1 2 - Cadeias de Suprimentos Globais

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Cadeias de Suprimentos Globais
APRESENTAÇÃO
Nesta Unidade de Aprendizagem você conhecerá as atividades da cadeia de suprimentos em 
nível global. Como a globalização oferece muitas oportunidades e muitos desafios para as 
operações e estratégias da logística e da cadeia de suprimentos, nesta unidade será discutida a 
fundamentação lógica das cadeias de suprimentos globais, as etapas da integração da cadeia de 
suprimentos e as orientações para tomar decisões sobre compras globais. 
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Conhecer os conceitos de cadeia de suprimentos global.•
Analisar a importância da informação dentro do contexto de cadeia de suprimentos global.•
Avaliar os fatores de sucesso importantes de uma cadeia de suprimentos global.•
DESAFIO
Rodrigo precisa descrever e explicar como a estratégia de logística e da cadeia de suprimentos 
de sua empresa, que atua no ramo de alimentação, provavelmente vai evoluir à medida que a 
empresa passar de nenhuma estratégia internacional para uma estratégia global e para uma 
estratégia transnacional.
Maycon Carbone
Caixa de texto
A globalização da cadeia de suprimentos pode ser caracterizada utilizando-se quatro estratégias: (1) nenhuma estratégia internacional, (2) estratégia doméstica múltipla, (3) estratégia global e (4) estratégia transnacional. São discutidas a seguir as características e as implicações na cadeia de suprimentos de cada estágio.
(1) A primeira caracteriza as empresas que não têm uma estratégia internacional e descreve as empresas envolvidas apenas em operações domésticas.
(2) A segunda, que é a estratégia doméstica múltipla, caracteriza as empresas que operam em vários países, tendo o país-sede como dominante. Com essa estratégia, as empresas costumam ter cadeias de suprimento distintas e parcialmente autônomas em cada região do globo.
(3) A terceira, sobre operações globais, implica em operações transfronteiriças com alguma customização para o mercado local. Embora normalmente haja uma única sede que coordena as operações globais, as atividades logísticas e da cadeia de suprimento ocorrem em regiões do mundo inteiro. Geralmente, cada região ou país se concentra nas características do mercado regional.
(4) A quarta estratégia, a transnacional, caracteriza as empresas que mantêm operações regionais em todo o globo e utilizam estruturas centrais que aumentam a eficácia das atividades da empresa, além do seu desempenho. Embora geralmente ainda existam operações regionais, diferentes atividades podem se situar em regiões distintas para assegurar uma ampla perspectiva global.
INFOGRÁFICO
Visualize a cadeia de suprimentos globais no infográfico.
CONTEÚDO DO LIVRO
Para se aprofundar ainda mais no assunto desta unidade, leia o capítulo 11 da obra Gestão 
logística da cadeia de suprimentos. 
Boa leitura.
G393 Ges tão logística da cadeia de suprimentos [recurso eletrônico] / 
Donald J. Bowersox ... [et al.] ; revisão técnica: Alexandre 
Pignanelli ; tradução: Luiz Claudio de Queiroz Faria. – 4. 
ed. – Dados eletrônicos. – Porto Alegre : AMGH, 2014.
Editado também como livro impresso em 2014.
ISBN 978-85-8055-318-5
1. Logística Empresarial. 2. Administração – Material – 
Logística. I. Bowersox, Donald J.
 CDU 658.7
Catalogação na publicação: Ana Paula M. Magnus – CRB-10/2052
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Cadeias de 
suprimentos globais
R E S U M O D O C A P Í T U L O
ECONOMIAS GLOBAIS
INTEGRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS GLOBAL
LOGÍSTICA EM UMA ECONOMIA GLOBAL
ESTRATÉGIAS DE GLOBALIZAÇÃO
GERENCIANDO A CADEIA DE SUPRIMENTOS GLOBAL
SUPRIMENTOS GLOBAIS
FUNDAMENTAÇÃO LÓGICA PARA O SUPRIMENTO A PARTIR DE PAÍSES DE BAIXO CUSTO
DESAFIOS PARA O SUPRIMENTO A PARTIR DE PAÍSES DE BAIXO CUSTO
ORIENTAÇÕES PARA O SUPRIMENTO
RESUMO
QUESTÕES PARA REVISÃO
DESAFIOS
A globalização oferece muitas oportunidades e muitos desafios para as opera-
ções e estratégias da logística e da cadeia de suprimentos. As oportunidades incluem o aumento 
dos mercados e uma gama mais ampla de alternativas de fabricação com uma gama de vanta-
gens, absolutas ou relativas, em relação aos recursos humanos e recursos materiais. Algumas 
regiões do mundo podem oferecer economia de escala significativa graças aos salários baixos, 
enquanto outras oferecem flexibilidade devido à especialização. Os desafios encontrados ao tirar 
vantagens desses benefícios incluem ambientes operacionais logísticos mais exigentes, considera-
ções acerca da segurança e análises de custo total mais complexas. Este capítulo discute a funda-
mentação lógica das cadeias de suprimentos globais, as etapas da integração da cadeia de 
suprimentos e termina com as orientações para tomar decisões sobre compras globais.
ECONOMIAS GLOBAIS
inDePenDenteMente Do taManho, a maioria das empresas hoje tem algum nível de operação 
global. Elas podem trabalhar com matérias-primas ou produtos originados de outros países ou 
ter como clientes empresas de outros países. Em muitos casos, as empresas estão envolvidas no 
fornecimento e na entrega global. Embora muitos acreditem que as empresas operam global-
mente devido principalmente à busca por fornecimento e manufatura mais baratos, também 
existem muitas outras razões. Esta seção identifica algumas das principais razões pelas quais as 
empresas desenvolvem capacidades globais.
A Tabela 11.1 lista os principais objetivos das empresas que justificam a globalização. 
Embora muitos acreditem que a principal motivação para transferir as operações de manufa-
tura e cadeia de suprimentos seja recursos e mão de obra de baixo custo, a razão muitas vezes 
é outra. Por exemplo, embora se acredite que muitas empresas mudaram a produção para a 
Ásia e a Índia para pagar salários mais baixos, sua principal motivação muitas vezes foi ter 
acesso a mercados em rápida expansão. Ainda que muitos tenham tirado vantagem dessa de-
manda crescente, o aumento da necessidade de funcionários de produção está elevando os sa-
lários nessas regiões bem mais rápido do que no mundo desenvolvido. Como resultado, o 
CAPÍTULO 11
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Cadeias de suprimentos globais CAPÍTULO 11 277
diferencial dos salários está diminuindo e as empresas estão começando a buscar outras fontes 
de produção de baixo custo. As empresas também estão começando a desenvolver recursos de 
cadeia de suprimentos na América do Sul e na África para tirar vantagem da produção 
de baixo custo e da proximidade do mundo desenvolvido.
As operações globais da cadeia de suprimentos estão se tornando, direta ou indiretamente, a 
regra para a maioria das empresas. As compras e o mercado globais oferecem muitas oportunida-
des para melhorar o desempenho da empresa, especialmente em termos de receita, volume e 
participação de mercado. As seções a seguir descrevem algumas estratégias que as empresas po-
dem utilizar para conseguir esses benefícios e alguns desafios que elas podem encontrar.
INTEGRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS GLOBAL
eMbora UM SiSteMa logíStico eficaz seja importante para a integração da cadeia de suprimentos 
doméstica, ele é absolutamente essencial para o fornecimento, a manufatura e o comércio global 
bem -sucedidos. A logística doméstica se concentra em realizar atividades de movimentação e ar-
mazenamento para apoiar a integração da cadeia de suprimentos em um ambiente relativamente 
controlado. A logística global tem de apoiar operações em uma variedade de cenários nacionais, 
políticos e econômicos diferentes, ao mesmo tempo que lida com o aumento da incerteza associada 
à distância, demanda, diversidade e documentação no comércio internacional.
Os desafios operacionais dos sistemas logísticos globais variam significativamente em cada 
grande região global. O desafio logístico norte -americano é o de uma ampla geografia, com mui-
tas opções flexíveis de transporte e pouca necessidade de documentaçãoaduaneira. A logística 
europeia, por sua vez, enfrenta uma geografia relativamente compacta envolvendo diversas situ-
TABELA 11.1
Fundamentação 
lógica da 
globalização.
Objetivo Fundamentação lógica
Aumentar a receita • Abrir mais mercados
• Expandir ‑se mais que os concorrentes
• Obter acesso a mercados que limitam
o acesso sem operações locais
Conseguir economias de escala
Reduzir os custos diretos
• Obter vantagem da capacidade de produção disponível
• Obter vantagem de salários ou despesas
imobiliárias mais baixos
• Reduzir os requisitos de combustível, diminuindo
a distância ou alterando o modal de transporte
• Obter vantagem das diferenças dos requisitos de
produção
Avançar a tecnologia • Obter acesso à tecnologia avançada que pode
não estar disponível nos locais atuais
• Obter acesso a conhecimentos especializados
ou habilidades de linguagem
Reduzir a carga tributária 
global da empresa
• Obter benefícios fiscais locais ou regionais
relacionados à propriedade, ao estoque ou à receita
• Obter reduções nos impostos de valor agregado devido
à localização da produção ou outros serviços com valor
agregado (isto é, embalagem, gerenciamento
de estoque, customização)
Reduzir a incerteza de acesso ao mercado • Comprar produtos de locais que envolvem
menos incerteza nos transportes
• Comprar produtos de locais que envolvem
menos restrições de segurança
Melhorar a sustentabilidade • Obter produtos ou outros recursos
(incluindo recursos humanos) de locais que tenham
disponibilidade contínua de materiais e especialização, 
como energia ou profissionais treinados
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PARTE 3 Projeto logístico da cadeia de suprimentos278
ações políticas, culturais, regulatórias e linguísticas. A infraestrutura europeia também é um tanto 
congestionada devido à densidade populacional e ao fato de que muitas das estradas datam de 
muitos séculos atrás. O desafio logístico do Círculo do Pacífico é um ambiente baseado em ilhas 
com uma infraestrutura relativamente deficiente, exigindo transportes hidroviários e aéreos para 
superar grandes distâncias. Essas diferentes características exigem que as empresas com opera-
ções globais desenvolvam e mantenham uma grande variedade de habilidades e competências.
No passado, uma empresa poderia sobreviver operando apenas com estratégias para a 
América do Norte, Europa e Círculo do Pacífico. Embora fosse mais fácil criar e implementar 
estratégias regionais singulares, a duplicação resultante muitas vezes gerava perdas na economia 
de escala e má utilização de ativos. Embora a regionalização continue viável para algumas em-
presas, aquelas que desejam crescer e prosperar têm de enfrentar os desafios de projetar e operar 
uma empresa globalmente integrada. As iniciativas estratégicas de negócios devem mudar à 
medida que uma empresa e sua cadeia de suprimentos se tornam progressivamente mais globais.
LOGÍSTICA EM UMA ECONOMIA GLOBAL
As operações globais aumentam o custo e a complexidade logística. A última estimativa disponí-
vel, de 2008, indica que o custo logístico para nações industrializadas ultrapassou $ 9,4 trilhões, 
ou 13,8% do Produto Interno Bruto (PIB) global estimado. A Tabela 11.2 apresenta o PIB e a 
estimativa de custo logístico por país. Em relação à complexidade, as operações globais, em 
contraste com as operações domésticas, são caracterizadas por maior incerteza, maior variabili-
TABELA 11.2
Gastos 
nacionais com 
logística 
estimados 
para 2008.
Região País Logística (US$ milhões) PIB (US$ milhões) Logística (% do PIB)
América do Norte Canadá 128.490 1.510.957 8,50%
México 89.676 1.088.128 8,24%
Estados Unidos 1.173.720 14.264.600 8,23%
Região 1.391.885 16.863.685 8,32%
Europa Áustria 25.907 415.321 6,24%
Bélgica 46.749 506.392 9,23%
República Tcheca 16.418 217.077 7,56%
Dinamarca 22.423 342.925 6,54%
França 188.005 2.865.737 6,56%
Alemanha 341.371 3.667.513 9,31%
Reino Unido 169.947 2.674.085 6,36%
Grécia 51.770 357.549 14,48%
Hungria 8.721 156.284 5,58%
Irlanda 22.122 273.328 8,09%
Itália 152.238 2.313.893 6,58%
Holanda 83.106 868.940 9,56%
Noruega 44.475 456.226 9,75%
Polônia 54.920 525.735 10,45%
Portugal 11.898 244.492 4,87%
Espanha 151.513 1.611.767 9,40%
Suécia 44.864 484.550 9,26%
Região 1.436.445 17.981.814 8,22%
Círculo do Pacífico Brasil 141.610 1.572.839 9,00%
China 1.160.610 8.083.000 14,36%
Egito 15.219 162.164 9,38%
Índia 114.846 1.209.686 9,49%
Hong Kong 16.642 215.559 7,72%
Japão 440.482 4.923.761 8,95%
Coreia do Sul 98.365 947.010 10,39%
Nova Zelândia 9.799 128.492 7,63%
Rússia 163.575 1.676.586 9,76%
Arábia Saudita 30.067 481.631 6,24%
Cingapura 16.771 181.939 9,22%
Taiwan 65.494 729.443 8,98%
Região 2.273.218 20.312.110 9,26%
Demais países 4.648.152 15.492.391 30,00%
Total 9.749.700 70.650.000 13,80%
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Cadeias de suprimentos globais CAPÍTULO 11 279
dade, menor controle e menor visibilidade. A incerteza resulta das distâncias maiores, prazos de 
entrega mais longos e menos conhecimento do mercado. O aumento na variação é fruto dos 
requisitos únicos de clientes e documentação, bem como ambientes políticos inconstantes. O 
controle diminui, pois há uso intensivo de empresas de serviço internacionais em conjunto com 
potencial de intervenção governamental em áreas como alfândega e restrições comerciais. A vi-
sibilidade diminui por causa dos tempos maiores de trânsito e permanência com menos capaci-
dade de monitorar e determinar exatamente onde se localizam as cargas.
Esses desafios complicam o desenvolvimento de uma estratégia eficiente e eficaz para a 
cadeia de suprimentos global. Felizmente, existem forças que impulsionam e facilitam a globa-
lização e exigem operações logísticas sem fronteiras.
ESTRATÉGIAS DE GLOBALIZAÇÃO
A globalização da cadeia de suprimentos pode ser caracterizada utilizando-se quatro estraté-
gias: (1) nenhuma estratégia internacional; (2) estratégia doméstica múltipla; (3) estratégia glo-
bal; e (4) estratégia transnacional. São discutidas a seguir as características e as implicações na 
cadeia de suprimentos de cada estágio.
A primeira caracteriza as empresas que não têm uma estratégia internacional e descreve as 
empresas envolvidas apenas em operações domésticas. Embora possa haver algumas transações 
internacionais na forma de terceirização ou entrega, não há uma estratégia sistemática ou um 
plano para organizar ou aumentar as operações internacionais. A vantagem das operações 
puramente domésticas é que elas minimizam substancialmente a complexidade e há uma ne-
cessidade mínima de coordenação entre a cadeia de suprimentos e as outras funções da empre-
sa. As desvantagens de não ter uma estratégia internacional são a dificuldade de responder aos 
clientes que operam globalmente e o crescimento limitado aos mercados locais.
A segunda, que é a estratégia doméstica múltipla, caracteriza as empresas que operam em 
vários países, tendo o país sede como dominante. Com essa estratégia, as empresas costumam 
ter cadeias de suprimento distintas e parcialmente autônomas em cada região do globo. Por 
exemplo, se uma empresa for sediada nos Estados Unidos, todas as atividades realizadas fora 
do país são internacionais e frequentemente são tratadas como secundárias em relação às ope-
rações domésticas. Geralmente, as operações internacionais são utilizadas para apoiar as 
operações domésticas, particularmente com relação ao suprimento de matérias-primas e bens 
para revenda. Nesse caso, as operações logísticas e da cadeia de suprimentos dentro de cada 
região são independentes das outras. A vantagem de uma estratégia doméstica múltipla é que 
a empresa pode se concentrar nos mercados locais, minimizando simultaneamente as necessi-
dades de coordenação geral. Por exemplo, uma empresa pode se concentrar em mercados-
-chave emergentes, diminuindo ao mesmo tempo a complexidade operacional entre os 
mercados. As desvantagensde uma estratégia doméstica múltipla são: ela não responde bem 
aos clientes globais e é difícil desenvolver economias de escala.
A terceira, sobre operações globais, implica em operações transfronteiriças com alguma 
customização para o mercado local. Embora normalmente haja uma única sede que coordena 
as operações globais, as atividades logísticas e da cadeia de suprimento ocorrem em regiões do 
mundo inteiro. Geralmente, cada região ou país se concentra nas características do mercado 
regional. Embora haja motivação para coordenar as atividades da cadeia de suprimentos entre 
as regiões, não há um grande foco em reduzir a complexidade da marca, fabricação e logística. 
Por exemplo, produtos similares podem ser criados em várias regiões, com uma preocupação 
mínima quanto à redução da complexidade da fabricação e dos componentes. As transações 
entre regiões ou países diferentes costumam ser tratadas como transferências internas da em-
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presa ou como relações pontuais cliente-fornecedor. Normalmente, a integração mais avança-
da nessas organizações se dá com as finanças integradas globalmente. Outras formas de 
integração, como o desenvolvimento de produtos, o marketing, a cadeia de suprimentos e o 
planejamento, são menos comuns. As vantagens das operações globais são a capacidade de se 
concentrar em vários mercados locais, satisfazer as necessidades dos clientes locais e a capaci-
dade em tirar vantagem das marcas e produtos globais. Já as desvantagens são a sua dificuldade 
para responder de maneira integrada aos clientes globais e não ser escalável. 
A quarta estratégia, a transnacional, caracteriza as empresas que mantêm operações re-
gionais em todo o globo e utilizam estruturas centrais que aumentam a eficácia das atividades 
da empresa, além do seu desempenho. Embora geralmente ainda existam operações regio-
nais, diferentes atividades podem se situar em regiões distintas para assegurar uma ampla 
perspectiva global. Por exemplo, as operações financeiras podem se situar em regiões como 
a Europa e os Estados Unidos, enquanto a produção e as compras poderiam estar na Ásia. O 
objetivo é gerenciar as atividades na região que consegue coordenar ou executar melhor essas 
atividades. Nessa estratégia, as empresas podem optar por manter uma quantidade limitada 
de centros de atendimento ao cliente consolidados (a IBM possui três, com mais três de re-
serva), uma quantidade limitada de instalações de controle da produção (mais uma vez, a 
IBM possui três – Estados Unidos, Europa e Ásia) e uma quantidade limitada de centros de 
compras. As principais vantagens de uma estratégia transnacional são: facilitar o foco global 
no desenvolvimento e no fornecimento de soluções, proporcionar economias de escala im-
portantes e ser muito expansível, tanto para as empresas domésticas quanto para as globais. 
As principais desvantagens são que ela requer uma coordenação substancial e uma integra-
ção das informações, diminuindo a capacidade de a empresa responder às singularidades de 
cada mercado. Exemplos de empresas que se enquadram na especificação de transnacional 
são a ABB (Suíça), Coca-Cola (Estados Unidos), Dow Chemical (Estados Unidos), Hoechst 
(Alemanha), IBM (Estados Unidos), ICI (Reino Unido), Johnson & Johnson (Estados Unidos), 
Nestlé (Suíça), Novartis (Suíça) e Philips (Holanda). Elas se caracterizam por uma combina-
ção de marcas globais produzidas e comercializadas no mundo inteiro, com sistemas e gestão 
integrados que conseguem coordenar as operações globais, sendo ao mesmo tempo sensíveis 
às considerações regionais e locais.
 
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Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
 
DICA DO PROFESSOR
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EXERCÍCIOS
1) Dentro da fundamentação lógica da globalização, podem destacar-se como objetivos: 
A) Diminuir a receita.
B) Conseguir economias de escala e reduzir os custos diretos.
C) Reduzir a tecnologia.
D) Aumentar a carga tributária global da empresa.
E) Dificultar a sustentabilidade.
2) Para se operar em um ambiente global, existem certas considerações operacionais 
logísticas que precisam ser observadas. Dentre as quais, podemos destacar: 
A) As operações internacionais normalmente não exigem diversos idiomas tanto para os 
produtos quanto para a documentação.
B) Conhecer os ajustes operacionais, como características de desempenho, técnicas, 
ambientais e requisitos de segurança.
Maycon Carbone
Realce
C) A grande quantidade de documentação necessária para as operações internacionais.
D) Baixa incidência de negócios à base de troca e de drawback encontrados em algumas 
situações internacionais.
E) A baixa quantidade de documentação necessária para as operações internacionais.
3) São estratégias que as empresas podem utilizar para superar os desafios das 
estratégias de globalização: 
A) Utilizar todas as estratégias internacionais.
B) Estratégia doméstica única.
C) Estratégia global.
D) Estratégia local.
E) Estratégia nacional.
4) Na fundamentação lógica da globalização são desafios relacionados ao suprimento 
para conseguir economias de escala e reduzir os custos diretos: 
A) Obter vantagem da capacidade de produção disponível.
B) Proporcionar desvantagem de salários ou despesas imobiliárias mais baixas.
C) Aumentar os requisitos de combustível, diminuindo a distância ou alterando o modal de 
transporte.
Maycon Carbone
Realce
Maycon Carbone
Realce
Maycon Carbone
Realce
D) Dificultar as vantagens da capacidade de produção disponível.
E) Reduzir os requisitos de combustível, aumentando a distância ou alterando o modal de 
transporte.
5) Pode destacar-se como desafio de suprimentos a partir de países de baixo custo: 
A) Identificar fontes capazes de produzir os produtos de acordo com a qualidade adequada e o 
aumento de custos.
B) Proteção da propriedade financeira de uma empresa à medida que os produtos ou 
componentes são fabricados e transportados
C) Entendimento de questões relacionadas a mercados nacionais.
D) Comunicação com fornecedores e empresas de transporte.
E) A dificuldade segurança do produto enquanto está na loja.
NA PRÁTICA
Rodrigo entendeu a importância das estratégias de logística globais para a empresa na qual 
trabalha. Agora, precisa apresentar à alta gestão os resultados da sua pesquisa. Acompanhe o 
diálogo que Rodrigo teve com Marcelo, colega dele de trabalho e que vai participar da reunião.
Maycon Carbone
Realce
SAIBA +
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
Gestão da cadeia de suprimentos
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