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UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP 
CURSO SUPERIOR DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
BANCO BRADESCO S.A. 
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR – PIM VI 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
JUNDIAÍ – SP 
2021 
 
UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP 
CURSO SUPERIOR DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 
 
 
 
 
 
 
 
BANCO BRADESCO S.A. 
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR – PIM VI 
 
 
 
 
Aline Ap. Coelho RA: 2020703 
Josiane Jonas Barbosa Correia RA: 2006808 
Larissa Antunes Miranda RA: 2009561 
Lilian Soares RA: 2001126 
Rafaela Lenzi Zandona RA: 2005601 
Solange Rocha Alves RA: 1972392 
 
 
Projeto Integrado Multidisciplinar VI (PIM VI), apresentado 
como um dos pré-requisitos para aprovação do bimestre 
vigente, no Curso Superior de Tecnologia em Gestão de 
Recursos Humanos, da Universidade Paulista (UNIP). 
 
Orientadora/tutora: Profa. Eloise Chizzolini 
 
 
 
 
 
 
JUNDIAÍ – SP 
2021 
RESUMO 
 
O Projeto Integrado Multidisciplinar (PIM) é parte integrante do projeto pedagógico do 
Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos, da Universidade 
Paulista (UNIP). As disciplinas norteadoras neste estudo foram Modelos de Liderança, 
Plano de Negócios e Ética e Legislação: Trabalhista e Empresarial, usadas para 
apoiar o discente no desenvolvimento da instrumentação profissional, nos aspectos 
teórico e prático. O objetivo geral deste estudo é inserir o pesquisador nas práticas 
gerenciais fundamentadas nos conhecimentos teóricos adquiridos no curso. O estudo 
de caso foi desenvolvido junto ao Banco Bradesco S.A., com sede na cidade de 
Osasco/SP. O estudo é classificado como uma pesquisa qualitativa-exploratória, 
utilizando como procedimentos a pesquisa bibliográfica para auxiliar o levantamento 
das informações relacionadas ao tema. Os resultados obtidos evidenciaram que 
dentre os diversos modelos de liderança, o modelo democrático representa maior 
equilíbrio, aumentando as chances de conseguir sucesso no trabalho em harmonia 
com a equipe de talentos. O plano de negócios demostra ao gestor a viabilidade do 
empreendimento idealizado e a aplicação da ética como princípio básico representa 
para a organização um potencial de crescimento sustentável. 
 
Palavras-chaves: Projeto Integrado Multidisciplinar; Modelos de Liderança; Plano de 
Negócios; Ética e Legislação: Trabalhista e Empresarial. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ABSTRACT 
 
The Integrated Multidisciplinary Project (PIM) is an integral part of the pedagogical 
project of the Human Resources Management Technology Course at Universidade 
Paulista (UNIP). The guiding disciplines in this study were Models of Leadership, 
Business Plan and Ethics and Legislation: Labor and Business, used to support the 
student in the development of professional instrumentation, in theoretical and practical 
aspects. The general objective of this study is to insert the researcher in managerial 
practices based on theoretical knowledge acquired in the course. The case study was 
developed with Banco Bradesco S.A., headquartered in the city of Osasco/SP. The 
study is classified as a qualitative-exploratory research, using bibliographic research 
as a procedure to assist in the collection of information related to the topic. The results 
obtained showed that among the various models of leadership, the democratic model 
represents greater balance, increasing the chances of achieving success in working in 
harmony with the talent team. The business plan demonstrates to the manager the 
feasibility of the idealized project and the application of ethics as a basic principle 
represents a potential for sustainable growth for the organization. 
 
Keywords: Integrated Multidisciplinary Project; Leadership Models; Business plan; 
Ethics and Legislation: Labor and Business.. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE TABELAS 
 
Tabela 1: Questionamentos iniciais relacionados ao novo negócio .......................... 20 
Tabela 2: Estimativa de custos de comercialização .................................................. 23 
Tabela 3: Projeção da Demonstração de Resultado do Exercício ............................ 24 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
Figura 1: Rede de atendimento - market share das agências ................................... 12 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE EQUAÇÕES 
 
Equação 1: Fórmula para cálculo do Ponto de Equilíbrio .......................................... 24 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
1. INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 10 
1.1. Objetivos ......................................................................................................... 10 
1.1.1. Objetivo geral ........................................................................................... 10 
1.1.2. Objetivos específicos ............................................................................... 10 
1.2. Metodologia .................................................................................................... 10 
1.3. Descrição organizacional ................................................................................ 11 
2. MODELOS DE LIDERANÇA ................................................................................ 13 
2.1. Definição ......................................................................................................... 13 
2.1.1. Liderança formal....................................................................................... 13 
2.1.2. Liderança informal .................................................................................... 13 
2.1.3. Liderança de fato...................................................................................... 14 
2.2. Teorias de liderança ....................................................................................... 14 
2.2.1. A Teoria do Traço de Personalidade ........................................................ 14 
2.2.2. Teorias de Estilo de Liderança ................................................................. 15 
2.2.3. Teoria Situacional de Liderança ............................................................... 15 
2.3. Os limites dos paradigmas de liderança ......................................................... 16 
2.3.1. Paradigma encontrado na empresa ......................................................... 16 
2.3.2. Descrição dos paradigmas no banco ....................................................... 16 
2.3.3. Observação de conflitos no banco ........................................................... 16 
2.3.4. Existência de mediação de conflitos ........................................................ 17 
2.3.5. Tratamento dado às situações pelos gestores ......................................... 17 
2.3.6. Elementos de atitude criativa para a liderança no banco ......................... 18 
2.4. Atitude criativa e a mediação de conflitos ....................................................... 18 
3. PLANO DE NEGÓCIOS ........................................................................................ 19 
3.1. Empreendedorismo e inovação ...................................................................... 19 
3.2. Sugestão de oportunidade de inovação para o banco .................................... 20 
3.3. Descrição do plano de negócios ..................................................................... 21 
3.3.1. Estratégia ................................................................................................. 21 
3.3.2. Financiamento e cronograma ...................................................................22 
3.3.3. Planejamento de marketing ...................................................................... 22 
3.3.4. Organização e gerência ........................................................................... 23 
3.3.5. Planejamento financeiro ........................................................................... 23 
4. ÉTICA E LEGISLAÇÃO: TRABALHISTA E EMPRESARIAL .............................. 25 
4.1. Definição de ética, direito e moral ................................................................... 25 
4.2. Identificação de práticas organizacionais no banco ........................................ 25 
4.3. Responsabilidade social ................................................................................. 26 
4.4. Direito sindical e coletivo ................................................................................ 26 
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................. 28 
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 29 
 
10 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
 O Projeto Integrado Multidisciplinar (PIM) é parte do Programa Pedagógico dos 
Curso Superior de Tecnologia em Gestão em Recursos Humanos, da Universidade 
Paulista (UNIP), na modalidade de ensino à distância. As disciplinas norteadoras 
neste estudo foram Modelos de Liderança, Plano de Negócios e Ética e Legislação: 
Trabalhista e Empresarial. O estudo de caso foi desenvolvido junto ao Banco 
Bradesco S.A. 
 
1.1. Objetivos 
 
1.1.1. Objetivo geral 
 
O objetivo geral deste Projeto Integrado Multidisciplinar é inserir o discente na 
pesquisa de práticas gerenciais, fundamentadas nos conhecimentos teóricos 
adquiridos no Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos, da 
Universidade Paulista (UNIP). 
 
1.1.2. Objetivos específicos 
 
• Desenvolver o levantamento das características e das práticas organizacionais 
da empresa; 
• Implementar, executar e avaliar os modelos administrativos, observando a 
integração multidisciplinar, na visão sistêmica. 
 
1.2. Metodologia 
 
A pesquisa bibliográfica auxiliou o levantamento dos dados e informações 
sobre o tema, coletando material bibliográfico que serviram de base para o 
desenvolvimento do trabalho. Os bancos de dados digitais utilizados na procura de 
artigos e livros foram a biblioteca digital de livre acesso e modelo cooperativo de 
publicações de periódicos científicos brasileiros Scientific Electronic Library Online 
(SCIELO), o Portal de Periódicos da Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de 
Nível Superior (CAPES), vinculado ao Ministério da Educação do Brasil e a Biblioteca 
11 
 
de Teses e Dissertações da Universidade de São Paulo (USP). 
As buscas foram realizadas a partir da digitação em diferentes combinações e 
de modo aleatório de palavras chaves como “modelos de liderança”, “plano de 
negócios” e “ética e legislação trabalhista e empresarial”, todas as vezes combinadas 
pelo termo “gestão de recursos humanos”. A inclusão dos artigos obedeceu a critérios 
como data de publicação a partir do ano 2000, em idioma português. 
 
1.3. Descrição organizacional 
 
O Banco Bradesco S.A. é uma das maiores instituições financeiras privadas do 
Brasil, com duas grandes linhas de negócios, com presença em todos os municípios 
brasileiros. A grande abrangência do banco no território nacional o coloca em 
destaque no setor bancário, sendo um diferencial competitivo possuir uma rede de 
atendimento de mais de 65 mil postos, entre agências, pontos de atendimento, 
máquinas de autoatendimento e Bradesco Expresso (BRADESCO, 2021b). 
• Denominação e forma de constituição: Banco Bradesco S.A., empresa de 
capital aberto. 
• Ramo de atuação: setor financeiro – banco. 
• Informações sobre o porte da empresa: empresa de grande porte; 
• Relação das filiais, caso haja: conta com 4.617 agências bancárias, 
aproximadamente 58.099 máquinas de autoatendimento Bradesco Dia & Noite 
e acesso à Rede Banco 24 Horas; 
• Número de funcionários: 108.794 colaboradores; 
• Principais produtos: conta corrente, recebimento e processamento de 
pagamentos, arrendamento mercantil, poupança, seguros, gestão de ativos e 
serviços de intermediação, operações de crédito, previdência complementar, 
corretagem de valores mobiliários, emissão e gestão de cartões de crédito, 
capitalização , consórcios e banco de investimento; 
• Principais mercados e segmentos desses mercados em que se encontra o 
cliente-alvo: atividades de intermediação financeira e demais serviços 
bancários e seguros. 
O Banco Bradesco conta com mais de 68 milhões de clientes e 108.794 
colaboradores, com ativos superiores a R$ 1 trilhão. Sua sede corporativa é na 
12 
 
chamada Cidade de Deus, no município de Osasco (SP). De acordo com Bradesco 
(2021a), o banco tem como foco o atendimento aos clientes e visando o 
reconhecimento de melhor e mais eficiente instituição financeira e de seguros do 
Brasil. 
O banco acredita que sua atuação nacional beneficia a inclusão financeira dos 
brasileiros, além de estimular o desenvolvimento sustentável. A Figura 1 apresenta 
rede de atendimento - market share das agências do banco. 
 
Figura 1: Rede de atendimento - market share das agências 
 
Fonte: Extraído integralmente de Bradesco (2021b, recurso online) 
 
O Bradesco entende que a área de Tecnologia da Informação é peça 
fundamental nos processos de mudança de seu modelo de gestão e obtenção de 
melhores resultados econômicos. O próximo capítulo apresenta o modelo de liderança 
praticado no banco. 
13 
 
2. MODELOS DE LIDERANÇA 
 
 Campos et al. (2018) explicam que a liderança pode ser compreendida como o 
papel desenvolvido por um colaborador com o intuito de alinhar as práticas de 
processos e cultura organizacional e os interesses pessoais dos colaboradores que 
lhe são conferidos a supervisão. Os autores afirmam que é atribuído inicialmente por 
condições hierárquicas de cargo e designação estratégica, mas sua eficiência e 
eficácia estão mais ligadas ao empoderamento individual do que à designação 
organizacional. As organizações devem estar voltadas para a liderança, como fator 
essencial para sua efetividade, diante o cenário de crise enfrentada nos dias de hoje. 
 
2.1. Definição 
 
2.1.1. Liderança formal 
 
Segundo Gimenes et al. (2019) um líder formal é aquele que tem o cargo de 
líder e exerce sua função. O líder formal é aquele investido em cargo de poderes, e 
que lhe dá poder e influência sobre os demais membros da organização. Os autores 
enfatizam que os profissionais têm investido em cargos de gerente, supervisor, diretor, 
chefe de sessão, por exemplo, são exemplos de líderes formais, uma vez que a 
autoridade foi concedida pelo cargo que ocupa dentro da organização. 
 
2.1.2. Liderança informal 
 
Gimenes et al. (2019) explicam que um líder informal é aquela pessoa não 
oficialmente nomeada como chefe, porém possuem poder de influenciar outros 
membros da organização o veem como fonte de motivação e inspiração. Os autores 
apontam que embora o CEO seja o líder formal de uma empresa, os funcionários 
podem seguir um colega que, segundo eles, compartilha de seus objetivos e visões e 
tem algum conhecimento ou experiência que irá ajudá-los a realizar seus objetivos. 
Esses líderes não estão em uma posição formal de liderança, mas são reconhecidos 
como líderes de seus grupos pelos seus pares. 
 
 
14 
 
2.1.3. Liderança de fato 
 
 De acordo com Gimenes et al. (2019) a liderança de fato é aquela que acontece 
aparentemente de forma natural. Os autores exemplificam a liderança de fato 
caracterizando um empregado com ou sem um cargo de destaque na hierarquia 
formal, que acaba se tornando um modelo de comportamento e alcança uma posição 
destacada no mercado, independentemente da posição oficial que ocupa. 
Oexemplo sobre o líder de fato, aponta que ele acaba exercendo uma 
influência decisiva no grupo. Suas ideias são ouvidas, sua forma de atuar serve de 
inspiração e de fonte de imitação para o comportamento dos outros colaboradores. 
 
2.2. Teorias de liderança 
 
2.2.1. A Teoria do Traço de Personalidade 
 
 Pedruzzi Júnior et al. (2014) afirmam que a abordagem da Personalidade se 
inicia com os primeiro estudos sistemáticos na busca de compreender a liderança. Em 
função da tentativa de identificar as características, físicas, mentais e culturais de um 
líder, essa busca ficou conhecida como Teoria dos Traços. Os autores apontam que 
até meados da década de 1940, permaneceu bem aceita a Teoria de Liderança 
baseada na ideia de que o líder era possuidor de certas características que o tornavam 
mais apto a conduzir os demais à execução de tarefas, ao passo que aos demais 
cabia o papel de seguidores. 
Na busca de mensurar as características de um líder, Pedruzzi Júnior et al. 
(2014) apontam que os pesquisadores utilizaram duas abordagens: comparar as 
características das pessoas que se revelaram como líderes com as das pessoas 
comuns e comparar as características dos líderes eficazes com as dos líderes 
ineficazes. A longo do tempo constatou-se que a abordagem baseada nos traços era 
ineficaz, as combinações de características não eram suficiente para identificar com 
consistência os líderes dos não-líderes, ou eficazes dos não-eficazes. A teoria falhou 
por não considerar a influência dos fatores externos. 
 
 
 
15 
 
2.2.2. Teorias de Estilo de Liderança 
 
 Pedruzzi Júnior et al. (2014) afirmam que esta teoria busca explicar a liderança 
por meio dos diferentes comportamentos do líder perante os seus liderados, a maneira 
com que ele se comporta quando orienta seus colaboradores durante suas tarefas. 
Para estes autores, tal teoria indica estilos diferentes de liderança: a liderança 
autocrática, a democrática e a delegada. 
• Liderança autocrática: a liderança autocrática é um tipo de liderança que se 
caracteriza pelo controle de um indivíduo, o líder, sobre todas as decisões e 
por poucas consultas às opiniões dos membros da equipe (PEDRUZZI JÚNIOR 
et al., 2014). 
• Liderança democrática: o estilo de liderança democrática envolve sempre a 
tomada de decisão participativa. Ele permite que os colaboradores se envolvam 
no gerenciamento das organizações (PEDRUZZI JÚNIOR et al., 2014). 
• Liderança delegada: para dar conta de todas as tarefas que são exigidas nessa, 
é essencial saber como delegar as obrigações. Ao distribuir as 
responsabilidades entre a equipe é possível gerenciar os efeitos e obter 
resultados otimizados (PEDRUZZI JÚNIOR et al., 2014). 
 
2.2.3. Teoria Situacional de Liderança 
 
Andrade et al.(2010) afirmam que a Teoria da Liderança Situacional de Paul 
Hersey e Kenneth Blanchard alcançou reconhecimento internacional e tem sido usada 
em programas de treinamento de lideranças em renomadas empresas no exterior e 
no Brasil. Segundo estes autores, além de ter conquistado aceitação e 
reconhecimento em importantes organizações, a Teoria da Liderança Situacional 
conquistou espaço em várias universidades, sendo estudada em diferentes 
faculdades de administração. 
De acordo com Andrade et al. (2010) um líder não será eficaz se não souber 
ajustar seu estilo de liderança às demandas do ambiente. Embora todas as variáveis 
situacionais sejam consideradas como relevantes, na Liderança Situacional o foco é 
o comportamento do líder em relação ao liderado. Os autores apontam que a 
Liderança situacional baseia-se numa inter-relação entre a quantidade de orientação 
e direção (comportamento de tarefa) que o líder oferece, a quantidade de apoio 
16 
 
socioemocional (comportamento de relacionamento) dado pelo líder e o nível de 
prontidão (maturidade) dos subordinados no desempenho de uma tarefa, função ou 
objetivo específico. 
 
2.3. Os limites dos paradigmas de liderança 
 
2.3.1. Paradigma encontrado na empresa 
 
Entre os paradigmas estudados, foi encontrado na empresa o paradigma 
racionalista. Ouimet (2002) esclarece que o paradigma racionalista é o resultado da 
combinação do modo intelectual de apreensão do real e do modo objetivo de avaliação 
da informação obtida. Segundo este autor, o paradigma racionalista considera a 
liderança como um algoritmo de ações racionalmente refletidas. São os diferentes 
papéis dos líderes que podem mobilizar uma equipe de trabalho e orientar suas ações 
para alcançar os objetivos da empresa. 
 
2.3.2. Descrição dos paradigmas no banco 
 
Tal paradigma é percebido no sistema racional da organização estudada que 
ordena os comportamentos sensatos do líder (modo intelectual de apreensão do real) 
em função de dados fatuais, observáveis e quantificáveis (modo objetivo de 
julgamento da informação). 
 
2.3.3. Observação de conflitos no banco 
 
 Como toda organização, no Banco Bradesco situações conflituosas são 
observadas. As observações sinalizaram que nos casos de conflito no banco, o 
resultado da negociação depende da relação das forças dos envolvidos, em um 
processo dinâmico com intervenções e manobras de coerção, de dissimulação, de 
persuasão e de acomodação. 
Batista (2013) explica que desde sempre o ser humano teve que efetuar 
negociações para a sua própria sobrevivência e desenvolvimento. O autor afirma que 
as relações de negociação se caracterizam pela implicação de pelo menos duas 
partes que estabelecem relações voluntárias, a fim de resolver um conflito de 
17 
 
interesses entre elas. 
 
2.3.4. Existência de mediação de conflitos 
 
 Colares (2015) explica que os conflitos existem desde o início da humanidade, 
e tornou-se fonte de ideias novas, podendo levar a discussões abertas sobre 
determinados assuntos. Segundo este autor, os conflitos são caracterizados como 
positivos em determinadas situações, pois permitem a expressão e exploração de 
diferentes pontos de vistas, interesses e valores. O autor entende que o conflito pode 
ser considerado necessário em algumas ocasiões. 
Cavalcante (2006) entende que o conflito é um processo interativo e dinâmico 
que para acontecer é necessário que existam pelo menos duas partes, devendo haver 
um relacionamento entre elas. Segundo este autor, o conflito é um processo relacional 
que aparece sempre que os interesses colidem. 
O Banco Bradesco orienta que o gestor observe atentamente o cenário 
organizacional, na tentativa de perceber a eminência de um conflito em tempo 
suficiente para agir no sentido de geri-lo. 
 
2.3.5. Tratamento dado às situações pelos gestores 
 
 Na organização estudada, a primazia concedida às pessoas, à importância da 
tarefa a ser realizada, a qualidade das relações entre o líder e os membros do grupo, 
o nível de estruturação da tarefa, a intensidade do poder hierárquico do líder são 
considerados elementos capazes de condicionar a adoção, pelo líder, de ações para 
resolução de conflitos. 
Cavalcante (2006) afirma que a mediação tem como vantagens, grandes 
benefícios proveito e utilidade pelo fato dela ser rápida, breve, célere, secreta, sigilosa, 
econômica e muito justa, e sua principal característica é harmonizar oportunidades e 
produzir cabimentos para a tomada de disposições e instalações pelas partes em 
conflitos. Segundo este autor, o gestor deve empregar técnicas, procedimentos e 
métodos que auxiliem a comunicação na conversação e no convívio ao tratamento 
das diferenças entre as partes envolvidas. 
 
 
18 
 
2.3.6. Elementos de atitude criativa para a liderança no banco 
 
 Um líder criativo tem algumas características essenciais que são a chave para 
o crescimento exponencial de seus negócios. São líderes focados em pessoas. Eles 
têm empatia, levam o lado humano de sua equipe em consideração, sabem ouvir suas 
ideias e tentam entender o ponto de vista daqueles que não concordamcom elas. 
Na organização estudada foram notados que a liderança criativa estimula 
futuros desejáveis e libera a coragem, a colaboração e a criatividade de todos os 
colaboradores. 
 
2.4. Atitude criativa e a mediação de conflitos 
 
Lermen e Silva (2018) explicam que a mediação é um elemento alternativo na 
busca pela justiça, e também na realização da autonomia, cidadania dos direitos 
humanos na medida em que estimula o diálogo e uma conversação na procura por 
uma solução consensual onde as partes reconhecem e respeitam umas às outras para 
atuarem de forma conjunta e unida para a construção e edificação de uma solução 
extremamente satisfatória e aceitável para ambas as partes. 
De acordo com Lermen e Silva (2018) nos processos de mediação, faz uma 
verdadeira e necessária mudança e transformações de padrões em prol dos direitos 
humanos e da cidadania na qual existem algumas necessidades básicas e 
fundamentais para que cumpram uma função extremamente fundamental: 
proporcionar e harmonizar diretrizes para uma adequada e apropriada decisão e um 
padrão alto de cultura, convivência, serenidade, uma tranquilidade, um sossego e uma 
admirável paz. 
 
 
19 
 
3. PLANO DE NEGÓCIOS 
 
 Este capítulo apresenta uma oportunidade de negócio paro o Banco Bradesco, 
denominada de FinTechs. 
 
3.1. Empreendedorismo e inovação 
 
Chiavenato (2007) explica que o empreendedor é um indivíduo que consegue, 
através do emprego do seu labor, fazer os negócios acontecerem, uma vez que é 
dotado de receptividade para os serviços e personalidade de identificar as 
oportunidades. Segundo este autor, as habilidades do empreendedor aprimoram 
ideias, transformadas em vantagens lucrativas. 
Silva (2017) define o empreendedorismo como: 
 
O conceito de empreendedorismo pode assumir diferentes significados 
conforme o contexto social, cultural e econômico em que é discutido, porém 
de forma geral podem-se identificar três abordagens principais. A primeira 
deriva da linha comportamental e ocupa-se em definir os perfis de 
personalidade do empreendedor e compreender seu comportamento (SILVA, 
2017, p. 17). 
 
Gomes et al. (2011) afirmam que existem diversas definições para o termo 
empreendedor, devido as proposições levantadas por pesquisadores de diferentes 
campos do conhecimento, que utilizam os princípios de suas próprias áreas de 
interesse para construir o conceito. Conforme estes autores, as duas principais 
correntes ideológicas são economistas de corte liberal, que associaram 
empreendedor à inovação, e psicólogos, que enfatizam aspectos atitudinais, como a 
criatividade e a intuição 
A área de Inovação das organizações têm ampliado em ritmo mais acelerado 
do que nunca sua atuação nas últimas décadas, seguindo a necessidade do mercado 
de transformação e evolução. As necessidades do mercado têm exigido das 
organizações a criação de departamentos específicos que tratem da inovação, ou a 
incluam dentre de cada departamento, de modo a tornar como uma área matricial. 
Neste sentido, as áreas de Inovação são tidas como vetor capilar nas organizações 
modernas, fundamentais para seu desenvolvimento sustentável. 
Barbieri et al. (2010) explicam que organização inovadora é a que introduz 
20 
 
novidades de qualquer tipo em bases sistemáticas e colhe os resultados esperados. 
Quanto a organização sustentável, os autores afirmam que esta é a que 
simultaneamente busca ser eficiente em termos econômicos, respeitar a capacidade 
de suporte do meio ambiente, além de atuar como um instrumento de justiça social, 
na promoção da inclusão social. A atual dinâmica do mercado adota a inovação como 
forma de diferenciação e competitividade. 
Santos et al. (2013) apontam que a inovação determina a realização de 
atividades técnicas de concepção, desenvolvimento e gestão o que exige alto 
investimento de tempo e de recursos. Segundo os autores, o caminho para a criação 
e melhoria de produtos requer da empresa e de seus recursos a passagem por 
transformações e adaptações indispensáveis, devendo a cultura organizacional como 
um todo ambicionar a nova prática organizacional. 
 
3.2. Sugestão de oportunidade de inovação para o banco 
 
O estudo apresenta como proposta de inovação para o Banco Bradesco a 
criação e abertura de um novo nicho de mercado, aproveitando as possibilidades do 
modelo chamado FinTech. A Tabela 1 apresenta a proposta de oportunidade de 
inovação para o banco. 
 
Tabela 1: Questionamentos iniciais relacionados ao novo negócio 
Questionamento Respostas 
O que será feito Desenvolvimento de novo produto 
O que será oferecido FinTech de pagamento ou mobile money 
Valor de mercado Não aplicável 
A quem será oferecido Clientes bancários em geral 
Concorrentes PagSeguro, SumUp, MercadoPago e PicPay 
Atendimento ao cliente Propaganda e publicidade 
Prazo para execução 12 meses 
Metas Abertura de 500.000 contas digitais 
Fonte: Adaptado de Garcia (2012) com dados obtidos pela pesquisa 
 
Conforme Garcia (2012), ao responder a essas questões, o empreendedor 
levanta alguns aspectos de grande relevância que subsidiarão a montagem do 
empreendimento idealizado, além de demonstrar a capacidade do empreendedor de 
planejar um negócio. 
21 
 
Oliveira et al. (2019) explica que as startups de FinTech (financial e technology) 
incorporam tecnologia e serviços bancários ou financeiros, inovando a maneira como 
as pessoas operam suas finanças. Os autores acreditam que as FinTechs são 
capazes de proporcionar experiências mais vantajosas aos clientes bancários, através 
de um enorme volume de dados e indicadores, que são aproveitados para otimizar a 
tomada de decisão, com falhas operacionais mínimas e maior velocidade e menores 
custos para transações. 
Cordeiro (2019) afirma que o modelo FinTech é relacionado às novas 
tecnologias, capazes de expandir o escopo das finanças, e enorme potencial para 
realizar grandes transformações no modelo de funcionamento das finanças dos 
clientes bancários. O autor afirma que o advento das novas tecnologias, e o avanço 
do modelo de finança digital é visto como uma oportunidade para de inclusão 
financeira. 
 
3.3. Descrição do plano de negócios 
 
Oliveira et al. (2019) explicam que o segmento de contas de pagamento é 
caracterizado por FinTechs que atuam na gestão de fundos financeiros e na 
transferências de valores entre contas, através de aplicativos para uso em dispositivos 
smartphones. Segundo estes autores, este modelo de gestão financeira simplifica os 
processos nas transações de compras realizadas nas máquinas de cartão. 
Os fornecedores são os responsáveis por suprir a empresa com equipamentos, 
matéria-prima, mercadorias e outros materiais necessários para o desenvolvimento 
do modelo de negócio proposto. A escolha dos fornecedores deve priorizar os 
parceiros já estabelecidos junto ao banco, a situação de compra, a confiabilidade da 
entrega, o preço e sua reputação no mercado. 
 
3.3.1. Estratégia 
 
As definições estratégicas competitivas com base nas variáveis liderança no 
custo, diferenciação e nicho de mercado são apresentadas a seguir: 
• Missão: Fornecer soluções, produtos e serviços financeiros e de seguros com 
agilidade e competência, principalmente por meio da inclusão bancária e da 
promoção da mobilidade social, contribuindo para o desenvolvimento 
22 
 
sustentável e a construção de relacionamentos duradouros para a criação de 
valor aos acionistas e a toda a sociedade; 
• Visão: Ser reconhecida como a melhor e mais eficiente instituição financeira do 
País e pela atuação em prol da inclusão bancária e do desenvolvimento 
sustentável e; 
• Valores: Cliente como razão da existência da Organização; Transparência em 
todos os relacionamentos internos e externos; • Respeito à concorrência; 
Crença no valor e na capacidade de desenvolvimento das pessoas; Respeito à 
dignidade e à diversidadedo ser humano; Responsabilidade socioambiental, 
com promoção de ações para o desenvolvimento sustentável e; Compromisso 
com a melhoria contínua da qualidade do atendimento, dos produtos e dos 
serviços. 
A declaração destes norteadores institucionais representam claramente o que 
o Banco Bradesco é no setor bancário e financeiro nacional. 
 
3.3.2. Financiamento e cronograma 
 
 A expansão das atividade requer um investimento no valor total de R$ 
700.000.000,00 (sete milhões de reais). Estes recursos podem ser adquiridos em linha 
de financiamento com juros subsidiados no Banco Nacional de Desenvolvimento 
Econômico e Social (BNDES). O projeto deve ser implantado no prazo de 12 meses, 
a contar da data de sua aprovação pelas diretorias especificas, e conselho de 
administração da empresa. 
 
3.3.3. Planejamento de marketing 
 
 O plano de marketing se beneficiará das estratégias, estruturas e investimentos 
praticados pelo banco, em vigência no momento. Atualmente o Bradesco faz uso das 
seguintes estratégias (GARCIA, 2012): 
• Propaganda: apresentação paga e impessoal para a promoção de suas ideias, 
produtos e serviços; 
• Publicidade ou mídia espontânea: a empresa buscará fazer com que o produto 
ganhe a simpatia dos formadores de opinião, de forma a serem chamados a 
dar opiniões sobre assuntos pertinentes à sua área de atuação sem pagar e; 
23 
 
Vale ressaltar que as estratégias de marketing banco variam conforme às 
práticas de mercado, estando sujeito a oscilações. 
 
3.3.4. Organização e gerência 
 
 Garcia (2012) explica que a equipe de profissionais envolvidos no projeto 
devem atender as especificações e competências necessárias para implementar o 
que foi idealizado. Neste sentido, não será necessário criar uma nova estrutura em 
termos de eficiência, menos custosa e, em termos de eficácia, para que atinja os 
resultados desejados pelos investidores, devido a empresa já possuir tal estrutura. 
 
3.3.5. Planejamento financeiro 
 
 Neste item são registrados os gastos com impostos e comissões de 
vendedores ou representantes. Esse tipo de despesa incide diretamente sobre as 
vendas e, assim como o custo com materiais diretos ou mercadorias vendidas, é 
classificado como um custo variável. A Tabela 2 apresenta a estimativa de custos de 
comercialização do empreendimento (meramente ilustrativo). 
 
Tabela 2: Estimativa de custos de comercialização 
Descrição % Faturamento Custo Total 
1. Impostos federais, estaduais e municipais 
SIMPLES 7 360.600,00 25.242,00 
ICMS 5 360.600,00 18.030,00 
ISS – Imposto sobre Serviços 5 360.600,00 18.030,00 
Subtotal 1 61.302,00 
2. Gastos com vendas 
Propaganda 10 360.600,00 36.006,00 
Taxa de administração do cartão 3,99 360.600,00 11.510,30 
Subtotal 2 48.110,30 
Total (Subtotal 1 + 2) 109.412,60 
Fonte: Adaptado de Gitman (2002). Elaborado pelo autor. Dados meramente ilustrativos. 
 
Gitman (2002) explica que a Demonstração de Resultados do Exercício (DRE) 
trata-se de um documento extremamente importante para administração de qualquer 
negócio, servindo para evidenciar se as operações do negócio estão dando lucro ou 
24 
 
prejuízo, podendo servir ainda como base de decisões importantes sobre redução de 
gastos e maximização de lucros. A Tabela 3 apresenta a projeção da DRE do novo 
empreendimento. 
 
Tabela 3: Projeção da Demonstração de Resultado do Exercício 
Descrição (R$) 
1. Receita Total com Vendas 360.600,00 
2. Custos Variáveis Totais 32.500,00 
(-) CVM 155.300,00 
(-) Impostos sobre vendas 61.302,00 
(-) Gastos com vendas 48.110,00 
Subtotal de 2 63.367,00 
3. Margem de Contribuição (1 - 2) 328.100,00 
4. (-) Custos Fixos Totais 78.700,00 
5. Resultado Operacional (Lucro/Prejuízo) (3 - 4) 249.400,00 
Fonte: Adaptado de Gitman (2002). Elaborado pelo autor. Dados meramente ilustrativos. 
 
Conforme aponta Gitman (2002) o Ponto de Equilíbrio, também conhecido 
como Break-Even Point, Ponto Crítico ou Ponto de Ruptura, é o momento em que a 
empresa tem suas vendas igualadas aos valores de suas despesas, não obtendo nem 
lucro nem prejuízo. Ou seja, o faturamento mínimo para cobrir seus custos (fixos e 
variáveis). Conforme este autor, o Ponto de Equilíbrio é calculado pela Equação 1. 
 
Equação 1: Fórmula para cálculo do Ponto de Equilíbrio 
 
Ponto de equilíbrio = 
Custos Fixo Total
Índice de Margem de Contribuição
 x 100 (1) 
 
Fonte: Adaptado de Gitman (2002) 
 
Onde: 
MC = Receita Total – CTV 
MC = Margem de Contribuição 
CTV = Custo Total Variável 
O próximo capítulo discute a ética e legislação, trabalhista e empresarial 
aplicáveis a realidade do Banco Bradesco. 
 
 
25 
 
4. ÉTICA E LEGISLAÇÃO: TRABALHISTA E EMPRESARIAL 
 
4.1. Definição de ética, direito e moral 
 
Gontijo (2006) explica que o termo ética vem do grego “ethos” que significa 
modo de ser, e Moral tem sua origem no latim, que vem de “mores”, significando 
costumes. O autor explica ainda que o termo moral é um conjunto de normas que 
regulam o comportamento do homem em sociedade, e estas normas são adquiridas 
pela educação, pela tradição e pelo cotidiano. 
Já Figueiredo (2008) explica que a palavra ética é definida como um conjunto 
de valores que orientam o comportamento do homem em relação aos outros homens 
na sociedade em que vive, garantindo, outrossim, o bem-estar social, ou seja, ética é 
a forma como o homem deve se comportar no seu meio social. 
Habermas (1989) esclarece que o Direito busca estabelecer o regramento de 
uma sociedade delimitada pelas fronteiras do Estado. O autor aponta que as leis têm 
uma base territorial, elas valem apenas para aquela área geográfica onde uma 
determinada população ou seus delegados vivem. 
 
4.2. Identificação de práticas organizacionais no banco 
 
O Banco Bradesco busca privilegiar o diálogo e a força do trabalho, para 
conquistar a admiração de seus nossos clientes e parceiros. A reflexão sobre esse 
assunto, conta com o comprometimento do Conselho de Administração do banco, que 
expressou, através de seu Código de Conduta Ética (BRADESCO, 2015) as diretrizes 
que orientam a política de relacionamento do banco, considerado como fundamental 
no processo de fortalecimento da cultura da instituição. 
A finalidade do Código de Conduta Ética do Banco Bradesco é servir como guia 
prático de conduta pessoal e profissional, devendo ser utilizado por todos os 
administradores e colaboradores da organização, em suas interações e decisões 
diárias, de modo a legitimar as políticas e normas estabelecidas banco, mediante a 
aplicação das seguintes premissas: 
a) Valorização do trabalho. 
b) Visão conjunta de todas as atividades exercidas, com vistas à melhoria de 
resultados. 
26 
 
c) Ênfase na importância e necessidade de contínuo aprimoramento cultural e 
profissional de todos os envolvidos. 
d) Incentivo ao relacionamento construtivo e à valorização da confiança nas 
relações internas e externas. 
e) Pioneirismo em tecnologia e soluções para os clientes. 
f) Determinação e preparo para enfrentar os diferentes ciclos econômicos e a 
dinâmica das mudanças socioambientais. 
g) Servir de referência para a avaliação de eventuais violações aos princípios aqui 
consagrados. 
O Código de Conduta Ética do Banco Bradesco é aplicável a todos os 
administradores e funcionários do banco e suas sociedades controladas, no Brasil e 
no Exterior. O código se aplica também aos funcionários que estiverem prestando 
serviços em nome do banco ou sociedades controladas, cujo exigência é previsto em 
contrato. 
 
4.3. Responsabilidade social 
 
Melo e Brenand (2004) destacam que uma empresa socialmente responsável 
é aquela que respeita seus compromissos com seus empregados, acionistas e 
parceiros, e que exerce uma gestão ética, transparente e responsável de seus 
negócios. Uma empresa socialmente responsável também é aquela que cumpre suas 
obrigações para com o governoe que atua como agente de desenvolvimento 
sustentável, de fomento da cidadania e promotora da qualidade de vida e do 
desenvolvimento individual e coletivo das diversas comunidades, com as quais 
manterá vínculos, e com a sociedade como um todo. 
Segundo Albuquerque (2009), a dimensão ética da responsabilidade social é 
certamente a principal e as empresas definem seus caminhos de duas formas: o 
estabelecimento de “Políticas de Responsabilidade Social” e a definição das “Ações 
Sociais” a serem desenvolvidas pela empresa. 
 
4.4. Direito sindical e coletivo 
 
Silva et al. (1986) explicam que o Direito Coletivo representa o segmento do 
Direito do Trabalho que estuda a organização sindical, a representação dos 
27 
 
trabalhadores, a negociação coletiva e o direito de greve. Já o Direito Sindical é 
definido por estes autores como um ramo que se caracteriza por regular as relações 
jurídicas entre o empregador e os trabalhadores representados por um sindicato. 
 
 
 
28 
 
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
Este Projeto Integrado Multidisciplinar II desenvolveu um estudo de caso junto 
ao Banco Bradesco S.A., com sede no município de Osasco (SP). No ambiente 
corporativo, foram realizadas pesquisas de avaliação sobre itens específicos das 
disciplinas norteadoras do estudo. As disciplinas envolvidas neste PIM foram Modelos 
de Liderança, Plano de Negócios e Ética e Legislação: Trabalhista e Empresarial. 
Seus conceitos auxiliaram o desenvolvimento, de maneira prática, dos conhecimentos 
teóricos adquiridos no processo de ensino-aprendizagem. 
Dentre os diversos modelos de liderança, o modelo democrático representa 
maior equilíbrio, pois as decisões no banco são tomadas de maneira participativa. Isto 
aumenta as chances do banco obter sucesso no trabalho em harmonia com a equipe 
de talentos. O plano de negócios demostra ao gestor a viabilidade do empreendimento 
idealizado e a aplicação da ética como princípio básico representa para a organização 
um potencial de crescimento sustentável. 
 
 
 
 
 
 
29 
 
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