TÉCNICAS E PROCESSOS DE SELEÇÃO

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TÉCNICAS E PROCESSOS 
DE SELEÇÃO
Programa de Pós-Graduação EAD
UNIASSELVI-PÓS
Autoria: Deborah Riggenbach
 Ramiro Zinder
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090
Reitor: Prof. Ozinil Martins de Souza
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Coordenador da Pós-Graduação EAD: Prof. Norberto Siegel
Equipe Multidisciplinar da 
Pós-Graduação EAD: Prof.ª Hiandra B. Götzinger Montibeller 
Prof.ª Izilene Conceição Amaro Ewald
 Prof.ª Jociane Stolf
 
Revisão de Conteúdo: Prof.ª Jeisa Benevenuti Sartorelli
Revisão Gramatical: Prof.ª Marli Helena Faust
Diagramação e Capa: 
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
 331.125
 R569t Riggenbach, Deborah.
 Técnicas e Processos de Seleção / Deborah 
 Riggenbach [e] Ramiro Zinder. Centro Universitário 
 Leonardo da Vinci. – Indaial : Grupo UNIASSELVI, 2009.
 x ; 76 p. : il.
 
 Inclui bibliografia.
 ISBN 978-85-7830- 209-2
 1. Recursos Humanos 2. Seleção de Pessoas 
 I. Centro Universitário Leonardo da Vinci. II.
 Zinder, Ramiro III. Núcleo de Ensino a Distância IV. 
 Título
Copyright © UNIASSELVI 2009
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
 UNIASSELVI – Indaial.
Ramiro Zinder 
Deborah Riggenbach
Possui graduação em Psicologia (2004) pela 
Universidade do Vale do Itajaí. É especialista em 
Psicologia Clínica (2005) pela PUC do Paraná, Mestre 
em Linguística (2007) pela Universidade Federal de 
Santa Catarina. Doutorando em Psicologia na área de 
Aprendizagem, Processos Organizacionais e Trabalho. 
Atualmente leciona disciplinas relacionadas à área de Gestão 
de Pessoas, orientando trabalhos de conclusão de curso 
na área e é Coordenador de Curso de Pós-Graduação 
em Psicologia Organizacional e do Trabalho. Possui 
publicações em temas como trabalho em equipe, 
liderança e motivação. 
Possui graduação em Psicologia (2004) pela 
Universidade do Vale do Itajaí. É especialista em 
Gestão de Recursos Humanos (2005) pela Universidade 
Federal de Santa Catarina, Mestre em Psicologia na área 
de Aprendizagem, Processos Organizacionais e Trabalho 
(2007), pela Universidade Federal de Santa Catarina. 
Atualmente é Psicóloga da Organização Não-Governamental, 
Irmandade do Divino Espírito Santo – IDES/PROMENOR, 
Professora da disciplina de Administração de Recursos 
Humanos, orientando trabalhos de conclusão de curso 
nessa área, e, na pós-graduação, leciona as disciplinas de 
Responsabilidade Social e Integração e Relacionamento 
Interpessoal. Possui publicações na área de liderança, 
criatividade e trabalho em equipe.
Universidade do Vale do Itajaí. É especialista em 
Psicologia Clínica (2005) pela PUC do Paraná, Mestre 
em Linguística (2007) pela Universidade Federal de 
Santa Catarina. Doutorando em Psicologia na área de 
Aprendizagem, Processos Organizacionais e Trabalho. 
Universidade do Vale do Itajaí. É especialista em 
Gestão de Recursos Humanos (2005) pela Universidade 
Federal de Santa Catarina, Mestre em Psicologia na área 
de Aprendizagem, Processos Organizacionais e Trabalho 
(2007), pela Universidade Federal de Santa Catarina. 
Atualmente é Psicóloga da Organização Não-Governamental, 
Sumário
APRESENTAÇÃO ......................................................................7
CAPÍTULO 1
Conceitos sobre Seleção de Pessoas ................................9
CAPÍTULO 2
Técnicas e Procedimentos de Seleção de Pessoas ........25
CAPÍTULO 3
Aspectos Éticos em Seleção de Pessoas ..........................51
CAPÍTULO 4
Seleção por Competências ..................................................65
APRESENTAÇÃO
Caro(a) pós-graduando(a): 
A presente disciplina trata das técnicas e dos processos envolvidos na 
seleção de pessoas nas organizações. Na disciplina de Gestão de Pessoas você 
já deve ter estudado a relevância desta área para o sucesso das operações de 
uma organização. Quando falamos mais especificamente em seleção de pessoal, 
estamos nos referindo à “porta de entrada” das pessoas em uma organização. 
Quando existe um desalinhamento entre as expectativas e valores individuais 
e organizacionais ocorre a insatisfação no trabalho, a desmotivação e, por 
consequência, a baixa produtividade. O processo de seleção está diretamente 
relacionado a isso, e é o que você aprenderá nesta disciplina. Então, para 
uma maior compreensão dessa temática, no capítulo 1 se discorrerá sobre os 
conceitos referentes à seleção de pessoas, buscando promover uma maior 
compreensão sobre as definições relacionadas à mesma e fomentar a discussão 
sobre os processos de seleção no contexto organizacional, para que você possa 
estar apto a diagnosticar, planejar, executar e avaliar tal processo. O capítulo 2 
irá abordar as técnicas e procedimentos em seleção de pessoas, clarificando 
as ferramentas estratégicas utilizadas pelos profissionais da área de gestão de 
pessoas e demonstrando como empregar técnicas e procedimentos de seleção, 
de acordo com cada cargo. O capítulo 3 apresenta os aspectos éticos na seleção 
de pessoas, possibilitando o esclarecimento da diferença entre os métodos 
adequados e inadequados em um processo de seleção, atualizando sobre as 
práticas contemporâneas desses processos e fazendo com que seja desenvolvida 
a capacidade de formação de profissionais com comportamentos éticos nessa 
área. Por fim, o capítulo 4 irá descrever a seleção por competências, conceito 
moderno, que, por sua vez, vem ganhando amplo espaço nas organizações por 
apresentar inúmeras vantagens que serão esclarecidas neste capítulo. Serão 
apresentados conceitos de técnicas de seleção por competências, esclarecendo a 
diferença entre os processos clássicos de seleção e o que se apresenta no último 
capítulo deste caderno de estudos. 
Os autores.
CAPÍTULO 1
Conceitos sobre Seleção
de Pessoas
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 Compreender as defi nições relacionadas à seleção de pessoas. 
 Esclarecer a discussão sobre os processos de seleção dentro do contexto 
organizacional, refl etindo sobre o papel dos recursos humanos.
 Planejar os processos de seleção de pessoas nas organizações.
 Diagnosticar, executar e avaliar processos de seleção de pessoas nas organi-
zações. 
10
Técnicas e Processos de Seleção
11
CONCEITOS SOBRE SELEÇÃO DE PESSOAS Capítulo 1 
ConteXtualiZação
Este capítulo trata dos conceitos atribuídos à seleção de pessoas. Para que 
você possa ter uma maior compreensão das técnicas e procedimentos utilizados 
na área, que é o capítulo 2 desta apostila, dos aspectos éticos e da seleção por 
competências, que é o nosso último capítulo, é essencial o entendimento do 
que signifi ca este processo e da importância do mesmo para que a organização 
consiga com êxito atingir seus objetivos. Para tanto, inicialmente vamos discutir as 
diversas concepções sobre o processo de seleção, sua importância e o processo 
de delineamento do mesmo. 
A seleção de pessoas é um dos processos mais relevantes que envolvem 
a área de gestão de pessoas, pois se confi gura como a porta de entrada dos 
indivíduos na organização. Os gestores de forma geral têm procurado agregar 
à sua equipe pessoas que de fato tragam valor à organização, auxiliando-a a 
atingir com sucesso sua missão e visão. Sendo assim, se o processo de seleção 
não for devidamente estruturado e planejado, a organização e as equipes de 
trabalho que a compõem poderão ter seus desempenhos prejudicados. Você 
já deve ter vivenciado ou ouvido comentários de pessoas que passaram por 
processos de seleção mal planejados e que saíram frustradas e com uma 
imagem negativa da organização.Já deve ter visto também pessoas sem o 
perfi l para ocupar determinado cargo em uma organização, gerando confl itos 
tanto com os clientes externos quanto internos. Isso geralmente ocorre por um 
entendimento distorcido, por parte dos gestores, sobre o processo de seleção, 
pelo desconhecimento de suas características, técnicas e relevância. Sendo 
assim, no primeiro capítulo deste caderno de estudo você poderá ampliar suas 
aprendizagens estudando o que autores clássicos na área revelam sobre esse 
processo, em relação à sua defi nição e importância na gestão de pessoas nas 
organizações. 
ConcepçÕes Sobre a Seleção de 
Pessoas
As organizações vêm procurando cada vez mais aprimorar seus processos, a 
fi m de utilizar o melhor método para a captação de pessoas que se adaptem à sua 
necessidade, tendo como objetivo selecionar pessoas com qualifi cação, potencial 
e, em especial, comprometidas. Algumas organizações enfrentam altos índices 
de rotatividade e absenteísmo no trabalho, o que acaba por prejudicar tanto o 
desempenho da organização no alcance de sua missão quanto o desempenho 
dos colaboradores, que por muitas vezes fi cam sobrecarregados e desmotivados 
com a ausência de pessoas que os auxiliem na execução de suas tarefas. Mas o 
que é rotatividade e o que é absenteísmo? 
12
Técnicas e Processos de Seleção
A rotatividade, também conhecida como turnover, refere-se às saídas e 
entradas de pessoas em uma organização. Existem organizações com índices 
muito altos de rotatividade e os gestores com frequência se perguntam o que fazer 
para que isso não ocorra. É o exemplo de organizações sobre as quais se diz 
que “ninguém para naquela vaga”. Para Chiavenato (1999, p. 69), a rotatividade 
“refere-se ao fl uxo de entradas e saídas de pessoas em uma organização, ou 
seja, as entradas de pessoas para compensar as saídas das pessoas das 
organizações”. O absenteísmo corresponde às faltas justifi cadas ou injustifi cadas, 
chegadas tardias ou perícia médica, que diminuem o fl uxo de trabalho na 
organização. Por exemplo, o funcionário chegar todos os dias uma hora mais 
tarde, faltar e não avisar o porquê, pegar excesso de atestado, dentre outros. Mas 
por que será que isso acontece? Muitas vezes isso ocorre por alguma difi culdade 
que a organização apresenta ao gerir suas pessoas, o que está diretamente 
relacionado à gestão de pessoas na organização, mas também pode ocorrer por 
um processo de recrutamento e seleção pouco estruturado, sem critérios e sem 
analisar o perfi l desejado e o perfi l que os candidatos apresentam. 
Para Marras (2000), a seleção de pessoas é uma atividade de 
responsabilidade do sistema de gestão de pessoas, e tem por fi nalidade escolher 
candidatos a emprego recebidos pelo setor de recrutamento para atender 
necessidades internas da organização. Sendo assim, o processo de seleção 
se baseia na análise comparativa de dois campos, nas exigências do cargo e 
nas características do candidato. As exigências do cargo são as características 
que o cargo exige do profi ssional, em termos de conhecimentos, habilidades e 
atitudes para o desempenho satisfatório de suas funções. As características do 
candidato se referem ao conjunto de conhecimentos e atitudes que o candidato 
possui para desempenhar as suas tarefas. Por exemplo, para um cargo de 
auxiliar administrativo, o desempenho dessa função pode exigir 
conhecimentos de informática, almoxarifado, redação, matemática 
básica, além de habilidade em lidar com o público e digitação, sendo 
exigidas atitudes como proatividade, fl exibilidade, comprometimento 
e relacionamento interpessoal. Assim sendo, durante o processo 
seletivo, por meio da aplicação das mais diversas técnicas, que você 
verá com detalhes no próximo capítulo, será necessário observar qual candidato 
apresenta as características que venham ao encontro das exigências do cargo a 
ser ocupado. 
Figura 1 – A seleção como uma comparação
 
Fonte: Os autores (2009).
O processo de 
seleção se baseia na 
análise comparativa 
de dois campos, nas 
exigências do cargo 
e nas características 
do candidato.
ESPECIFICAÇÕES DO CARGO
(O que o cargo ou vaga requer)
CARACTERÍSTICAS DO
CANDIDATO
(O que o candidato oferece)
versus
13
CONCEITOS SOBRE SELEÇÃO DE PESSOAS Capítulo 1 
A comparação pode ocorrer quando o candidato demonstrar características 
inferiores às da especifi cação do cargo, podendo-se afi rmar que o candidato não 
apresenta o perfi l para a vaga e deve ser eliminado do processo. A comparação 
também ocorre quando o candidato apresenta características similares às 
exigidas pelo cargo, entendendo-se que o mesmo apresenta o perfi l para 
o desempenho das funções, sendo um forte candidato à vaga. E por fi m, a 
comparação ocorre quando o candidato supera os requisitos do cargo, 
apresentando um desempenho além do esperado. Neste último caso, é 
necessária uma avaliação criteriosa, pois contratar alguém com um perfi l além 
do exigido para o cargo poderá frustrar o profi ssional, caso a organização não 
tenha um plano de carreira e desenvolvimento ou salário justo às competências 
do profi ssional, podendo ocorrer a baixa produtividade e até mesmo a falta de 
comprometimento. 
Certa vez, ao selecionar um profi ssional para a vaga de auxiliar de 
manutenção, havia um candidato com um perfi l abaixo do esperado, uma vez que 
não tinha experiências anteriores, que eram requisito da vaga, demonstrou certa 
agressividade nas técnicas aplicadas. Outro candidato atendia às exigências 
da vaga, e o terceiro apresentava um perfi l muito além da vaga, demonstrando 
conhecimentos de outras línguas, informática e já havia ocupado o cargo de 
gerente. Certamente, alguns selecionadores escolheriam o último, por ter um perfi l 
que iria além daquele desejado, mas é certo também que este funcionário não 
permaneceria no emprego, caracterizando o que chamamos de rotatividade. Isso 
porque possui conhecimentos que no cotidiano de trabalho não serão utilizados, 
o que acabará causando certa frustração e a convicção de que seu potencial é 
maior do que o aplicado na organização. Foi selecionado então aquele candidato 
que apresentava o que o cargo exigia, não tendo maiores pretensões de ascensão 
profi ssional, que neste caso a organização não oferecia. 
É relevante também que você compreenda a distinção entre a seleção 
e o recrutamento. O recrutamento consiste em abastecer o processo seletivo 
de candidatos, correspondendo ao anúncio da vaga, seja em revistas, jornais, 
televisão, dentre outros meios de comunicação. O objetivo da seleção consiste 
em, diante dos candidatos advindos por meio do recrutamento, aplicar técnicas 
e procedimentos adequados ao preenchimento de determinada vaga. A partir do 
momento em que o currículo ou a carta de apresentação estão sendo analisados, 
já se denomina de seleção de pessoas. 
A seleção de pessoas tem, portanto, a fi nalidade de apontar, dentre os 
candidatos que já foram recrutados, aqueles que apresentam as características 
de acordo com o perfi l desejado pela organização. Constitui-se, assim, na escolha 
dos candidatos mais aptos para realizar determinada função. É importante lembrar 
que o processo de selecionar pessoas está baseado em informações advindas da 
14
Técnicas e Processos de Seleção
análise e descrição dos cargos que a organização possui, incluindo também o 
aspecto salarial. Para se manterem competitivas no mercado, as organizações 
vêm procurando oferecer cada vez mais salários competitivos, além de benefícios 
diversos que atraiam os candidatos a trabalharem nesta empresa e não em outras 
da concorrência. Algumas empresas oferecem auxílio-creche, horários fl exíveis 
de trabalho, cestas básicas, dentre outros diferenciais, de acordo com a sua 
clientela interna. 
É importante que toda organização tenha uma descrição e 
análise de cargos bem delimitada, pois, além de auxiliar no processo 
de seleção, auxilia na dinâmicaorganizacional e na efi ciência dos 
processos. 
Algumas pessoas pensam que selecionar pessoas envolve então encontrar, 
entre todos os candidatos para determinada vaga, aquele que se destaque e que 
tenha muitos cursos, graduações ou experiências anteriores. Esse pensamento 
permeia os comportamentos de muitos gestores, que acreditam que selecionar 
alguém que possua muitos cursos ou experiência profi ssional seja encontrar a pessoa 
certa para o lugar certo. Selecionar envolve técnicas e procedimentos, que você irá 
ver no capítulo 2 deste caderno de estudos. Para Limongi-França e Arellano (2002), 
admitir um funcionário cujo potencial é maior do que a capacidade da organização 
de oferecer oportunidades de desenvolvimento e crescimento provavelmente levará 
à desmotivação. É o que vimos no exemplo, citado anteriormente, do candidato para 
auxiliar de manutenção. Todavia, admitir um colaborador sem a qualifi cação necessária 
poderá gerar tensão e ansiedade, estresse e até irritabilidade, se a admissão não 
for gerenciada adequadamente, investindo-se em treinamento e desenvolvimento. 
Imagine que o setor está sobrecarregado pela ausência de determinado funcionário 
e a organização contrata alguém sem os requisitos mínimos necessários. É só você 
pensar como você se sentiria. No caso dos funcionários, pode haver resistência e 
confl itos, e no do recém-contratado, frustração e medo, por não conseguir executar 
as tarefas diárias. Nesse caso, se a organização não tiver alternativa a não ser 
contratar tal pessoa, o essencial é que se invista em treinamento e também no 
desenvolvimento do funcionário, oportunizando que o mesmo desenvolva as suas 
competências e sinta-se satisfeito na função que exerce. Por sua vez, a organização 
terá maior produtividade e credibilidade por parte de seus colaboradores. 
15
CONCEITOS SOBRE SELEÇÃO DE PESSOAS Capítulo 1 
O Grupo Accor realiza um trabalho de preparação de gestores 
sabendo que eles têm um papel decisivo na escolha dos candidatos. 
Eles procuram mostrar que não é um candidato que está na frente do 
selecionador, mas uma pessoa, e o gestor deve buscar o que há de 
mais signifi cativo nela. 
Fonte: GESTÃO. Melhor Gestão de Pessoas, ano 15, n. 238, 
set. 2007, p. 18. 
Atividade de Estudos: 
Você sabia...
1) O que você entendeu sobre os conceitos relacionados à seleção 
de pessoas? 
Pense nisso e registre as suas ideias aqui:
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A ImportÂncia da Seleção de Pessoas
As pessoas constituem o ativo mais importante de que as organizações 
dispõem e devem ser recrutadas e selecionadas por profi ssionais capacitados 
para tal, já que falhas neste processo podem ocorrer e por sua vez comprometer 
outras ações que a organização queira desenvolver. Por exemplo, uma empresa 
16
Técnicas e Processos de Seleção
que, durante o processo de seleção, expõe os candidatos, fazendo-os esperar por 
horas e horas além do horário determinado e não dá retorno para os candidatos 
sobre a resposta. Que imagem da organização essas pessoas levarão? O que 
dirão sobre essa empresa para outros colegas que queiram se candidatar a 
uma vaga na mesma? Se você já passou por algum processo seletivo em uma 
organização, com certeza levou uma boa imagem da empresa, ou total descrédito. 
Sendo assim, o processo de seleção deve ser levado a sério e bem planejado. É o 
que você verá na próxima seção. 
Com o objetivo de minimizar as falhas acima citadas no processo de seleção, 
o departamento de gestão de pessoas da organização deve atuar como uma área 
de apoio, ou staff , para as gerências de linha. Com a nova postura 
adotada em relação à gestão de pessoas, os processos de seleção 
em muitas organizações não vêm sendo mais confi ados a um órgão 
específi co, mas às lideranças imediatas. Porém, nem sempre as 
pessoas às quais são atribuídas essas atividades dispõem dos 
conhecimentos e da experiência necessários, e por isso o setor de 
gestão de pessoas atua como um departamento de apoio às gerências. 
Quando o processo de seleção ocorre com falhas, e quando as gerências 
não possuem o conhecimento necessário para realizar tal processo, são 
empregadas pessoas sem a qualifi cação necessária para o desempenho das 
funções, o que custa caro à organização e pode acarretar problemas na produção 
e no relacionamento com os clientes externos e internos, gerando hostilidade 
por parte dos clientes e dos fornecedores e favorecendo confl itos interpessoais 
e intergrupais, o que acaba por aumentar a rotatividade de pessoal e gerar 
outras complicações (GIL, 2001). Sendo assim, a seleção passa a ter um papel 
fundamental na renovação de pessoas na organização e no prosseguimento da 
estratégia adotada pela mesma. 
Para você obter mais informações, bem como o acesso a artigos 
e cases da área, você pode acessar os sites: 
www.rh.com.br
www.guiarh.com.br
http://revistavocerh.abril.com.br/ 
http://revistamelhor.uol.com.br/
Como vimos, a seleção é fundamental no processo de renovação de 
pessoas, e quando estas ingressam na organização trazem consigo seus valores 
Os processos de 
seleção em muitas 
organizações não 
vêm sendo mais 
confi ados a um órgão 
específi co, mas às 
lideranças imediatas.
17
CONCEITOS SOBRE SELEÇÃO DE PESSOAS Capítulo 1 
e crenças. Para Zanelli e Silva (2008, p.41), fi rma-se um contrato psicológico 
entre funcionário – organização, e no desenvolvimento dessas relações os 
trabalhadores constroem convicções sobre os deveres deles com a organização e 
vice-versa. Assim, sempre existem expectativas dos dois lados, da empresa e do 
funcionário: 
[...] geralmente as violações ou rupturas do contrato 
psicológico enfraquecem as relações de confi ança entre 
as partes envolvidas, repercutindo negativamente em 
processos psicológicos básicos como: motivação (conjunto 
de fatores internos e externos ao indivíduo que infl uenciam 
seu comportamento), satisfação no trabalho (prazer 
provocado pela atividade desempenhada) e comprometimento 
organizacional (grau de lealdade e outros aspectos do vínculo 
entre trabalhador e organização). (ZANELLI; SILVA, 2008, 
p.41).
Dessa forma, ao selecionar pessoas, deve-se essencialmente verifi car 
ambas as expectativas, da organização e do candidato, visando a que o contrato 
psicológico não seja rompido ou violado. 
Para Dutra (2002), é importante a gestão do movimento de pessoas na 
organização, pois esta deve ter clareza de sua necessidade de pessoal ao longo 
do tempo, tanto em termos quantitativos (quantas pessoas) quanto em termos 
qualitativos (quais características/competências). A capacitação de pessoas, 
realizada com o conhecimento de necessidades futuras ou excessos presentes, 
garante seu alinhamento com a estratégia organizacional, além de permitir melhor 
utilização das pessoas disponíveis tanto interna quanto externamente. Atender 
expectativas individuais e organizacionais também garante a efetividade do 
processo. 
Vistos então os conceitos relacionados à seleção de pessoas, a seguir 
trataremos do planejamento desse processo, que é fundamental para minimizar 
as falhas que foram discutidas anteriormente. 
O PlaneJamento do Processo de 
Seleção de Pessoas
Ao selecionar candidatos, é essencial realizar um plano de ações a ser 
aplicado durante o processo. É importante que a seleção de pessoas possibilite 
relacionar as atribuições e responsabilidades de cada cargo. Assim sendo, 
a descrição e a análise dos cargosdevem ser bem detalhadas para fornecer 
subsídios aos processos de agregar pessoas para a organização. Planejar, em 
recursos humanos, envolve um processo decisório sobre as pessoas necessárias 
para atingir os objetivos da organização em um determinado período de tempo. 
18
Técnicas e Processos de Seleção
Visa também a verifi car as necessidades futuras de pessoas, as vagas que serão 
abertas e o potencial desejado para a ocupação da vaga. Quando a organização 
não se preocupa com o planejamento, pode promover para o cargo 
alguém sem o perfi l adequado, ou contratar alguém e em poucas 
semanas ter que demitir. Para planejar, também é importante 
observar os índices de absenteísmo e rotatividade da organização, 
procurando identifi car o porquê disto e minimizar por meio de um 
processo de seleção adequado. 
Quando você, atuando como selecionador de pessoas, 
tiver clareza do cargo e do que ele exige do candidato, poderá realizar alguns 
questionamentos a fi m de ampliar a sua refl exão sobre esse processo. São eles:
a) Quais conhecimentos a pessoa deve ter?
b) Ela deve ou não ter alguma experiência anterior?
c) É necessária alguma característica pessoal, como disciplina, paciência, 
iniciativa, espírito de equipe, dentre outras? Imagine você contratar uma 
telefonista que tenha pouca paciência! 
d) Quais aptidões são necessárias? Mecânica, uso de números, facilidade na escrita?
e) Outras? Quais? 
Atividade de Estudos: 
1) Essas são apenas algumas questões que o selecionador poderá 
fazer, dentre várias. Experimente e faça alguns questionamentos que 
você acredita que sejam relevantes no processo de planejamento de 
uma seleção. 
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Quando a 
organização não 
se preocupa com o 
planejamento, pode 
promover para o 
cargo alguém sem o 
perfi l adequado, ou 
contratar alguém e 
em poucas semanas 
ter que demitir.
19
CONCEITOS SOBRE SELEÇÃO DE PESSOAS Capítulo 1 
Você deve ter visto que são inúmeros os questionamentos que podem 
ser feitos, mas o mais importante é que o processo de seleção sempre esteja 
alinhado à cultura da organização, ou seja, aos seus valores, normas e 
costumes. De nada adianta planejar uma seleção de pessoas sem levar em 
conta os valores organizacionais, aquilo em que ela acredita e que pauta as 
suas ações, a missão da organização, o porquê de sua existência e por fi m a 
visão da organização, aonde ela quer chegar. Dessa forma, é importante que 
a pessoa que irá realizar o planejamento e o processo de seleção em si tenha um 
amplo conhecimento das necessidades da organização e do perfi l de profi ssional 
que se enquadraria na mesma, evitando assim difi culdades futuras, como a 
contratação inadequada de pessoas que, com o passar do tempo, passam a se 
sentir desmotivadas no contexto de trabalho, apresentando um baixo rendimento 
nas atividades. Tudo isso pode ser evitado por meio de um planejamento do 
processo de seleção de pessoas. Planejar consiste, então, em saber:
a) Qual é a vaga em questão?
b) Quais são os requisitos mínimos para o preenchimento da mesma? É 
importante saber os requisitos tanto físicos quanto mentais exigidos para 
determinada vaga. 
c) A vaga foi aprovada pelo responsável? É importante verifi car se os setores 
responsáveis já estão a par de tal contratação, visando evitar constrangimentos. 
d) Em que dia será realizado o processo de seleção? É importante verifi car o 
período de tempo que levará o processo, se um ou mais dias. 
e) Quem irá realizar o processo de seleção? Antes da realização do processo, 
devem estar bem delineadas as pessoas que irão participar e quais as suas 
funções. 
f) Em qual horário será realizado o processo? Será longo, curto? O selecionador 
deve ter clareza de quanto tempo durará o processo, informando para os 
candidatos à vaga. 
g) Qual será o local? É adequado ao número de candidatos? O local deve ser 
agradável e deixar a pessoa o mais tranquila possível, minimizando a sua 
ansiedade. Deve-se ter cautela para não colocar pessoas demais em um local 
pequeno e pouco arejado, ou poucas pessoas em uma sala muito grande. 
h) Quais as técnicas que serão utilizadas? Deve-se planejar as técnicas que 
serão utilizadas e o que se almeja observar com cada uma delas. Existem 
diversas técnicas, como entrevistas, testes, dinâmicas de grupos, dentre 
outras que você verá no capítulo 2. 
20
Técnicas e Processos de Seleção
i) Quando será informado o resultado fi nal aos candidatos aprovados e não 
aprovados? Como serão avisados? Por e-mail, por telefone ou pessoalmente? 
É muito importante que os candidatos tenham clareza de quando terão 
a resposta sobre o processo, informando também aos que não foram 
selecionados.
j) Quando o funcionário irá iniciar? Deve-se deixar claro ao candidato quando ele 
deverá iniciar as atividades. Alguns ainda estão vinculados a outros empregos 
ou compromissos profi ssionais e necessitam saber quando iniciarão para 
poderem se planejar. A organização também deverá estar ciente da data do 
início das atividades do novo colaborador, a fi m de socializá-lo na organização 
de forma adequada. 
Planejar é uma condição básica para o sucesso de qualquer ação. Organizar 
o processo de seleção facilita para o selecionador, para a organização e para os 
candidatos. Veja agora um modelo de fi cha de especifi cação do cargo que pode 
ser utilizada no processo de seleção: 
Figura 2 – Ficha de especifi cações de cargo
Fonte: Os autores (2009).
Critérios de Seleção:
Escolaridade: _________________________________________________
Experiência Profi ssional: ________________________________________
Condições de Trabalho: _________________________________________
Tipo de Tarefa: ________________________________________________
Características Psicológicas: ____________________________________
Características Físicas: _________________________________________
Relacionamento Humano: _______________________________________
Conhecimentos Necessários: ____________________________________
Provas ou Testes a serem aplicados: _______________________________
 ____________________________________________________________
Indicações: __________________________________________________
Contra-indicações: _____________________________________
Descrição do Cargo: _________________________________________ __
__________________________________________________________
Ficha de Especifi cações de Cargo
Título do Cargo: _______________________________________________
Departamento: Escolaridade: __________________________________
21
CONCEITOS SOBRE SELEÇÃO DE PESSOAS Capítulo 1 
Atividade de Estudos: 
1) Com base nas questões acima sobre o planejamento, delineie, 
com os conhecimentos que obteve até esta seção, um processo de 
seleção para uma organização do ramo da hotelaria, para o cargo de 
camareira. 
AlGumas ConsideraçÕes
Neste capítulo, você pôde examinar os conceitos relacionados à 
seleção de pessoas, a sua importância para a organização e a necessidade 
de planejamento do processo, visando estruturá-lo para possibilitar uma 
comparação mais efetiva entre os candidatos, além de uma melhor resposta 
àquilo que a organização de fato procura. Você também pôde ver que este 
processo está sujeito a falhas que podem prejudicar o desempenho tanto do 
indivíduo quanto da organização de forma geral. Com o estudo deste primeiro 
capítulo, você foi capaz de compreender o processo de seleção dentro de 
uma organização, refl etindo sobre o papel dos recursos humanos dentro deste 
contexto. 
Com os conceitose atividades propostas, foi dada a você a possibilidade 
de planejar os processos de seleção de pessoas nas organizações, sabendo 
diagnosticar as necessidades de pessoas, executar a seleção e avaliar esse 
processo. Agora você já está apto para, após a atividade a seguir, iniciar o estudo 
do próximo capítulo, que trata das técnicas e procedimentos em seleção de 
pessoas. Segue, assim, uma atividade de fechamento deste capítulo, para que 
você possa discorrer sobre o que foi até agora visto. 
ORGANIZAÇÃO: HOTÉIS ESTRELA
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Técnicas e Processos de Seleção
Atividade de Estudos: 
Visto que o processo de seleção envolve a escolha dos 
candidatos recrutados mais adequados ao cargo, leia trechos do 
texto de Sílvia Fernanda Bueno. A seguir, destaque cinco ideias 
centrais no mesmo, conforme o que já foi visto até o momento. 
Ao tomarmos as pessoas como ponto de partida de sucesso 
de toda e qualquer organização, torna-se fundamental conhecermos 
profundamente termos defi nidos e padronizados os processos de 
ingresso e de admissão. O profi ssional de RH, de Recrutamento 
e Seleção, entre outras diversas nomenclaturas existentes para 
esse cargo, deve ter em mãos e saber como utilizar as inúmeras 
ferramentas e os instrumentos para poder adequar a pessoa certa 
ao lugar certo. Partindo-se do pressuposto de que a procura pela 
mão-de-obra está menor do que a oferta, esse objetivo pode ser 
atingido através do uso de métodos, de instrumentos e de técnicas 
atuais e efi cazes para cada tipo de organização e principalmente 
para cada função ou vaga a ser preenchida, bem como através do 
profi ssional adequado e qualifi cado para realizar essa árdua tarefa 
de Recrutamento e Seleção. 
Como são as pessoas que formam as organizações, nada 
mais adequado do que se investigar os processos de Recrutamento 
e Seleção dentro da área de Recursos Humanos, visto que essa 
apresenta fundamental importância para a vida de toda e qualquer 
empresa, pois a área tem como objetivo o bem-estar completo dos 
funcionários e a sua adaptação ao mundo do empregador. De forma 
global, vale ressaltar a grande importância que tem o departamento 
de Recursos Humanos e o departamento pessoal dentro das 
organizações, pois esses dois tratam da vida de cada colaborador 
ao gerenciar a admissão, os benefícios, a motivação, os salários 
e, consequentemente, a demissão. Sob esse ponto de vista, é 
necessário que existam profi ssionais qualifi cados e experientes 
para atuar nestas áreas. [...] as empresas precisam ter defi nidos 
alguns itens como, por exemplo, a descrição de cargos, para que 
o recrutador saiba quem está procurando. Para isso, utilizam-se 
também diversos tipos de formulários para candidatura, solicitação 
de empregos e variados tipos de currículos. Portanto, é um subsetor 
de extrema importância, pois é onde tudo começa: a busca pelo novo 
colaborador que irá contribuir para o crescimento e o desenvolvimento 
da empresa. Porém, na prática, nem sempre é isso que ocorre. 
23
CONCEITOS SOBRE SELEÇÃO DE PESSOAS Capítulo 1 
Pode-se, portanto, concluir que: o profi ssional de Recursos 
Humanos deve ser bastante fl exível, qualifi cado e usuário de uma gama 
de recursos, técnicas e instrumentos para que atinja seus objetivos, ou 
seja, contratar a pessoa certa para o lugar certo. Importante salientar, 
ainda, que tudo varia de empresa para empresa, conforme a cultura, os 
objetivos, as metas, as necessidades e até mesmo os custos destinados 
ao processo de R&S. Portanto, o profi ssional que atuar nesta área 
deve ser facilmente adaptável, possuir visão futurista e ser um bom 
negociador. 
FONTE: BUENO, Fernanda Sílvia. O administrador de recrutamento 
e seleção. RH.com. br. Disponível em: <http://www.rh.com.br/
Portal/Recrutamento_Selecao/Artigo/3944/o-administrador-de-
recrutamento-e-selecao.html>. Acesso em: 20 mai. 2009.
1) Agora escreva aqui uma análise crítica desse texto, relacionando 
ao que vimos a respeito dos conceitos sobre seleção, a sua 
importância e o planejamento deste processo:
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Técnicas e Processos de Seleção
ReFerências
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas 
organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
DUTRA, J. de S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e 
perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002.
GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profi ssionais. São Paulo: 
Atlas, 2001. 
LIMONGI-FRANÇA, A. C.; ARELLANO, E. B. Os processos de recrutamento e 
seleção. In: FLEURY, M. T. L. (Org.). As pessoas na organização. São Paulo: 
Gente, 2002. p.63-72. 
MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: do operacional ao 
estratégico. São Paulo: Futura, 2000.
ZANELLI, J. C.; SILVA, N. Interação humana e gestão: a construção psicossocial 
das organizações de trabalho. São Paulo: Casa do Psicólogo, 2008.
CAPÍTULO 2
Técnicas e Procedimentos de 
Seleção de Pessoas
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 Examinar o conhecimento de técnicas e procedimentos utilizados para a 
seleção de pessoas.
 Discutir sobre as ferramentas estratégicas utilizadas pelas organizações no 
processo de seleção de pessoas.
 Planejar as técnicas e procedimentos de seleção de acordo com cada cargo.
 Diagnosticar, executar e avaliar processos relacionados às técnicas e 
procedimentos de seleção de pessoas nas organizações. 
26
Técnicas e Processos de Seleção
27
TÉCNICAS E PROCEDIMENTOS DE 
SELEÇÃO DE PESSOAS Capítulo 2 
ConteXtualiZação
Agora que você já estudou os conceitos que norteiam a prática 
da seleção de pessoas, podemos estudar as principais técnicas e 
procedimentos para realizarmos um processo de seleção satisfatório.
Uma regra fundamental é que não existe uma técnica melhor que outra, o 
que vai defi nir a efi cácia da técnica é se ela é apropriada para determinado perfi l 
do cargo. Por exemplo, cargos com alto nível de exigência em conhecimentos 
específi cos devem utilizar provas de conteúdo em sua seleção, enquanto cargos 
que exigem boa forma física devem utilizar testes físicos, como no caso de 
bombeiros e policiais.
Você estudou, no capítulo anterior, que a seleção de pessoas tem, como 
fi nalidade central, escolher candidatos que atendam às necessidades internasda 
organização, podendo ser defi nida como uma comparação, ou seja, as exigências 
do cargo e as características do candidato. Entretanto, você irá compreender, com 
o estudo do capítulo 2, que as técnicas adotadas neste processo, bem como os 
procedimentos para a realização do mesmo, são fundamentais para que o gestor 
de pessoas consiga encontrar o candidato mais adequado para determinada 
função. 
Este capítulo auxiliará você a compreender quais técnicas devem ser 
utilizadas, em quais situações e com quais cargos. Logo, não existe receita para 
se fazer uma boa seleção. O sucesso neste procedimento depende da capacidade 
do avaliador em escolher boas técnicas e aplicá-las de maneira adequada. Após 
compreender as técnicas do processo de seleção, você poderá compreender os 
próximos capítulos, sobre os aspectos éticos em seleção de pessoas e sobre a 
seleção por competências. 
Técnicas de Seleção
Técnicas de seleção consistem em instrumentos de que o profi ssional da área 
de gestão de pessoas dispõe para auxiliá-lo na escolha do candidato. Imagine 
um gestor que decida optar por um candidato apenas analisando seu currículo 
e, quando este candidato ingressa na organização, o gestor começa a perceber 
que o indivíduo não era nada daquilo que estava escrito? Ou então selecionar 
pessoas apenas entrevistando as mesmas, mas sem critério, como uma conversa 
informal e sem foco? Se não forem utilizadas técnicas adequadas para selecionar 
o profi ssional, e nem padronizadas para todos os candidatos a uma determinada 
Não existe uma 
técnica melhor que 
outra.
28
Técnicas e Processos de Seleção
vaga, o gestor poderá realizar escolhas equivocadas, mais baseadas na intuição 
do que de fato nos conhecimentos, habilidades e atitudes dos candidatos. As 
técnicas de seleção permitem que o profi ssional que irá selecionar as pessoas 
observe determinadas características, que você compreenderá ao longo deste 
capítulo, além de proporcionar mais seriedade ao processo perante os candidatos, 
bem como uma melhor precisão de que aquela pessoa que foi selecionada de 
fato irá agregar valor à organização, conseguindo desempenhar com qualidade as 
funções atribuídas a determinado cargo. 
Para Chiavenato (1999), as informações sobre o cargo a ser preenchido, ou 
seja, a descrição e a análise dos cargos deverá ser a base de todo o processo 
de seleção e da escolha das técnicas a serem aplicadas. As técnicas permitirão 
identifi car as características pessoais de cada indivíduo por meio de amostras de 
seu comportamento. Sendo assim, uma técnica de seleção torna-se válida quando 
consegue medir as características que de fato são relevantes para o desempenho 
das funções do cargo a ser ocupado. 
A primeira técnica de seleção de que iremos tratar neste tópico é a análise 
de currículo. Seguem, então, as características desta técnica:
a) Análise de currículo 
Em 99,9% dos processos de seleção, a primeira ferramenta a ser solicitada 
para o candidato e analisada pelo avaliador é o currículo. Ele é um instrumento 
útil para a obtenção de informações do candidato, porém, estas são insufi cientes 
para proporcionar uma visão real do candidato. Isso porque os currículos são 
excelentes fontes de informações sobre os conhecimentos (cursos, formação 
escolar, treinamentos, etc.) e habilidades (experiências, empregos anteriores, 
etc.), entretanto, não evidenciam as atitudes dos candidatos, por isso, convém 
combinar seu uso com o de outras técnicas, como a entrevista, por exemplo.
Embora seja comum o relato de características pessoais nos currículos, 
como “sou proativo”, “busco sempre o melhor”, ou “sou dinâmico e perspicaz”, 
na qualidade de avaliador, não se deve levar a sério esse tipo de anúncio. Uma 
técnica capaz de analisar comportamentos é mais adequada do que acreditar nas 
próprias palavras do candidato.
Outro aspecto a ser destacado é que os currículos devem ser 
objetivos, ou seja, não devem ultrapassar três páginas. Currículos 
muito extensos podem indicar má-fé do candidato.
29
TÉCNICAS E PROCEDIMENTOS DE 
SELEÇÃO DE PESSOAS Capítulo 2 
Para Pontes (2004), o desemprego, os cortes de pessoal ocorridos nas 
organizações e a procura de novas colocações pelos indivíduos fazem com que 
muitas vezes os candidatos exagerem algumas qualidades ou omitam outras, na 
tentativa de impressionar a organização. O currículo consiste no instrumento inicial 
para a seleção de pessoas nas organizações. Com exceção dos cargos menos 
complexos, que não exijam muito em termos de conhecimentos do profi ssional, a 
seleção inicia pela análise de currículos. 
O currículo deve conter uma visão ampla da trajetória profi ssional e 
acadêmica do candidato, deve ser claro, coerente e bem redigido. Geralmente 
os tópicos que constam na elaboração de um currículo são os dados pessoais; 
os objetivos pretendidos (posição desejada, área de interesse ou cargo); a 
formação escolar; experiência profi ssional (últimos três empregos, constando 
o porte da organização, atividades desenvolvidas e resultados alcançados); 
habilidades e qualifi cações profi ssionais (capacidades, competências e cursos de 
aperfeiçoamento). 
Para Pontes (2004), ao analisar o currículo, deve-se ter clareza do perfi l 
desejado do candidato, uma vez que, nas entrelinhas, este pode revelar 
determinada estagnação em empregos anteriores, ou instabilidade, baixo ou 
alto grau de especialização profi ssional, redação adequada ou inadequada, 
desorganização ao ordenar as idéias, dentre outros aspectos. 
O currículo deve ser ainda utilizado no momento das entrevistas, no qual 
o avaliador faz perguntas sobre as informações que constam no documento, 
servindo como um guia. Isso ajuda também a detectar possíveis informações 
falsas que podem constar no currículo, visto que existem indícios de que 
muitos candidatos mentem em seus currículos no intuito de se mostrarem mais 
capacitados do que realmente são.
Mas, afi nal, o que deve ser analisado no currículo?
Basicamente, os requisitos exigidos pelo cargo! Por exemplo:
 
No caso deste anúncio, teríamos que analisar no currículo informações 
que comprovem ou deem indícios de que a candidata saiba costurar à mão e 
Costureira
P/artesanato. Necessário saber costurar bem 
à mão e à máquina, ser organizada, capricho-
sa e rápida.
Sálario R$400 F: 3018-1565
Publicado em 27/01/2009.
30
Técnicas e Processos de Seleção
à máquina, como cursos ou empregos anteriores, por exemplo. Aquelas que 
atendessem os requisitos estariam aptas para a próxima etapa da seleção; as que 
não se encaixassem nos requisitos estariam fora.
Mas, digamos que nenhum candidato atenda os critérios do cargo. O que 
fazer? Nesse caso, selecionamos os “menos piores”, ou seja, aqueles que mais 
se aproximam dos requisitos exigidos. Caso isto ocorra, é pertinente que se avalie 
a forma como a empresa está recrutando seus candidatos, para que isso não 
aconteça novamente. 
Portanto, ao analisar um currículo, todos os detalhes devem ser observados. 
Pontes (2004) revela que a omissão de certos dados pode ser uma tentativa do 
candidato em encobrir alguns problemas, por exemplo, não aparecem datas de 
entradas e saídas de empregos anteriores, o que pode indicar uma pessoa instável 
nos empregos, e omissão de instrução, o que pode indicar que a pessoa não 
apresenta a escolaridade mínima para a função. O currículo deve ser analisado 
em termos de consistência, observando se o crescimento profi ssional ocorre de 
forma hamônica, o estilo das organizações anteriores em que o sujeito trabalhou, 
as datas de entrada e saída em empregos, eventuais crescimentos nos cargos 
anteriores ocupados em outras organizações, e, em especial, as realizações 
profi ssionais do candidato. Deve-se verifi car também se a escolaridade e o perfi l 
profi ssional do sujeito correspondem ao perfi l exigido. Anote os aspectos que 
chamem a sua atenção no currículo para posteriormente questionar ao candidato 
e, por fi m, verifi que também a redaçãodo candidato e a forma como ele organiza 
suas ideias e experiências profi ssionais ao longo do documento. 
Selecionados os currículos, é dada então sequência ao processo de seleção, 
aplicando as demais técnicas que você verá a seguir. Antes, porém, resolva uma 
atividade sobre o que foi visto a respeito dos currículos. 
31
TÉCNICAS E PROCEDIMENTOS DE 
SELEÇÃO DE PESSOAS Capítulo 2 
Atividade de Estudos: 
1) Analise os pontos fracos do currículo a seguir, tendo em vista as 
aprendizagens obtidas em relação a esta técnica de seleção. 
CURRICULUM VITAE
 1. Dados Pessoais
 Nome: Maria José da Silva 
 CPF: 12.369.896.569-00
 Nacionalidade: Brasileira
 Endereço: Rua: Costa e Silva, 245 – Tapera _ Florianópolis – SC. 
 Idade: 50 anos
 Estado Civil: Separada
 2. Formação:
 Ensino Médio Completo
 Superior Incompleto em Pedagogia
 3. Experiência Profi ssional
 Auxiliar de Sala – 10/02/1984 a 10/10/1990
 Telefonista – 01/03/1994 a 01/03/2004
 4. Cursos
 Atendimento ao público (1990)
 Gestão de pessoas (1994)
Pretendo uma vaga relacionada à Pedagogia.
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Técnicas e Processos de Seleção
Agora, analisaremos a carta de apresentação, que é outro instrumento 
utilizado para selecionar pessoas.
b) Carta de apresentação
É a correspondência enviada pelo candidato, juntamente com seu 
curriculum vitae, atendendo a uma solicitação explicitada no recrutamento, 
formalizando seu interesse e sintetizando as qualifi cações que, na opinião do 
candidato, são relevantes. Expectativas quanto ao trabalho a ser realizado, 
à carreira e ao pacote de remuneração podem ser incluídas no conteúdo da 
carta. 
É importante destacar que somente se deve enviar a carta de 
apresentação se a organização exigir este documento.
Na carta de apresentação, verifi camos se as expectativas em relação ao 
emprego e à qualifi cação do candidato correspondem às expectativas da empresa. 
Veja a carta de apresentação a seguir:
 
Fonte: Adaptado de Oliveira e Cavallini (2009).
São Paulo, 19 de julho de 2003.
Senhores:
Estou à procura de novos desafi os profi ssionais na área de Recursos Humanos e acredito que 
sua empresa possa ter interesse por minhas qualifi cações.
Sou graduada em Comunicação Social e História, com pós-graduação em Administração. Atuo 
na área de Recursos Humanos há nove anos, com destaque para o desenvolvimento e coorde-
nação de atividades de treinamento, tenho inclusive obtido a certifi cação ISO-9001.
Envio anexo o meu currículo para fazer parte de seu banco de dados e coloco-me à disposi-
ção para uma entrevista pessoal, quando poderei fornecer mais informações sobre minha 
experiência profi ssional.
Atenciosamente,
Amélia Machado.
33
TÉCNICAS E PROCEDIMENTOS DE 
SELEÇÃO DE PESSOAS Capítulo 2 
No caso de a organização optar por alguém formado em Administração ou 
Psicologia, esta candidata já estaria fora do processo. Caso a experiência seja o 
fator a ser analisado pela empresa, ela possui grandes chances, já que conta com 
nove anos de experiência.
Zucarello (2008) revela que a carta de apresentação deve reter a atenção 
do gestor para que este a leia até o fi nal e queira entrar em contato com o 
candidato. Dessa forma, as cartas de apresentação devem ser breves, 
objetivas e focadas em resultados. A carta deve demonstrar os pontos fortes 
do candidato, revelando motivação e interesse do indivíduo em trabalhar na 
organização. Deve conter também as habilidades do candidato, de forma 
que o selecionador comece a considerá-lo para determinado cargo, algum 
conhecimento da missão da organização e a capacidade do indivíduo 
de crescer junto à mesma, auxiliando no alcance da missão. Aspectos 
positivos que não estejam relacionados ao cargo pretendido não devem ser 
mencionados. 
Dessa forma, assim como no currículo aspectos tais como organização, 
redação, habilidades e conhecimentos devem ser avaliados, na carta de 
apresentação esses mesmos aspectos também merecem atenção e podem 
indiciar já algum perfi l do candidato. Por exemplo, candidatos que focam a sua 
carta de apresentação mais em aspectos pessoais e eventuais promessas para a 
organização podem estar omitindo determinados aspectos profi ssionais. 
Analisada a carta de apresentação, a palestra informativa consiste em outro 
procedimento utilizado na seleção de pessoas. 
c) Palestra informativa
A palestra informativa consiste na apresentação dirigida pelo representante 
da organização (ou o selecionador) que deve conter informações sobre as 
características da empresa, dos cargos, condições de trabalho, política de carreira, 
remuneração, entre outros. É o momento em que o candidato pode esclarecer 
dúvidas e decidir pela sua participação, ou não, no processo seletivo. É muito 
utilizada em um grande volume de contratações, principalmente em programas de 
trainees e estagiários.
A palestra proferida pelo representante deve relatar características reais da 
cultura da organização, para evitar a formação de expectativas equivocadas nos 
candidatos em relação à empresa. Um diretor de uma grande empresa de bebidas 
dizia em sua palestra informativa: “aqueles que não conseguem lidar com suas 
frustrações não devem trabalhar nesta corporação”. Para alguns, isso pode soar 
34
Técnicas e Processos de Seleção
agressivo, todavia, ele apenas estava relatando a realidade daquela organização 
e aqueles que, de fato, não se encaixavam nesse perfi l poderiam desistir do 
processo seletivo.
Você sabia?
Alguns especialistas em comportamento organizacional 
denominam de “esquizofrenia organizacional” o fato de a empresa 
possuir um determinado discurso e, na prática, realizar o contrário 
daquilo que prega. Exemplo: empresas que pregam o respeito ao ser 
humano e praticam assédio moral.
A seguir, trataremos de outra técnica de seleção, a prova de conhecimento 
ou de capacidade.
d) Provas de conhecimentos ou de capacidade
Para Chiavenato (1999), as provas de conhecimentos consistem em 
instrumentos utilizados para avaliar o nível de conhecimentos gerais e específi cos 
exigidos pelo cargo a ser preenchido pelos candidatos. As provas procuram 
mensurar os conhecimentos profi ssionais e técnicos, bem como a habilidade do 
candidato para desempenhar determinadas tarefas, por exemplo, informática e 
contabilidade, dentre outras. 
Esta técnica é bastante comum em concursos públicos, no qual se exigem 
conhecimentos em português, matemática, lógica e conhecimentos específi cos 
nas determinadas áreas. Como o próprio nome diz, a técnica é capaz de avaliar 
o conhecimento do candidato, porém, não é capaz de verifi car sua habilidade, 
muito menos seu comportamento.
As provas podem ser orais ou escritas. Chiavenato (1999) revela que as 
provas orais são aquelas aplicadas por meio de perguntas e respostas orais. 
São similares a uma entrevista padronizada, mas com questões específi cas. As 
provas escritas consistem em perguntas e respostas realizadas por escrito, sendo 
utilizadas comumente no meio acadêmico para avaliar os conhecimentos dos 
discentes. 
As provas devem ser elaboradas de acordo com os conteúdos que serão 
35
TÉCNICAS E PROCEDIMENTOS DE 
SELEÇÃO DE PESSOAS Capítulo 2 
utilizados no cargo. Como exemplo, citamos o caso de uma empresa que 
elaborava catálogos telefônicos e cobrava questões de geografi a em sua prova de 
seleção, visto que estes conhecimentoseram necessários para os colaboradores 
dessa organização.
No item de abrangência, as provas podem ser gerais e específi cas. Para 
Chiavenato (1999), as provas gerais são as avaliações que abordam questões 
culturais e de conhecimento geral, e as provas específi cas abordam questões 
técnicas e específi cas, relacionadas diretamente ao cargo que se pretende 
preencher.
 Limongi-Franca e Arellano (2002) revelam que as provas gerais visam avaliar 
o grau de cultura geral do candidato. Pode ser, por exemplo, uma redação, para 
verifi car a fl uência escrita, o conhecimento da língua portuguesa e a ordenação 
de ideias e pensamentos, ou uma prova de matemática, nos diversos níveis de 
complexidade, de acordo com a escolaridade exigida para o cargo. Essas provas 
têm baixa correlação com o desempenho profi ssional imediato, porém servem 
para entender melhor o universo do candidato e sua atitude pessoal e profi ssional. 
As provas específi cas visam avaliar os conhecimentos profi ssionais que o 
candidato possui, imprescindíveis para o bom desempenho da função. Podem ser 
de cálculos matemáticos, matemática fi nanceira, mecânica, idiomas e afi ns, de 
acordo com o exigido pela função. É importante que esses instrumentos sejam 
desenvolvidos e avaliados internamente na empresa, para não eliminar bons 
candidatos. 
As provas também podem ser classifi cadas quanto à organização, podendo 
ser tradicionais ou objetivas. As provas tradicionais, segundo Chiavenato (1999), 
consistem em avaliações dissertativas e expositivas, exigindo assim respostas 
longas, explicativas e por isso envolvem um número menor de questões. 
Entretanto, sua avaliação é demorada, exigindo um especialista no assunto. As 
provas objetivas referem-se a avaliações planejadas e estruturadas, tendo rápida 
aplicação e facilidade na correção. 
A próxima técnica de seleção são os testes. Porém, é importante enfatizar 
que por si eles não “dizem nada” e não predizem algum comportamento. Devem 
sempre estar aliados a outras técnicas de seleção. 
e) Testes
Os testes são instrumentos que possibilitam auxiliar o processo de seleção. 
Para Marras (2000), os testes psicológicos e os demais testes são considerados 
elementos adjetivos, complementares aos demais instrumentos. 
36
Técnicas e Processos de Seleção
A aplicação dos testes, segundo Pontes (2004, p. 148), deve ser a mais 
humana possível, não sendo utilizada como ferramenta única. O autor cita um 
pensamento de Maslow: “Se a única ferramenta que você tiver for um martelo, 
tende a tratar tudo como se fosse um prego”. Os resultados dos mesmos também 
devem ser comunicados com cautela ao candidato, evitando atuar 
de forma desumana. É comum ouvir relatos de candidatos que 
saem desmotivados de um processo seletivo, relatando que foram 
reprovados em algum teste, em especial no psicológico. É importante 
frisar que um teste não reprova ou aprova, apenas indica caminhos 
e capacidades do candidato. 
Vamos conhecer alguns tipos de testes descritos por Marras (2000): 
• Teste prático – é utilizado, em geral, para avaliar um determinado 
conhecimento ou prática de trabalho. Adequado para atividades técnicas e 
operacionais, tais como, digitação, atendimento, motoristas, etc. Por exemplo, 
para a vaga de telefonista, o selecionador pode solicitar que o candidato ou 
candidata atenda algumas ligações, anote recados, organize documentos, 
visando à observação de seu desempenho. 
• Teste de simulação – tem a propriedade de avaliar candidatos em 
determinadas situações práticas do dia a dia. Atualmente são utilizados 
diversos programas em computador para colocar o candidato frente a situações 
problemáticas para avaliar sua rapidez e efi cácia na tomada de decisão. Esse 
teste é comumente utilizado para pilotos, uma vez que um teste prático talvez 
pudesse se confi gurar como um risco. 
• Testes psicológicos (aptidão, personalidade, etc.) – são o instrumento que 
permite ao psicólogo prospectar, mensurar e avaliar características específi cas 
do indivíduo. Os testes de aptidão buscam avaliar características naturais 
dos candidatos e traços que identifi quem tendências claras de capacidade 
para a realização de determinadas tarefas. Os testes de personalidade são 
utilizados para conhecer o funcionamento psíquico dos indivíduos, formado por 
características que determinam o perfi l comportamental de cada um. 
Alguns tipos de testes são: o Rorscharch, de Hermann Rorschach, que 
visa avaliar a estrutura da personalidade do indivíduo e o funcionamento de sua 
dinâmica interna; Wartegg, de Ehrig Wartegg, que consiste em uma prova gráfi ca 
projetiva de personalidade, e o Teste de Apercepção Temática – TAT, de Murray 
Henry e Morgan, que consiste em uma técnica projetiva com dez a doze quadros, 
em que o sujeito deve relatar o que cada um signifi ca. Somente psicólogos com 
registro profi ssional podem aplicar esses tipos de testes. 
É importante frisar 
que um teste 
não reprova ou 
aprova, apenas 
indica caminhos 
e capacidades do 
candidato.
37
TÉCNICAS E PROCEDIMENTOS DE 
SELEÇÃO DE PESSOAS Capítulo 2 
Para Pontes (2004), os testes psicológicos visam avaliar as características 
individuais do candidato em relação ao cargo, podendo mensurar a possibilidade 
de adaptação entre candidato, cargo e organização. 
Anastasi e Urbina (2000) revelam que os testes não possuem critérios 
predeterminados de aprovação ou reprovação, mas consistem em ferramentas 
de medição psicológica, e, como qualquer instrumento, podem tanto fazer o 
bem quanto o mal, dependendo da forma como forem aplicados. A função dos 
testes consiste em medir diferenças individuais e as reações dos indivíduos em 
situações diversas. 
Os testes psicológicos são instrumentos padronizados que servem de 
estímulo a determinado comportamento do examinado. Visam predizer o 
comportamento humano com base no que foi revelado na situação de teste. 
Os testes podem ser divididos em psicométricos e de personalidade. Os testes 
psicométricos são aqueles que medem as aptidões individuais, determinando um 
índice comparado com escores ponderados e validados anteriormente. Os testes 
de personalidade identifi cam traços de personalidade, aspectos motivacionais e 
interesses (LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002).
Por serem de uso exclusivo do psicólogo, foi apresentada neste tópico 
apenas uma breve caracterização de sua função. 
Para mais informações sobre os testes psicológicos, você pode 
acessar o site do Conselho Federal de Psicologia: www.pol.org.br
As dinâmicas de grupo, também conhecidas como técnicas vivenciais, 
confi guram-se como uma técnica de seleção comumente utilizada pelos 
selecionadores. Segue a sua caracterização. 
f) Dinâmica de grupo ou técnicas vivenciais
Nesta técnica, os candidatos são reunidos em uma sala onde, sob a 
coordenação de um profi ssional especializado e alguns assistentes, serão 
submetidos a um exercício ou teste situacional que permita avaliar as ações e 
reações de cada um com relação a um perfi l esperado.
É recomendado que somente um profi ssional com formação nesse tipo de 
38
Técnicas e Processos de Seleção
técnica faça sua aplicação, pois a má utilização pode permitir a externalização 
de sentimentos desconhecidos pelos candidatos, como emoções ou ódio retidos 
que podem vir à tona. Isso nos lembra a seguinte situação: certa vez uma 
profi ssional mal preparada aplicou uma técnica que trazia conteúdos da infância 
dos candidatos, ocasionando em uma das candidatas uma crise de choro que 
obrigou a profi ssional a encerrar o processo seletivo naquele dia. 
Esta técnica, desde que bem utilizada, permite ao avaliador reconhecer perfi s 
comportamentais dos candidatos que, pelas técnicas estudadas até o momento, 
não seria possível identifi car.
As técnicas vivenciais exigem respostas a situações de forma que os 
candidatos interajam e participem ativamente delas. Por se tratar de atividades 
que envolvem atuação e muitas vezes simulações de uma circunstânciaprofi ssional, o controle da situação por parte do candidato pode fi car minimizado e 
os resultados podem ser mais visíveis e espontâneos. Essas técnicas necessitam 
de estruturação anterior e devem ser aplicadas por profi ssionais qualifi cados, 
capazes de controlar a situação e evitar confl itos ou descontrole emocional de 
algum participante. A dinâmica em grupo envolve jogos de grupo com situações 
estruturadas, relativas ou não ao cargo, nas quais os integrantes interagem. É 
uma técnica muito utilizada, pois permite observar padrões de relacionamento, 
integração social, liderança e demais aspectos. (LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 
2002).
Para Orlickas (2001), as vivências grupais consistem em uma situação de 
integração grupal, que envolve os candidatos a determinada vaga, podendo ser 
estimulada por meio de textos, técnicas específi cas ou fi lmes. O objetivo central 
desta técnica é consolidar hipóteses sobre aspectos da personalidade dos 
candidatos, identifi cados em etapas anteriores do processo seletivo. 
Apresentamos a seguir alguns exemplos de vivências grupais. Porém, cabe 
ressaltar que devem ser adaptadas para cada organização, para cada cargo e 
ser aplicadas com cautela e profi ssionalismo. Por exemplo: para um cargo de 
telefonista, alguns aspectos específi cos devem ser avaliados, diferentemente 
do que aconteceria em uma seleção para um pedagogo para atuar na área da 
infância. As atitudes esperadas de um ou outro cargo diferem. Também devem 
ser observados os valores organizacionais, identifi cando nos candidatos se estes 
apresentam um perfi l desejado para trabalhar na organização. As técnicas abaixo 
foram adaptadas pelos autores do seu caderno de estudos. 
• Jogo das fi guras: Selecionar de revistas várias fi guras contendo pessoas e 
lugares. Deixar no chão da sala e solicitar que cada candidato selecione uma 
fi gura com a qual se identifi que, devendo se apresentar por meio da fi gura 
escolhida. Você poderá, por meio desta dinâmica, observar a ansiedade dos 
39
TÉCNICAS E PROCEDIMENTOS DE 
SELEÇÃO DE PESSOAS Capítulo 2 
participantes, a forma como se expressam, a capacidade de criatividade, 
dentre outros aspectos relacionados às características do cargo em questão. 
Por exemplo, para uma função que demande trabalhar com crianças, pode 
ser relevante expor fi guras de crianças e verifi car de que forma ocorre a 
identifi cação do candidato. 
• Jogo dos bichos: Dizer aos candidatos que o Rei Leão está se aposentando 
como rei da selva e que deverá ser escolhido um novo rei. Distribuir aos 
participantes papéis, contendo diversos bichos, tais como barata, lagarto, 
cobra, rinoceronte, macaco, formiga, tamanduá, dentre outros. Cada candidato 
deverá defender seu ponto de vista argumentando o porquê de determinado 
bicho ser o novo rei da Selva. Ao fi nal, todos deverão entrar em consenso 
e decidir quem será o novo rei. Nesta dinâmica você poderá observar a 
capacidade de criação, criatividade, tolerância, persistência, comunicação, 
relação interpessoal, liderança, capacidade de tolerância à frustração, trabalho 
em equipe, dentre outros aspectos. 
• Jogo do balão: Divida os participantes em grupos de 5 e diga a eles que 
todos estão em um balão. Porém, o balão teve um problema e irá pegar fogo 
se continuar com tal capacidade, devendo apenas fi car com duas pessoas. 
As outras três pessoas deverão se jogar do balão e não irão sobreviver. Dê 
ao grupo um tempo de 15 minutos para a decisão. Cada participante deverá 
argumentar o motivo da permanência no balão. Nesta dinâmica, você poderá 
avaliar capacidade de frustração, trabalho em equipe, comunicação, trabalho 
com prazo/tempo, persistência, liderança, dentre outros. 
Esses foram apenas alguns exemplos de técnicas que costumamos utilizar 
ao realizar um processo de seleção. Cada técnica é adaptada ao grupo, ao cargo 
almejado e às características que se deseja observar. Existem diversos livros que 
trazem inúmeras dinâmicas de grupo. Procure a biblioteca da sua universidade, 
ali certamente você encontrará vários deles. 
Alguns sites interessantes também trazem dinâmicas de grupo. 
Vale a pena acessar! 
http://www.formador.com.br/
http://www.cdof.com.br/
http://www.chittoni.com.br/ 
Após termos estudado as vivências grupais, segue a descrição de outra 
técnica, o teste grafológico. 
40
Técnicas e Processos de Seleção
g) Teste grafológico
Análise da escrita (grafi a) individual, através da qual se pode concluir 
sobre traços da personalidade. Para isso os grafólogos solicitam ao 
candidato para escrever o que desejarem, numa folha em branco, sem linhas, 
nem parágrafos, numa redação de 20 ou mais linhas, assinando ao fi nal. 
Interpretam-se diversas variáveis como tamanho da letra, inclinação, direção, 
altura, pressão, velocidade, etc. Em alguns casos, o conteúdo da redação 
não é levado em conta. Em outros casos, pede-se ao candidato para escrever 
apenas uma frase.
Veja o exemplo de uma solicitação de exame grafológico retirado da prova de 
um concurso público da Escola de Administração Fazendária (2006):
3. Transcreva a frase abaixo para o local indicado no seu CARTÃO 
DE RESPOSTAS em letra cursiva, para posterior exame grafológico:
“Certas derrotas preparam-nos para grandes vitórias.”
Para Luginger (2005), a grafologia é uma técnica que permite estudar e 
analisar a caligrafi a, tendo como objetivo principal determinar estados físicos, 
mentais e emocionais do escritor. Para uma análise grafológica, geralmente 
é solicitada a construção de um texto de vinte linhas, em papel branco não 
pautado, sendo possível assim observar aspectos da personalidade do sujeito. 
Por exemplo, a qualidade da linha ou do curso do que fora escrito pode revelar 
tendências emocionais, hesitação, dentre outros aspectos. 
Agora você vai ver a principal técnica utilizada no processo de seleção, 
em que você consegue, frente a frente com o candidato, conhecê-lo melhor: a 
entrevista. 
h) Entrevista
Representa a técnica de seleção mais utilizada, por isso, utilizaremos um 
bom espaço de nosso caderno para discutir esta técnica. De acordo com Haguette 
(1999, p. 86), “A entrevista pode ser defi nida como um processo de interação 
social entre duas pessoas, na qual uma delas, o entrevistador, tem por objetivo a 
obtenção de informações por parte do outro, o entrevistado”.
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TÉCNICAS E PROCEDIMENTOS DE 
SELEÇÃO DE PESSOAS Capítulo 2 
O primeiro procedimento a ser feito é o de elaborar o roteiro de entrevista 
e delimitar os objetivos desta atividade. O entrevistador deve esclarecer para si 
mesmo quais dados ele deseja levantar nesta técnica, de acordo com o perfi l 
exigido pelo cargo. Em seguida, deve-se entrar em contato com o possível 
entrevistado e marcar um horário para o encontro. 
O roteiro é elaborado com base no currículo do candidato e nos 
requisitos do cargo e da organização. Nunca se esqueçam de que, às 
vezes, o melhor candidato para o avaliador não é o melhor candidato 
para o cargo ou para a organização. Cada cargo possui características 
muito peculiares e cada organização possui uma cultura fortemente 
arraigada, portanto, para que o candidato se torne um colaborador 
parceiro da empresa, ele deve ir ao encontro dos objetivos da mesma. 
Outro fator importante sobre as perguntas é que elas devem ser 
realizadas para obter informações sobre as atitudes e os comportamentos dos 
candidatos. 
O local da entrevista deve ser discreto e reservado, pois as informações 
passadas em uma entrevista podem ser confi denciais. Não é recomendado 
realizar essa técnica em locais com trânsito frequente de pessoas ou salas em 
que existem outras pessoas trabalhando. Deve-se tentar ao máximo deixar o 
candidato o mais confortável possível. 
A entrevista é recomendada quando o número de pesquisados não 
for elevado. Em caso contrário, devem ser utilizadas outras técnicas, 
como a dinâmica de grupo, por exemplo, até chegar por eliminação a 
um número menor de candidatos,viabilizando sua aplicação. 
De acordo com Goldenberg (2000), existem algumas vantagens e 
desvantagens na utilização de entrevistas:
• Vantagens da entrevista:
 - Tem um índice alto de resposta.
 - A estrutura fl exível permite a expressão de comportamentos, ou seja, você 
pode ir e vir nas perguntas de acordo com o comportamento apresentado pelo 
candidato.
 - Não exige habilidade de ler e escrever do candidato, mas de comunicação e 
expressão.
 - Permite orientação do entrevistador para a compreensão das perguntas.
 
Nunca se 
esqueçam de que, 
às vezes, o melhor 
candidato para o 
avaliador não é o 
melhor candidato 
para o cargo ou 
para a organização.
Entrevista é 
recomendada 
quando o número 
de pesquisados 
não for elevado.
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Técnicas e Processos de Seleção
• Desvantagens da entrevista:
 - Exige tempo maior. Uma entrevista não dura menos que 30 minutos.
 - Exige maior habilidade para a aplicação. O selecionador deverá ter técnica, domínio 
de tempo, das perguntas a serem realizadas, dentre outros aspectos.
 - Não pode ser enviada por correio (e-mail), nem entregue em mãos, é feita 
pessoalmente.
 - Apresenta difi culdade ao ser aplicada a um grande número de pessoas ao 
mesmo tempo. 
O entrevistador deve obter e manter a confi ança do entrevistado, promovendo 
um clima de informalidade durante a técnica. Lembremos que a maioria dos 
candidatos chega para a entrevista com um nível de ansiedade muito alto, o que 
prejudica o seu desempenho. Para diminuir a ansiedade dos candidatos, é comum 
que, antes de iniciar as perguntas, o entrevistador faça uma espécie de rapport, 
ou seja, converse sobre temas do dia a dia como, por exemplo, futebol, política, 
previsão do tempo, o que ele fez no dia, se encontrou o local com facilidade, etc., 
a fi m de estabelecer um vínculo e um clima agradável para iniciar a entrevista.
 
Vale salientar que alguns cargos exigem capacidade de lidar sob pressão e 
outras competências desse tipo; nesse caso, não é necessário o rapport, visto 
que o modo como o candidato lida com a ansiedade já é parte da técnica de 
seleção. Um exemplo seria uma vaga para delegado de polícia. 
É conveniente apresentar primeiro as perguntas mais neutras, 
que causem menos impacto ao pesquisado e ir gradativamente 
fazendo perguntas mais específi cas. É importante lembrar que 
o entrevistador deve fi car atento às contradições que porventura 
possam aparecer no discurso do pesquisado.
Seguem abaixo algumas questões sugeridas pelos autores deste caderno 
de estudos, que podem ser realizadas pelos gerentes antes da condução de uma 
entrevista. São elas: 
• Como você está visualizando a pessoa que ocupará este cargo? Que 
competências este candidato deverá apresentar?
• Quais são as maiores forças e fraquezas da sua organização?
• Você tem uma descrição das atividades do cargo?
• Qual é o aspecto ou característica mais importante da pessoa que você deseja 
admitir? 
• Quais são as expectativas da organização em relação a esta contratação?
• Quais são as expectativas das pessoas que atuam na área em que a pessoa 
atuará sobre este candidato?
• Quais são as maiores responsabilidades inerentes ao cargo?
É importante lembrar 
que o entrevistador 
deve fi car atento às 
contradições que 
porventura possam 
aparecer no discurso 
do pesquisado.
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TÉCNICAS E PROCEDIMENTOS DE 
SELEÇÃO DE PESSOAS Capítulo 2 
Esses são questionamentos centrais que o gestor deve fazer antes de 
realizar a entrevista. É importante ter clareza de qual local a pessoa escolhida 
para determinada vaga ocupará na organização e de que forma ela poderá auxiliar 
a organização a alavancar os seus processos. 
Tendo em mente os requisitos do cargo, refl ita sobre o que você 
quer da entrevista e escolha a melhor estratégia.
Se você souber que as habilidades técnicas do candidato são 
satisfatórias, talvez seja preferível se concentrar nas características 
emocionais ou testar as reações do candidato em situações de 
pressão.
Durante a entrevista, convém dispor-se a ouvir mais do que falar, pois o 
que interessa é o que o entrevistado tem a dizer (CERVO; BERVIAN, 1996). O 
entrevistador deve baixar a sua ansiedade em relação às respostas e permitir que 
o candidato fale abertamente, deixando-o livre para realizar qualquer comentário. 
Alguns avaliadores fi cam ansiosos e completam as frases pelo candidato, 
ou olham o relógio constantemente, ou até mesmo interrompem com outras 
perguntas, fugindo do foco e prejudicando a efetividade da técnica. 
Uma entrevista não é uma prova de fogo ou um exercício 
para o ego!
É uma chance para que você encontre alguém com os 
conhecimentos e as habilidades necessárias para a organização 
apresentar um desempenho ainda melhor, e para que o candidato 
escolhido encontre um trabalho que o ajude a desenvolver e pôr em 
prática suas competências.
Não esqueça: antes de realizar a entrevista, faça um roteiro com perguntas-
chave e mantenha esse roteiro com todos os candidatos. É por meio dele que 
você terá subsídios para poder comparar o desempenho dos entrevistados. De 
nada adianta fazer questões muito divergentes para os candidatos. Ao fi nal do 
44
Técnicas e Processos de Seleção
processo, você não terá clareza de que forma deverá realizar alguma comparação 
entre eles. 
Algumas perguntas são mais comuns na condução de uma entrevista e 
auxiliam o selecionador a ter uma melhor compreensão sobre o candidato. Veja 
algumas delas, elaboradas pelos autores deste caderno:
• Por qual motivo você saiu de seu emprego anterior? É importante que essa 
pergunta seja feita ao candidato. Nela podem ser observadas as expectativas 
do candidato e também a sua ética em relação às empresas anteriores. Se ele 
criticar e abrir informações confi denciais a você, certamente fará isto com a 
sua empresa caso algum dia seja demitido! 
• Quais características você considera importantes em um funcionário?
• O que você sente difi culdade em realizar? Quais são as suas limitações? Nesta 
pergunta pode-se observar se o candidato apresenta humildade e permite que 
suas limitações sejam expostas, ou se tenta “maquiar” sua imagem e vendê-la. 
• Que tipo de pessoa você se considera no ambiente de trabalho?
• Quais são as suas principais qualidades? De que forma você procura aplicá-
las no dia a dia? 
• Em que tipo de organização você espera trabalhar? Podem ser observadas 
nesta questão as expectativas do candidato, e, dependendo das mesmas, 
verifi que se a sua organização poderá ou não supri-las. 
• Como descreveria uma organização ideal para você trabalhar? Da mesma 
forma que na pergunta acima, esta pergunta permite observar se existe um 
alinhamento entre os valores e expectativas organizacionais e individuais. 
• Quais são as suas atividades em seu tempo livre? Questões deste tipo auxiliam 
a observar aspectos pessoais do candidato.
• Nos empregos anteriores, quais foram as maiores difi culdades que você 
encontrou e o que fez para superá-las?
• Nos empregos anteriores, quais foram as suas maiores contribuições? 
• Por que você escolheu esta profi ssão?
• Por que a organização deveria dar esta vaga a você e não a outro candidato? Esta 
pergunta mostra-se sempre muito interessante no processo de seleção. É nela que 
podemos observar a capacidade de argumentação do candidato e o quanto ele 
acredita em seu potencial. Fizemos esta pergunta em um processo seletivo e pedimos 
que respondessem a ela por escrito, aproveitando também para observar este 
aspecto. Uma das candidatas disse que mereceria a vaga porque sua mãe estava com 
uma grave doença e ela precisava deste emprego, sendo que no meio do processo 
seletivo sua mãe já havia ligado para seu celular duas vezes e ela tinha atendido 
as ligações. A outra candidata disse que merecia a vaga porque tinha potencial e 
acreditava nele, que era competente e, além disso, gostaria de poder realizar trocas 
de aprendizagens com uma organização. Qual candidata você selecionaria? Muitos