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Liderança e desenvolvimento gerencial - UVB
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Aula 03
Teorias de Liderança: Teorias 
Contingenciais I
Objetivos da aula: 
Conhecer as Teorias de Liderança
Compreender como são construídas as teorias 
Relacionar as teorias Contigênciais entre si e com as teorias 
anteriormente vistas.
Introdução 
Dando continuidade a aula passada, apresentaremos as Teorias de 
Liderança que inserem os fatores situacionais no contexto de relação 
entre o líder e seus liderados. 
Estas teorias foram agrupadas sob o nome de Teorias Contingências, 
sendo que as mais importantes se denominam:
Modelo de Fiedler
Teoria Situacional de Hersey e Blanchard
Teoria Troca Líder-Membro
Teoria Caminho-Objetivo
Nesta aula estaremos estudando as duas primeiras. Reservando as 
duas ultimas para a próxima aula.
As teorias que veremos nesta aula são muito importantes porque elas 
corrigem um dos erros que destacamos nas outras teorias durante a 
aula passada. As Teorias Contingênciais dão espaço para os fatores 
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situacionais, permitindo assim uma análise muito mais aprofundada 
do tema, como veremos adiante.
Você consegue imaginar Bill Gates, presidente da Microsoft, como 
presidente do BankBoston? E o Parreira, técnico da Seleção Brasileira 
de Futebol, como Presidente da rede de supermercados Pão de 
Açúcar? Silvio Santos como Ministro da Economia? 
Todos os nomes mencionados aqui são reconhecidos como grandes 
lideres que tiveram muito sucesso e são muito apreciados dentro de 
suas organizações. Ocorre que nem sempre uma formula que funciona 
em determinada situação (seleção brasileira de futebol) funcionará 
em outra (presidência do Pão de Açúcar). 
Essa percepção deu origem as Teorias Contingênciais, que buscam 
identificar como os fatores situacionais influenciam a liderança. Entre 
estes fatores podemos citar: grau de estrutura da tarefa, relações 
líder membro, poder da posição do líder, a clareza dos papéis dos 
subordinados, as normas do grupo, a disponibilidade de informação, 
a aceitação pelos subordinados das decisões do líder e a maturidade 
dos subordinados. 
Algumas abordagens tiveram maior sucesso ao isolar certas 
variáveis situacionais chaves. São estas abordagens que estaremos 
estudando hoje. Comecemos então nossa viagem pelas inúmeras 
teorias contingenciais.
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Modelo de Fiedler
O Modelo de Fiedler propõe que:
O desempenho eficaz do grupo depende da combinação apropriada 
entre o estilo de interagir do líder com seus subordinados e o grau em 
que a situação dá controle e influência ao líder.
Fiedler dividiu seu modelo em 3 etapas:
 Identificando o modelo de liderança: através de um 
questionário denominado CMTP (Companheiro de Trabalho 
Menos Preferido, tradução do inglês LPC – Least Prefered 
Coworker) e composto por 16 adjetivos contrastantes (ex: 
agradável-desagradavél, eficiente-ineficiente, aberto-
fechado) o autor identificava qual o tipo de liderança básico 
da pessoa. Esta etapa está baseada na suposição do autor de 
que o estilo de liderança de cada pessoa é único.
 Definindo a situação: de acordo com o autor três fatores 
situacionais chave determinam a eficácia da liderança:
 i.Relações líder-membro: o grau de segurança, confiança e 
respeito que os subordinados têm por seu líder;
 ii.Estrutura da tarefa: o grau de procedimentos que 
as missões de trabalho têm (isto é, estruturadas ou 
desestruturadas); e
 iii.Poder da posição: o grau de influencia que o líder tem 
sobre as variáveis de poder como contratações, demissões, 
atos disciplinadores, promoções e aumentos de salário.
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Cada uma destas variáveis recebe uma avaliação (boa/má, alto/baixo 
e forte/fraco respectivamente). São então geradas 8 combinações 
com as diferentes variáveis e as diferentes avaliações.
 Combinando os lideres com a situação: nesta etapa 
combinam-se os estilos de liderança (etapa 1) com a situação 
em que o líder se encontra (etapa 2). Pesquisas realizadas 
identificaram os lideres orientado para a tarefa como tendo 
um melhor desempenho em situações muito favoráveis ou 
muito desfavoráveis. Lideres orientado para relacionamentos 
se saiam melhor em situações moderadamente favoráveis.
Após estes passos surge a representação gráfica do modelo de Fiedler 
(Robbins, 2000, p. 385):
Fiedler estudou mais de 1.200 grupos. Comparou estilos de liderança 
orientados para as pessoas com aqueles voltados para as tarefas em 
cada uma das oito categorias situacionais e concluiu que os líderes 
orientados para as tarefas tendem a desempenhar papel melhor do 
que aqueles voltados para as pessoas em situações que lhes sejam 
muito favoráveis ou muito desfavoráveis. 
Desta forma, Fiedler previa que, quando diante das categorias 
situacionais I, II, III, VII ou VIII, os líderes orientados para as tarefas teriam 
um desempenho melhor. Porém, os lideres orientados para as pessoas 
Orientada para as tarefas 
Orientada para as pessoas 
Bom 
Deficiente 
Favorável Desfavorável Moderado 
Categoria I II III IV V VI VII VIII 
Relações Líder- Membro Boas Boas Boas Boas Deficientes Deficientes Deficientes Deficientes 
Estrutura da Tarefa Alta Alta Baixa Fraca Alta Alta Baixa Baixa 
Poder da posição Forte Fraca Forte Fraca Forte Fraca Forte Fraca 
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desempenhariam papel melhor nas situações moderadamente 
favoráveis – categorias IV a VI. 
Considerando a premissa de Fiedler de que as pessoas têm um estilo 
de liderança fixo as opções estratégicas da empresa neste tópico 
estariam resumidas a mudar os lideres de área e a mudar as variáveis 
da situação (dando mais poder ao líder, por exemplo). 
Teoria Situacional de Hersey e Blanchard
Este foi um dos modelos de liderança com maior popularidade entre 
as maiores empresas americanas. Cerca de 500 empresa da Fortune 
utilizaram este modelo de desenvolvimento gerencial, entre elas 
Caterpillar, IBM, BankAmerica, Xérox e empresas militares.
Esta é uma teoria que está concentrada nos seguidores, caracterizando 
uma mudança de foco em relação ao enfoque anterior. Segundo os 
autores, liderança de sucesso é alcançada ao selecionar-se o estilo 
de liderança correto, o que seria contingencial ao nível de presteza 
dos seguidores (extensão em que as pessoas têm a capacidade e a 
disposição de realizar uma tarefa especifica).
A Liderança Situacional utiliza as mesmas dimensões que Fiedler 
utilizou (comportamento de tarefas e relacionamentos). No entanto, 
Hersey e Blanchard inovam considerando as dimensões como altas 
ou baixas e combinando-as com quatro componentes específicos 
do líder:
 Narrar (tarefa alta – relacionamento baixo): o líder define 
papeis e diz as pessoas o quê, como, quando e onde fazer 
várias tarefas. Dá ênfase ao comportamento diretivo.
 Vender (tarefa alta – relacionamento alto): o líder fornece tanto 
comportamento diretivo quanto comportamento de apoio.
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 Participar (tarefa alta – relacionamento alto): o líder e o 
seguidor partilham da tomada de decisão, e o papel principal 
do líder é o de facilitar e comunicar.
 Delegar (tarefa baixa – relacionamento baixo): o líder fornece 
pouca direção ou apoio.
A estes componentes os autores agregaram diferentes estágios da 
“presteza” do seguidor:
 P1: As pessoas são incapazes e estão sem vontade ou 
inseguras demais para assumirem a responsabilidade de 
fazer algo. Elas não são competentes nem seguras.
 P2: As pessoas são incapazes mas querem fazeras tarefas de 
trabalho necessárias. Elas estão motivadas mas atualmente 
não possuem as habilidades apropriadas.
 P3: As pessoas são capazes mas não querem ou são ansiosas 
demais para fazer o que o líder quer.
 P4: As pessoas são capazes e estão com vontade de fazer o 
que é pedido a elas.
 
Delegação 
Participação 
“Venda” 
Comando / 
Narrar 
E4 
E3 E2 
E1 
Pouco relacionamento, 
pouca tarefa 
Muita tarefa, 
pouco relacionamento 
Pouco Muito 
Comportamento Orientado 
para a Tarefa 
ALTO MODERADO BAIXO 
M4 M3 M2 
M1 
Maduro
M
uito 
 
 
 
 P
ouco 
C
om
portam
ento O
rientado 
para R
elacionam
ento 
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De acordo com Maximiano (2000) um dos pontos fortes na teoria 
de Hersey e Blanchard é o reconhecimento da competência e 
motivação como elementos importantes do processo de liderança 
e o reconhecimento de que a maturidade é dinâmica. Um problema 
dessa proposição está na idéia de que as pessoas imaturas devem ser 
tratadas com o “uso forte” da autoridade. É possível que as pessoas 
imaturas tratadas autoritariamente permaneçam imaturas, e não 
cheguem a se desenvolver. 
Outras críticas ao modelo são as seguintes:
 Não é possível medir confiável e sistematicamente a 
maturidade das pessoas.
 A divisão do estilo de liderança em quatro categorias é 
excessivamente simples.
 As recomendações de Hersey e Blanchard sobre como 
líder com os diferentes níveis de maturidade não tem 
amparo metodológico.
 O questionário usado para diagnosticar o estilo de liderança 
não tem suficiente validade.
Robbins (1999, p225) agrega dizendo que “em resultado, devemos 
ser cuidadosos com qualquer aval entusiasmado”. Ele afirma isso 
baseado nas poucas evidências cientificas para apoiar este modelo 
de liderança situacional. 
De qualquer forma não devemos descartar as vantagens do modelo 
somente em função das criticas recebidas, afinal de contas nem todas 
as teorias são confirmadas assim que são desenvolvidas. Muitas vezes 
é necessário tempo para que sejam desenvolvidas pesquisas que 
validem uma teoria, isso faz parte do processo de desenvolvimento 
cientifico em qualquer área.
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Nesta aula abordamos duas das primeiras teorias contingenciais que 
estudaremos neste curso. Ainda resta mais para a próxima aula. 
Como pode ser visto na aula de hoje as teorias vão sendo construídas 
a partir das teorias anteriores. Ao final da próxima aula teremos uma 
visão mais completa do todo. 
Bibliografia
Robbins, Stephen P. Administração: Mudanças e Perspectivas. Editora 
Saraiva, 2000.
Robbins, S.P. Comportamento Organizacional. Editora LTC, 1999.
Maximiano, Antonio C. A. Introdução à Administração. Editora Atlas, 6ª 
Edição, 2004.