LT1_Negociação_Estratégica

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Negociação Estratégica 
 
 
Unidade I 
 
 
Prof. Sérgio Ricardo Duarte Palhas 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PALHAS, Sérgio Ricardo Duarte. 
 
 Negociação Estratégica (livro-texto I) / Sérgio Ricardo Duarte 
Palhas. São Paulo: Pós-Graduação Lato Sensu UNIP, 2019. 
 22 p. : il. 
 1. Negociação. 2. Organizações. 3. Estilo. 4. Conflito. I. 
PALHAS, Sérgio Ricardo Duarte. II. Pós-Graduação Lato Sensu 
UNIP. III. Título. 
 
 
SUMÁRIO 
 
INTRODUÇÃO ................................................................................................... 3 
1. CONCEITOS ........................................................................................... 4 
1.1 Negociação com ferramenta para obter resultados ................................. 6 
1.2 Negociação nas organizações ................................................................. 7 
1.3 Caracterização dos atributos de negociação ........................................... 8 
1.4 Classificação de Jung ............................................................................ 10 
1.5 Classificação de Wanderley ................................................................... 10 
2. ETAPAS DE UMA NEGOCIAÇÃO ....................................................... 12 
2.1 Condições a negociar ............................................................................ 12 
2.2 Que poderes são necessários para negociar? ...................................... 12 
2.3 Técnicas de negociação ........................................................................ 13 
3. SITUAÇÕES DE CONFLITO ................................................................. 17 
4. O MÉTODO HARVARD DE NEGOCIAÇÃO ......................................... 18 
4.1 Pessoas ................................................................................................. 18 
4.2 Interesses .............................................................................................. 18 
4.3 Opções .................................................................................................. 19 
4.4 Critérios ................................................................................................. 19 
4.5 Conclusão .............................................................................................. 19 
CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................. 20 
REFERÊNCIAS ................................................................................................ 21 
 
 
 
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INTRODUÇÃO 
 
Atualmente, observamos que entre uma série de competências exigidas pelas 
empresas, a habilidade de negociar ocupa destaque especial na hora de um 
recrutamento. Com isso, surge um questionamento inevitável: 
Por que as empresas buscam tantos profissionais com essa competência? 
Uma das possíveis respostas está no fato de que, para ser um líder eficaz, não 
se admite mais uma postura conservadora e unilateral. Para administrar os conflitos 
dentro das organizações é preciso convencer com argumentos, apontar os motivos 
que legitimam uma orientação, dar propósito e sentido para as pessoas envolvidas 
nos projetos. 
A evolução tecnológica com grande acesso a informações ampliou a resistência 
às ordens inquestionáveis e formas de condução autocrática. 
Nesse contexto de mudanças e rupturas com os modelos convencionais das 
organizações, a capacidade de estabelecer relações passou a ser imprescindível, 
considerando que negociação é a busca pelo contentamento das partes e a 
manutenção do relacionamento e dos acordos estabelecidos. Por essas razões, a 
arte de negociar tem assumido um papel cada vez mais relevante no segmento 
empresarial. 
Hoje, a busca por profissionais generalistas, resilientes, atualizados e com 
diversas habilidades diverge do modelo anterior do profissional especializado, 
eficiente, porém isolado em um setor, blindado em seu ambiente e com limitada 
interação com outros segmentos e profissionais. Nesse cenário, de elevada 
competitividade, escassez de recursos e alto nível de exigências sobre as pessoas, 
temos como resultado a elevação dos níveis de conflitos, de tal forma que a 
capacidade de negociar de maneira eficiente passa a ser um processo imprescindível 
para a preservação e sustentabilidade das organizações. 
 
 
 
4 
1. CONCEITOS 
 
Existe uma série de conceitos e definições quando se trata do tema 
negociação: nas publicações de negócios é um assunto recorrente, da mesma forma, 
nas livrarias podem ser encontrados muitos títulos, desde lançamentos até reedições, 
e há que se considerar que as abordagens e técnicas de negociação, dada sua 
relevância, são hoje abordadas em cursos de atualização e especialização e 
compõem módulos de treinamento nos meios acadêmicos e corporativos. 
A origem do termo negociação remonta ao latim negocium, palavra formada 
pela junção dos termos nec (nem, não) + ocium (ócio, repouso), cujo significado estrito 
é o de atividade difícil, trabalhosa. Em uma visão contemporânea, notamos que se 
tornou exatamente o oposto da morfologia da palavra; hoje o termo está associado a 
estratagema ou truque para ganhar dinheiro com facilidade, oportunidade. 
Observa-se na literatura uma variada abordagem sobre a matéria, seguem 
algumas delas, na visão de diversos autores: 
De acordo com Cohen (1980): “Negociação é o uso da informação e do poder 
com o fim de influenciar o comportamento dentro de uma rede de tensão”. 
Para Nierenberg (1981): “Negociação é um processo que pode afetar 
profundamente qualquer tipo de relacionamento humano e produzir benefícios 
duradouros para todos os participantes”. 
Conforme Matos (1989): “Negociação importa em acordo e, assim, pressupõem 
a existência de afinidades, uma base comum de interesses que aproxime e leve as 
pessoas a conversarem”. 
A negociação é o processo de buscar a aceitação de ideias, propósitos ou 
interesses, visando ao melhor resultado possível, de tal modo que as partes 
envolvidas entrem num acordo, conscientes de que foram ouvidas, tiveram 
oportunidades de apresentar toda sua argumentação e que o produto final seja maior 
que a soma das contribuições individuais. 
 
Substituindo a palavra negociação por comunicação, vê-se que os conceitos 
se equivalem. Nos processos de negociação, ou de comunicação, destacam-
se principalmente as habilidades técnicas (processos e métodos); as 
habilidades associadas ao conhecimento interpessoal dos negociadores 
(estilos, pontos fortes, necessidades, motivações, dentre outras, de cada uma 
das partes); e o conhecimento do negócio, que é específico de cada 
transação, envolvendo o entendimento mínimo do assunto objeto acordado, 
fundamental até para se saber se a negociação foi bem-sucedida ou não. 
Sem dúvida, a habilidade técnica tem merecido mais atenção que a 
habilidade interpessoal, provavelmente, a dimensão mais esquecida no 
processo (JUNQUEIRA, 1988). 
 
Estilo de negociação é a descrição de todas as características de 
comportamento de um indivíduo envolvido em um encontro de conciliação, incluindo 
a impressão inicial, as atribuições de situações vivenciadas, as questões de outras 
fontes não relacionadas ao conhecimento e o comportamento subsequente durante 
 
5 
as negociações. Sobre a temática, são esclarecedoras as palavras de Gottschalk 
(1974 apud MARTINELLI, 2002). 
A seguir, os aspectos relacionados com os processos de negociações: 
 
Tabela 1 – Contextos dos conteúdo de negociações 
AUTOR ASPECTOS 
Cohen (1980) Obter vantagens 
Cohen (1980) Uso da informação e do poder 
Nierenberg (1981) Relacionamento humano 
Fisher e Ury (1985) Importância da comunicação 
Matos (1989) Busca de interesses comuns 
Matos (1989) Importância da participação no processo 
Steele et al. (1989) Movimento de posições divergentes para um acordo 
Steele et al. (1989) Uso da barganha no processo 
Acuff (1993) Busca de um acordo 
Mills (1993) Negociamos sempre 
Gibbons e Mc Govern (1994) Importânciada flexibilidade 
Hodgson (1996) Instrumento da satisfação das necessidades 
Robinson (1996) Negocia-se desde o dia em que se nasce 
Lewick et al. (1996) Negociação estratégica 
Fonte: Martinelli (2001). 
 
Considerando as definições apresentadas, dentre as mais relevantes, que 
podem ser consideradas como a essência das ideias da maioria dos autores são as 
que definem os seguintes termos: 
Negociar é obter um acordo por meio do diálogo, é a maneira pela qual as 
pessoas podem minimizar ou eliminar suas diferenças. 
Negociação é um processo de relacionamento interpessoal que ocorre quando 
uma pessoa deseja algo de outra. Meio pelo qual as pessoas buscam o entendimento 
e o consenso. 
Caracterizamos a negociação desde um simples e breve diálogo com nosso 
colega de trabalho, com o objetivo de obter um entendimento, até um desgastante e 
complexo processo de conversações entre duas nações, envolvendo vários 
representantes de cada uma das partes. Portanto, a condução da negociação pode 
 
6 
ser simples ou complexa, rápida ou demorada, com a interação de duas ou mais 
pessoas. 
Negociar é algo que todos fazemos na vida, apesar de muitas vezes não 
atribuirmos o nome correto a essa atividade, sendo mais comum relacionarmos a 
palavra “negociação” ao universo financeiro ou a estratégias utilizadas pelos 
profissionais que atuam em áreas comerciais, o que é um equívoco, já que negociar 
está presente em nosso cotidiano, inclusive em ações que parecem simples e que não 
envolvem grandes somas de capital. Realizar negócios é uma atividade inerente ao 
ser humano, sempre em busca de obter vantagens ou conquistar benefícios por meio 
da argumentação e do pensamento analítico. Durante toda a vida precisa-se negociar, 
de maneira contínua, mesmo que seja uma simples ideia ou proposta, um produto ou 
serviço, o marketing pessoal ou da organização etc. 
 
1.1 Negociação com ferramenta para obter resultados 
 
A negociação é uma via de mão dupla, na qual todos precisam sair satisfeitos. 
A arte de negociar é uma das melhores formas para solucionar diferenças e chegar a 
um consenso aceitável para ambas as partes. Em muitas negociações de cunho 
pessoal, trabalhistas, entre outras, os interlocutores procuram pensar somente em 
benefício próprio, o que tende aos impasses, visto que todos querem ganhar, sem 
levar em consideração as necessidades da outra parte. 
Para que a negociação seja fortuita, ela deve considerar os interesses de todos 
os envolvidos, propiciando ganhos para todos. Assim, é preciso considerar que os 
outros também têm necessidades as quais precisam ser satisfeitas. 
Atualmente, o cidadão quer participar cada vez mais das decisões sobre os 
problemas que os afetam e está menos disposto a aceitar passivamente as decisões 
ditadas por outros. A negociação é uma ferramenta de participação. Através da 
negociação é possível participar do processo de decisão pública, no processo político. 
No governo, nos negócios, na comunidade ou até na família, a maioria das decisões 
é tomada por meio de negociação. Sempre que há deferências ou possíveis conflitos, 
a negociação é usada para lidar com eles. 
Como a negociação consiste em buscar entendimento de interesses mútuos, o 
negociador deverá se preocupar sempre em atender a essas necessidades de todas 
as partes. Assim a negociação terá sucesso. No entanto, é importante entender que 
a negociação não é uma ciência exata. É um meio para resolver problemas de 
elementos em jogo, os quais nem sempre geram a mesma resposta e os resultados 
não são previsíveis, precisos. Em uma negociação, necessidades, poder ou outros 
componentes não são quantificáveis e estão vinculados à subjetividade. 
Sempre que há necessidade de satisfazer uma demanda, é gerada a 
oportunidade de iniciar um processo de negociação, mesmo que potencialmente. Uma 
negociação bem-sucedida é sempre uma boa oportunidade para resolver um conflito 
e fortalecer um relacionamento interpessoal. 
Mesmo considerando as diferenças de pensamento e conduta entre os 
negociadores, o mais importante é focar nas convergências e nos interesses e ações 
 
7 
pertinentes à negociação, assim será alcançado um entendimento e resultado justo 
para todos. 
 
1.2 Negociação nas organizações 
 
No âmbito das empresas, a negociação é a base de qualquer estabelecimento, 
uma vez que toda corporação existe, essencialmente, para gerar negócios através de 
acordos que as beneficiem. Essas relações são realizadas com consumidores, 
colaboradores, comunidade, fornecedores ou investidores, enfim com as partes 
interessadas com os quais as empresas se relacionam. Esse ponto vem assumindo 
uma importância cada vez maior, a todo o momento os meios de comunicação estão 
se referindo às fusões, incorporações, e alianças estratégicas como necessidades de 
uma economia evoluída, dinâmica e competitiva. As negociações estão presentes não 
só quando se firmam os acordos, mas também na criação de planos de negócios e 
nas suas implementações estratégicas. 
Para se manter em um mercado competitivo, as empresas devem persuadir os 
clientes com os atributos e benefícios de seus produtos e/ou serviços, frente aos 
concorrentes, avaliar o seu desempenho atual, criticar seu desempenho e projetar o 
futuro. Esse conjunto de ações, são construídas por intermédio das negociações, e, 
portanto, o sucesso de uma empresa está intimamente atrelado às habilidades de 
negociar de seus colaboradores, por essa razão a negociação trata-se de capacidade 
essencial para líderes e gestores. Uma importante questão na conjuntura 
macroeconômica é o fenômeno da globalização, o qual parece acelerar o movimento 
das empresas de todos os segmentos e portes em todos os âmbitos. É importante 
ressaltar que os princípios da negociação valem para todas as organizações, 
independentemente do porte, área de atuação ou rendimento. 
Esse exercício está incorporado em tudo que fazemos, em atividades pessoais 
e profissionais, mesmo que não seja percebida essa dinâmica, nas relações diárias 
as escolhas foram antecedidas de algumas etapas de negociações, é compreensível 
que em alguns casos, dada a baixa complexidade, não haja maiores desgastes, já no 
ambiente profissional essas relações apresentam uma multiplicidade que requerem 
técnicas de negociação estruturadas, e nesse sentido, existe a necessidade de uma 
compreensão do ambiente, das partes envolvidas, das consequências, e das 
ferramentas que serão utilizadas para que os objetivos sejam conquistados. 
Notamos então que uma das competências mais importantes para o sucesso 
profissional é a negociação. Estudos afirmam que chega a ser em média 80% do 
nosso tempo. São negociações gerenciais, associações, fusões, vendas, compras e 
mais uma infinidade de coisas que praticamos cotidianamente. E o número de 
negociações internas em uma empresa é incontável. Assim, não resta a menor dúvida 
de que a sinergia organizacional e o sucesso de um líder e/ou gestor dependem, de 
sua habilidade de negociar. 
A aplicação da negociação na gestão de relacionamentos é cada vez mais 
conhecida, não se utiliza mais as expressões, analisar propostas ou avaliar projetos, 
fala-se em negociar algo com alguém. Exercer a arte de negociar é seguramente uma 
prioridade dentro de qualquer segmento, ser inflexível e contrariar esse fato, levará o 
indivíduo ao distanciamento das decisões, fadando-o ao fracasso. 
 
8 
Alguns profissionais desconhecem o valor da implementação de uma estratégia 
para uma determinada negociação, optam em partir para uma abordagem direta e 
prática concentrando seus esforços para que a implementação seja simples, fato que 
invariavelmente limita a qualidade de um bom acordo, muitas vezes não atingindo o 
resultado esperado. Outros profissionais, por sua vez, já preferem utilizar de toda 
criatividade e relacionamento para manter a comunicação mais aberta possível, assim 
sendo atentamente ouvidos até o fim da negociação, o que ocorre é que nessa forma 
de conduzir,os objetivos são tratados de maneira superficial, não há um 
aprofundamento nas tratativas, e o resultado é limitado. Não há como minimizar os 
esforços no momento de negociar, existem alguns pontos fundamentais para que uma 
negociação possa acontecer de forma satisfatória; um deles é a importância de existir 
uma estratégia, sem ela, não haverá objetivos ou indicadores de sucesso. 
Não existem negociações sem desconforto ou estresse. Portanto, se não 
houver preparo, as chances de ceder desnecessariamente ou cometer enganos e 
desvios serão inevitáveis. Todas as complexidades envolvidas nesse processo 
reforçam a importância de se investir no aprimoramento contínuo dos profissionais, 
em todos os fatores responsáveis pelos resultados de uma negociação bem-sucedida. 
Algumas lideranças de projeção mundial, tiveram habilidades diferenciadas em 
utilizar as técnicas de negociação, em benefício de seus negócios e de suas 
convicções, nesses casos o primordial foi o fato de que as partes envolvidas foram 
beneficiadas de alguma forma, gerando uma satisfação plena ou parcial, baseando-
se nesses modelos de sucesso, atualmente as empresas, mais do nunca, precisam 
se valer das oportunidades, para tal uma alta capacidade organizacional saber 
negociar é indispensável. Em virtude destas e de tantas outras situações, conclui-se 
que é preciso ter conhecimento para tal habilidade. Uma negociação eficaz reflete em 
tomar as melhores decisões para potencializar o resultado a todos os envolvidos. 
Compreende variados aspectos, considerando que a comunicação é a essência para 
a conclusão de todo tipo de acordo. 
 
1.3 Caracterização dos atributos de negociação 
 
Os negociadores, ou comunicadores, de acordo com Junqueira (1988), podem 
ser agrupados em quatro estilos básicos, segundo o seu comportamento dominador 
ou condescendente, formal ou informal: catalisador, apoiador, controlador e analítico, 
utilizando os quatro elementos da confiança, dentro do processo de negociação e 
comunicação. Para exemplificar citamos: o negociador controlador, em termos de 
confiança, tem como ponto forte a coerência e como problema a aceitação; o 
catalisador tem na clareza o ponto forte, e problemas com a credibilidade; o analítico 
tem na credibilidade o ponto forte e o problema da sinceridade; e o apoiador tem como 
ponto forte a receptividade e como problema a coerência. 
Baseando-se no modelo de personalidade desenvolvido pelo psiquiatra suíço 
Carl Jung, o autor Sparks (2002) apresentou uma abordagem enfatizando os impulsos 
que dirigem as ações das pessoas de controle (dominar e governar os outros), 
desconsideração (rebaixar os outros), deferência (deixar os outros assumirem o 
comando), e confiança (colaborar), e discutindo as táticas usadas normalmente, e 
propôs os quatro estilos seguintes: restritivo, confrontador, ardiloso e amigável. 
 
9 
Qualquer negociador, segundo Albrecht e Albrecht (1995), já tratou com 
pessoas de todos os tipos ao longo da vida profissional: algumas mais duras, 
enérgicas e obstinadas; outras mais reservadas; e ainda há as dóceis e passivas. 
Esses são comportamentos reconhecidos mediante avaliação do grau de abertura ou 
sinceridade dos indivíduos (disposição para se comunicarem livremente e sem 
segredos, compartilhando informações importantes sobre as transações); e o grau de 
receptividade ou aquiescência (disposição para serem influenciadas por aquilo que 
esteja sendo dito, oferecido ou sugerido pela outra parte). As combinações dessas 
variáveis identificam os quatro estilos de negociação: buldogue, raposa, veado e o 
construtor de negócios. 
Atkins e Katcher (1973 apud MARTINELLI, 2002), criaram e patentearam o 
sistema LIFO que registra as orientações comportamentais, e seus respectivos estilos, 
na maneira de agir dos executivos no contexto organizacional receptivo (estilo dá e 
apoia, que aceita), explorador (estilo toma e controla, de tomar ou assumir), 
acumulador (estilo mantém e conserva, de conservar) e o mercantil (estilo adapta e 
negocia, de permutar, trocar). 
Baseado na prática de negociações, Gottschalk (1974 apud MARTINELLI, 
2002), reconhece quatro diferentes estilos: o duro, o caloroso, o estilo de números e 
o estilo negociador. Por outro lado, sugere que cada estilo em uma mesa de 
negociação é a combinação de um estilo negociador individual (para o qual é atraído 
naturalmente) e do estilo adaptado (o que acredita ser o que se adapta melhor à 
negociação em curso). 
Segundo Martinelli (1998), o uso dos estilos de negociação é conveniente para 
se buscar a resposta para certas questões fundamentais: O que é um comportamento 
efetivo de negociação? Seria um tipo de comportamento de negociação mais bem-
sucedido ou mais efetivo do que outro? 
Um entendimento do conceito dos estilos de negociação e de seus limites pode 
ser útil, tanto em termos conceituais quanto em termos práticos, no que se refere ao 
desenvolvimento de suas habilidades ou para enfrentar uma situação corrente de 
negociação. 
Muitas pessoas negociam com base em um estilo e não em uma orientação da 
questão. Reconhecendo o estilo da outra parte, os negociadores podem prever as 
ações de seu interlocutor. Em geral, os negociadores têm um estilo primário e pelo 
menos um secundário, sendo mais comum a existência de dois estilos secundários. 
A análise dos estilos primário e secundário da outra parte é muito importante, inclusive 
para se enumerarem os passos que os negociadores devem considerar quando 
estiverem lidando com eles. 
Os estilos de negociadores apresentados pela maioria dos autores que tratam 
desse tema inspiraram-se nas teorias motivacionais de Maslow e McGregor para 
justificar suas tipologias baseadas nas teorias sobre necessidades e fatores 
higiênicos. Assim, acreditam que é possível identificar um tipo predominante de 
negociador em cada pessoa: Cada indivíduo apresenta um estilo característico de 
negociar e não se pode afirmar que exista um estilo melhor ou mais adequado que o 
outro, pois cada negociação tem suas peculiaridades que exige atitudes distintas dos 
envolvidos. 
Para Wanderley (1998), “entender comportamentos para poder negociar 
conforme o estilo do outro faz uma boa diferença”. Aquele que conhece o próprio estilo 
 
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e respeita o do outro leva uma vantagem na negociação, pois pode trabalhar forças e 
fraquezas, garantindo maiores possibilidades de êxito. 
Quando o negociador conhece o próprio estilo pode potencializar suas forças, 
utilizando-as nas negociações; da mesma forma tendo consciência dos seus pontos 
fracos poderá evitar que os mesmos se tornem visíveis, desenvolvendo estratégias 
para que essas fraquezas se transformem em forças. 
Não existe um conceito único para estilos de negociação, visto que cada 
pessoa detém um estilo predominante de negociar. 
 
1.4 Classificação de Jung 
 
O modelo de estilo exposto por Carl Jung combina a capacidade de o indivíduo 
controlar ou aceitar o controle em relação aos outros com um nível em que tende a 
considerar ou ignorar outras pessoas nas quais está interessado. 
 Estilo restritivo: esse estilo mostra como as pessoas combinam controle com 
desprezo mútuo. Os negociadores que adotam esse estilo agem apenas em 
seu próprio interesse. 
 Estilo de confronto: combina controle com confiança no outro. Trabalhos 
colaborativos. 
 Ardiloso: o apreço pressupõe que os negociadores devem ser evitados ou 
mantidos a distância, pois são uma fonte de desconforto. Com muita astúcia, 
a negociação é sempre baseada em regras e procedimentos. 
 Ardiloso: funciona bem com problemas de rotina em grandes detalhes ou 
quando chegar a um acordo não é uma prioridade. 
 Amigável: aplicável em casos que exigem entusiasmo e diplomacia, como 
para aliviar irritações. 
 Confrontador: mais adequado para problemas que exigem o melhor ou que 
envolvem os interesses mais altos. 
 
1.5 Classificação de Wanderley 
 
O primeiro passo para alcançar uma negociação eficaz é conhecer asi mesmo. 
Para Wanderley (1998), entender os comportamentos para negociar de acordo com o 
estilo do outro negociador faz uma grande diferença. O autoconhecimento é tão 
importante que os especialistas criaram uma técnica de marketing para ajudar 
empresas que desejam entrar em outros mercados, ou iniciar suas carreiras 
empreendedoras, chamada SWOT. 
A seguir, dados referentes às características dos estilos de negociação 
segundo Wanderley (1998): 
 
 
11 
Tabela 2 – Características dos estilos de negociadores 
DIMENSÕES CATALISADOR APOIADOR ANALÍTICO CONTROLADOR 
Necessidade 
dominante 
Reconhecimento Associação Segurança Realização 
Metaprograma 
principal 
Associador Extrovertido Dissociador Introvertido 
Gosta e Valoriza 
(aproximação) 
Ser notado, 
admirado e 
cumprimentos 
recebe 
Atenção que 
recebe, ser aceito 
pelas pessoas, 
sentir-se querido 
Segurança, 
perfeição, 
correção e maior 
garantia 
Resultados, 
cumprimentos de 
metas, eficiência 
e controle 
Não gosta 
(afastamento) 
Rotina de 
detalhes 
Intolerância, 
impaciência, falta 
de harmonia 
Imprevisto e 
risco 
Falta de 
objetividade e 
ineficiência 
Temores 
(afastamento) 
Desprestígio Confrontos e 
conflitos 
Surpresas e 
embaraços 
Perda de domínio 
da situação 
Para obter apoio 
(convencer 
alguém) 
Persuade, usa 
habilidades 
sociais e novas 
ideias 
Busca 
relacionamentos, 
amizades e 
trabalha em grupo 
Procura 
aprofundar o 
conhecimento do 
assunto e 
especializa-se 
Confia na ação e 
na eficiência 
Para desenvolver 
os aspectos 
positivos do 
estilo, precisa 
aprender 
Autodisciplina e 
moderação 
Autodeterminação 
e fixar metas 
Ser mais rápido 
nas decisões e 
correr mais 
riscos 
Escutar os outros 
e ter mais 
humildade 
Fonte: Wanderley (1998). 
 
Conhecer o “oponente” é tão importante quanto conhecer a si mesmo. Quando 
o negociador conhece seu próprio estilo, ele pode melhorar sua força, usando-o nas 
negociações. Por outro lado, quando você conhece suas fraquezas, pode impedir que 
estas se tornem visíveis e desvantajosas para você e, com isso, desenvolver 
estratégias para que tais fraquezas se tornem forças. 
 
 
 
12 
2. ETAPAS DE UMA NEGOCIAÇÃO 
 
Hoje, devido à alta competitividade entre as empresas e também para ganhar 
visibilidade diante do consumidor o modo como são feitas as negociações teve que 
mudar. Antes, era unidirecional, ou seja, os consumidores só eram ouvidos no serviço 
de pós-venda. Atualmente, o escopo da tecnologia tornou os consumidores mais 
conscientes sobre o que eles querem e mais exigentes com as especificações 
técnicas do produto, com os serviços oferecidos e até com a maneira como são 
vendidos. 
O comércio tornou-se uma parte essencial nas organizações e, assim como a 
negociação com os concorrentes, a imagem dos produtos ou serviços, é dependente 
dos processos internos bem elaborados e também necessita de uma visibilidade 
externa favorável para que possa ajudar a empresa a superar as metas e alcançar 
novos objetivos. 
 
2.1 Condições a negociar 
 
 Existem duas partes dispostas a fazê-lo. Se houver um terceiro, não é uma 
negociação. 
 Deve haver um objetivo claro de ambos os lados. Caso contrário, podemos 
dizer que há uma imposição de uma das partes e isso também não pode ser chamado 
de negociação. 
 Nem sempre há negociação perfeita, mas deixamos à parte o conflito, deve 
haver um alongamento e um relaxamento. 
 Quando não há interesse de nenhuma das partes, perde-se qualquer 
possibilidade de negociação. Por isso, deve haver a intenção de chegar a acordos que 
nos levarão a bom termo no processo. 
 Nunca na negociação devemos buscar nosso próprio benefício, ambas as 
partes devem vencer. Daí a famosa frase “ganha-ganha”. Caso contrário, estaríamos 
impondo nossas condições e isso não é negociação. 
 
2.2 Que poderes são necessários para negociar? 
 
Antes, poderíamos dizer que o vendedor, consultor ou executivo nasceu e que, 
com o tempo, ele se especializou. Já a parte da negociação é desenvolvida ao longo 
do tempo e com isso pode ser alcançada através do desenvolvimento das habilidades 
de nossos colaboradores, tais como: 
 Espírito: deve-se seguir com toda a intenção de fazer negócios. 
 Otimista: sempre com um sorriso na boca e com as melhores intenções. 
 
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 Integridade: É importante para agregar valor. O velho clichê “fazer para o 
cliente, o que ele pede” é deixado no de lado. Agora, é: “faça para o cliente, o que ele 
precisa”. 
 Perseverança: tem que ter uma vontade de ferro, não importa quantas 
vezes você seja derrotado, mas como você conseguirá a vitória. 
 Planejamento: antes era comum abusar da improvisação, mas agora você 
tem que ir ao campo de batalha com uma estratégia e um excelente plano de ação. 
 Preparação: é essencial na área de negociação, pois está diretamente 
relacionada ao êxito na negociação, assim, é preciso estudar sobre tudo o que está 
acontecendo em uma negociação. Em resumo, a preparação se baseia na seguinte 
expressão: “ir armado até os dentes”. 
 
2.3 Técnicas de negociação 
 
Os procedimentos e técnicas de negociação não são os mesmos, assim como 
os processos de vendas são muito específicos. 
 Preparação: faz parte do nosso plano de ação “como” e “o que” queremos 
alcançar, termos um objetivo específico e o cumprirmos. 
 Discussão: é quando existe um conflito de interesses ou direitos e é 
chamada de conversa, troca ou apresentação de opiniões. 
 Leitura: assim como nas vendas, deve-se ler o oponente na negociação 
antes de qualquer afirmação. Por exemplo, as falas “Não podemos dar-lhe esse 
crédito” ou “As condições que você me pede são impossíveis” são afirmações com 
conotações negativas, mas que permitem ao negociador ler a expressão e a atitude 
do seu oponente. Aprenda a ler seus oponentes e mude o jogo sem deixar as regras. 
 Proposta: é isso que está em negociação. Devemos evitar as 
contrapropostas, pois, às vezes, isso nos enfraquece. Nesse estágio, devemos ser 
firmes, sem afetar a proposta, aprendendo a negociar com o melhor que temos. 
 Troca: extremo cuidado deve ser tomado por ambas as partes, pois nessa 
fase tenta-se obter algo ou desistir de outra coisa, e isso não faz parte da negociação. 
 Fechamento: é chegar a um acordo, concedendo algo que está sendo 
solicitado, resumindo os acordos e destacando os pontos favoráveis e alcançados na 
negociação para os dois. 
Tudo o que foi citado acima são situações em que duas ou mais partes se 
reúnem voluntariamente para tentar resolver qualquer conflito ou diferença e, assim, 
alcançar o melhor acordo possível. Algumas negociações são explícitas, isto é, são 
definidas como tal, enquanto outras parecem secretas. 
A negociação funciona melhor quando as partes têm tempo para se conhecer. 
É útil avaliar as pessoas que participam das negociações antes de começarem. 
Quando o processo começa, você deve observar, ouvir e aprender. Uma regra prática 
é que o começo seja amigável e calmo, mas mantenha seu caráter comercial. 
 
14 
A negociação surge após uma declaração geral das metas e objetivos das 
partes interessadas. A pessoa que fez a declaração inicial deve esperar que a outra 
parte dê feedback para descobrir se há metas e objetivos semelhantes. Geralmente, 
é uma boa ideia que as declarações iniciais sejam positivas e agradáveis. Não é hora 
de ser hostil ou defensivo. 
Um negociador qualificado estudará cuidadosamente os problemas antes do 
início das negociações. Depois que os negociadores analisarem os pontos a serem 
discutidos, eles devem começar a tratá-los um a um. As opiniões variam em relação 
ao fato de começarem com uma questão muito importante ou uma questão menor. 
Uma vez definidas as questões a serem discutidas, é provável que haja 
desacordo e conflito. Isso é natural e deve ser esperado. Os bons negociadores nunca 
tentam evitar essa fase porque percebem que nesse processo de dar e receber são 
feitos bons negócios. 
Em algummomento da negociação, uma das partes avançará em direção a 
concessões. As expressões que podem refletir isso geralmente começam da seguinte 
maneira: “Suponha que...”. Quando frases como essa começam, o outro negociador 
deve ouvir atentamente para detectar se uma tentativa de concessão está sendo 
oferecida. 
Quando um acordo é alcançado, será necessário confirmá-lo. É necessário 
decidir como a solução final será alcançada, especialmente se for necessária uma 
aprovação adicional. Isso quase sempre significa escrever os termos acordados. 
A seguir, uma tabela explicando as análises de ponto de vista da preparação 
para uma negociação: 
Tabela 3 – Preparativos para as negociações 
Fases Análise dos Pontos 
 
 
AUTOAVALIAÇÃO 
Essa fase é sobre identificar um objetivo ou uma aspiração, realmente saber 
o que você quer com a negociação, analisar e estudar todas as possibilidades, 
apontando coisas e possíveis e objetivos para obter bons resultados na 
negociação. Em uma negociação, é importante ter um conjunto de alternativas 
que representem opções viáveis se a alternativa atual for eliminada. Os 
objetivos devem ser estabelecidos, as possibilidades máximas e mínimas 
analisadas e a propensão ao risco avaliada. 
 Essa fase é sobre identificar um objetivo ou uma aspiração, realmente saber 
o que você quer com a negociação, analisar e estudar todas as possibilidades, 
apontando coisas e possíveis e objetivos para obter bons resultados na 
negociação. Em uma negociação, é importante ter um conjunto de alternativas 
que representem opções viáveis se a alternativa atual for eliminada. Os 
objetivos devem ser estabelecidos, as possibilidades máximas e mínimas 
analisadas e a propensão ao risco avaliada. 
 
 
 
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AVALIAÇÃO DA 
OUTRA PARTE 
Analise cuidadosamente quem são as partes, faça o possível para identificar 
os interesses da outra parte. 
 O processo de negociação é uma etapa, a longo prazo ou repetitivo? 
 A negociação envolve escassos recursos ideológicos ou ambos? 
 Negociação deve ser necessária Olá oportunidade? 
 A negociação resulta da troca ou de uma situação de disputa? 
 Verifique os efeitos vinculativos para outras negociações. 
 Será necessário um acordo? 
 
AVALIAÇÃO DA 
SITUAÇÃO 
Analise a questão legal da negociação. 
 Verifique se a conquista é necessária. 
 Verifique as restrições de tempo ou outros custos relacionados ao tempo 
(pressão de tempo e tempo, custos relacionados e que efeito o fator de tempo 
terá no comércio). 
 Fazer contratos são formais ou informal ? 
 Onde as negociações ocorrem? 
 As negociações são públicas ou privadas? 
 Existe a possibilidade de intervenção de terceiros? 
 Que convenção orienta o processo de negociação? 
 A negociação envolve mais de uma oferta? 
 A forma de negociação é explícita ou tácita? 
 Existe um diferencial de poder entre as partes envolvidas? 
 Existem precedentes importantes? 
Fonte: Thompson, 2008. 
 
Contudo, percebe-se que perguntas são formuladas para que se possa chegar 
a um nível adequado na negociação. A tabela a seguir apresenta os estágios das 
negociações: 
 
 
16 
Tabela 4 – Etapas das negociações 
Etapas das negociações 
ESTÁGIO DE PREPARAÇÃO 
Coletar informações (para estabelecer objetivos, ter 
conhecimento específico sobre a negociação e a outra parte 
envolvida). 
Planejar e estabelecer objetivos (o que se espera alcançar, 
quais são os limites atingíveis, decidir qual proposta inicial, 
criar alternativas, entender através das informações 
coletadas como a outra parte abordará a negociação). 
ESTÁGIO INICIAL 
Saiba ouvir; declare os argumentos de forma clara, objetiva 
e eficaz e, através de perguntas, descubra o que a outra 
parte deseja. 
ESTÁGIO DA BARGANHA 
Faça o clássico jogo de negociação: dê e receba 
competitivamente ou colaborativamente. 
ESTÁGIO DE FECHAMENTO 
Revise o contrato, prepare o contrato, esclareça dúvidas e 
formalize tudo o que for negociado. 
Fonte: Lewicki; Hiam, 2003. 
 
A Negociação competitiva é aquela em que o negociador mostra 
comportamento agressivo com o objetivo de tentar obter a maior parte do bolo 
de negociação. Implica obter os melhores resultados sem levar em 
consideração o relacionamento com o oponente. O negociador considera a 
outra parte como um adversário. Usa ameaças dificilmente modifica suas 
posições e se apega a suas posições. É uma situação de vitória/perda. 
(MELLO, 2003, p. 75). 
 
A negociação cooperativa é aquela em que os negociadores expressam desejo 
de alcançar um acordo benéfico para ambos e alta cooperação. A principal máxima é 
o respeito pelo benefício mútuo. Uma negociação cooperativa ocorre quando o 
relacionamento entre os negociadores se prolonga com o tempo. Exemplos de 
negociações cooperativas são entre fornecedores e clientes, em que o relacionamento 
ao longo do tempo é mais importante do que ganhos a curto prazo. Na negociação 
competitiva, os negociadores demonstram fraca cooperação e nem mesmo 
colaboram. O importante nesse tipo de negociação é a vitória final e o objetivo 
pretendido, independentemente do da outra parte. Nesse tipo de negociação os 
poderes e informações de ambas as partes entram em jogo e são usados (DAROS, 
2016). 
Portanto, qualquer que seja o tipo de negociação a ser usado, e considerando 
que as pessoas envolvidas em um processo de negociação são seres humanos, com 
emoções diferentes, valores e pontos de vista arraigados, o negociador deve se 
preparar bem, planejar, executar e revisar. 
 
 
17 
3. SITUAÇÕES DE CONFLITO 
 
Na maioria das vezes, as negociações surgem para buscar a resolução de 
conflitos existentes. Porém o que vem a ser um conflito? Um conflito significa um 
confronto, um debate, um enfrentamento; pode ainda representar princípios de 
oposição em um jogo de poderes, mas ele é, fundamentalmente, uma relação 
interpessoal, consistindo em uma forma de interação social entre duas ou mais 
pessoas. De maneira mais específica, o conflito geralmente nasce de divergências e 
de convicções contrárias, de interpretações distintas ou mesmo por julgamentos e 
incompatibilidade entre as partes envolvidas no conflito 
Segundo Suares (2002 apud FIORELLI et al., 2008), o processo conflitivo 
constitui-se numa incompatibilidade que nasce, cresce e se desenvolve entre 
pessoas; e pode morrer, estacionar, ser negociado ou evoluir para uma situação 
incontrolável. 
O confronto é o entendimento das diferenças entre pessoas com interesses 
divergentes. É um processo, que se dá entre duas ou mais partes, em que 
predominam as relações de oposição. 
Para a apropriada administração do conflito é importante que sejam 
identificadas as possíveis razões. Entre as mais comuns podemos indicar: 
 Frustração de uma ou ambas as partes. 
 Diferenças de personalidade. 
 Diferenças de percepções e entendimento. 
O conflito pode ter origem da divergência de uma ideia, opinião, atitude ou 
comportamento. Consequentemente, essa divergência pode acarretar um problema 
ou uma oportunidade, e pode dar origem ao processo de negociação. 
A negociação abrange mais do que uma simples realização de troca, 
compensação ou partilha. Essas situações podem fazer parte do processo, desde que 
estabelecidas para a solução de um conflito ou incompatibilidade. 
As organizações constituem-se em campos propícios para conflitos individuais 
ou coletivos, nos quais os participantes lutam por recursos limitados, possibilidades 
de ascensão profissional, benefícios diferenciados e outras recompensas que possam 
ser proporcionadas pela empresa. 
 
Uma fonte de conflito pode surgir da experiência de frustração de uma ou 
ambas as partes, de sua incapacidade de atingir os objetivos. Fato que 
determina o antagonismo entre os grupos, colocando em oposição os que 
atingem as metas e os que não conseguem atingir. Tem-se então, os 
resultados do conflito, que podem ser de natureza completamente diversa 
para cada um dos negociadores, ou seja, um ciclo de frustrações ocorreem 
virtude da má interpretação ou incompreensão dos interesses ou 
necessidades das partes, fazendo com que cada um interprete a situação a 
seu modo (MARTINELLI; ALMEIDA, 2006, p. 47). 
 
 
18 
4. O MÉTODO HARVARD DE NEGOCIAÇÃO 
 
Cada negociação é única, isto é, as pessoas e interesses envolvidos podem 
ser diferentes, o contexto e os objetivos também, até o lugar no espaço e no tempo. 
Generalizar e padronizar o processo de negociação é, em primeira instância, 
uma insensatez, no entanto, ter uma metodologia, ou várias, para desenvolver o 
processo é indispensável. 
A Harvard Business School desenvolveu um método denominado de 
“negociação baseada em princípios”. A ideia central é que cada lado tome decisões 
lógicas e busque resultados que beneficiem a todos, baseando-se em padrões justos, 
sendo mundialmente conhecido e estudado e divulgado no livro “Getting a Yes”, ou, 
com o título em português, Como Chegar ao Sim, por Fisher, Ury e Patton (1994). O 
objetivo do método Harvard de negociações é embasado em quatro métodos 
fundamentais: pessoas, interesses, opções e critérios. 
 
4.1 Pessoas 
 
Na estratégia de negociação, necessita-se buscar identificar os personagens 
envolvidos. 
Na oportunidade de resolver problemas é normal, pela falta de atenção ou 
respeito do outro, a negociação ser conduzida para o lado pessoal o que, além de 
alterar os ânimos, prejudica o senso de avaliação e a estratégia de condução no 
processo. Necessita-se prestar a atenção nos interesses de ambos e não procurar 
manter um posicionamento unilateral na negociação. Em casos de desacordos nas 
opiniões, procure revisá-las, escutar a outra parte e compreender o outro lado, por 
meio de questionamentos ou pedindo ajuda, colocando a razão acima das emoções. 
Seja sempre prático e objetivo, para não haver discordâncias por 
posicionamentos e motivos inerentes, os quais atrapalharam o alcance de resultados 
satisfatórios. 
 
4.2 Interesses 
 
Considera-se interesse o resultado que se quer ter com determinada 
negociação, e a posição é a decisão abordada em concordância com os interesses. 
Como o ato de negociar é para atender os interesses, apropriar-se do uso de poder, 
informação e tempo, melhorará significativamente esse processo. 
Para alcançar os interesses deve-se ser preciso nos pontos que deseja 
negociar, fazendo-se necessário reconhecer os interesses dos outros; deve-se manter 
a seriedade no processo e os passos objetivos por princípio, não perdendo de vista a 
cordialidade, o espírito construtivo, o pensamento no futuro; o sucesso e o alcance da 
negociação, a fim de alcançar um acordo positivo. 
 
 
19 
4.3 Opções 
 
As alternativas e as opções devem ser muito bem estudadas antes do início do 
processo de negociação. Atentar-se aos interesses de todas as partes envolvidas, 
para se ter uma negociação equilibrada e agradar ambas as partes. 
Mills (1993) sugere aos negociadores para desenvolverem a BATNA (the Best 
Alternative To a Negotiated Agreement), que pode ser descrita em português como 
MAANA (Melhor Alternativa À Negociação de um Acordo). Os limites máximo e 
mínimo de uma barganha podem ser comparados com a posição, que costuma ser 
rígida e inibir a imaginação, e pode ser usada para se pensar em alternativas mais 
flexíveis na negociação, pautadas nos interesses envolvidos. Sempre é importante, 
conhecer o seu BATNA, inclusive como medida de avaliação da qualidade do acordo. 
Para que uma negociação seja bem-feita, são necessários alguns passos e, para 
tanto, ele sugere sete etapas, denominadas de RESPECT ou PESTTFA no 
entendimento pátrio, como mostramos a seguir: 
 
Tabela 5 – RESPECT ou PESTTFA 
RESPECT PESTTFA 
Ready Yourself in Anticipation Prepare-se 
Explore Each Other’s Needs Explore as necessidades 
Signal for Movement Sinalize a movimentação 
Probe with Proposal Teste de proposta 
Exchange Concessions Feche o acordo 
Tie Up the Loose Ends Amarre as pontas 
Fonte: The Mills Group (2007). 
 
4.4 Critérios 
 
Ter critérios objetivos é de suma importância para uma negociação bem-
sucedida, e o método de Harvard, é altamente eficiente para estabelecer-se esses 
critérios, pois é baseado em princípios de imparcialidade e eficiência que possibilitam 
um acordo sensato e proveitoso a ambas as partes. 
 
4.5 Conclusão 
 
Antes de embarcar numa negociação, tenha uma boa gama de opções para 
poder manobrar o evento a seu favor, evite uma postura rígida e, se possível, crie 
alternativas para deixar a outra parte confortável, evitando colocá-la em uma posição 
sem saída. 
 
 
 
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CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
Podemos concluir que negociação é uma ferramenta de comunicação, que tem 
como alguns dos seus objetivos atender a necessidades, reverter problemas, 
administrar conflitos e criar oportunidades. Negociar não é um simples gesto de 
comprar ou vender, é de fato uma arte que envolve planejamento, objetivos a serem 
alcançados, tomada de decisões, criatividade, habilidades de comunicação e 
capacidade de gerenciar divergências. Nesse sentido, dizer que para negociar, é 
necessário apenas ter técnicas, é minimizar sua importância e complexidade, para se 
obter uma negociação que propicie a satisfação das partes envolvidas é preciso que 
exista uma estratégia bem definida, métodos apropriados, e somados a esses 
conhecimentos, são indispensáveis aos bons negociadores, habilidades 
interpessoais, e atitudes conscientes e emocionais. 
Para se diferenciar no mercado, as empresas necessitam de profissionais 
capazes de conduzir negociações que possibilitem benefícios mútuos, baseados em 
padrões justos, com uma solução conciliadora, duradora e capaz de gerar resultados 
positivos para todos os envolvidos. 
 
 
21 
REFERÊNCIAS 
 
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solução de conflitos: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2008. 
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2002. Disponível em: www.revistas.usp.br/rausp/article. Acesso em: 30 jan. 2018. 
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impasse ao ganha-ganha através do melhor estilo. São Paulo: Atlas, 1998. 
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2006. 
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experiência e na teoria. Rio de Janeiro: CEDEG, 1989. 
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NIERENBERG, G. I. The art of negotiating. 2. ed. New York: Simon & Schuster, 
1981. 
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de uma abordagem ganha-ganha. São Paulo: Nobel, 2002. 
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