comercialização e da distribuição de bens e 
serviços. Assim, a cadeia de suprimentos representa o esforço de integração 
dos múltiplos participantes do canal de distribuição. Tal esforço se dá por meio 
da gestão compartilhada de procedimentos-chave que interligam as diferentes 
organizações e membros do canal, desde o consumidor final até o fornecedor 
inicial de matérias-primas. Para compreender melhor, observe a Figura 1, a seguir.
5Introdução à gestão da cadeia de suprimentos
Figura 1. Estrutura da cadeia de suprimentos integrada.
Fonte: Adaptada de Bowersox et al. (2014).
Bowersox et al. (2014) destacam que a cadeia de suprimentos integrada 
transforma os arranjos tradicionais. Isso ocorre pois não são mais conside-
rados grupos com transações frágeis entre organizações independentes que 
simplesmente compram e vendem estoques. Nesse contexto, as empresas 
organizam-se com uma gestão coordenada, aumentando o impacto no seu meio 
de atuação, aperfeiçoando a eficiência geral, buscando a melhoria contínua e 
levando em conta a competitividade.
Na prática, inúmeras organizações participam concomitantemente de diferentes 
cadeias de suprimentos concorrentes, pois uma cadeia torna-se a unidade básica da 
concorrência. Nesse sentido, companhias que atuam em arranjos diferentes podem se 
deparar com questionamentos de lealdade pertinentes à confidencialidade, gerando 
possíveis conflitos de interesses.
Canal de distribuição e interligação da cadeia 
de suprimentos
O canal de distribuição, conforme Pires (2016), é composto pelos elementos 
da cadeia de suprimentos listados a seguir.
Introdução à gestão da cadeia de suprimentos6
1. Fabricação — manufatura
2. Distribuição — procedimento de entrega
3. Venda ao consumidor final — varejo
Assim, segundo o autor, os canais de distribuição são o conjunto de empre-
sas interdependentes que possuem o objetivo de disponibilizar o seu produto 
ou serviço no mercado para uso do consumidor. Para Novaes (2007), quando 
se conceitua os canais de distribuição, surge a necessidade de definir também 
os tipos de canais que serão utilizados na gestão da cadeia de suprimentos. A 
seguir, veja quais são os principais tipos.
  Canais verticais: são estruturas mercadológicas verticais nas quais 
a responsabilidade transfere-se de um segmento da cadeia de supri-
mentos para o seguinte. Como exemplo, considere uma cadeia de 
suprimentos em que o fabricante vende o produto acabado para o 
atacadista, que o revende para o varejista, que por sua vez o fornece 
ao consumidor final. Nesse exemplo, a responsabilidade do fabricante 
termina quando ele entrega o produto ao atacadista e assim por diante. 
Porém, esses canais apresentam inúmeros problemas e dificuldades, 
pois a preferência do consumidor, as tendências do processo e as 
necessidades de demanda são conhecidas apenas pelo varejista que 
está na última fase da cadeia de suprimentos. Desse modo, o fabricante 
e o atacadista são prejudicados.
  Canais híbridos: nesse tipo de estrutura, alguns elementos da função 
do canal de distribuição são executados em paralelo por dois ou mais 
integrantes da cadeia de suprimentos, quebrando a rigidez da estrutura 
vertical. Desse modo, o fabricante faz contato com o cliente e, após ter 
firmado o contrato de abastecimento, direciona distribuidores aptos para 
realizar a entrega do produto vendido. Nesse método, tanto o fabricante 
quanto o distribuidor conservam contato com os clientes, melhorando 
a interpretação da preferência do consumidor, das tendências da de-
manda, etc. Entre as dificuldades relativas aos canais híbridos, pode 
existir a duplicidade de atuação de alguns dos elementos da cadeia de 
suprimentos.
  Canais múltiplos: essa estrutura é empregada quando uma organi-
zação tem grande diversidade de clientes. Os canais múltiplos são 
considerados, dessa forma, um meio de melhorar o gerenciamento da 
cadeia de suprimentos. Porém, esse tipo de canal, mesmo melhorando 
7Introdução à gestão da cadeia de suprimentos
a performance da cadeia de suprimentos, proporciona problemas; por 
exemplo, um canal pode invadir outro, prejudicando o conjunto de 
canais existentes.
Novaes (2007) e Pires (2016) salientam que é possível identificar funções 
comuns que os canais de distribuição exercem na cadeia de suprimentos. Entre 
tais funções, destacam-se:
  garantir a rápida disponibilidade do produto nos segmentos do mercado;
  intensificar o potencial de vendas do produto comercializado;
  garantir um fluxo de informações rápido e preciso entre os elementos 
participantes.
Em síntese, os canais de distribuição possuem grande importância para a 
concretização e a agilização do gerenciamento da cadeia de suprimentos. É por 
meio deles que as organizações conseguem integrar toda a cadeia, agregando 
um valor percebido pelo cliente que recebe o produto ou serviço dentro das 
condições negociadas.
3 Logística e competitividade empresarial
Segundo Bowersox et al. (2014), a competitividade empresarial melhorou 
signifi cativamente a infl uência e o controle gerencial, estendendo-se além 
de uma única organização e facilitando as operações e o planejamento rela-
cionados a clientes e fornecedores. Nesse contexto, destaca-se a colaboração 
entre organizações que agregam processos maximizando o impacto sobre o 
cliente, reduzindo o risco geral e aumentando a efi ciência do método. Diante 
disso, a extensão empresarial baseia-se em dois paradigmas fundamentais: 
compartilhamento de informações e especialização de processos.
Para que o modelo do compartilhamento de informações funcione, os 
participantes da cadeia de suprimentos devem acreditar que alcançar um alto 
grau de desempenho cooperativo implica partilhar informações operacionais 
de forma voluntária e planejar ações estratégicas em conjunto. A colaboração 
entre as organizações compreende dados de vendas, planos de promoções, 
lançamentos de novos produtos e operações diárias (BOWERSOX et al., 2014).
Nesse sentido, Novaes (2007) e Pires (2016) enfatizam que o compartilha-
mento de informações para ampliar a colaboração não deve se limitar a dados 
antigos ou atuais de vendas. Isso não é o suficiente. Na verdade, é necessário 
Introdução à gestão da cadeia de suprimentos8
desenvolver a disposição para dividir informações sobre ações estratégicas 
futuras, facilitando as operações em conjunto.
O compartilhamento de informações entre os integrantes da cadeia de 
suprimentos é fundamental para desenvolver de forma coletiva os interesses 
dos clientes com mais rapideze eficiência. Um desafio para a evolução desse 
processo de gestão é reunir os arranjos colaborativos no programa de operações 
conjuntas, buscando extinguir a redundância improdutiva que não agrega valor 
às organizações de uma cadeia de suprimentos.
A ideia central da cadeia de suprimentos, conforme apontam Bowersox et 
al. (2014), é planejar os processos avaliando as competências peculiares de cada 
organização, suas habilidades e responsabilidades. A partir disso, é possível 
desenvolver cada função do trabalho efetivo maximizando as implicações 
comuns. Em suma, é necessário:
  avaliar competências;
  planejar processos;
  maximizar implicações comuns.
As organizações que participam de uma cadeia de suprimentos, segundo 
Bowersox et al. (2014), Novaes (2007) e Pires (2016), têm papéis exclusivos e 
dividem ações estratégicas. Assim, compartilhar informações e esquematizar 
ações em conjunto com outras organizações são ações que podem diminuir o 
risco relativo ao posicionamento do estoque.
Com base nesse princípio, as empresas percebem que a cooperação pode 
extinguir o trabalho dobrado ou excessivo, como a verificação de qualidade 
repetitiva. É possível, por exemplo, indicar e transmitir capacidades a um 
elemento específico da cadeia de suprimentos para que ele organize e se 
responsabilize completamente pelo processo. Se ampliada, a integração em-
presarial lança novos desafios:
  medição;
  compartilhamento de benefícios e riscos;
  confiança;
  liderança;
  solução de conflitos.
Pires (2016) e Novaes (2007) destacam que os desafios da cooperação 
e da amplitude empresarial compõem horizontes diferenciados de gestão. 
Nesse sentido, para que ocorra um incremento da cadeia de suprimentos, 
9Introdução à gestão da cadeia de suprimentos
a gestão, com atitudes gerenciais efetivas relacionadas aos prestadores 
de serviço integrados, muda constantemente. Bowersox et al. (2014) pon-
tuam que a flexibilização é importante para uma organização globalizada, 
principalmente quando existe incerteza, investimentos fortes em tempos 
específicos e liberdade arbitrária.
Há dois tipos de alternativas para compras e vendas em outras nações. A 
inicial foca na expansão interna, inserindo nesses países marcas reconhecidas 
internacionalmente. A outra é transnacional, admitindo um controle central 
para todas as unidades, dando aos gestores maior liberdade de decisão. A 
partir daí, é possível entender a importância atual da gestão da cadeia de 
suprimentos dentro das organizações. Se não houver uma rede logística ade-
quada para atender às demandas dos consumidores, as organizações perdem 
negócios e competitividade. Inovações com enfoque no comércio eletrônico, 
por exemplo, mudam significativamente as propriedades comerciais. O Brasil 
ainda se encontra na etapa de amadurecimento desse tipo de comercialização, 
mas é preciso avançar e preparar-se para receber os desafios da globalização.
Pires (2016) e Novaes (2007) destacam que a logística integrada tem grande 
importância para o desenvolvimento da economia global e da sociedade, já 
que os sistemas logísticos formam as bases do comércio. A logística integrada 
se constitui na coordenação entre demanda e suprimento representada pela 
movimentação dos produtos acabados ou semiacabados de uma unidade fabril 
para outra ou da empresa para seu cliente.
Segundo esses autores, pode-se definir a logística da cadeia de suprimentos 
também como o transporte eficiente de produtos acabados do final da linha 
de produção até o consumidor. Assim, as atividades de logística englobam 
transporte de carga, armazenagem, movimentação física de materiais, emba-
lagem, controle de estoque, seleção de locais para o armazém, processamento 
de pedidos e atendimento ao cliente.
Como você pode notar, a logística tem uma função essencial em uma orga-
nização, já que por meio dela a empresa pode obter diferenciais competitivos 
frente à concorrência. De acordo com Pires (2016), a logística pode ser vista 
como parte da “arte da guerra” que trata do planejamento e da realização de: 
projeto e desenvolvimento, obtenção, armazenamento, transporte, distribuição, 
reparação, manutenção e evacuação de material (para fins operativos ou de 
gestão). Na contemporaneidade, a logística é a arte da preparação da produção. 
Ela diz respeito ao planejamento e à obtenção dos materiais, ao planejamento 
das linhas de produção, à alimentação dessas linhas e à distribuição dos 
produtos finais.
Introdução à gestão da cadeia de suprimentos10
Após o desenvolvimento e a melhoria do processo produtivo e da qualidade, as 
atenções se voltaram para a logística, que passou a ser encarada como uma das áreas 
capazes de reduzir os custos, aumentar a produtividade e, principalmente, oferecer 
melhor atendimento aos clientes. Em suma, a logística tem como foco fazer com que 
os consumidores tenham bens e serviços quando e onde quiserem e na condição 
física que desejarem.
Logística no Brasil
No Brasil, ainda existem organizações em que estoques e setores trabalham 
isoladamente. Por outro lado, diversas empresas já realizam a troca eletrônica 
de dados (Electronic Data Interchange — EDI) e se valem de outras formas de 
fl exibilização na entrega de seus produtos. Entretanto, as organizações mais 
avançadas caracterizam-se por apresentarem uma integração otimizada entre 
os diversos setores de distribuição.
A estrutura organizacional das empresas brasileiras, conforme Ferreira, 
Teixeira e Silva (2019), é baseada em setores separados e na restrição da 
autoridade, dificultando a passagem para a fase que exige um tratamento 
sistêmico das operações. Com a finalidade de evitar reestruturações comple-
xas, muitas empresas no Brasil acabam por solucionar seus problemas com 
soluções parciais e até mesmo incompletas ou inadequadas, o que não lhes 
prepara para enfrentar desafios futuros.
Outro aspecto apontado pelos autores é o fato de as empresas brasileiras 
se dedicarem aos departamentos financeiros fundamentadas em crises eco-
nômicas, inflação, câmbio, recessões, entre outros processos, o que dificulta 
a atualização das organizações. Ademais, em muitos complexos de gestão da 
cadeia de suprimentos, ainda se percebe um clima de desconfiança, ou seja, 
muitas empresas têm a suspeita constante de que serão trapaceadas. O medo 
do brasileiro de firmar contratos e negociações dificulta o estabelecimento 
de relações com empresas desconhecidas ou distantes.
Ferreira, Teixeira e Silva (2019) ressaltam que a evolução logística é ne-
cessária para que as organizações atendam melhor os seus clientes. Em meio 
à competição desleal em busca de menores custos, muitas vezes as empresas 
não se preocupam com a qualidade do seu serviço. Assim, acabam abrindo 
espaço para que empresas globalizadas se insiram no País.
11Introdução à gestão da cadeia de suprimentos
Acesse o link a seguir para saber mais sobre logística no Brasil.
https://qrgo.page.link/5SYcY
BOWERSOX, D. J. et al. Gestão logística da cadeia de suprimentos. 4. ed. Porto Alegre: 
AMGH, 2014.
DIAS, M. A. P. Administração de materiais: uma abordagem logística. 6. ed. São Paulo: 
Atlas, 2015.
FERREIRA, S. N. D.; TEIXEIRA, E. C.; SILVA, G. D. Infraestrutura de transporte rodoviário 
e crescimento econômico no Brasil. BARU, v. 5, n. 2, p. 251-263, 2019. Disponível em: 
http://seer.pucgoias.edu.br/index.php/baru/article/view/7570. Acesso em: 9 fev. 2020.
GONÇALVES, P. S. Administração de materiais. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2013.
NOVAES, A. G. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição. 3. ed. Rio de Janeiro: 
Campus, 2007.
PIRES, S. R. I. Gestão da cadeia de suprimentos: conceitos, estratégicas, práticas e casos. 
São Paulo: Atlas, 2016.
SILVA, F. M. C. Logística de materiais e patrimônio. Porto Alegre: Profissional, 2014.
VIANA, J. J. Administração de materiais: um enfoque prático. São Paulo: Atlas, 2000.
Os links para sites da web fornecidos neste capítulo foram todos testados, e seu fun-
cionamento foicomprovado no momento da publicação do material. No entanto, a 
rede é extremamente dinâmica; suas páginas estão constantemente mudando de 
local e conteúdo. Assim, os editores declaram não ter qualquer responsabilidade 
sobre qualidade, precisão ou integralidade das informações referidas em tais links.
Introdução à gestão da cadeia de suprimentos12
SISTEMÁTICA DAS 
OPERAÇÕES DE 
LOGÍSTICA 
INTERNACIONAL 
Thiago Costa Holanda
Os integrantes da cadeia 
de suprimentos
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Descrever o funcionamento da cadeia de suprimentos.
  Identificar o papel dos atores na gestão da cadeia de suprimentos.
  Explicar os processos logísticos visando à geração de valor.
Introdução
Neste capítulo, você vai estudar as noções fundamentais de logística e 
cadeia de suprimentos, levando em consideração o papel dos principais 
agentes inseridos nesse sistema, bem como os processos desenvolvidos 
por eles na geração de valor para os clientes. A logística é um conjunto 
de técnicas e estratégias interdependentes que, aplicadas a uma série 
de funções da atividade econômica ou social, é capaz de otimizá-la 
dentro de determinado contexto socioeconômico, tecnológico, político, 
histórico e cultural.
Hoje, o ambiente empresarial é bastante dinâmico e complexo; es-
tratégias, oportunidades e custos são importantes componentes da 
competitividade nos negócios. O mercado se tornou mais exigente, e os 
consumidores têm tido mais acesso a produtos diferenciados e específi-
cos. As empresas, nesse contexto, precisam aperfeiçoar os seus processos, 
tendo o cuidado de não elevar suas estruturas de custos. Existem dois 
tipos básicos de vantagem competitiva: menor custo e diferenciação, 
sendo esta última a capacidade de uma empresa de projetar, produzir 
e comercializar um produto comparável com mais eficiência do que 
seus competidores. Por sua vez, os custos menores traduzem-se em 
rendimentos superiores.
A logística pode ser aplicada de forma sistêmica a uma série de fun-
ções de uma instituição, tanto no nível estratégico (planejamento, que 
compreende planos, políticas, etc.) quanto nos níveis tático e operacional. 
Ela é útil para elevar a qualidade e, ao mesmo tempo, aumentar a pro-
dutividade e minimizar custos de bens e serviços.
1 Funcionamento da cadeia de suprimentos
Obter vantagens competitivas é uma tarefa árdua, que exige um profundo 
conhecimento dos ambientes interno e externo em que a empresa está inserida. 
Atividades empresariais criam quatro formas de valor: forma, tempo, lugar 
e posse. Duas delas, tempo e lugar, estão inseridas no campo da logística. O 
gerenciamento logístico agrega valor a produtos e serviços essenciais para a 
satisfação do consumidor e o aumento das vendas. Ballou (2006) explica que 
é muito mais fácil enxergar a logística em áreas de processamento de produtos 
físicos, porém os mesmos conceitos e princípios utilizados nesse setor podem 
ser aplicados em setores de serviços, como o de Tecnologia da Informação (TI).
A prática da logística é anterior à sua sistematização teórica. Os estrategistas 
militares de guerra foram os primeiros a reconhecer o importante valor da 
otimização na distribuição de suprimentos. Historiadores atribuem a derrota 
dos britânicos na guerra de independência americana às muitas falhas logísticas 
dos generais (CHRISTOPHER, 2009).
Hoje, como você sabe, os mercados do mundo todo estão muito interli-
gados. A tendência visível é a queda gradativa das barreiras geográficas, e 
as empresas precisam estar mais bem preparadas para enfrentar essa nova 
realidade. Nesse contexto de desafios, a logística é uma ferramenta de suma 
importância, tornando-se um diferencial a ser explorado. Curiosamente, so-
mente nas últimas décadas é que a logística vem sendo reconhecida como 
importante fonte de obtenção de vantagens competitivas e como detentora 
de um enorme potencial de agregação de valor.
A logística tem sido desenvolvida para disponibilizar os recursos certos 
no local adequado e na hora precisa. Em síntese, ela consiste no “[...] processo 
de planejamento, implantação e controle do fluxo eficiente e eficaz de mer-
cadorias, serviços e das informações relativas desde o ponto de origem até o 
ponto de consumo, com o propósito de atender às exigências do cliente [...]” 
(BALLOU, 2006, p. 27).
Os integrantes da cadeia de suprimentos2
Portanto, a logística é um processo de gestão estratégica que engloba a 
compra, a armazenagem e o transporte de insumos e produtos finais com 
o menor custo possível, de tal modo que a lucratividade das empresas seja 
maximizada (CHRISTOPHER, 2009).
Vale ressaltar que o fluxo de mercadorias é uma parte do objeto de estudo 
da logística, pois ela também lida com o fluxo de serviços ao cliente. De acordo 
com Bowersox et al. (2014, p. 18), “a Logística agrega valor ao produto no 
momento em que este é colocado na quantidade, hora e local que o cliente 
necessita [...]”.
Numa perspectiva empresarial/organizacional restrita, a logística tem 
como objetivos principais:
  aumento da qualidade e da produtividade;
  redução de custos;
  maximização da qualidade;
  aumento do lucro empresarial ou organizacional;
  expansão da empresa ou organização.
O Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (GCS), também conhecido 
pela expressão em inglês supply chain management, é um conceito mais 
recente que tem como objetivo ultrapassar a logística tradicional por meio 
de uma abordagem mais integrada. O GCS busca integrar e solidificar 
funções como marketing, logística de distribuição e produção. De acordo 
com Ballou (2006), nesse contexto surgem oportunidades de melhoria dos 
custos ou serviços oferecidos aos consumidores mediante processos de 
coordenação e colaboração entre os integrantes de todo o canal. Portanto, 
o GCS é um conjunto de atividades funcionais (transportes, controle de 
estoques, etc.) que se repetem diversas vezes ao longo do canal no qual 
matérias-primas se transformam em produtos comercializáveis, agregando 
valor para o consumidor. Na Figura 1, você pode ver um esquema da 
integração dessas atividades.
3Os integrantes da cadeia de suprimentos
Figura 1. Modelo do GCS.
Fonte: Adaptada de Ballou (2006).
A importância da gestão da cadeia 
de suprimentos
A logística, como atividade-meio de diversas organizações, tem como fi nali-
dade essencial a criação de valor para empresas e clientes. Tal valor, de acordo 
com Ballou (2006), é manifestado primariamente em termos de tempo e lugar. 
Produtos e serviços precisam se destacar nessas duas categorias para ganhar 
notoriedade e relevância no mercado.
Para uma empresa ter excelência nas atividades logísticas, deve considerar 
que toda atividade, mesmo que seja um pequeno processo intermediário, 
agrega valor ao produto. Quando essa agregação de valor não existe ou é 
ineficiente, questiona-se a necessidade de o processo existir. Novaes (2007) 
inclui a qualidade na lista de valores. Ou seja, mesmo se o produto tiver 
as especificações corretas, o preço certo e a entrega realizada no prazo 
prometido, se não houver a percepção de qualidade por parte do cliente, não 
haverá satisfação final.
Os integrantes da cadeia de suprimentos4
Por fim, na fase atual da logística, os objetivos fundamentais que se buscam, 
segundo Novaes (2007), são:
  ênfase absoluta na satisfação plena do consumidor final;
  formação de parcerias entre fornecedores e clientes ao longo da cadeia 
de suprimentos;
  abertura plena entre parceiros, possibilitando acesso mútuo às infor-
mações operacionais e estratégicas;
  aplicação de esforços de forma sistemática e continuada, visando a 
agregar o máximo valor para o consumidor final e eliminar os desper-
dícios, reduzindo custo e aumentando eficiência.
Na Figura 2, veja como se dá a integração entre os atores ao longo da 
cadeia produtiva.
Figura 2. Integração entre componentes da cadeia de suprimentos.
Fonte: Adaptada de Novaes(2007).
2 Atores da cadeia de suprimentos
A logística, como prática, não é recente. Ela surgiu ainda nas antigas civili-
zações e era muito utilizada no contexto militar, pois durante as guerras era 
necessário um deslocamento estratégico de tropas e equipamentos. Hoje, os 
5Os integrantes da cadeia de suprimentos
mercados estão cada vez mais interligados. A tendência visível é a queda 
gradativa das barreiras geográfi cas, de forma que as empresas precisam se 
preparar para enfrentar essa nova realidade.
Nesse contexto de desafios, a logística tem se revelado uma ferramenta de 
suma importância. Assim, os ganhos de competitividade necessários para o 
estabelecimento e o fortalecimento de um segmento no mercado já não podem 
ser obtidos por uma empresa isolada. É necessário solidificar relacionamentos 
com fornecedores, produtores, transportadores, clientes, etc. Novaes (2007) 
apregoa que a maneira correta de atuar de forma competitiva é buscando 
melhorias contínuas junto aos demais elementos da cadeia, de forma a reduzir 
custos e melhorar a qualidade dos produtos e o nível do serviço oferecido aos 
clientes finais, os consumidores.
Os elementos de uma cadeia de suprimentos vão desde o fornecedor da 
matéria-prima até o consumidor final; por vezes, eles incluem o fluxo reverso 
da mercadoria. De acordo com Ballou (2006), os principais elementos de uma 
cadeia de suprimentos são os listados a seguir.
  Fornecedores de matéria-prima: são aqueles que fornecem o insumo 
básico de produção, que pode ser um produto diretamente extraído da 
natureza ou componentes pré-montados (compressores para geladeiras, 
por exemplo) ou soltos (parafusos e fios, por exemplo).
  Produtores: são os responsáveis pelo processo de produção propria-
mente dito. Normalmente, tal processo envolve inúmeras fases, variando 
de acordo com o tipo de produto a ser finalizado. Os produtores sempre 
possuem um estoque completo, pois costumam estocar não somente 
matéria-prima, mas também produtos em processo de elaboração e, 
obviamente, produtos acabados.
  Transportador: uma vez finalizado, o produto aguarda a próxima etapa, 
que é o transporte. Geralmente se leva tal produto para depósitos ou 
centros de distribuição; depois, ocorre o envio para as lojas.
  Varejo: pode haver firmas diversas (como uma cadeia de varejistas) 
ou uma única empresa prestadora do serviço.
  Consumidor final: o foco de todo o serviço é o consumidor, geralmente 
o destino final do produto ou serviço.
Os integrantes da cadeia de suprimentos6
Na Figura 3, veja como funciona a sequência de atuação dos diversos 
elementos de uma cadeia de suprimentos.
Figura 3. Elementos de uma cadeia de suprimentos.
Fonte: Adaptada de Novaes (2007).
7Os integrantes da cadeia de suprimentos
3 Processos logísticos e geração de valor
Em suma, os conceitos de logística e cadeia de suprimentos tratam de um 
fl uxo, seja de produtos ou informações, ao longo de uma cadeia produtiva. 
A logística é, portanto, um elo entre a produção e o mercado. O seu alcance 
se estende do gerenciamento da matéria-prima até a entrega do produto fi nal 
ao cliente. Como você deve imaginar, a preocupação com a qualidade está 
presente ao longo de todo o processo.
As áreas de atuação logística são diversas e envolvem, como você já viu, 
atividades de transporte, estoque, armazenagem, etc. Tais atividades variam 
de acordo com a empresa ou cadeia de suprimentos, sendo difícil criar um 
padrão para o sistema logístico. Dessa forma, Ballou (2006) classificou as 
atividades logísticas em atividades-chave e atividades de suporte, como mostra 
o Quadro 1, a seguir.
Atividades-chave Atividades de suporte
Atividade Descrição Atividade Descrição
Serviço ao 
cliente
Tem como objetivo 
analisar as demandas 
dos clientes em 
serviços logísticos, 
bem como verificar 
a reação dos 
consumidores 
depois da efetivação 
desses serviços.
Armazenagem Abrange a 
determinação 
do espaço, 
bem como a 
configuração 
dos armazéns 
e a localização 
dos produtos 
estocados.
Transporte Trata-se da seleção 
do modal e do 
serviço de transporte, 
da consolidação 
de fretes, da 
determinação 
de roteiros e da 
programação 
de veículos.
Manuseio de 
materiais
É a seleção dos 
equipamentos de 
movimentação 
e dos 
procedimentos 
para a separação 
dos pedidos.
Quadro 1. Atividades-chave e atividades de suporte
(Continua)
Os integrantes da cadeia de suprimentos8
O sucesso de todo empreendimento está diretamente ligado ao nível de 
valor entregue ao cliente. Tal valor não pode ser mensurado somente pelo 
preço, já que implica outros elementos, que constituem todo o conjunto 
de critérios levados em consideração no momento da avaliação do cliente. 
A literatura tem classificado os elementos do serviço ao cliente em três tipos: 
pré-transação (acessibilidade, estrutura da organização, flexibilidade do 
Fonte: Adaptado de Ballou (2006).
Atividades-chave Atividades de suporte
Atividade Descrição Atividade Descrição
Gerência de 
estoque
Envolve política 
de estocagem de 
insumos e produtos 
finais, previsão de 
vendas a curto, 
médio e longo prazo.
Compras Englobam a 
seleção de fontes 
de suprimentos 
no momento 
da realização 
da compra e a 
quantidade de 
suprimento a 
ser adquirido.
Fluxo de 
informações e 
processamento 
de pedidos
São procedimentos 
de interface entre 
os pedidos de 
compra e o estoque, 
com métodos de 
transmissão sobre 
os pedidos.
Cooperação 
com produção
Ocorre por meio 
da caracterização 
de quantidades 
agregadas, 
sequência e 
prazo do volume 
a ser produzido e 
da programação 
de suprimentos 
para a produção.
Manutenção 
de informações
Abrange 
a coleta, o 
armazenamento, 
o tratamento 
e a análise de 
dados, bem 
como os diversos 
procedimentos 
de controle.
Quadro 1. Atividades-chave e atividades de suporte
(Continuação)
9Os integrantes da cadeia de suprimentos
sistema, etc.), transação (ciclo do pedido, disponibilidade de estoque, taxa de 
atendimento do pedido, informações sobre situação do pedido, etc.) e pós-
-transação (disponibilidade de peças de reposição, garantia do produto, etc.).
A importância de cada um desses elementos varia de acordo com o mercado 
em questão. Cabe à organização ter a percepção mercadológica dos elementos 
que devem ser prioridades em sua gestão logística, visando à satisfação do 
cliente, que é o objetivo fundamental tratado aqui.
É sabido que toda empresa que satisfaz as expectativas de seus clientes 
possui vantagem competitiva. Contudo, Bowersox et al. (2014) afirmam que 
não se deve confundir satisfação com felicidade do cliente, pois a primeira 
não garante a segunda. Para os autores, “clientes satisfeitos não necessaria-
mente são clientes fiéis”. Afinal, um cliente que tem baixa expectativa com 
relação ao desempenho de uma empresa e que constata a concretização da 
sua expectativa fica satisfeito.
Acesse o link a seguir para aprender mais sobre as fases da gestão da cadeia de 
suprimentos.
https://qrgo.page.link/AUvLY
O domínio operacional
De modo geral, as atividades logísticas exigem das organizações elevado 
grau de integração interna e externa. Isso ocorre pois há vários componentes 
logísticos que devem ser considerados para garantir a gestão integrada de 
uma organização.
Essas atividades cobrem, de acordo com Ballou (2006), principalmente 
as funções informativa, física e financeira. A primeira trata em especial da 
passagem e do controle na transferência física de pedidos. Já a segunda trata do 
transporte e do manuseio de carga (na preparação dos pedidos, na consolidação 
e na desagregação de cargas, nos carregamentos e nas descargas). Novaes 
(2007) informa que essas funções formam os fluxos físico e de informação 
que compõem o sistema logístico.
Os integrantes da cadeia de suprimentos10
Nesse contexto, há as atividades básicas — transporte, manutenção de esto-
ques e processamento de pedidos — e as atividades de apoio — armazenagem, 
manuseio de materiais, embalagem, compras, programaçãoda produção e 
previsão de necessidades. Alguns desses componentes atuam no nível interno, 
enquanto outros atuam no nível externo à organização. Os componentes do 
sistema que contribuem com a maior parcela dos custos logísticos são: trans-
porte, manutenção de estoques e processamento de pedidos.
O componente transporte ocupa-se da movimentação física dos produ-
tos. O componente manutenção de estoques trata de manter a disponibili-
dade dos produtos, de acordo com a necessidade na cadeia de suprimentos. 
O componente processamento de pedidos é determinante para a definição 
do tempo de entrega/suprimento dos produtos aos clientes. A combinação 
e a coordenação desses componentes servem para a integração entre os 
objetivos operacionais da distribuição física, do apoio à produção e dos 
suprimentos.
Para garantir a integração, é necessário coordenar as organizações 
pertencentes a uma mesma cadeia de produção, viabilizando a cooperação 
entre elas. O tratamento dos componentes logísticos em base integrada, 
segundo Bowersox et al. (2014), necessita de TI, comunicação e equipa-
mentos, sendo os investimentos de rápido retorno, em face da diminuição 
dos custos operacionais. Para o projeto do sistema logístico, é necessário 
analisar as relações entre os diferentes arranjos de componentes logísticos 
e os custos envolvidos.
O conceito de cadeia de valor, desenvolvido por Porter (1999), é um dos pilares do GCS 
atual. Num ambiente competitivo, o valor é o montante que os compradores estão 
dispostos a pagar por aquilo que uma empresa ou indivíduo lhes fornece. O valor não 
se mede pelo custo, mas pela receita, que é uma resultante do preço praticado no 
mercado (CHRISTOPHER, 2009). Portanto, de acordo com Novaes (2007), a meta de 
qualquer empresa competitiva deve ser aumentar ao máximo o valor agregado de seus 
produtos e, ao mesmo tempo, minimizar os custos globais na cadeia de suprimentos.
11Os integrantes da cadeia de suprimentos
BALLOU, R. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística empresarial. 5. ed. Porto 
Alegre: Bookman, 2006.
BOWERSOX, D. et al. Gestão logística da cadeia de suprimentos. 4. ed. Porto Alegre: 
Bookman, 2014.
CHRISTOPHER, M. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: criando redes 
que agregam valor. 2. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2009.
NOVAES, A. G. Logística e gerenciamento da cadeia de produção. Rio de Janeiro: Elsevier, 
2007.
PORTER, M. E. Competição: estratégias competitivas essenciais. Rio de Janeiro: Campus, 
1999.
Leitura recomendada
COSTA, M. A. As fases de evolução da logística. 2018. Disponível em: https://www.logis-
ticadescomplicada.com/fases-evolucao-logistica/. Acesso em: 18 fev. 2020.
Os links para sites da web fornecidos neste capítulo foram todos testados, e seu fun-
cionamento foi comprovado no momento da publicação do material. No entanto, a 
rede é extremamente dinâmica; suas páginas estão constantemente mudando de 
local e conteúdo. Assim, os editores declaram não ter qualquer responsabilidade 
sobre qualidade, precisão ou integralidade das informações referidas em tais links.
Os integrantes da cadeia de suprimentos12
Catalogação na publicação: Júlia Angst Coelho – CRB 10/1712
B193g Ballou, Ronald H.
Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística empresarial 
/ Ronald H. Ballou ; tradução Raul Rubenich. – 5. ed. – Porto Alegre : 
Bookman, 2006.
616 p. ; 28 cm.
ISBN 978-85-363-0591-2
1. Logística Empresarial. 2. Administração – Material – Logística.
I. Título.
CDU 658.7
_Ballou-Ronald_00_Iniciais 4/14/08 12:44 PM Page ii
542 PARTE VI • ORGANIZAÇÃO E CONTROLE
ORGANIZANDO O ESFORÇO
LOGÍSTICO/CS
Colocar as pessoas responsáveis pelas atividades logís-
ticas da empresa em posições que sirvam de incentivo à
coordenação plena entre elas é a questão dominante na
organização logística/CS. São arranjos organizacionais
que promovem a eficiência no suprimento e distribuição
de produtos e serviços mediante a promoção das com-
pensações de custos freqüentemente oferecidas no pla-
nejamento e operação do sistema logístico.
Necessidade de Estrutura Organizacional
A logística/CS é uma atividade essencial que precisa ser
desenvolvida por todos os tipos de empresas ou institui-
ções. Isso significa que alguma espécie de arranjo orga-
nizacional, seja ele formal ou informal, terá sido feito
para cuidar do movimento de produtos e serviços. Qual
é então a necessidade de qualquer consideração especí-
fica em torno da estrutura organizacional?
Fragmentação Organizacional
Uma forma tradicional de organização adotada por mui-
tos é a centralização das atividades em torno das três
funções primárias de finanças, operações e marketing,
como mostra a Figura 15-1. Do ponto de vista logístico,
essa distribuição resultou em uma fragmentação das ati-
vidades logísticas entre essas três funções cujos objeti-
vos primários são um tanto diferentes daqueles da logís-
tica. Isto é, responsabilidade pelo transporte pode ser
atribuída às operações, o estoque dividido entre as três
funções, e o processamento de pedidos colocados sob a
égide tanto do marketing quanto do financeiro. Ainda
assim a principal responsabilidade do marketing pode
ser a maximização dos lucros, a responsabilidade maior
das operações pode ser produzir ao menor custo unitá-
rio, e a responsabilidade do financeiro pode ser minimi-
zar os custos de capital ou maximizar o retorno sobre os
investimentos para a empresa. Esse cruzamento de pro-
pósitos motivacional levou um executivo, anos atrás, a
fazer uma sábia observação:
Se autorizados a operar por sua conta e risco, um
vendedor e seu gerente certamente prometeriam aos
clientes uma entrega que na prática é impossível a
FIGURA 15-1 Organização de uma empresa manufatureira padrão com relação às atividades logísticas/CS.
• Grandes estoques
• Rodadas de produção
pequenas, freqüentes
• Processamento acelerado
dos pedidos dos clientes
• Entrega rápida dos
pedidos
• Altos níveis de
serviços
• Grandes estoques
• Rodadas de produção
altas, infreqüentes
• Compras em grandes
quantidades
• Roteirização menos
dispendiosa dos pedidos
• Baixos níveis de serviços
Responsabilidades
Motivações
Marketing
Presidente
Finanças Operações
• Vendas
• Publicidade
• Serviço ao cliente
• Entrada de pedidos
• Estoques de campo de
produtos acabados
• Canais de distribuição
• Custos de manutenção
dos estoques
• Processamento de
informações
• Retorno sobre o
investimento
• Estoque em processo/
fábrica
• Programas de produção
• Qualidade dos produtos
• Compras
• Tráfego
• Estoques mínimos
• Processamento de baixo custo
dos pedidos dos clientes
• Serviços de nível
compatível com os custos
• Compras em peque-
 nas quantidades
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CAPÍTULO 15 • ORGANIZAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS/LOGÍSTICA 543
partir de determinada fábrica ou centro de distribui-
ção. Por outro lado, o gerente de produção, se igual-
mente deixado por sua própria conta, solicitaria que
todos os pedidos fossem acumulados por longos pe-
ríodos para reduzir os custos de preparação, e com is-
so garantir maior prazo para planejar quantidades
econômicas de aquisição de materiais.2
Semelhante conflito de prioridades pode traduzir-se
em um sistema operacional logístico subótimo – de tal
forma que a eficiência da empresa como um todo venha
a ser prejudicada. Por exemplo, o marketing pode pre-
tender entrega mais rápida a fim de dar sustentação às
vendas, enquanto que a produção, uma vez tendo a res-
ponsabilidade pelo tráfego, pode pretender impor o ro-
teiro de menor custo. A menos que decisões sejam ado-
tadas para chegar a compromissos ao longo das linhas
funcionais, o mais vantajoso equilíbrio custo-serviço lo-
gístico não tende a se concretizar. Alguma estrutura or-
ganizacional para a coordenação do processo decisório
de atividades logísticas separadas é necessária.
Observação
Um fabricante de produtos de papel viu-se no centro
do clássico conflito entre vendas e produção em fun-
ção de questões logísticas.A empresa produzia e ven-
dia uma variedade de papéis tipo kraft utilizados em
produtos como sacolas de mercearias, embalagens co-
merciais, papel higiênico e guardanapos. As vendas
eram freqüentemente geradas em grandes quantida-
des, com pedidos que chegavam a 30 cargas comple-
tas (de caminhão) para um único cliente. Em termos
organizacionais, a empresa orbitava em torno das fun-
ções de marketing e produção.
Devido a uma ausência de coordenação entre
marketing e produção, as equipes de vendas normal-
mente prometiam aos clientes entregas no prazo por
estes solicitados, pouca importância dando aos pro-
gramas de produção da empresa. Quando prazos de
grandes entregas começaram a não ser cumpridos, o
departamento de vendas pressionou a produção quan-
to aos pedidos. A filosofia era muito simples, segundo
esse entendimento: “Basta apertar as uvas com bas-
tante força que as sementes vão espirrar.”
Por outro lado, a produção era muitas vezes
pressionada por pedidos recebidos até mesmo de-
pois da data prevista para a entrega e por freqüentes
mudanças no programa de produção que tinham co-
mo resultado dispendiosos arranjos no funciona-
mento das máquinas e novos atrasos para alguns dos
pedidos menos urgentes.
A fraca coordenação entre demanda e oferta esta-
va causando um crescente número de queixas dos
clientes, alguns dos quais chegando ao ponto de
ameaçar passar a se abastecer em outras fontes.
Gerenciamento
Dotar as atividades logísticas/CS de estrutura organiza-
cional define as linhas de autoridade e responsabilidade
necessárias para garantir que os produtos sejam encami-
nhados de acordo com o planejado e que possa haver re-
planejamento sempre que necessário. Quando o equilí-
brio entre serviço ao cliente e os custos deste serviço é
fundamental para a operação de determinada empresa,
alguém deve ser encarregado de supervisionar a movi-
mentação dos produtos. Na verdade, alguém tem de ge-
renciar a logística. Embora áreas como processamento
de pedidos, tráfego e armazenagem possam ser supervi-
sionadas individualmente em busca de um bom contro-
le, um bom gerente quase sempre é indispensável para
coordenar as suas operações combinadas. Apenas um
gerente tem a visão geral indispensável para conseguir
equilibrar essas operações com vistas ao mais alto nível
de eficiência.
Importância da Organização para 
a Logística/CS
A atenção que pode ser dada à organização logística e
ao arranjo organizacional depende da natureza da logís-
tica/CS em uma determinada empresa. Embora cada
empresa ou instituição realize sempre algum grau de
operações logísticas/CS, as questões logísticas não têm
a mesma importância em todas elas. Uma empresa que
gaste uma pequena fração de seus custos operacionais
em logística, ou em que os níveis logísticos do serviço
ao cliente não sejam de grande importância para esses
clientes, logicamente não se inclinará a dar à logistica
uma atenção organizacional especial. No entanto, para
muitas empresas de produtos de clientes, indústrias de
alimentos e empresas de produtos químicos em que os
custos logísticos podem chegar em média a 25% de ca-
da dólar de vendas, ocorre o oposto.
Além disso, a necessidade de um determinado tipo
de organização depende de como os custos logísticos
ocorrem e de onde as necessidades de serviço são maio-
res. A forma organizacional pode estar centrada em ges-
tão de materiais, distribuição física ou na cadeia de su-
primentos. Avalie de que forma a necessidade de orga-
nização varia entre os diferentes tipos de indústrias.
2 Kenneth Marshall, “Bruning: Another Way to Organize Physical Distribu-
tion Management”, Handling & Shipping (November 1966), págs. 61-66.
_Ballou/Ronald_15 18.09.06 13:17 Page 543
544 PARTE VI • ORGANIZAÇÃO E CONTROLE
As indústrias extrativas caracterizam-se como em-
presas que produzem matérias-primas básicas, princi-
palmente para utilização por outras indústrias. Exem-
plos dessas firmas são madeireiras, empresas de mine-
ração e projetos agrícolas. As operações logísticas in-
cluem a garantia de uma variedade de bens necessários
nas operações extrativas. Equipamento e suprimentos
básicos são típicos dessas aquisições. Compras e trans-
porte são as principais atividades logísticas de oferta.
Produtos de saída são normalmente de diversidade limi-
tada, relativamente baixo valor e embarcados em volu-
mes. Controlar a expedição em termos de seleção de
modo de transporte, roteirização e utilização de equipa-
mento é uma grande preocupação. Portanto, as firmas
nesses setores necessariamente terão departamentos de
gerenciamento de materiais muito ativos e influentes.
As indústrias de serviços têm como maior preocu-
pação as atividades logísticas da oferta. As empresas
nessa indústria convertem suprimentos tangíveis em
ofertas de serviços. Hospitais, companhias de seguros e
de transportes são bons exemplos de firmas de serviços.
Uma variedade de itens é comprada, muitos deles críti-
cos, de fornecedores geograficamente dispersos. Esses
itens são inteiramente consumidos na produção do ser-
viço. Gerência de compra e gerência de estoques são
atividades logísticas primárias a serem administradas,
com preocupação ligeiramente menor em relação ao
transporte, uma vez que grande parte dos suprimentos é
recebida sob acordos de precificação que incluem a en-
trega. Os custos logísticos podem ser significativos pa-
ra essas empresas, mas as atividades relacionadas ocor-
rem no suprimento da firma. A organização para a logís-
tica é centrada em gerência de materiais, sendo normal-
mente escasso o reconhecimento tributado a quaisquer
atividades físicas de distribuição.
As indústrias de comercialização são caracterizadas
como empresas que compram bens especialmente para
revenda. Distribuidores e varejistas são representantes
típicos deste setor. Empresas do ramo pouco fazem pa-
ra mudar a forma do produto. As maiores preocupações
estão voltadas para atividades de vendas e ações logísti-
cas. Normalmente, essas empresas compram muitos
itens de muitos fornecedores que são geograficamente
dispersos. Esses itens são revendidos em combinações
diversificadas e em pequenas quantidades, geralmente
dentro de uma área geográfica limitada. As operações se
caracterizam como compra, tráfego interno, controle de
estoque, armazenagem, coleta de pedidos e expedição.
A organização para a gerência logística é significativa e
normalmente envolve tanto atividades de gestão de ma-
teriais quanto de distribuição física, mesmo que grande
ênfase seja provavelmente dada a uma poderosa organi-
zação de distribuição física, uma vez que muitos dos su-
primentos recebidos são precificados pelos fornecedo-
res incluíndo entrega.
Indústrias manufatureiras têm como característica
principal empresas que compram uma ampla variedade
de itens de muitos fornecedores para transformá-los em
produtos de relativamente alto valor. A atividade logís-
tica é considerável nessas empresas, tanto no suprimen-
to quanto na distribuição. O projeto da organização en-
volve a gerência e a distribuição física de materiais.
Desenvolvimento Organizacional
A filosofia sobre o que é boa administração logística/CS
e o projeto organizacional daí resultante evoluiu acele-
radamente nos últimos anos. Bowersox e Daugherty
distinguiram três diferentes estágios de desenvolvimen-
to.3 O Estágio I, que caracterizou o começo da década
de 1970, representou a aglomeração de atividades que
eram importantes para a concretização das compensa-
ções de custos inerentes à gerência logística. As ativida-
des de transporte eram administradas em conjunto com
as atividades de estocagem e processamento de pedidos
a fim de concretizar metas de custo de distribuição físi-
ca e de serviço. As compras, o transporte de entrada e os
estoques de matérias-primas eram reunidos sob uma
única bandeira organizacional de coordenação. O reco-
nhecimento das atividades relevantes para a distribuição
física e o abastecimento físico e as necessidades de que
fossem cuidadosamente coordenadas já estavam presen-
tes nesseinício dos anos 70, mas as estruturas organiza-
cionais eram ainda insuficientes para a realização da-
quilo que prometiam. Muitas empresas preferiam con-
fiar em acordos informais como a persuasão e os coor-
denadores de equipes para equilibrar os interesses entre
as diferentes áreas de atividades. Como a mudança do
projeto organizacional parece mais um processo de evo-
lução que de revolução, as primeiras tentativas de de-
senvolver uma organização logística foram se suceden-
do sem mudanças radicais na estrutura organizacional
existente.
A organização no Estágio II foi dirigida para es-
truturas formais, em que um executivo todo-poderoso
era o responsável por todas as atividades logísticas
relevantes, normalmente aquelas de suprimento físico
ou distribuição física, mas não as duas. Isso propor-
cionava controle direto sobre a coordenação das ativi-
dades logísticas. Foi um passo de evolução, à medida
que os benefícios do bom gerenciamento logístico se
tornaram mais entendidos e apreciados entre as em-
3 Donald J. Bowersox and Patricia J. Daugherty, “Emerging Patterns of Lo-
gistical Organization”, Journal of Business Logistics, Vol. 8, nº 1 (1987),
págs. 46-60.
_Ballou/Ronald_15 18.09.06 13:17 Page 544
CAPÍTULO 15 • ORGANIZAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS/LOGÍSTICA 545
presas. Companhias como a Kodak e a Whirlpool es-
tiveram entre as primeiras a adotar este tipo de estru-
tura formalizada. No entanto, em 1985, grandes em-
presas (42%) continuavam no Estágio I4 ou haviam
avançado para o Estágio III (20%).
O Estágio III da estrutura da organização dizia res-
peito à integração plena das atividades logísticas, abran-
gendo o abastecimento e a distribuição físicos. A inte-
gração plena das atividades logísticas e a estrutura orga-
nizacional de um escopo para coordená-las ganharam
preferência tanto dos especialistas quanto das empresas.
A integração plena foi incentivada pelas filosofias do
just-in-time, resposta rápida e compressão dos prazos,
que exigiam coordenação precisa entre todas as ativida-
des no conjunto das empresas. Além disso, ativos com-
partilhados – uma frota de caminhões, armazéns – que
eram usados em atividades tanto de suprimento quanto
de distribuição física, igualmente exigiam uma cuidado-
sa coordenação para que pudessem chegar à utilização
plena.
Exemplo
A Mikro-Kits vendia um dos seus produtos – um kit
de conserto de hardware de PCs – utilizando-se de
três canais mercadológicos: (1) lojas, (2) catálogo e
(3) atacadistas. Comprava os componentes de forne-
cedores diversos e os embarcava para uma fábrica pa-
ra a montagem. Os produtos acabados eram então
despachados para um centro de distribuição a partir
do qual ocorria o atendimento dos pedidos. Ali surgiu
a proposta de um sistema JIT (just-in-time) que iria
especialmente melhorar o desempenho operacional
no canal físico de suprimento e na produção.
O canal de logística e produção foi modelado por
inteiro com a utilização de simulação em computador.
Os resultados mostraram que o JIT significaria consi-
derável melhoria em comparação com as operações
então em vigor. Isto é, a margem de lucros teria o fan-
tástico aumento de 106%, o giro de estoque aumenta-
ria de 7,2 para 7,8%, e o prazo de entrega do canal se-
ria reduzido de 24,2 para 13,7 dias.
No entanto, mesmo todo esse otimismo era mo-
desto. Planejando o canal todo de maneira integrada,
quando a distribuição física e o abastecimento físico
são planejados coletivamente, haveria a possibilidade
de melhorias adicionais. As margens de lucros teriam
crescimento adicional de 6%, o giro de estoque pode-
ria ser aumentado de 7,8 para 16,3% e o prazo de en-
trega do canal reduzido de 13,7 para 8,9 dias.
É este o tipo de benefício decorrente do planeja-
mento integrado que está também conduzindo a estru-
tura da organização a abranger tanto as atividades de
suprimento físico quanto de distribuição física.5
Agora existe um Estágio IV, chamado de gestão
da cadeia de suprimentos, ou logística integrada.
Abrange a integração total das atividades logísticas
do Estágio III, introduzindo as atividades logísticas
dentro dos processos de transformação de produtos
(produção). Isto é, empresas no Estágio IV do seu de-
senvolvimento organizacional entendem a logística
como algo abrangendo todas aquelas atividades regis-
tradas entre suas fontes de matérias-primas, ao longo
da produção e até chegar ao consumidor final. A dife-
rença mais significativa entre o Estágio III e o Está-
gio IV reside em que as atividades do processo de
transformação de produtos – como programação de
produto, gerência do estoque de produtos em proces-
samento e coordenação da programação just-in-time
de entrada e saída – estão agora incluídas no escopo
da logística integrada.
Já é possível visualizar um Estágio V, em que as
atividades logísticas serão gerenciadas entre empre-
sas do canal de suprimentos que são legalmente enti-
dades independentes. Até agora, a atenção gerencial
tem se concentrado basicamente nas atividades logís-
ticas no âmbito do controle e responsabilidade ime-
diatos da empresa. Administrar essa megaorganiza-
ção representará, logicamente, novos desafios, mas,
ao mesmo tempo, oportunizará eficiências ainda não
alcançadas pela doutrina e estruturas organizacionais
existentes.
OPÇÕES ORGANIZACIONAIS
Uma vez estabelecida a necessidade de alguma forma
de estrutura organizacional, a empresa tem várias op-
ções disponíveis. Elas podem ser categorizadas como
dos tipos informal, semiformal ou formal. Não existe
um tipo dominante. A opção organizacional para
qualquer empresa é freqüentemente o resultado das
forças evolucionárias em ação no seu contexto. Ou
seja, a forma logística organizacional é muitas vezes
sensível a determinadas personalidades na empresa,
às tradições da organização e à importância das ativi-
dades logísticas.
4 A. T. Kearney, Emerging Top Management Focus for the 1980s (Chicago:
Kearney Management Consultants, 1985).
5 Robert Sloan, “Integrated Tools for Managing the Total Pipeline”, Annual
Conference Proceedings, Volume II (St. Louis: Council of Logistics Mana-
gement, 1989), págs. 93-108.
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546 PARTE VI • ORGANIZAÇÃO E CONTROLE
A Organização Informal
O principal objetivo da organização logística/CS é es-
tabelecer a coordenação entre as atividades logísticas
para o seu planejamento e controle. Havendo um clima
favorável na empresa, esta coordenação pode ser con-
cretizada mediante um variado número de meios infor-
mais. São os que não exigem qualquer mudança na es-
trutura organizacional existente, mas dependem da
coerção ou persuasão para conseguir a coordenação
entre atividades e da cooperação entre os responsáveis
por elas.
Nas empresas que designaram áreas separadas de
responsabilidade para atividades da importância dos
transportes, controle de estoques e processamento de
pedidos, um sistema de incentivos pode ser às vezes
criado para coordená-las. Embora o orçamento, que
representa um grande instrumento de controle para
muitas empresas, seja em geral um desincentivo à
coordenação, pode ser às vezes transformado em um
mecanismo de efetiva coordenação. O orçamento pode
ser um desincentivo porque um gerente de transportes,
por exemplo, consideraria irracional incorrer em cus-
tos de transporte maiores do que os necessários a fim
de possibilitar uma redução dos custos do estoque. Os
custos do estoque não se incluem no âmbito de respon-
sabilidade do gerente de transportes com relação ao
orçamento. O desempenho do gerente de transportes é
avaliado pela maneira com que os custos do transporte
se adequam ao orçamento.
Um possível sistema de incentivo à cooperação de
interatividades é o estabelecimento de um determinado
número de taxas cruzadas ou custos transferidos entre
as várias atividades logísticas. Pense em como uma de-
cisão de escolha de transporte poderia ser feita quando
afetasse indiretamente os níveis de estoque, mas o res-
ponsável pela decisão sobre transportes não tivesse ou-
tra motivação a nãoser a de concretizar os menores cus-
tos possíveis na sua área de ação.
Exemplo
Suponha que o gerente de estoque de uma empresa
deva autorizar níveis de armazenamento acima dos
desejados para possibilitar a utilização de um modal
de transporte menos dispendioso, porém mais demo-
rado, o que acarretaria embarques em grandes quanti-
dades. Até o ponto em que os custos de estoque au-
mentarem acima dos desejados níveis de estocagem,
como determinado em objetivos estritamente de ar-
mazenagem, o resultante aumento dos custos será de
responsabilidade da gerência de transportes. O geren-
te de transportes pode avaliar em termos realistas o
impacto de sua opção por modal de transporte sobre
os custos de estoque, fazendo uma opção que equili-
bre os custos em toda a empresa simplesmente se-
guindo seus objetivos em matéria de orçamento.
Outra forma de incentivo seria estabelecer alguma
modalidade de acordo em matéria de economia e com-
partilhamento de custos. Todos os gerentes das diversas
atividades logísticas que apresentam padrões conflitan-
tes de custos poderiam juntar suas economias de custos.
A partir daí, estabeleceriam um esquema formal para
dividir as economias e repassá-las, para redistribuição,
aos salários. É sem dúvida um incentivo à cooperação,
porque a maior economia potencial é alcançada quando
a cooperação conduz a um equilíbrio nas atividades que
ostentam padrões de custo conflitantes. Esses chamados
planos de participação nos resultados têm apresentado
sucesso limitado entre as empresas, mas já existem al-
gumas que proclamam grande sucesso em sua utiliza-
ção (por exemplo, a Lincoln Electric).
A criação e atividades dos comitês de coordenação
constituem outra abordagem informal da organização
logística. Os comitês são formados por membros de ca-
da uma das áreas logísticas mais importantes. Ao pro-
porcionar um meio viável para que a comunicação ocor-
ra, o resultado maior pode ser a coordenação. Em em-
presas nas quais é tradicional a existência de comitês de
coordenação, a forma dos comitês pode ser amplamen-
te satisfatória. A Dupont é um exemplo de companhia
renomada por seu gerenciamento eficiente por comitê.
Embora os comitês pareçam constituir uma solução
simples e direta para o problema da coordenação, sua
maior deficiência está no fato de que, de maneira geral,
são escassos os poderes de que dispõem para imple-
mentar suas próprias recomendações.
A revisão das decisões e operações logísticas por
um diretor executivo pode constituir maneira particular-
mente eficiente de incentivar a coordenação. A cúpula
administrativa dispõe da posição indispensável na estru-
tura organizacional para observar e avaliar os pontos em
que ocorrem decisões subótimas. Como os gerentes su-
bordinados nas áreas de atividade logística são respon-
sáveis perante a cúpula, o incentivo e apoio manifesta-
dos por esta à coordenação e cooperação entre essas ati-
vidades interfuncionais representam boa parte do cami-
nho andado rumo à meta de atingir os objetivos organi-
zacionais sem uma estrutura organizacional formal.
A Organização Semiformal
A modalidade de organização semiformal reconhece
que o planejamento e operação logísticos normalmente
encurtam o caminho entre as várias funções da estrutu-
ra organizacional da empresa. O profissional de logísti-
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CAPÍTULO 15 • ORGANIZAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS/LOGÍSTICA 547
ca, ou coordenador de cadeia de suprimentos, passa a
coordenar projetos que envolvem a cadeia de suprimen-
tos e que abrangem diversas áreas funcionais. Trata-se
da estrutura conhecida como organização matricial, que
vem obtendo grande sucesso em uma área de tamanha
importância como a da indústria aeroespacial. O concei-
to foi adaptado à gestão dos sistemas logísticos, como
mostra a Figura 15-2.
Numa organização matriz, o gerente de logísti-
ca/CS é responsável pelo conjunto do sistema logísti-
co, mas não tem autoridade direta sobre as atividades
componentes. A estrutura organizacional tradicional
da empresa permanece intacta, mas o gerente de logís-
tica/CS compartilha a autoridade e responsabilidade
pela decisão com o gerente da área da atividade envol-
vida. Cada um dos departamentos funcionais precisa
justificar as despesas para as atividades, juntamente
com o respectivo programa logístico, que constituem a
base para a cooperação e coordenação. O coordenador
de logística/CS pode até mesmo assessorar na coorde-
nação das atividades logísticas entre as empresas par-
ticipantes do canal de suprimentos ultrapassando os li-
mites de sua própria empresa.
Embora a organização matricial tenha condições de
ser uma forma organizacional útil, é preciso reconhecer
que as linhas de autoridade e responsabilidade nessa
modalidade ficam um tanto indistintas. Isso acaba pro-
vocando eventuais conflitos de difícil resolução. No en-
tanto, para algumas empresas esta opção acaba sendo a
melhor adaptação entre o modelo informal e aquele al-
tamente estruturado.
Exemplo
A United Fixtures fabrica material hidráulico pesado,
com vendas na casa dos 80 milhões de dólares anuais.
Essa empresa criou recentemente um departamento
de distribuição especificamente para resolver proble-
mas logísticos. O novo gerente é subordinado ao vice-
presidente de vendas e marketing. A meta definida pa-
ra o novo departamento consiste em definir padrões
de serviço aos clientes e então coordenar esses pa-
drões com os programas de entrega e de produção.
O departamento de vendas vinha estabelecendo
roteiros de produção a partir da fábrica, tendo em
vista sempre dar preferência aos maiores clientes, e
o pessoal do controle de produção não conseguia
manter-se a par das metas. O novo departamento
rapidamente conseguiu identificar o gargalo exis-
tente e instituiu um sistema com melhor coordena-
ção da entrada dos pedidos, programas de produ-
ção, armazenagem de campo e transporte a fim de
satisfazer as necessidades de todos os tipos de
clientes.
Ao mesmo tempo, o pessoal de vendas desenvol-
veu novos métodos de sabotar os programas, uma vez
mais em benefício das exigências dos clientes mais
favorecidos. O pessoal das compras confundiu ainda
mais a situação ao passar a se queixar fartamente
quanto às necessidades materiais amplamente dife-
rentes em virtude dos novos programas de produção.
Apesar do impacto favorável sobre os custos dos
transportes e da melhoria registrada nos prazos de
FIGURA 15-2 Uma organização logística/CS matricial.
Presidente
FinançasMarketing
Trânsito e
armazenagem
Serviço ao
cliente
Previsão de
vendas
Contabilidade e
processamento
de informação
Gerência de
compras e
materiais
Garantia de
qualidade
Pogramação
de produção
Gerência de
estoques
Produção
A
ut
or
id
ad
e 
fu
nc
io
na
l
Autoridade do projeto
Coordenador de logística/CS
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548 PARTE VI • ORGANIZAÇÃO E CONTROLE
entrega, inúmeros problemas permaneceram insolú-
veis. Muitas funções que se sobrepunham quanto à
participação no sistema de movimentação de mate-
riais sentiram que o departamento de distribuição es-
tava interessado somente em melhorar um método
que beneficiasse a distribuição dos produtos acaba-
dos. O gerente da distribuição sentiu-se deslocado
ao não conseguir o controle dos estoques de produ-
tos acabados. O vice-presidente de produção era o
“responsável pelo controle dos estoques da empre-
sa” e não tinha predisposição alguma a liberar o con-
trole dos produtos acabados.
A empresa viu-se persuadida a implementar uma
forma de organização matricial. Registrou-se consi-
derável sucesso, mas algumas dificuldades passaram
a ser sentidas com o obstáculo da autoridade compar-
tilhada. Nomeou-se então um vice-presidente execu-
tivo encarregado dos materiais. Nesse cargo, ele não
tinha sob sua direção uma grande equipe nem qual-
quer dos departamentos a ele se reportava. Devendo
muito disso ao seu pomposo título e também à abor-
dagem conciliatória empregada, ele e dois assessores
conseguiram, apesar de tudo, estabelecero tipo de
controle geral que outras organizações funcionais não
haviam atingido até então.6
A Organização Formal
A organização formal estabelece linhas transparentes e
definidas de autoridade e responsabilidade para a logís-
tica/CS. Isso normalmente requer instalar um gerente
em posição de comando das atividades logísticas e si-
tuar a autoridade desse gerente em um nível da estrutu-
ra geral da organização que lhe permita trabalhar efeti-
vamente com as outras grandes áreas funcionais da em-
presa (finanças, operações e marketing). Isso eleva e es-
trutura o pessoal logístico de forma a propiciar uma
coordenação de atividades. As empresas se voltam para
o modelo da organização formal quando arranjos menos
formais não têm sucesso ou quando é preciso dar maior
atenção às atividades logísticas.
Os profissionais não cansam de destacar que não
existe o que se possa considerar como organização típica
da logística. A estrutura organizacional é padronizada de
acordo com as circunstâncias individuais em cada empre-
sa. No entanto, é possível desenvolver uma organização
formal genérica que faça sentido em termos de princípios
de gestão logística e apareça, pelo menos de forma par-
cial, em um número suficiente de empresas para poder
servir como modelo. Essa estrutura organizacional é de-
talhada na Figura 15-3 e serve como valiosa orientação.
Esse projeto formal acaba concretizando diversos
importantes objetivos. Em primeiro lugar, a logísti-
ca/CS é guindada na organização a uma posição em que
é dirigida com a mesma autoridade que as outras fun-
ções principais. Isto ajuda a garantir que as atividades
logísticas recebam a mesma atenção que o marketing,
6 Daniel W. DeHayes Jr. and Robert L. Taylor, “Making ‘Logistics’Work in a
Firm”, Business Horizons (June 1972), págs. 38 e 45. Copyright © 1972 da
Foundation for the School of Business at Indiana University. Reproduzido
com permissão.
FIGURA 15-3 Uma organização centralizada, formal, para logística/CS.
Presidente
(CEO)
Vice-presidente
operações
Vice-presidente
marketing
Vice-presidente
logística
Gerente 
aquisições
Gerente
armazenagem e
manuseio de
materiais
Gerente
processamento
de pedidos e
serviço ao cliente
Gerente 
transporte e
embalagem
Gerente 
estoques e
cronograma
de produção
Vice-presidente 
finanças
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CAPÍTULO 15 • ORGANIZAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS/LOGÍSTICA 549
operações e finanças. Igualmente estabelece o cenário
para que o gerente de logística passe a ter voz ativa na
resolução de conflitos econômicos. Situar a logística no
mesmo plano que outras áreas funcionais cria um equi-
líbrio de poder que colabora para manter a saúde econô-
mica da empresa como um todo.
Em segundo lugar, um número limitado de subáreas
é criado sob a direção do executivo de logística/CS. As
cinco categorias mostradas na Figura 15-3 são estabele-
cidas com um gerente para cada uma delas e gerencia-
das como entidades independentes. Coletivamente, elas
representam as principais atividades pelas quais os ge-
rentes são normalmente responsáveis.7 E por que exata-
mente cinco áreas? São criadas apenas tantas áreas
quantas as respectivas competências técnicas conside-
ram indispensáveis. Pode parecer desejável combinar,
digamos, atividades de transporte e estocagem em uma
área única porque seus custos estão naturalmente em
conflito e, com essa unificação, haveria melhor coorde-
nação. No entanto, as habilidades técnicas necessárias
em cada uma dessas áreas são substancialmente dife-
rentes, e por isso mesmo encontrar gerentes para essas
áreas combinadas que tenham ambos os tipos de habili-
dades é algo realmente problemático. Torna-se quase
sempre mais viável manter essas atividades sob um ge-
rente separado e depender do gerente de logística para
estabelecer a coordenação através dos tipos organiza-
cionais formal ou semiformal anteriormeente discuti-
dos. Argumentos similares podem ser apresentados em
relação a outras áreas de atividades. Por isso mesmo, a
estrutura de organização formal é um equilíbrio entre
minimizar o número de grupos de atividades a fim de
incentivar a coordenação e ao mesmo tempo mantê-las
separadas para ganhar em eficiência na gerência dos
seus aspectos técnicos.
A estrutura organizacional da Figura 15-3 é a mais
formal e centralizadora existente atualmente na indús-
tria. Trata-se de uma estrutura que integra tanto a dire-
ção de materiais quando a distribuição física sob uma
única bandeira. Relativamente poucas empresas têm, na
verdade, atingido este grau de integração (20% em
1985),8 mas as tendências em custos e serviços ao clien-
te contribuirão para aumentar a preferência pelo mode-
lo. No entanto, o modelo básico é útil, quer em empre-
sas que organizam suas operações logísticas em torno
de atividades de suprimento, como ocorre nos casos de
inúmeras empresas de serviços, quer em torno de ativi-
dades de distribuição física, como ocorre nos casos de
inúmeras empresas de manufatura.
Exemplo
Vários anos atrás, um produtor de derivados de mi-
lho e soja reorganizou suas atividades de distribui-
ção. Em função dos elevados volumes de suas re-
messas, as atividades de tráfego recebiam uma aten-
ção inusitadamente concentradora, com um vice-
presidente de tráfego como membro da junta de di-
retores. O desempenho da divisão de tráfego era me-
dida pelo peso em dólares da conta dos fretes. Em
parte devido a isso, o sistema de distribuição foi
crescendo até chegar a contar com mais de 350 pon-
tos de estocagem.
Em virtude de um estudo feito por uma consulto-
ria externa e do apoio dado pela cúpula administrati-
va, as funções do serviço de produtos acabados foram
agrupadas sob um diretor único. Esta função integra-
da é mostrada na Figura 15-4, tendo sido criada a par-
tir dos fragmentos organizacionais encontrados no
conjunto das atividades da empresa. Um integrante do
grupo de marketing foi escolhido como o novo chefe
da distribuição física. A nova organização não apenas
deu como resultado um maior controle sobre o produ-
to acabado, como também conseguiu reduzir o núme-
ro dos atrasos nos embarques em 88%, enquanto au-
mentava a disponibilidade de estoques no mercado.
Tudo isso foi conseguido a um custo total relativa-
mente baixo.
Os resultados da organização da distribuição fo-
ram tão impactantes que as atividades de suprimentos
passaram, em conjunto, a ser administradas por um
executivo com o título de gerente de materiais. Obser-
ve como esse projeto organizacional estava evoluindo
para aquele mostrado na Figura 15-3.
7 Bernard J. LaLonde and Larry W. Emmelhainz, “Where Do You Fit In?”,
Distribution, Vol. 8, nº 11 (November 1985), pág. 34.
8 A. T. Kearney, Emerging Top Management Focus for the 1980s.
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Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
G393 Ges tão logística da cadeia de suprimentos [recurso eletrônico] / 
Donald J. Bowersox ... [et al.] ; revisão técnica: Alexandre 
Pignanelli ; tradução: Luiz Claudio de Queiroz Faria. – 4. 
ed. – Dados eletrônicos. – Porto Alegre : AMGH, 2014.
Editado também como livro impresso em 2014.
ISBN 978-85-8055-318-5
1. Logística Empresarial. 2. Administração – Material – 
Logística. I. Bowersox, Donald J.
 CDU 658.7
Catalogação na publicação: Ana Paula M. Magnus – CRB-10/2052
Gestao Logistica_4ed_completo_eletrônico.indd 2 1/10/14 4:33 PM
CAPÍTULO 13Planejamento logístico
R E S U M O D O C A P Í T U L O
METODOLOGIA DE PLANEJAMENTO
FASE I: DEFINIÇÃO DO PROBLEMA E PLANEJAMENTO
ANÁLISE DE VIABILIDADE
PLANEJAMENTO DO PROJETO
FASE II: COLETA E ANÁLISE DE DADOS
PRESSUPOSTOS E COLETA DE DADOS
ANÁLISE
FASE III: RECOMENDAÇÕES E IMPLEMENTAÇÃO
RECOMENDAÇÕES
IMPLEMENTAÇÃO
MÉTODOS E TÉCNICAS DE ANÁLISE DA OPERAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
DECISÕES DE PROJETO
LÓGICA DO PROJETO
DECISÕES DE ESTOQUE
DECISÕES DE TRANSPORTE
ANÁLISE DE LINHAS DE CARGA
ANÁLISE