Parte 3

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PrOF. Decio Moraes 
APO 
Parte 3. 
Definição: 
 Uma abordagem sistemática e organizada que 
permite que a Administração focalize metas 
alcançáveis e consiga os melhores resultados 
possíveis com os recursos disponíveis. 
ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS: APO 
 Sua origem: EUA, EM 1954; 
 Principal Expoente: PETER FERDINAND DRUCKER; 
 Motivo: Empresas norte-americanas com pressões acentuadas: 
 Maiores intervenções e controles governamentais; 
 Queda nas suas margens de lucros; 
 Necessidade de diminuir os custos; 
 Maior necessidade de concentração nos resultados. 
 
 ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS: APO 
CARACTERÍSTICAS DA APO 
 
1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o 
executivo e o seu superior. 
2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento 
ou cargo. 
3. Interligação entre vários objetivos departamentais. 
4. Ênfase na mensuração e no controle dos resultados. 
 
ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS: APO 
CARACTERÍSTICAS DA APO 
 
5. Contínua avaliação, revisão e redirecionamento dos 
planos. 
6. Participação atuante das gerências. 
7. Apoio intensivo do staff. 
 
ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS: APO 
 O processo Participativo e Democrático de APO: 
 
Gerente 
Subordinado 
Formulação conjunta de 
objetivos de desempenho 
Ação individual do 
Gerente 
Proporcionar apoio, 
direção e 
recursos 
Ação individual do 
Subordinado 
Desempenhar as 
tarefas 
Avaliação 
conjunta do 
alcance dos 
objetivos e 
reciclagem do 
processo de APO 
Vai cair na prova 
 
Fixação de objetivos 
 
 As gerências estabelecem metas para suas 
administrações, no início de cada período, de 
preferência coincidindo com o exercício fiscal 
da empresa e sempre em consonância com as 
metas gerais da Empresa. 
 ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS: APO 
A IMPORTÂNCIA DOS OBJETIVOS 
 Proporcionam uma diretriz; 
 Permitem o trabalho em equipe; 
 Servem de base para avaliar planos e evitam erros devido 
à omissão; 
 Melhoram as possibilidades de previsão do futuro; 
 Quando os recursos são escassos, os objetivos ajudam a 
orientar e prever a sua distribuição criteriosa. 
ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS: APO 
OS OBJETIVOS DEVEM: 
 
 Ser focalizados em um resultado, não em atividade; 
 Ser consistentes; 
 Ser específicos; 
 Ser mensuráveis; 
 Ser relacionados com um período de tempo; 
 Ser alcançáveis. 
ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS: APO 
HIERARQUIA DE OBJETIVOS 
 
- Cada empresa tem a sua hierarquia de objetivos. 
- Os objetivos organizacionais estão acima dos objetivos 
departamentais e estes acima dos objetivos pessoais. 
- Podemos assim considerar três níveis de objetivos: 
Estratégicos, Táticos e Operacionais. 
ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS: APO 
HIERARQUIA DE OBJETIVOS 
 
• Estratégicos – os objetivos organizacionais. 
Características básicas são: globalidade e longo prazo. 
• Táticos – os objetivos departamentais. Características 
básicas são: ligação com cada departamento e médio 
prazo. 
• Operacionais – os objetivos referentes a cada atividade 
ou tarefa. Características básicas são: detalhamento a 
curto prazo. 
ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS: APO 
CUIDADOS COM A HIERARQUIA DE OBJETIVOS 
 Os objetivos devem traduzir as aspirações fundamentais da 
empresa; 
 Devem fazer com que todos os órgãos da empresa contribuam 
com uma parcela de esforço geral; 
 Devem levar em conta a necessidade de várias alternativas para 
sua execução, eficiência e custo; 
 Devem ser comunicados a todos os interessados para que cada 
qual compreenda as metas e suas relações com os objetivos 
fundamentais da empresa; 
 Devem ser periodicamente reexaminados. 
ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS: APO 
 SEGUNDO HUMBLE 
 
CICLO DA APO 
Planos 
Estratégicos da 
Empresa 
Planos de Cada 
Departamento da 
Empresa 
Resultados de 
Cada 
Departamento 
Avaliação e 
Controle dos 
Resultados 
Planos 
Táticos da 
Empresa 
ESTABELECENDO OBJETIVOS 
 QUESTIONAMENTOS: 
 O objetivo é específico o suficiente para que as pessoas 
entendam o que é esperado? 
 Ele é consistente com as metas da organização, minhas 
responsabilidades e meus outros objetivos? 
 Ele é relacionado a um período de tempo? 
 Ele é atingível, alcançável? 
 Ele é um resultado? 
 
ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS: APO 
 As pessoas constituem a base da organização 
por isso elas precisam ser desenvolvidas. Lodi 
apresenta um modelo de programação de 
desenvolvimento de executivos sintetizado a 
seguir: 
 ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS: APO 
INTER-RELAÇÃO DE NECESSIDADES DE EMPRESAS E DOS EXECUTIVOS 
Necessidades da Empresa Necessidades do Executivo Programa de Desenv. de 
Executivos 
Fixar metas para esclarecer os objetivos 
do negócio 
“Digam-me o que esperam de 
mim.” 
Planos de objetivos anuais 
Planos de objetivos individuais 
Conseguir a melhor utilização dos R.H. “Dêem-me oportunidade de fazê-
lo.” 
Planejamento da organização 
Remoção de barreiras à eficiência 
Orientar os R.H. para atingir a eficiência “Digam-me como vou indo.” Avaliação de desempenho 
Corrigir desvios no desempenho dos 
executivos 
“Orientem-me quando eu preciso.” Treinamento e orientação 
Retribuir o valor da contribuição 
individual 
“Paguem me de acordo com minha 
contribuição.” 
Classificação de cargos executivos, 
sistema de remuneração 
Garantir o futuro do negócio “Favoreçam meu progresso.” Plano de sucessão 
Tabela 
PADRÕES DE DESEMPENHO 
 São descrições dos resultados esperados quando uma 
atividade é completada. 
- Os padrões podem ser: Objetivos e Subjetivos. 
Objetivos: 
1. Padrão Projetado – uma descrição dos resultados que 
cada um de seus subordinados deve alcançar para que 
você possa alcançar seu objetivo. 
ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS: APO 
PADRÕES DE DESEMPENHO 
 
2. Padrão Histórico – baseia-se em resultados produzidos no 
passado. A comparação dos resultados de hoje com os 
resultados de ontem determina os resultados de amanhã. 
3. Padrão Comparativo – baseia-se nos resultados que os 
outros estão produzindo. 
ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS: APO 
PADRÕES SUBJETIVOS 
 Estes padrões baseiam-se na preferência pessoal do 
gerente sobre qualquer resultado específico ou 
mensurável a ser alcançado. Numa organização ideal tais 
padrões não deveriam existir, mas eles existem e os 
subordinados são muitas vezes julgados por eles. 
Os padrões subjetivos não são válidos e podem gerar 
queixas trabalhistas e problemas com o pessoal. 
ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS: APO 
Pecados Capitais da APO segundo Humble: 
1. Não obter a participação da alta direção; 
2. Dizer a todos que a APO é uma técnica capaz de resolver 
todos os problemas; 
3. Adotar a APO dentro de um programa acelerado; 
4. Fixar somente objetivos quantificáveis; 
5. Simplificar ao extremo todos os procedimentos; 
6. Aplicar a APO em áreas isoladas – não fazer a companhia 
participar globalmente; 
APRECIAÇÃO CRÍTICA DA: APO 
Pecados Capitais da APO segundo Humble: 
7. Delegar todo o projeto da APO ao pessoal de nível 
inferior; 
8. Concentrar em indivíduos e ignorar os problemas de 
grupo; 
9. Inaugurar o sistema e depois deixá-lo andar sozinho, sem 
avaliá-lo; 
10. Ignorar as metas pessoais dos gerentes, concentrando-se 
nos objetivos da companhia. 
APRECIAÇÃO CRÍTICA DA: APO 
Crítica de Levinson 
 
 A Administração por Objetivos e os processos de avaliação 
de desempenho são inerentemente autodestrutivos a 
longo prazo, por serem baseados em uma psicologia de 
recompensa e punição que intensifica a pressão exercida 
sobre cada indivíduo, proporcionando-lhe uma escolha de 
objetivos muito limitada. 
APRECIAÇÃO CRÍTICA DA: APO 
Crítica de Lodi 
 
 Os gerentes tendem a desprezar os objetivos estratégicos 
em benefício de resultados espetaculares a curto prazo, 
porque percebem que o sistema de compensação premia o 
desempenho espetacularimediato, em detrimento de uma 
contribuição para os resultados futuros do negócio. 
APRECIAÇÃO CRÍTICA DA: APO 
 Aclaramento dos objetivos; 
 Melhoria do planejamento; 
 Padrões claros para controle; 
 Aumento da motivação do pessoal; 
 Avaliação mais objetiva; 
 Melhoria do moral. 
Em boas mãos a APO pode levar a organização 
a uma eficácia sem precedentes. 
 
ALGUNS BENEFÍCIOS DA APO 
 Coerção sobre subordinados; 
 Aprovação de objetivos incompatíveis; 
 Papelório em excesso; 
 Focalização em resultados mais facilmente 
mensuráveis do que sobre resultados mais 
importantes; 
 Perseguição rígida de objetivos que poderiam ser 
abandonados. 
ALGUNS PROBLEMAS COM A APO 
Teoria da Burocracia 
 
Teoria Estruturalista 
 
O Homem Organizacional 
 
ABORDAGEM ESTRUTURALISTA 
 No início do século XX, Max Weber, um sociólogo alemão, 
publicou uma bibliografia a respeito das organizações da 
sua época. Deu-lhes o nome de burocracia, entendendo 
que estas organizações tinham novos valores e novas 
exigências. 
 O aparecimento da burocracia coincidiu com o despontar 
do capitalismo, graças a inúmeros fatores, dentre os 
quais: 
a) A economia do tipo monetário. 
b) O mercado de mão de obra. 
História 
c) O aparecimento do estado-nação centralizado. 
d)A divulgação da ética protestante que enfatizava o 
trabalho como um dom de Deus e poupança como forma 
de evitar a vaidade e a ostentação. 
 As burocracias surgiram na era vitoriana como decorrência 
da necessidade que as empresas tinham de ordem e 
exatidão e das reivindicações dos trabalhadores por um 
tratamento justo e imparcial. 
 O modelo burocrático surgiu como uma reação contra a 
crueldade, o nepotismo e contra os julgamentos 
tendenciosos e parcialistas. 
História 
 Os dirigentes das organizações passaram a constituir uma 
poderosa classe social, a ponto de Burnham afirmar: “O 
sistema do futuro será o managerialism, e a nova classe 
de dirigente do mundo, os administradores. 
 Burnham retrata o início de uma nova preocupação dentro 
da teoria administrativa: a visão de uma nova sociedade 
de organizações. 
 O primeiro teórico das organizações foi Max Weber, que as 
estudou sob um ponto de vista estruturalista, 
preocupando-se com a sua racionalidade, isto é, com 
relação entre os meios e recursos utilizados e os objetivos 
a serem alcançados pelas organizações. 
História 
 A Teoria administrativa ganha novas dimensões, voltada basicamente para 
os fenômenos internos das organizações, surge o enfoque 
interorganizacional. A visão é ampliada. 
 A Teoria Estruturalista dá continuidade a Teoria da Burocracia e ambas 
servem de base para a Abordagem Estruturalista. 
 A partir da década de 1940, as críticas feitas tanto a Teoria Clássica – pelo 
seu mecanicismo – como à Teoria das Relações Humanas – pelo seu 
romantismo, revelaram a falta de uma teoria da organização sólida e 
abrangente que servisse de orientação ao administrador. 
História 
Origem 
 
 A fragilidade e parcialidade da Teoria Clássica e da Teoria das Relações 
Humanas, oponentes e contraditórias, mas sem possibilitarem uma 
abordagem global. 
 A necessidade de um modelo de organização racional capaz de caracterizar 
todas as variáveis envolvidas, bem como o comportamento dos membros 
dela participantes. 
 O crescente tamanho e complexidade das empresas passou a exigir modelos 
organizacionais mais bem definidos. 
 
MODELO BUROCRÁTICO DE ORGANIZAÇÃO 
 O ressurgimento da Sociologia na Burocracia, a partir da 
descoberta dos trabalhos de Max Weber, seu criador. 
 
Definição: 
 A burocracia é uma forma de organização humana 
que se baseia na racionalidade, isto é, na 
adequação dos meios aos objetivos pretendidos, a 
fim de garantir a máxima eficiência possível no 
alcance desses objetivos. 
 
MODELO BUROCRÁTICO DE ORGANIZAÇÃO 
Tipos de Sociedade 
Weber aponta três tipos: 
1 – Sociedade tradicional – onde predominam características patriarcais e 
patrimonialistas, como família, o clã, a sociedade medieval etc. 
2 – Sociedade carismática – onde predominam características místicas, 
arbitrárias e personalísticas, como grupos revolucionários, nos partidos 
políticos, nas nações em revolução etc. 
3 – Sociedade legal, racional ou burocrática onde predominam normas 
impessoais e racionalidade na escolha dos meios e dos fins, como nas 
grandes empresas, nos estados modernos, nos exércitos etc. 
MODELO BUROCRÁTICO DE ORGANIZAÇÃO 
Tipos de Autoridade 
 A cada tipo de sociedade corresponde, para Weber, um 
tipo de autoridade. Autoridade significa a probabilidade 
de que um comando ou ordem específica seja obedecido. 
A autoridade representa o poder institucionalizado e 
oficializado. 
 Poder implica potencial para exercer influência sobre 
pessoas. A probabilidade de impor a própria vontade 
dentro de uma relação social, mesmo contra qualquer 
resistência. A autoridade proporciona poder: ter 
autoridade é ter poder. 
MODELO BUROCRÁTICO DE ORGANIZAÇÃO 
Weber aponta três tipos de autoridade 
 
A) Autoridade Tradicional – quando os subordinados aceitam 
as ordens dos superiores justificadas, porque essa sempre 
foi a maneira pela qual as coisas foram feitas. 
B) Autoridade Carismática – quando os subordinados 
aceitam as ordens do superior como justificadas, por 
causa da influência da personalidade e da liderança do 
superior com o qual se identificam. 
MODELO BUROCRÁTICO DE ORGANIZAÇÃO 
C) Autoridade Legal, ou Burocrática – quando os 
subordinados aceitam as ordens dos superiores como 
justificadas, porque concordam com um conjunto de 
preceitos ou normas que consideram legítimos e dos quais 
deriva o comando. 
 
Características da Burocracia 
 Caráter legal das normas e regulamentos. 
 Caráter formal das comunicações. 
 Caráter racional e divisão do trabalho. 
 Impessoalidade nas relações. 
 
MODELO BUROCRÁTICO DE ORGANIZAÇÃO 
 Hierarquia da autoridade 
 Rotinas e procedimentos estandarlizados. 
 Competência técnica e meritocracia. 
 Especialização da administração que é separada 
da propriedade. 
 Profissionalização dos participantes. 
 Completa previsibilidade do funcionamento. 
MODELO BUROCRÁTICO DE ORGANIZAÇÃO 
Vantagens da Burocracia 
 
1. Racionalidade em relação ao alcance dos objetivos da organização. 
2. Precisão na definição do cargo e na operação, pelo conhecimento exato 
dos deveres. 
3. Rapidez nas decisões, pois cada um conhece o que deve ser feito e por 
quem e as ordens e papéis tramitam através de canais preestabelecidos. 
4. Univocidade de interpretação garantida pela regulamentação específica e 
escrita. 
MODELO BUROCRÁTICO DE ORGANIZAÇÃO 
Vantagens da Burocracia 
5. Uniformidade de rotinas e procedimentos que favorece a padronização, 
redução de custos e erros, pois as rotinas são definidas por escrito. 
6. Continuidade da organização através da substituição do pessoal que é 
afastado. Os critérios de seleção do pessoal baseiam-se na capacidade e 
na competência técnica. 
7. Redução do atrito entre as pessoas, pois cada funcionário conhece o que é 
exigido dele e quais os limites entre suas responsabilidades e as dos 
outros. 
8. Constância, pois os mesmos tipos de decisão devem tomados nas mesmas 
circunstâncias. 
MODELO BUROCRÁTICO DE ORGANIZAÇÃO 
9. Confiabilidade, pois o negócio e conduzido através de 
regras conhecidas, e os casos similares são 
metodicamente tratados dentro da mesma maneira 
sistemática. 
10. Benefícios para as pessoas na organização, pois a 
hierarquia é formalizada, o trabalho é dividido entre as 
pessoas de maneira ordenada, as pessoas são treinadas 
para se tornarem especialistas, podendo encarreirar-se na 
organização em função de seu mérito pessoal e 
competência técnica. 
MODELO BUROCRÁTICO DE ORGANIZAÇÃO 
Disfunções da Burocracia 
 
1. Internalização 
2. Excesso de formalismo e de papelório 
3. Resistência a mudanças 
4. Despersonalização do relacionamento 
5. Categorizaçãocom base do processo decisorial 
6. Superconformidade às rotinas e aos procedimentos. 
7. Exibição de sinais de autoridade. 
8. Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público. 
MODELO BUROCRÁTICO DE ORGANIZAÇÃO 
Apreciação Crítica 
 
 O excessivo racionalismo da Burocracia 
 Mecanicismo e as limitações da Teoria da Máquina. 
 Conservantismo da Burocracia 
 Abordagem de sistema fechado 
 Abordagem descritiva e explicativa 
 Críticas multivariadas à Burocracia 
 Posição da Teoria da Burocracia dentro da Teoria das Organizações. 
MODELO BUROCRÁTICO DE ORGANIZAÇÃO 
 Esta teoria representa um desdobramento da Teoria da 
Burocracia e uma leve aproximação à Teoria das Relações 
Humanas. Representa também uma visão extremamente 
crítica da organização formal. 
 O movimento estruturalista teve um caráter mais 
filosófico na tentativa de obter a interdisciplinaridade das 
ciências. 
 As partes são reunidas em um arranjo de natureza 
estruturada e tornam-se subordinadas ao todo (estrutura) 
e qualquer modificação numa das partes implica em 
modificações nas demais partes e nas relações entre elas. 
TEORIA ESTRUTURALISTA 
 Enquanto a Teoria Clássica carateriza o “homo 
economicus” e a Teoria das Relações Humanas, “o 
homem social”, a Teoria Estruturalista focaliza o “homem 
organizacional”, ou seja o homem que desempenha 
papéis em diferentes organizações. 
TEORIA ESTRUTURALISTA 
O Homem Organizacional para ser bem sucedido precisa ter as 
seguintes características de personalidade: 
 
 Flexibilidade 
 Tolerância às frustrações 
 Capacidade de adiar as recompensas 
 Permanente desejo de realização 
 
TEORIA ESTRUTURALISTA 
 TEORIA ESTRUTURALISTA 
A Escola Estruturalista percebeu o conflito 
entre a Escola Clássica e a Escola das 
Relações Humanas e se preocupa com o todo, 
com a interdependência entre as partes que 
formam o todo. 
A Sociedade de Organizações 
 
 A sociedade moderna e industrializada é uma sociedade 
de organizações, das quais o homem passa a depender 
para nascer, viver e morrer. 
TEORIA ESTRUTURALISTA 
 As organizações sofreram um longo e penoso 
desenvolvimento, através de quatro etapas: 
1. Etapa da natureza 
2. Etapa do trabalho 
3. Etapa do capital 
4. Etapa da organização 
TEORIA ESTRUTURALISTA 
Visão Geral 
 
O estruturalismo surgiu como vertente ideal, por entender 
que as organizações são sistemas abertos e que o excesso 
de burocracia limita o universo de ação, estrangulando a 
capacidade criativa e produtiva. 
O Homem Organizacional 
Modos de Ver e Conceber uma Organização 
 Racional 
 
 Natural 
TEORIA ESTRUTURALISTA 
Modelo de 
Organizaçao 
Lógica Utilizada Características Abordagens típicas 
Racional Sistema Fechado Visão focalizada 
apenas nas partes 
internas do sistema. 
Ênfase no 
planejamento. 
 
Administração 
Científica de Taylor. 
Teoria Clássica de 
Fayol. 
Teoria da Burocracia 
de Weber 
Natural Sistema aberto Visão focalizada sobre 
o sistema e sua 
interdependência com 
o ambiente. 
Modernas teorias da 
Administração 
fundamentadas na 
Teoria de Sistemas 
Visão do Estruturalismo 
 
Empresa 
 
 
Ambiente externo 
 
O estruturalismo vê a organização interagindo com o meio externo 
Visão do Estruturalismo 
 
Empresa 
 
 
Sistema aberto 
 A empresa é um sistema 
aberto, em constante relação 
com o meio externo 
Análise Estruturalista 
ORGANIZAÇÃO 
Formal Informal 
Com seus diferentes mecanismos de recompensa 
Que conduzem a diferentes modelos e formas de organização 
Em interação com o ambiente externo 
ESTRUTURALISMO 
Alguns Fatos Econômicos e Sociais que Influíram nas 
Organizações 
Aumento da população 
Acumulação de recursos 
Crescimento das cidades 
Meios de transportes melhores 
Produção em série 
Diversidade de produto 
Surgimento das grandes 
organizações 
A Complexidade Organizacional 
PRODUZIR 
$ 
COMBINAR VENDER 
Conflitos na Organização 
Individual 
Interorganizacional 
Organizacional 
I Conflito íntimo do indivíduo que toma a decisão 
I I Conflito entre indivíduos na organização 
G G Conflito entre grupos na organização ou fora dela 
Críticas 
A grande crítica feita a Escola Estruturalista é feita à 
tipologia desenvolvida das organizações, em razão de sua 
limitada aplicabilidade prática, que é muito discutível em 
certos casos. 
A Teoria Estruturalista é denominada “teoria de crise”, pois 
tem mais a dizer sobre os problemas e patologias dar 
organizações complexas do que com sua normalidade. 
TEORIA ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO 
Aspectos T. Burocracia T. Estruturalista 
Ênfase Na estrutura Organizacional Estrutura, pessoas e 
ambiente. 
Abordagem da organização Organização formal Formal e informal 
Enfoque Sistema fechado Sistema aberto 
Conceito de organização Sistema social como um 
conjunto de funções oficiais 
Sistema social construído e 
reconstruído para atingir 
objetivos. 
Comportamento Humano Ser isolado que reage como 
ocupante de cargo ou de 
posição hierárquica. 
Ser social que desempenha 
papéis dentro de várias 
organizações. 
Concepção do Homem Homem organizacional Homem organizacional 
Preocupação Eficiência Eficiência e eficácia 
Teoria Comportamental 
 
Desenvolvimento Organizacional 
 
O Homem Administrativo 
 
ABORDAGEM COMPORTAMENTAL 
 A abordagem Comportamental também chamada 
behaviorista, marca a mais forte influência das ciências do 
comportamento na teoria administrativa e a busca de 
novas soluções democráticas, humanas e flexíveis para os 
problemas organizacionais. 
 Recebe influência grande da psicologia organizacional. 
 Comportamento é a maneira pela qual o indivíduo ou uma 
organização age ou reage em suas interações com o seu 
meio ambiente e em respostas aos estímulos que dele 
recebe. 
História 
 A Abordagem Comportamental surge em 1950 nos 
Estados Unidos. 
 As ciências comportamentais aportaram à teoria 
administrativa uma variedade de conclusões a respeito 
da natureza e características do ser humano: 
1. O homem é um animal social dotado de necessidades. 
2. O homem e um animal dotado de um sistema psíquico. 
3. O homem tem capacidade de articular a linguagem com 
o raciocínio abstrato. 
 
História 
4. O homem é um animal dotado de aptidão para aprender. 
5. O comportamento humano é orientado para objetivos. 
6. O homem caracteriza-se por um padrão dual de 
comportamento: pode cooperar como competir com os 
outros. 
 Predomina a ênfase nas pessoas mas dentro de um 
contexto organizacional, que lhe serve de meio ambiente 
mais próximo. 
História 
 A oposição ferrenha e definitiva da Teoria das Relações 
Humanas. 
 Representa um desdobramento da Teoria das Relações 
Humanas, com a qual se mostra eminentemente crítica e 
severa. 
 A Teoria Comportamental critica a Teoria Clássica. 
 A Teoria Comportamental surge no final da década de 
1950 com uma redefinição total de conceitos 
administrativos: ao criticar as teorias anteriores, o 
behaviorismo na Administração não somente reescalona as 
abordagens, mas amplia o seu conteúdo e diversifica a sua 
natureza. 
 
Origem da Teoria Comportamental 
 Os autores behavioristas verificaram que o administrador 
precisa conhecer as necessidades humanas para melhor 
compreender o comportamento humano e utilizar a 
motivação humana como poderoso meio para melhorar a 
qualidade de vida dentro das organizações. 
 Maslow apresentou uma teoria da motivação segundo o 
qual as necessidades humanas estão organizadas e 
dispostas em vários níveis, numa hierarquia de 
importância e de influenciação. 
MOTIVAÇÃO HUMANA 
 
 
 
 
 
 
 Auto-Realização: Criatividade, autonomia, participação nas 
decisões, desenvolvimento 
 
 
 
 
 
H
ig
iê
n
ic
o
s
 
Estima: Responsabilidade, resultados, orgulho, 
reconhecimento, promoções. 
Sociais: Relações interpessoais, coleguismo, interação comclientes, supervisão amistosa. 
Segurança: Remuneração, condições de trabalho, 
estabilidade. 
Fisiológicas: Vitais (alimentação, sono, abrigo, conforto e 
sexo), comuns aos animais. 
Hierarquia das NECESSIDADES 
 (Maslow: após atendidas, deixam de motivar) 
 
 
 
 
TEORIA DOS 2 FATORES 
(Herzberg) 
 FATORES MOTIVACIONAIS 
Não satisfação Satisfação 
 FATORES HIGIÊNICOS 
Insatisfação Não Satisfação 
Fatores Higiênicos: 
Contexto externo ao indivíduo 
Fatores Motivacionais: 
Contexto intrínseco ao indivíduo 
 
 
 
 
Teoria “X” E Teoria “Y” 
(McGregor) 
 
 
 
 
 
 
 
 Teoria X: 
 O Homem não gosta de trabalhar. Tem pouca ambição, evita responsabilidades e 
tem que ser ameaçado para atingir os objetivos esperados pela empresa. 
Teoria Y: 
 O esforço físico e mental é natural ao Homem. O trabalho é 
 fonte de satisfação e o Homem busca responsabilidades. A 
 maior recompensa é satisfazer a necessidade de auto- 
 realização. As potencialidades das pessoas não estão sendo 
 devidamente exploradas. 
 As organizações são sistemas cooperativos e que têm por 
base a racionalidade. As organizações são sistemas sociais 
baseados na cooperação entre as pessoas. 
 Uma organização somente existe quando ocorrem 
conjuntamente três condições: 
a)Interação entre as pessoas 
b)Desejo e disposição para a cooperação 
c)Finalidade de alcançar um objetivo comum. 
 
A função do Administrador é criar e manter um sistema de 
esforços cooperativos. 
ORGANIZAÇÃO COMO UM SISTEMA SOCIAL 
COOPERATIVO 
 Likert um dos expoentes da Teoria Comportamental, 
considera a Administração um processo relativo, no qual 
não existem normas e princípios, universais válidos para 
todas as situações. 
 A Administração nunca é igual em todas as organizações e 
pode assumir feições diferentes, dependendo das 
condições dos ambientes. 
 A partir de suas pesquisas propõe uma classificação de 
sistemas de administração, definindo quatro perfis 
organizacionais. 
 
ORGANIZAÇÃO COMO UM SISTEMA SOCIAL 
COOPERATIVO 
 
 
 
 
PERFIS ORGANIZACIONAIS 
(Likert) 
 
 
 
 
 
 
 
 Autoritária Coercitiva: A cúpula, controla rigidamente 
 a Organização. Ordens descendentes. Organização 
 Informal vedada. Ênfase na punição. 
 Autoritária Benevolente: Delegação apenas da rotina. 
 Organização Informal tolerada. Recompensa e punição. 
 Consultiva: Participação. Pontos de vistas considerados. 
 Comunicação de mão dupla. Organização Informal sadia. 
 Ênfase na recompensa material. 
 Participativa: Sistema aberto. Decisões nos níveis 
 inferiores. Comunicação fluente. Trabalho em equipe. 
 Recompensas sociais e materiais. 
 Neste período surge com Herbert Simon a Teoria das 
Decisões. 
 A Teoria Comportamental concebe a organização como um 
sistema de decisões. 
 Cada pessoa participa racional e conscientemente, 
escolhendo e tomando decisões individuais a respeito de 
alternativas racionais de comportamento. 
 Para a Teoria do Comportamento é apenas o Administrador 
quem tomas as decisões. 
 A organização é um complexo sistema de decisões. 
PROCESSO DECISORIAL 
 É o processo de análise e escolha entre as alternativas 
disponíveis de cursos de ação que a pessoa deverá 
seguir. 
 A decisão envolve seis elementos: 
1. Tomador de decisão 
2. Objetivos 
3. Preferências 
4. Estratégia 
5. Situação 
6. Resultado 
TEORIA DAS DECISÕES 
 Etapas do Processo Decisorial 
 
1. Percepção da situação que envolve algum problema. 
2. Análise e definição do problema. 
3. Definição dos objetivos. 
4. Procura de alternativas de solução ou cursos de ação. 
5. Escolha da alternativa mais adequada. 
6. Avaliação e comparação das alternativas. 
7. Implementação da alternativa escolhida. 
TEORIA DAS DECISÕES 
 Racionalidade limitada 
 Imperfeição das decisões 
 Relatividade das decisões 
 Hierarquização das decisões 
 Racionalização administrativa 
 Influência organizacional 
 Divisão de tarefas 
 Padrões de desempenho 
 Sistemas de autoridade 
 Canais de comunicação 
 Treinametno e doutrinação 
DECORRÊNCIAS DA TEORIA DAS DECISÕES 
 O Homem Administrativo procura a maneira satisfatória e não a melhor 
maneira de fazer um trabalho. 
 Ele procura o lucro adequado, o preço mais adequado e não o máximo de 
lucro ou o melhor preço. 
 O processo decisório do Homem Administrativo é assim: 
1. O tomador de decisão evita incerteza e segue as regras padronizadas da 
organização para tomar suas decisões. 
2. Ele mantém inalteradas as regras e as redefine somente quando sob 
pressão ou crise. 
3. Quando o ambiente muda ele tenta utilizar o seu modelo para lidar com as 
mudanças. 
HOMEM ADMINISTRATIVO 
 Ênfase nas pessoas. 
 Abordagem mais descritiva e menos prescritiva. 
 Profunda reformulação na filosofia administrativa. 
 A relatividade das teorias de motivação. 
 Influência das ciências do comportamento sobre a 
administração. 
 A organização como um sistema de decisões. 
 Análise organizacional partir do comportamento. 
 Visão tendenciosa. 
 
APRECIAÇÃO CRÍTICA 
 
Teoria do Desenvolvimento 
Organizacional (DO) 
Abordagem Comportamental. 
I - Histórico: 
 
 Na década de 60, cientistas sociais dos Estados Unidos 
desenvolveram um trabalho que enfatiza o 
desenvolvimento planejado das organizações. 
 
 Diversos aspectos da época em especial as grandes 
mudanças que estavam ocorrendo, constituíram base para 
o surgimento do Desenvolvimento Organizacional (DO). 
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 
 
 O movimento DO surgiu a partir de 1962 como um conjunto de idéias a 
respeito do homem, da organização e do ambiente, no sentido de 
facilitar o crescimento e desenvolvimento das organizações. 
 
 Assim a DO é na verdade um intenso movimento de aplicação das 
ciências do comportamento. 
 
 Principais vultos do movimento: Leland Bradford, E.H. Shein, Warren 
G. Bennis, P.R. Lawrence, J.W. Lorsch e Richard Beckhard. 
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 
II - Origens do DO: 
 
 Dificuldade em operacionalizar os conceitos das diversas teorias 
organizacionais; 
 O aprofundamento dos estudos motivacionais e sua 
interferência na dinâmica organizacional; 
 A criação do National Training Laboratory (NTL), de Bethel 
1947, as primeiras pesquisas de laboratório sobre 
comportamento de grupo, com destaque ao treinamento da 
sensitividade 
 Publicação de um livro, 1964 por um grupo de psicólogos, 
expondo suas pesquisas com T-Groups, foi o primeiro esforço 
para se melhorar o comportamento de grupo. 
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 
 A pluralidade de mudanças no mundo: 
1. Transformações rápidas e inesperadas do ambiente 
organizacional; 
2. Aumento do tamanho das organizações; 
3. Diversificação e complexidade da tecnologia; 
4. Mudanças no comportamento administrativo; 
 Integração através de um tratamento sistêmico, dos aspectos 
estruturais e comportamentais; 
 Os estudos sobre conflitos interpessoais, pequenos grupos 
 Os modelos de DO se baseiam em quatro variáveis básicas: 
ambiente, organização, grupo e indivíduo. 
 
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 
III - As mudanças e a Organização 
 
a) Um novo conceito de Organização: 
 Os sistemas orgânicos (abertos e flexíveis, tornam a 
organização coletivamente consciente do seu destino e 
da orientação necessária para melhor dirigir a eles. A 
tarefa básica do DO é transformar as organizações 
mecanicistas em organizações orgânicas. 
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 
 
 
Sistema Mecanicista 
A ênfase é individual e nos cargos da 
organização. 
Relacionamento do tipo autoridade-
obediência. 
Rígida adesão à delegação e à 
responsabilidade dividida. 
Divisão do trabalho e supervisão hierárquica 
rígidas. 
A tomada de decisões é centralizada. 
Controle rigidamente centralizado. 
Solução de conflitospor meio de repressão, 
hostilidade. 
Sistema Organicista 
Ênfase nos relacionamentos entre e dentro 
dos grupos. 
Confiança e crenças recíprocas. 
Interdependência e responsabilidade 
compartilhada. 
Participação e responsabilidade grupal. 
A tomada de decisões é descentralizada. 
Amplo compartilhamento de 
responsabilidade e controle. 
Solução de conflitos através de negociação 
ou solução de problemas. 
b) Conceito de Cultura Organizacional 
 
 Conjunto de hábitos, crenças, valores e tradições, 
interações e relacionamentos sociais típicos de cada 
organização.Representa a maneira tradicional e 
costumeira de pensar e fazer as coisas e que são 
compartilhadas por todos os membros da organização. 
 
 A cultura organizacional representa as normas informais e 
não escritas que orientam o comportamento dos membros 
da organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações 
para a realização dos objetivos organizacionais. 
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 
c) Conceito de Mudança 
 
 É a transição de uma situação para outra diferente ou a 
passagem de um estado para outro diferente. Mudança 
implica ruptura, transformação, perturbação,interrupção. 
 
 O processo de mudança adotado pelo DO se baseia no 
modelo de Lewin e envolve três etapas: 
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 
1. Descongelamento do padrão atual de comportamento. 
 Significa que as velhas idéias e práticas são derretidas e 
desaprendidas para serem substituídas por novas idéias 
e práticas aprendidas. 
2. Mudança 
 É a fase em que as novas ideias e práticas são 
aprendidas de modo que as pessoas passam a pensar e a 
executar de uma nova maneira. 
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 
3. Recongelamento 
 
 Conhecer apenas a nova prática não é suficiente. É 
preciso incorporá-la e fixá-la ao comportamento. 
 
d) Conceito de Desenvolvimento 
 O Desenvolvimento é um processo lento e gradativo que 
conduz à realização das potencialidades da organização. 
 
 
 
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 
 A tendência natural da organização é crescer e desenvolver-se em 
função de fatores endógenos e exógenos. 
 O Desenvolvimento da organização permite: 
1. Conhecimento profundo e realístico de si própria e de suas 
possibilidades. 
2. Conhecimento profundo e realístico do meio ambiente em que ela 
opera. 
3. Planejamento das relações com o meio ambiente e com seus 
participantes. 
4. Estrutura interna flexível para se adaptar às mudanças que ocorrem 
no meio ambiente e entre os seus participantes. 
5. Meios de informação a respeito das mudanças e da adequação de 
sua resposta adaptativa. 
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 
 Estratégias de Mudança: 
1. Mudança Evolucionária – lenta, suave, pequena 
não transgride as expectativas dos envolvidos ou 
afetados. 
2. Mudança Revolucionária – é rápida, intensa, 
brutal, transgride e rejeita as antigas 
expectativas e introduz novas expectativas. 
3. Desenvolvimento Sistemático – Não há 
resistência nem ressentimentos. 
 
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 
E) Fases da Organização: 
 
Fase Pioneira 
Fase da Expansão 
Fase da Regulamentação 
Fase de Burocratização 
Fase da Reflexibilização 
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 
F) Críticas às estruturas convencionais 
 O poder da administração frustra e aliena o empregado. 
 A divisão e fragmentação do trabalho impedem o 
compromisso emocional do empregado. 
 A autoridade única ou unidade de comando restringe a 
comunicação e afeta negativamente o comprometimento 
da pessoa para com a organização. 
 As funções permanentes tornam-se fixas e imutáveis. 
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 
IV – O que é Desenvolvimento Organizacional 
 O seu foco principal está em mudar as pessoas e a 
natureza e qualidade de suas relações de trabalho. Sua 
ênfase está na mudança da cultura da organização. 
 
 “Esforço de longo prazo, apoiado pela alta direção, no 
sentido de melhorar os processos de resolução de 
problemas de renovação organizacional, através de um 
eficaz diagnóstico e administração de cultura 
organizacional,com ênfase especial em equipes de 
trabalho formais, equipes temporárias e cultura inter-
grupal.”(French e Bell) 
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 
 A definição de French e Bell inclui os seguintes 
significados: 
 
1. Processos de solução de problemas 
2. Processos de renovação 
3. Administração participativa 
4. Desenvolvimento e fortalecimento (empowerment) de 
equipes 
5. Pesquisa e ação 
 
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 
a) Pressupostos básicos do DO 
1. Constante e rápida mutação do ambiente; 
2. Necessidade de contínua adaptação; 
3. Interação entre indivíduo e organização; 
4. A mudança organizacional deve ser planejada; 
5. A necessidade de participação e de comprometimento; 
6. A melhoria da eficácia organizacional e do bem-estar da 
organização; 
7. A variedade de modelos e estratégias de DO; 
8. O DO é uma respostas às mudanças. 
 
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 
b) As Características do DO 
1. Focalização na organização como um todo; 
2. Orientação sistêmica; 
3. Agente de mudança; 
4. Solução de problemas; 
5. Aprendizagem experiencial; 
6. Processos de grupo e desenvolvimento de equipes; 
7. Retroação 
8. Orientação contingencial; 
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 
9. Desenvolvimento de equipes; 
10. Enfoque interativo. 
 Objetivos do DO: 
1. Criação de um senso de identificação das pessoas com relação 
à organização. 
2. Desenvolvimento do espírito de equipe por meio da 
integração e interação das pessoas. 
3. Aprimoramento da percepção comum sobre o ambiente 
externo a fim de facilitar a adaptação de toda a organização. 
 
 
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 
 No fundo, o DO constitui a aplicação das técnicas das 
ciências comportamentais para melhorar a saúde e 
eficácia organizacional através da habilidade das 
pessoas de confrontar com as mudanças ambientais, 
melhorar as relações internas e incrementar a 
capacidade de solução de problemas. 
 
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 
V – O Processo de DO 
Para Kotter o DO é um processo que segue oito etapas: 
 
1. Decisão da direção da empresa de utilizar o DO; 
2. Diagnóstico inicial; 
3. Coleta de dados; 
4. Retroação de dados e confrontação; 
5. Planejamento de ação e solução de problemas; 
6. Desenvolvimento de equipes; 
7. Desenvolvimento inter-grupal; 
8. Avaliação e acompanhamento. 
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 
 Ser racional tomador de decisões quanto à participação 
nas organizações. 
 Incentivos mistos. 
 Conflitos possíveis e negociáveis. 
 Relação de equilíbrio entre eficácia e eficiência. 
 Eficiência satisfatória. 
HOMEM ADMINISTRATIVO 
 Apreciação crítica do DO 
 
1. Aspecto mágico do DO 
2. Imprecisão no Campo do DO. 
3. Ênfase na Educação “Emocional”. 
4. Aplicações Distorcidas do DO. 
 
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 
Cibernética 
 
Teoria Matemática 
Teoria de Sistemas 
 
O Homem Funcional 
 
ABORDAGEM SISTÊMICA 
 O biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy elaborou na década de 1950 uma 
teoria interdisciplinar para transcender os problemas exclusivos de cada 
ciência e proporcionar princípios gerais e modelos gerais para todas as 
ciências envolvidas, de modo que as descobertas efetuadas em cada uma 
pudessem ser utilizadas pelas demais. 
 Esta Teoria foi denominada: Teoria Geral de Sistemas (TGS). 
 A Teoria Geral da Administração passou por uma transformação desde a sua 
abordagem Clássica, passando pelo humanismo, estruturalismo e 
behaviorismo até a abordagem sistêmica. 
História 
 A Abordagem Clássica foi influenciada por três princípios 
intelectuais: 
1. Reducionismo – se baseia na crença de que todas as 
coisas podem ser decompostas e reduzidas em seus 
elementos fundamentais simples, que constituem as 
suas unidades indivisíveis. 
2. Pensamento analítico – consiste em decompor o todo, 
tanto quanto possível, nas suas partes mais simples, que 
são mais facilmentesolucionadas ou explicadas para 
posteriormente, agregar estas soluções ou explicações 
parciais em uma solução ou explicação do todo. 
História 
3. Mecanicismo - se baseia na relação simples de causa e efeito entre dois 
fenômenos. Essa relação utiliza o que chamamos de sistema fechado 
 
 Com o advento da Teoria Geral dos Sistemas, esses princípios são 
substituídos pelos seguintes: 
1. Expansionismo – sustenta que o fenômeno é parte de um fenômeno 
maior. 
2. Pensamento sintético – fenômeno que pretende explicar como cada 
parte é vista dentro de um sistema maior explicando o seu 
funcionamento e o seu papel dentro do sistema maior. 
História 
3. Teleologia – princípio segundo o qual a causa e uma 
condição necessária, mas nem sempre suficiente para que 
surja o efeito. Isto é, relação causa-efeito não é uma 
relação determinística ou mecanicista, mas simplesmente 
probabilística. 
 A teleologia é o estudo do comportamento com a 
finalidade de alcançar objetivos e passou a influenciar 
poderosamente as ciências. 
 A lógica sistêmica procura entender as inter-relações 
entre as diferentes variáveis a partir de uma visão de um 
campo dinâmico de forças que atuam entre si. 
História 
 Criada por Norbert Wiener entre os anos de 1943 e 1947. 
 Kybernytiky, do grego, significa a arte de governar. 
 O conceito originário de cibernética decorre das funções 
desenvolvidas por um navio. 
 A Cibernética surgiu como uma ciência interdisciplinar 
destinada a estabelecer relações entre as várias ciências, 
preencher os espaços vazios não pesquisados por nenhuma 
ciência e permitir que cada ciência utilizasse os 
conhecimentos desenvolvidos pelas demais ciências. 
CIBERNÉTICA 
1. Movimento iniciado por Norbert Wiener para esclarecer 
as chamadas “áreas brancas no mapa da ciência.” 
2. Os primeiros estudos sobre o cálculo de variações 
matemáticas. 
3. Os estudos sobre informação e comunicação começaram 
com o livro de Russel e Whietehead, Principia 
Mathematica 1910. 
4. Os primeiros estudos e experiências com computadores 
para a solução de equações diferenciais. 
 
ORIGENS 
a) Cibernética – é a ciência da comunicação e do controle, 
seja no animal (homem, seres vivos), seja na máquina. 
 É uma ciência interdisciplinar, que oferece sistemas de 
organização e de processamento de informações e 
controles que auxiliam as outras ciências. 
b) Campo de estudo da Cibernética: os sistemas. Sistema - 
Conjunto de elementos que estão dinamicamente 
relacionados, formando uma atividade para atingir um 
objetivo, operando sobre dados, energia, matéria para 
fornecer informação energia e matéria. 
 
PRINCIPAIS CONCEITOS DA CIBERNÉTICA 
c) Representação dos Sistemas: Modelos. 
Modelo é a representação simplificada de alguma parte da 
realidade. Existem três razões para utilização de 
modelos. 
1. A manipulação de entidades reais é socialmente 
inaceitável ou legalmente proibida. 
2. A incerteza com que a Administração lida cresce 
rapidamente e aumenta desproporcionalmente as 
conseqüências dos erros. A incerteza é o anátema da 
Administração. 
PRINCIPAIS CONCEITOS DA CIBERNÉTICA 
3. A capacidade de construir modelos representativos da 
realidade aumentou enormemente. 
 Detalhes Importantes: 
 A Cibernética proporcionou profunda influência sobre a 
Administração, não apenas em termos de conceitos e 
idéias, mas principalmente pelos seus produtos como 
máquinas inteligentes e computadores. 
 A Cibernética contribuiu com a automação e a 
informática, no que tange a Administração.. 
 
PRINCIPAIS CONCEITOS DA CIBERNÉTICA 
 Origem 
1) A Teoria dos Jogos 
2) O Estudo do processo decisório 
3) A existência de decisões programáveis 
4) O desenvolvimento do computador 
5) Concepção da Pesquisa Operacional (PO). 
A pesquisa operacional é uma das alternativas de métodos 
quantitativos de enorme aplicação dentro da 
Administração, através de variadas técnicas: teoria dos 
jogos teoria das filas, teoria dos grafos etc. 
TEORIA MATEMÁTICA 
 
Ao analisar a Teoria Matemática, verifica-se que a 
sua aplicação é voltada para os níveis 
organizacionais próximos à esfera da execução e 
relacionada com as operações e tarefas. 
APRECIAÇÃO CRÍTICA 
 
 A EMPRESA VISTA COMO UM SISTEMA 
 
 CONCEITOS BÁSICOS SOBRE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO 
TEORIA GERAL DE SISTEMAS 
 
 
Origem: a partir dos estudos do biólogo 
alemão: Ludwig Von Bertalanffy, (1950). 
Teoria Interdisciplinar transcendendo os 
problemas específicos de cada ciência. 
Denominada Teoria Geral de Sistemas 
Uma nova visão da organização. 
Abordagem Sistêmica da Administração 
 
A Empresa como um sistema 
 
 Compreensão da complexidade da empresa moderna: 
1. Sistema de logística 
2. Sistema de comunicação 
3. Sistema estocástico 
4. Sistema e-commerce 
5. Sistema de energia 
6. Sistema de fomento financeiro 
7. Sistema de apoio a decisão 
 
Abordagem Sistêmica da Administração 
 
Conceitos de Sistemas 
 
 Sistema é um conjunto de elementos 
interdependentes, ou um todo organizado, ou partes 
que interagem, formando um todo unitário e complexo. 
 
 Um sistema aberto pode ser compreendido como um 
conjunto de partes em constante interação, 
constituindo um todo orientado para determinados fins 
e em permanente relação de interdependência com o 
ambiente externo. 
 
Abordagem Sistêmica da Administração 
 
 
 Um sistema fechado não interage com o ambiente externo, preocupa-se 
apenas com o ambiente interno. 
 Uma empresa deve ser considerada, como algo com mais do que meros 
componentes reunidos, de forma estática, através de uma forma de 
organização. É necessário concebê-la como um sistema de partes 
estreitamente relacionadas, com fluidez dinâmica. 
 O sistema aberto é essencial e dinâmico, fazendo com que a organização 
responda eficazmente as pressões exercidas pelas mudanças contínuas e 
rápidas do ambiente. 
 
Abordagem Sistêmica da Administração 
 
 As organizações são como um subsistema de um sistema 
maior (Mercado). 
 
 Logo as organizações necessitam de gente capaz de 
relacionar as partes com o todo: “generalistas” ou 
“projetistas de sistemas” complexidades. 
 
 Uma Organização excede a soma de atividades isoladas, 
tais como: vender, comprar, controlar pessoal, produzir, 
pagar e receber. Há que se buscar uma síntese entre as 
diversas funções, divisões, produtos, mercados e também 
entre os ambientes interno e externo da organização. 
Abordagem Sistêmica da Administração 
 
A Organização como um sistema aberto 
Meio Ambiente 
Alterações nas Reservas 
De recursos naturais 
•Produtos 
•Bens 
•Serviços 
Inovações tecnológicas 
•Equipamentos 
•Materiais 
•Energia etc. 
Processamento 
Modificações nas leis 
e regulamentos 
Mudanças das 
Condições 
Sócio-políticas 
entrada saída 
 
Problemas 
Econômicos 
•Inflação 
•Renda 
Crescimento 
Sistema-Empresa 
Condiçõesde 
Competição 
 Eficácia: diz respeito a resultados, a produtos 
decorrentes de uma atividade qualquer.Trata da 
escolha da solução certa para determinado problema 
ou necessidade. É definida pela relação de resultados 
pretendidos/resultados obtidos. 
 
 Uma empresa eficaz coloca no mercado o volume 
pretendido do produto certo e o tempo certo para 
uma determinada necessidade. 
Eficácia e Eficiência 
 
 
 Eficiência: diz respeito ao método, ao modo certo de 
fazer as coisas. É definida pela relação entre volumes 
produzidos/recursos consumidos. 
 
 Uma empresa eficiente é aquela que consegue o seu 
volume de produção com o menor dispêndio possível 
de recursos (menor custo por unidade produzida). 
Eficácia e Eficiência 
 
 O entendimento da empresa como um sistema leva o gestor de uma postura 
conservadora (para que mudar? Foi sempre assim...) para uma postura de 
agente de mudança porque: 
- Ambiente externo em constante mutação (necessidade de sobrevivência). 
Ameaças externas precisam ser superadas;oportunidades estratégicas 
devem ser aproveitadas. 
- Realinhamento dos processos internos de produção, da estrutura 
organizacional, dos recursos humanos, dos sistemas de informação com as 
medidas tomadas externamente (lançamento de uma nova linha de 
produtos). 
 
 
Processos de Mudança 
 
 
- Os níveis de eficiência exigem aperfeiçoamento contínuos para a empresa 
sobreviver à concorrência ou para criar melhores condições competitivas. 
 
 
- É possível interpretar qualquer processo de mudança quanto ao seu 
impacto no todo. Pode-se avaliar as repercussões das medidas. Pode-se 
antever os reflexos negativos. No entanto, a necessidade de respostas às 
pressões ambientais conflitua com a tendência de perpetuação das 
estruturas organizacionais, dos métodos produtivos e dos critérios e 
procedimentos administrativos. 
Processos de Mudança 
 
 O indivíduo comporta-se em um papel dentro das 
organizações, inter-relacionando-se com os 
demais indivíduos como um sistema aberto. Nas 
suas relações em conjunto de papéis, o homem 
funcional mantém expectativas de papel. Essa 
interação altera ou reforça o papel. 
 As organizações são sistemas de papéis, nas quais 
os indivíduos agem desempenhando papéis. 
O HOMEM FUNCIONAL 
 
 
Teoria Contingencial 
 
 
O Homem Complexo 
 
ABORDAGEM CONTINGENCIAL 
Algo que pode ou não acontecer, mas quando acontece passa a influenciar o 
comportamento da organização. 
 
? 
CONTINGÊNCIA 
A abordagem contingencial marca uma nova etapa na TGA 
pelas seguintes razões: 
 A Teoria Clássica concebe a organização como um sistema 
fechado, rígido e mecânico, sem nenhuma conexão com 
seu ambiente exterior. 
 A Teoria das Relações Humanas, movimento 
eminentemente humanizador da teoria das organizações, 
apesar de todas as críticas que fez à abordagem clássica, 
não se livrou da concepção da organização como um 
sistema fechado, já que também sua abordagem era 
voltada para o interior da organização. 
ABORDAGEM CONTINGENCIAL 
 A Teoria da Burocracia caracteriza-se também por uma 
concepção introvertida, restrita e limitada da 
organização, já que preocupada apenas com os aspectos 
internos e formais de um sistema fechado, hermético e 
monolítico. 
 Os estudos sobre a interação organização-ambiente e a 
concepção da organização como um sistema aberto têm 
início com a Teoria Estruturalista. 
 A Teoria Neoclássica marca um retorno aos postulados 
clássicos atualizados e realinhados em uma perspectiva de 
inovação e adaptação à mudança. 
ABORDAGEM CONTINGENCIAL 
 A Teoria Comportamental, a partir da herança deixada 
pela Teoria das Relações Humanas, ampliou os conceitos 
de comportamento social para o comportamento 
organizacional. 
 Com a Teoria de Sistemas surge a preocupação com a 
construção de modelos abertos que interagem 
dinamicamente com o ambiente e cujos subsistemas 
denotam uma complexa interação interna e externa. 
 É com a Teoria da Contingência que há o deslocamento 
da visualização de dentro para fora da organização: a 
ênfase é colocada no ambiente e nas demandas 
ambientais sobre a dinâmica organizacional. 
ABORDAGEM CONTINGENCIAL 
É a abordagem que enfatiza que a administração depende de um 
determinado conjunto de circunstâncias – uma situação. 
 
Só há uma certeza, a incerteza! 
TEORIA DA CONTINGÊNCIA 
1. Pesquisa de Chandler sobre Estratégia e Estrutura: 
 Acumulação de recursos 
 Racionalização do uso dos recursos. 
 Continuação do crescimento 
 Racionalização do uso de recursos. 
 
As diferentes espécies de estruturas organizacionais foram 
necessárias para tocar diferentes estratégias e 
enfrentar diferentes ambientes. 
ORIGENS 
2. Pesquisa de Burns e Stalker sobre organizações 
 Eles pesquisaram cerca de vinte industrias para 
verificar relação existente entre práticas 
administrativas e o ambiente externo dessas 
industrias. 
 Impressionados com os distintos procedimentos 
administrativos classificaram-nas em dois tipos: 
organizações mecanicistas e orgânicas. 
ORIGENS 
Sistemas Mecânicos X Orgânicos 
Características Sist. Mecânico Sist. Orgânico 
Estrutura Organizacional Burocrática, permanente, rígida e 
definitiva 
Flexível, mutável, adaptativa e 
transitória. 
Autoridade Baseada na hierarquia e no 
comando. 
Baseada no conhecimento e na 
consulta. 
Desenho de cargos e salários Definitivo. Especialistas e univalentes Provisório.Cargos mutáveis, 
redefinidos constantemente. 
Processo decisorial Decisões centralizadas na cúpula. Decisões descentralizadas ad hoc 
(aqui e agora). 
Comunicações Quase sempre verticais. Quase sempre horizontais. 
Confiabilidade sobre Regras e regulamentos formalizados 
por escrito e impostos pela empresa. 
As pessoas e as comunicações 
informais entre as pessoas. 
Princípios predominantes Princípios gerais da Teoria Clássica Aspectos democráticos da Teoria das 
Relações Humanas. 
Ambiente Estável e permanente Instável e dinâmico. 
3. Pesquisa de Lawrence e Lorsch sobre ambiente: 
 Conceito de diferenciação 
 Conceito de integração 
 Teoria da Contingência. 
 
4. Pesquisa de Joan Woodward sobre tecnologia 
 Tecnologia como variável ambiental. 
 Tecnologia como variável organizacional. 
ORIGENS 
 Para a Teoria da Contingência não existe uma 
universalidade dos princípios de administração e nem uma 
única e melhor maneira de organizar e estruturar as 
organizações. 
 A estrutura e o comportamento organizacional são 
variáveis dependentes. 
 As variáveis independentes são o ambiente e a tecnologia. 
 O ambiente impõe desafios externos à organização, 
enquanto a tecnologia impõe desafios internos. 
As Organizações e seus Níveis 
1. Nível institucional ou estratégico. 
 
2. Nível intermediário. 
 
3. Nível operacional. 
NÍVEIS 
 O Homem tem um sistema complexo de valores, 
percepções, características pessoais e necessidades. Ele 
opera como um sistema capaz de manter seu equilíbrio 
interno diante das demandas feitas pelas forças externas 
do ambiente. 
 Na realidade, o ser humano não é somente complexo, mas 
variável e ter muitas motivações dispostas em uma certa 
hierarquia sujeita a mudanças. 
 Os motivos se interrelacionam e se combinam em perfis 
motivacionais complexos. 
O HOMEM COMPLEXO 
 A teoria administrativa está atravessando um período de intensa e profunda 
revisão e crítica. O problema atual não é mais a mudança - que é inerente ao 
contexto global das organizações, mas a sua velocidade cada vez mais 
acelerada. 
 
Novas Abordagens da TGA 
 Paradoxo das ciências 
 As ciências sempre interagiram entre si, principalmente depois da revolução 
sistêmica e cibernética. O que acontece em uma determinada área científica 
logo impacta as demais. 
 
Novas Abordagens da TGA 
 Darwinismo organizacional 
Pesquisas de Charles Darwin, naturalista Britânico, realizadas no século XIX, 
revelaram que não são os mais fortes da espécie os que sobrevivem, nem os 
mais inteligentes, mas os que se adaptam melhor às mudanças ambientais. 
O pensamento de Darwin, além de atual, é perfeitamente aplicável ao 
contexto organizacional contemporâneo - onde o que importa é a agilidade, o 
dinamismo, a adaptação às constantes mudanças e o processo contínuo de 
aprendizagem, e não o tamanho da organização em si. A empresa que não se 
adaptar à dinâmica das mudanças não será perene. 
 
 
Novas Abordagens da TGA 
 Teoria dos Quanta 
Pesquisas de Max Planck, cientista alemão, realizadas em 1900, 
revelaram que a energia é algo descontínuo e discreto, ou seja, 
seu crescimento se faz por acréscimos constantes, tais como um 
muro feito de blocos que só pode aumentar segundo múltiplos 
inteiros de um bloco. Em outras palavras, a energia é transmitida 
em pequenos pacotes - os quanta -, e não de modo contínuo. 
O pensamento de Planck, além de atual, é perfeitamente aplicável 
ao contexto organizacional contemporâneo - onde a mudança 
ocorre através de múltiploselementos ao mesmo tempo, em 
contraposição à mudança gradativa. Dessa forma, a organização 
opera em um ambiente quântico onde as mudanças são 
imprevisíveis. 
 
Novas Abordagens da TGA 
 Teoria da Relatividade 
 Pesquisas de Albert Einstein, cientista alemão, realizadas em 1905, revelaram 
que as noções de tempo e distância são relativas e que a relatividade governa 
o mundo. 
O pensamento de Einstein, além de atual, é perfeitamente aplicável ao 
contexto organizacional contemporâneo - onde tudo é relativo, nada é 
absoluto e tudo depende. 
 
Novas Abordagens da TGA 
 . Teoria do Caos 
 Pesquisas de Edward Lorenz, matemático americano, realizadas 
na década de 1960, revelaram que fenômenos deterministas - 
que obedecem ao princípio da linearidade de causa e efeito - 
constituem uma pequena minoria nos eventos naturais. Tudo na 
natureza muda e evolui continuamente. Nada no universo é 
passivo ou estável. A noção de equilíbrio constitui um caso 
particular e pouco frequente. Na verdade, não existem 
mudanças no universo - o que existe é a mudança. O estado de 
equilíbrio, o determinismo e a causalidade linear são casos 
muito singulares em um universo primordialmente evolutivo, 
onde tudo é fluxo, transformação e mudança. 
Novas Abordagens da TGA 
 A Era da Informação: mudança, incerteza e desafios 
Em 1989, Tim-Berners Lee, físico nuclear inglês, criou um 
programa que permitia que textos e figuras fossem 
transferidos e captados por qualquer computador ligado à 
rede: o hipertexto. A partir de então, a Internet passou a 
ser uma nova forma de comunicação que criou 
possibilidades de um trânsito intenso e rápido de 
informações. Surgiu a Era da Informação. 
A Era da Informação fez surgir a Nova Economia - uma 
economia baseada em conhecimento, integração, 
convergência, inovação, imediatismo e globalização. 
 
Novas Abordagens da TGA 
 Melhoria Contínua 
 A melhoria contínua é uma filosofia de mudança organizacional 
suave e contínua centrada nas atividades e nos grupos de 
pessoas. tem como objetivo melhorar a qualidade de produtos e 
serviços por meio da intensiva colaboração e participação das 
pessoas no processo de gestão e de produção. A filosofia da 
melhoria contínua deriva da filosofia do Kaisen (do termo em 
japonês, mudar para melhor), que tem como objetivo o 
aprimoramento contínuo e gradual da organização como um 
todo através do comprometimento das pessoas com a melhoria 
contínua. 
 
Novas Abordagens da TGA 
 . Qualidade Total 
 O gerenciamento da qualidade é um conceito de controle que proporciona 
às pessoas de uma organização a responsabilidade pelo alcance de 
elevados padrões de qualidade. O modelo de Qualidade Total envolve a 
aplicação de dez fatores gerenciais dentro de uma organização: satisfação 
do cliente; delegação; gerência; melhoria contínua; desenvolvimento das 
pessoas; disseminação de informações; não aceitação de erros; constância 
de propósitos; garantia de qualidade; e gerência de processos. 
A Qualidade Total deve ser aplicada a todas as áreas e níveis da 
organização e deve começar a partir do topo da gestão. 
 
Novas Abordagens da TGA 
 Gestão do Conhecimento e Capital Intelectual 
 Na Era da Informação, o ativo mais importante deixou de 
ser o capital financeiro para ser o capital intelectual, 
baseado em conhecimento. 
 O conhecimento conduz a novas formas de trabalho e de 
comunicação, a novas estruturas, novas tecnologias e a 
novas formas de interação humana. É um ativo intangível 
que conduz à criação e ao desenvolvimento de ativos 
tangíveis. 
 
 
A nova lógica das Organizações 
 A magnitude das transformações e a rapidez com elas ocorrem, leva os 
teóricos a buscarem sempre novos modelos, como alguns que vimos e 
outros que estão em voga, como a Gestão do Conhecimento. O profissional 
para manter-se atualizado precisa estar sempre perscrutando o mundo 
empresarial e acadêmico, para capacitar-se cada vez mais para o mundo 
corporativo. 
 
 O ser humano de sucesso é aquele que não para de aprender, de crescer, de 
agregar valor. É a sua busca constante pelo saber que o leva sempre para 
um degrau acima. É o inconformismo com o aqui e o agora, que o agiganta 
e o faz escalar as mais altas montanhas. 
 
Nada é capaz de bloquear o saber! 
 
Prof. Msc. Decio Moraes 
MENSAGEM FINAL 
 
 
 
BIBLIOGRAFIA 
BERGAMINI, C. Psicologia aplicada à administração de empresas: psicologia do comportamento organizacional. São 
Paulo.Atlas: 1982. 
BARNARD, Chester. As Funções do Executivo. São Paulo: Atlas, 1971. 
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 
 6ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999. 
DENNIS, W. Desenvolvimento organizacional:sua natureza, origens e perspectivas. 
KATZ, Daniel e KHAN, Robert. Psicologia Social das Organizações. São 
 Paulo: Atlas, 1970. 
LAWRENCE, P; LORSCH, J. O desenvolvimento de organizações:diagnóstico e ação. São Paulo: Edgar Blucher, 
1972. 
LODI, João Bosco. História da Administração. 6ª ed. São Paulo: 
 Pioneira, 1978. 
HERSEY, Paul e BLANCHARD, Kenneth. Psicologia Para 
 Administradores de Empresas. São Paulo: EPU, 1977.