conteudo_balanced_scorecard Apostila 01

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Balanced Scorecard 
FGV ONLINE l 1 
SUMÁRIO 
 
ABERTURA ...................................................................................................................................................... 5 
SEJA BEM-VINDO ........................................................................................................................................................................................ 5 
SUPORTE TÉCNICO .................................................................................................................................................................................... 5 
APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA .......................................................................................................................................................... 5 
PROFESSORES-AUTORES ......................................................................................................................................................................... 6 
FONTES PARA CONSULTA ...................................................................................................................................................................... 7 
SITUAÇÃO-PROBLEMA ............................................................................................................................................................................. 9 
 
MÓDULO – CRIAÇÃO E EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA .................................................................................. 11 
DA TEORIA À PRÁTICA ........................................................................................................................................................................... 11 
QUESTÃO 1 ................................................................................................................................................................................................ 11 
QUESTÃO 2 ................................................................................................................................................................................................ 11 
QUESTÃO 3 ................................................................................................................................................................................................ 11 
QUESTÃO 4 ................................................................................................................................................................................................ 11 
UNIDADE 1 – ESTRATÉGIA ........................................................................................................................... 12 
1.1 CRIAÇÃO E DEFINIÇÃO DA ESTRATÉGIA ................................................................................................................................. 12 
1.2 COMPETITIVIDADE .......................................................................................................................................................................... 13 
1.3 ETAPAS DO SISTEMA GERENCIAL .............................................................................................................................................. 13 
1.4 SÍNTESE DA UNIDADE .................................................................................................................................................................... 14 
UNIDADE 2 – VISÃO SISTÊMICA DA ORGANIZAÇÃO .................................................................................. 14 
2.1 DESEMPENHO ................................................................................................................................................................................... 14 
2.2 EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA ........................................................................................................................................................ 15 
2.3 SISTEMA GERENCIAL ....................................................................................................................................................................... 16 
2.4 SÍNTESE DA UNIDADE .................................................................................................................................................................... 17 
UNIDADE 3 – DESENVOLVIMENTO DA ESTRATÉGIA .................................................................................. 17 
3.1 FLUXO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ............................................................................................................................ 17 
3.2 ATIVIDADES PRELIMINARES ......................................................................................................................................................... 20 
3.3 VALORES ESSENCIAIS ..................................................................................................................................................................... 20 
3.4 MISSÃO ................................................................................................................................................................................................ 22 
3.5 ANÁLISE SWOT .................................................................................................................................................................................. 23 
3.6 RIVALIDADE ENTRE CONCORRENTES ....................................................................................................................................... 24 
3.7 BARREIRAS EXISTENTES ................................................................................................................................................................. 25 
3.8 PLANEJAMENTO E ANÁLISE DE CENÁRIOS ............................................................................................................................ 27 
3.9 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO ............................................................................................................................................... 28 
3.10 DEFINIÇÃO DOS TEMAS E OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ................................................................................................... 29 
3.11 SÍNTESE DA UNIDADE .................................................................................................................................................................. 30 
UNIDADE 4 – TRADUÇÃO DA ESTRATÉGIA ................................................................................................. 30 
4.1 ESTRATÉGIA ........................................................................................................................................................................................ 30 
4.2 COMUNICAÇÃO E DESDOBRAMENTO DA ESTRATÉGIA.................................................................................................... 32 
4.3 FLUXOGRAMA FUNCIONAL DE PROCESSO ........................................................................................................................... 33 
4.4 SÍNTESE DA UNIDADE .................................................................................................................................................................... 35 
UNIDADE 5 – CENÁRIO CULTURAL .............................................................................................................. 35 
UNIDADE 6 – ATIVIDADES ........................................................................................................................... 35 
6.1 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO .............................................................................................................................................................. 35 
Balanced Scorecard 
2 l FGV ONLINE 
6.2 DA TEORIA À PRÁTICA ....................................................................................................................................................................35 
QUESTÃO 1 ................................................................................................................................................................................................ 35 
QUESTÃO 2 ................................................................................................................................................................................................ 35 
QUESTÃO 3 ................................................................................................................................................................................................ 36 
QUESTÃO 4 ................................................................................................................................................................................................ 37 
 
MÓDULO – BALANCED SCORECARD ............................................................................................................ 39 
DA TEORIA À PRÁTICA ........................................................................................................................................................................... 39 
QUESTÃO 1 ................................................................................................................................................................................................ 39 
QUESTÃO 2 ................................................................................................................................................................................................ 39 
QUESTÃO 3 ................................................................................................................................................................................................ 39 
QUESTÃO 4 ................................................................................................................................................................................................ 39 
UNIDADE 1 – NOVO MÉTODO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ............................................................. 40 
1.1 CONTROLES FINANCEIROS ........................................................................................................................................................... 40 
1.2 MEDIDAS DE DESEMPENHO ........................................................................................................................................................ 40 
1.3 SÍNTESE DA UNIDADE .................................................................................................................................................................... 41 
UNIDADE 2 – VISÃO HISTÓRICA DO BALANCED SCORECARD .................................................................... 41 
2.1 INÍCIO DO BALANCED SCORECARD ............................................................................................................................................ 41 
2.2 CRONOLOGIA .................................................................................................................................................................................... 42 
2.3 SÍNTESE DA UNIDADE .................................................................................................................................................................... 43 
UNIDADE 3 – VANTAGENS DO BALANCED SCORECARD ............................................................................. 43 
3.1 EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA ........................................................................................................................................................ 43 
3.2 SÍNTESE DA UNIDADE .................................................................................................................................................................... 44 
UNIDADE 4 – PERSPECTIVAS ....................................................................................................................... 44 
4.1 VANTAGEM COMPETITIVA ............................................................................................................................................................ 44 
4.2 OBJETIVO FINANCEIROS ................................................................................................................................................................ 47 
4.3 PERSPECTIVA DOS CLIENTES ....................................................................................................................................................... 49 
4.4 PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS ............................................................................................................................ 52 
4.5 RECURSOS HUMANOS ................................................................................................................................................................... 54 
4.6 SÍNTESE DA UNIDADE .................................................................................................................................................................... 57 
UNIDADE 5 – CENÁRIO CULTURAL .............................................................................................................. 57 
UNIDADE 6 – ATIVIDADES ........................................................................................................................... 57 
6.1 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO .............................................................................................................................................................. 57 
6.2 DA TEORIA À PRÁTICA .................................................................................................................................................................... 58 
QUESTÃO1 ................................................................................................................................................................................................. 58 
QUESTÃO 2 ................................................................................................................................................................................................ 58 
QUESTÃO 3 ................................................................................................................................................................................................ 59 
QUESTÃO 4 ................................................................................................................................................................................................ 59 
 
MÓDULO – CONSTRUÇÃO DO BALANCED SCORECARD.............................................................................. 60 
DA TEORIA À PRÁTICA ........................................................................................................................................................................... 60 
QUESTÃO 1 ................................................................................................................................................................................................ 60 
QUESTÃO 2 ................................................................................................................................................................................................ 61 
QUESTÃO 3 ................................................................................................................................................................................................ 61 
QUESTÃO 4 ................................................................................................................................................................................................ 61 
 
Balanced Scorecard 
FGV ONLINE l 3 
UNIDADE 1 – CONSTRUÇÃO DO MAPA ESTRATÉGICO ............................................................................... 61 
1.1 MAPA ESTRATÉGICO .......................................................................................................................................................................61 
1.2 CONSTRUÇÃO DO MAPA ESTRATÉGICO ................................................................................................................................. 63 
1.3 RELAÇÃO DE CAUSA E EFEITO .................................................................................................................................................... 64 
1.4 MAPA ESTRATÉGICO DE UMA ORGANIZAÇÃO COM FINS LUCRATIVOS .................................................................... 65 
1.5 PRINCÍPIOS DO MAPA ESTRATÉGICO ....................................................................................................................................... 68 
1.6 MAPA ESTRATÉGICO COM MEDIDAS INCORPORADAS .................................................................................................... 70 
1.7 SÍNTESE DA UNIDADE .................................................................................................................................................................... 71 
UNIDADE 2 – ESTRATÉGIAS ......................................................................................................................... 71 
2.1 EXEMPLOS DE TEMAS ESTRATÉGICOS ..................................................................................................................................... 71 
2.2 SÍNTESE DA UNIDADE .................................................................................................................................................................... 72 
UNIDADE 3 – PROPOSTA DE VALOR ............................................................................................................ 73 
3.1 EQUAÇÃO DE VALOR ...................................................................................................................................................................... 73 
3.2 MAPA DE VALOR .............................................................................................................................................................................. 74 
3.3 EXPRESSÃO BALANCED .................................................................................................................................................................. 75 
3.4 SÍNTESE DA UNIDADE .................................................................................................................................................................... 77 
UNIDADE 4 – CONSTRUÇÃO DOS PAINÉIS ESTRATÉGICOS ....................................................................... 77 
4.1 ALVOS CORRESPONDENTES E INICIATIVAS ........................................................................................................................... 77 
4.2 APRESENTAÇÃO DAS PERSPECTIVAS ....................................................................................................................................... 79 
4.3 DEFINIÇÕES IMPORTANTES ......................................................................................................................................................... 80 
4.4 SÍNTESE DA UNIDADE .................................................................................................................................................................... 84 
UNIDADE 5 – CENÁRIO CULTURAL .............................................................................................................. 84 
UNIDADE 6 – ATIVIDADES ........................................................................................................................... 84 
6.1 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO .............................................................................................................................................................. 84 
6.2 DA TEORIA À PRÁTICA .................................................................................................................................................................... 85 
QUESTÃO 1 ................................................................................................................................................................................................ 85 
QUESTÃO 2 ................................................................................................................................................................................................ 86 
QUESTÃO 3 ................................................................................................................................................................................................ 86 
QUESTÃO 4 ................................................................................................................................................................................................ 86 
 
MÓDULO – OPERACIONALIZAÇÃO DA ESTRATÉGIA .................................................................................. 87 
DA TEORIA À PRÁTICA ........................................................................................................................................................................... 87 
QUESTÃO 1 ................................................................................................................................................................................................ 87 
QUESTÃO 2 ................................................................................................................................................................................................ 87 
QUESTÃO 3 ................................................................................................................................................................................................ 87 
QUESTÃO 4 ................................................................................................................................................................................................ 87 
UNIDADE 1 – ETAPAS DA OPERACIONALIZAÇÃO ...................................................................................... 87 
1.1 ETAPA CRÍTICA .................................................................................................................................................................................. 87 
1.2 ALINHAMENTO ESTRATÉGICO .................................................................................................................................................... 88 
1.3 BARREIRAS E FERRAMENTAS DE ALINHAMENTO ................................................................................................................ 89 
1.4 SÍNTESE DA UNIDADE .................................................................................................................................................................... 91 
UNIDADE 2 – DESDOBRAMENTO DA ESTRATÉGIA ..................................................................................... 91 
2.1 PROCESSO DE DESDOBRAMENTO ............................................................................................................................................ 91 
2.2 SÍNTESE DA UNIDADE .................................................................................................................................................................... 94 
UNIDADE 3 – PLANO DE AÇÃO .................................................................................................................... 95 
3.1 JORNADA DE IMPLEMENTAÇÃO ................................................................................................................................................ 95 
Balanced Scorecard 
4 l FGV ONLINE 
3.2 FORMULÁRIO DE PLANO DE AÇÃO .......................................................................................................................................... 96 
3.3 SÍNTESE DA UNIDADE ....................................................................................................................................................................98 
UNIDADE 4 – CENÁRIO CULTURAL .............................................................................................................. 98 
UNIDADE 5 – ATIVIDADES ........................................................................................................................... 98 
5.1 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO .............................................................................................................................................................. 98 
5.2 DA TEORIA À PRÁTICA .................................................................................................................................................................... 98 
QUESTÃO 1 ................................................................................................................................................................................................ 98 
QUESTÃO 2 ................................................................................................................................................................................................ 98 
QUESTÃO 3 ................................................................................................................................................................................................ 99 
QUESTÃO 4 ................................................................................................................................................................................................ 99 
 
FECHAMENTO ............................................................................................................................................. 100 
 
Balanced Scorecard 
FGV ONLINE l 5 
ABERTURA 
 
Seja bem-vindo 
Antes de iniciarmos, acesse o ambiente on-line para conhecer os principais 
procedimentos para a realização desta disciplina. 
 
Suporte técnico 
Caso você tenha qualquer dúvida sobre questões administrativas ou financeiras – em relação a pagamento, 
trancamento, emissão de boleto, etc. –, ou mesmo sobre a utilização do programa, siga as instruções a seguir: 
� entre no site do FGV Online: http://www5.fgv.br/fgvonline; 
� acesse o portal do aluno; 
� na aba Acadêmico, clique na opção Requerimentos e, em seguida, no botão Iniciar; 
� para registrar sua dúvida, clique em Novo Ticket. Nesse momento, será aberta uma janela com os 
campos setor e categoria; 
� selecione as opções a que se refere sua dúvida e digite sua mensagem; 
� clique em gravar ticket para enviá-la. 
 
Caso não consiga esclarecer sua dúvida, entre em contato pelos seguintes telefones: 
� Secretaria Acadêmica dos cursos do FGV Online – (21) 3799-4790; 
� Suporte técnico do FGV Online – (21) 3799-4770 (de segunda a sexta-feira, das 9h às 22h30min; aos 
sábados e aos domingos, das 9h às 18h). 
 
Lembre-se de que estamos aqui, no FGV Online, prontos para ajudá-lo a realizar bem este trabalho! 
 
Bom trabalho! 
 
 
Apresentação da disciplina 
Acesse o ambiente on-line para conhecer o conteúdo e os objetivos desta 
disciplina. 
 
Aproveite e conheça também um pouco do personagem que o 
acompanhará ao longo desta disciplina. 
 
 
Balanced Scorecard 
6 l FGV ONLINE 
Professores-autores 
 
 
Maria Candida Torres 
Formação acadêmica 
� Mestre em pesquisa operacional pelo Instituto Militar de Engenharia 
(IME); 
� MBA com reconhecimento pela Universidade de Tampa (Flórida, 
Estados Unidos); 
� Engenheira industrial pelo Centro Federal de Educação Tecnológica 
(Cefet). 
 
Experiência profissional 
� Implantou uma das primeiras operações de e-commerce no País, há mais de 15 anos, na Lojas 
Arapuã; 
� Consultora de empresas nas áreas de gestão empresarial e de pessoas, em empresas de pequeno, 
médio e grande porte; 
� Professora dos cursos de pós-graduação do Programa FGV Management da Fundação Getulio 
Vargas e do Programa MBA da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ). 
 
Publicações e prêmios 
� Autora dos livros Estratégia de empresas, pela Editora FGV, e Administração estratégica das 
organizações públicas, pela Editora Conceito Editorial; 
� Coautora dos livros Administração estratégica: conceitos, roteiro prático e casos, pela Editora 
Reichmann & Affonso Editores, e Administração estratégica: conceitos, roteiro prático e casos, pela 
Editora Insular, juntamente com Alexandre Pavan Torres. 
 
 
 
Alexandre Pavan 
Torres 
Formação acadêmica 
� Doutor em inteligência organizacional pela Universidade Federal de 
Santa Catarina (UFSC); 
� Mestre em planejamento de transportes pela Universidade Federal 
do Rio de Janeiro (Coppe/UFRJ); 
� Engenheiro industrial pelo Centro Federal de Educação Tecnológica 
(Cefet). 
 
Experiência profissional 
� Professor em cursos de pós-graduação do Programa FGV Management da Fundação Getulio Vargas. 
 
Publicações e prêmios 
� Coautor dos livros Administração estratégica: conceitos, roteiro prático e casos, pela Editora 
Reichmann & Affonso Editores, e Administração estratégica: conceitos, roteiro prático e casos, pela 
Editora Insular, juntamente com Maria Candida Torres; 
� Coautor do curso a distância Controladoria pelo FGV Online, juntamente com Betovem Coura. 
 
Balanced Scorecard 
FGV ONLINE l 7 
Fontes para consulta 
BARBIERI, Carlos. BI: business intelligence, modelagem & tecnologia. Rio de Janeiro: Axcel Books do Brasil, 
2001. 
Barbieri, em seu livro, aponta que a adoção de BI, e-business, CRM – Customer Relationship 
Management –, logística e outras tecnologias traz também algumas perguntas sobre como medir a 
capacidade de alavancar negócios e preparar a empresa para novos tempos. 
 
HAMEL, G.; PRAHALAD, C.K. Competing for the future: breakthrough strategies for seizing control of your 
industry and creating the markets of tomorrow. Boston: Harvard Business School Press, 1994. 
Neste livro, os autores mostram como os executivos podem trabalhar com as rotinas da 
reestruturação e da reengenharia, desenvolver uma capacidade proativa necessária para moldar a 
organização em seu processo de evolução, desenvolver uma intenção estratégica capaz de 
mobilizar a organização no processo de mudança, descobrir maneiras para alavancar recursos e 
entender as fronteiras da imaginação corporativa bem como revitalizar os processos da criação de 
novos negócios. 
 
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A execução premium: a obtenção de vantagem competitiva através do 
vínculo da estratégia com as operações do negócio. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. 
Neste livro, Kaplan e Norton mostram que as empresas usuárias de sistemas formais para a 
execução consistente da estratégia superam o desempenho das concorrentes. Além disso, 
fornecem o elo há tanto tempo procurado entre planejamento e execução, e o equilíbrio das 
tensões entre eles. O uso de mapas estratégicos e do Balanced Scorecard em casos bem descritos 
demonstra tanto o brilho da abordagem quanto a utilidade dessas ferramentas para todos os 
gestores, inclusive para os situados no topo da pirâmide. 
 
______. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997. 
Neste livro, Kaplan e Norton demonstram como os executivos podem utilizar o Balanced Scorecard 
para mobilizar toda a empresa no rumo de seus objetivos estratégicos. Os autores revelam 
também como o Balanced Scorecard pode-se tornar um sólido sistema de aprendizado, capaz de 
testar, obter feedback e atualizar a estratégia organizacional. O livro apresenta uma metodologia 
para que os executivos de qualquer empresa possam criar seus próprios Balanced Scorecards. 
 
______. Mapas estratégicos: convertendo ativos intangiveis em resultados tangíveis. Tradução de: Afonso 
Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Campus, 2004. 
Este livro apresenta várias contribuições importantes, tais como um padrão que descreve os 
componentes básicos de como se cria valor nas perspectivas de processos internos, e de 
aprendizado e crescimento; temas,baseados nos processos que criam valor, capazes de esclarecer 
a dinâmica da estratégia e um novo arcabouço para descrever, medir e alinhar os três ativos 
intangíveis da perspectiva de aprendizado e crescimento – capital humano, capital informacional e 
capital organizacional – com os processos e objetivos estratégicos da perspectiva dos processos 
internos. 
 
______. Measuring performance in the organization of the future, Harvard Business Review, Boston, 1990. 
Este artigo é o primeiro de Kaplan e Norton, e apresenta os conceitos iniciais que contribuíram 
para a evolução da metodologia do Balanced Scorecard. 
Balanced Scorecard 
8 l FGV ONLINE 
______. Organização orientada para estratégia: como as empresas que adotam o Balanced Scorecard 
prosperam no novo ambiente de negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2000. 
Neste livro, os autores compartilham os resultados de dez anos de aprendizado e pesquisa em 
mais de 200 empresas que implementaram o Balanced Scorecard. Os autores apresentam o relato 
detalhado de como uma gama de organizações dos setores privado, público e sem fins lucrativos 
aplicou esses princípios para alcançar níveis constantes de desempenho. 
 
______. Putting the Balanced Scorecard to work, Harvard Business Review, Boston, set./out., 1990. 
Neste artigo, os autores apresentam o Balanced Scorecard como ferramenta importante para o 
alinhamento estratégico da organização e descrevem a importância da escolha das medidas 
baseadas no sucesso estratégico. 
 
______. The Balanced Scorecard: measures that drive performance. Harvard Business Review, Boston, jan./fev., 
1992. 
Neste artigo, Kaplan e Norton apresentam a metodologia do Balanced Scorecard como um sistema 
de medição organizado em quatro perspectivas – financeira, do cliente, interna, e de inovação e 
aprendizado. 
 
KOTTER, John. Implementando sistemas de business intelligence. In: ______. Processos Internos – IBM, 1999. 
Este artigo mostra a importância do BI dentro dos processos internos de uma organização, 
auxiliando na informação, ou seja, transformando dados em informação. 
 
LOBATO, David Menezes. Administração estratégica: uma visão orientada para a busca de vantagens 
competitivas. Rio de Janeiro: Editoração, 2000. 
O livro aborda conceitos teóricos importantes sobre a administração estratégica e apresenta uma 
metodologia para a formulação de um plano estratégico. 
 
MARTINS, Eduardo M. Os benefícios da gestão estratégica de empresas com a utilização de ferramentas de 
business intelligence. Rio de Janeiro. Monografia (Graduação em Administração). IBMEC/RJ, 2000. 
Nesta monografia, o autor faz uma avaliação do BI dentro da organização, além de abordar 
fundamentos teóricos. 
 
RUMMLER, Geary A.; BRASCHE, Alan P. Improving performance: how to manage the white space on the 
organization chart. 2ª.ed. [S.l.]: Jossey-Bass, 1995. 
Rummler e Brasche apresentam uma nova metodologia para a melhoria da performance 
organizacional, considerando questões como reestruturação, sistemas de medição, armadilhas 
contidas no processo de reestruturação, mudanças como resultado dos projetos de melhoria e 
desenvolvimento de uma visão com o foco no cliente. 
 
SERRA, Fernando; TORRES, Maria Candida; TORRES, Alexandre Pavan. Administração estratégica. Rio de 
Janeiro: Reichmann & Affonso, 2003. 
Os autores abordam a teoria e a prática do planejamento estratégico, utilizando casos e exemplos 
brasileiros. 
 
 
Balanced Scorecard 
FGV ONLINE l 9 
TORRES, Maria Candida S. O uso da simulação em uma das perspectivas do Balanced Scorecard. Dissertação de 
mestrado, Instituto Militar de Engenharia (IME), 1998. 
A autora aborda como a técnica de simulação pode ser utilizada de forma conjunta com o 
Balanced Scorecard para melhorar o desempenho de um hospital. 
 
Situação-problema 
Antes de iniciar o estudo dos módulos, acesse a situação-problema desta disciplina. 
 
O Serviço Brasileiro de Informática S/A (Sbisa) é uma grande empresa que desenvolve, implanta e 
opera sistemas de informação em âmbito nacional, com forte presença no setor governamental. 
 
O segundo maior negócio da empresa é a educação, que envolve o treinamento: 
� de seus colaboradores nas tecnologias usadas para o desenvolvimento de sistemas e sua 
operação; 
� dos colaboradores das empresas clientes na utilização desses mesmos sistemas. 
 
Em função disso, o Sbisa criou uma subsidiária, a Universidade Corporativa Sbisa (Unibisa), para 
ampliar e explorar tal segmento de mercado, além de complementar a formação educacional de 
seus colaboradores e desenvolver iniciativas socioculturais ligadas à educação em informática e à 
informática na educação. 
 
A Unibisa faz uso intensivo do trabalho remoto, mantendo uma equipe relativamente pequena de 
gestão, suporte e governança, e contratando, pontualmente, junto com os melhores profissionais, 
a criação de conteúdos – não apenas o material didático e sua formatação, com animações, 
ilustrações e videoaulas, mas também provas e exercícios de avaliação. Da mesma forma, a tutoria 
dos cursos a distância é contratada por turma junto a especialistas – pós-graduados em nível 
stricto sensu, que passam por um processo padronizado de treinamento. 
 
Os colaboradores do Sbisa têm um esquema especial de remuneração. Além de serem liberados 
de suas funções rotineiras, com remuneração normal, para colaborar com os cursos, eles recebem 
um crédito-incentivo em horas, proporcional à carga horária do curso ou da atividade 
complementar, dentro do sistema de horário flexível adotado pelo Sbisa para a maioria dos cargos 
e funções de nível superior. 
 
Para a parte à distância, a Unibisa promove um curso de capacitação para os profissionais 
candidatos a tutores. Aqueles com bom aproveitamento são designados a assumirem turmas. Eles 
contam com um coach, chamado de mentor, ou seja, um tutor mais antigo, com mais experiência 
no programa de treinamento, que acompanha a atuação do novo tutor, eventualmente 
aconselhando, mas evitando intervir. O mentor não aparece frente à turma. 
 
Assim como os treinandos, todos os colaboradores são continuamente avaliados por diversos 
pontos de vista, o que permite uma abordagem holística de avaliação de desempenho. 
 
 
Balanced Scorecard 
10 l FGV ONLINE 
Os tutores são avaliados por meio de estatísticas de atuação, automaticamente coletadas pelo 
sistema, pelas observações dos analistas acadêmicos e de suporte responsáveis pela turma, e 
também pelos próprios treinandos, por meio de questionários específicos. Novos tutores são 
avaliados também pelo mentor. A partir de questionários padronizados, mas com espaço para 
observações em texto livre, essas avaliações são convertidas em pontuações individuais. 
 
Cada turma tem um analista de treinamento e um analista de suporte técnico responsáveis, que, 
além de darem suporte ao tutor e aos treinandos, configuram o ambiente virtual e outros 
procedimentos rotineiros, e observam a atuação de tutores e treinandos. 
 
Toda essa sistemática de avaliação, além de processos específicos de tratamento de eventuais 
falhas de conteúdo, levam ao aprimoramento contínuo do produto curso, que, portanto, tende a 
melhorar sempre. 
 
As avaliações do mentor e dos analistas de treinamento e de suporte são fundamentais para a 
correta avaliação dos tutores, pois, eventualmente, problemas locais com a infraestrutura ou com a 
coordenação em turmas híbridas (parte presencial e parte à distância) podem gerar insatisfação 
nos treinandos, o que se traduz em uma avaliação ruim do curso sem que o tutor tenha tido um 
mau desempenho. 
 
Após alguns anos de aplicação sistemática dessa tecnologia de avaliação, a Unibisa resolveu dar 
um passo adiante, usando a pontuação acumulada nos últimos cinco anos para a seleção dos 
tutores das novas turmas. Uma vez separada uma cota de turmas correspondente à expansão 
planejada da ofertade cursos, para as quais são designados tutores recém-capacitados, os tutores 
disponíveis são convidados a ministrar novas turmas segundo sua pontuação média obtida nos 
cursos passados. 
 
Essa atitude está relacionada à técnica do Balanced Scorecard: uma sistemática de avaliação de 
desempenho já bastante aplicada, aperfeiçoada e comprovada passa a ter consequência sobre a 
recompensa dos colaboradores. Eles passarão a ter oportunidades à medida que tiverem bom 
desempenho. 
 
Ao longo dos módulos, encontraremos algumas questões que nos farão refletir um pouco sobre a situação-
problema que acabamos de ver. 
 
 
Acesse também o ambiente on-line para assistir à animação que expõe 
essa situação-problema. 
 
 
Balanced Scorecard 
FGV ONLINE l 11 
MÓDULO – CRIAÇÃO E EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA 
 
Apresentação do módulo 
 
Assista, no ambiente on-line, a um vídeo sobre o conteúdo deste módulo. 
 
Da teoria à prática 
Agora, vamos refletir um pouco sobre a situação-problema. A seguir, veremos algumas questões que 
permitirão aplicar o conteúdo estudado à situação proposta. No final deste módulo, as questões serão 
retomadas e apresentaremos sugestões de respostas. 
 
Questão 1 
A Unibisa foi transformada em um negócio independente, ou seja, em um spin-off do Sbisa. 
 
Do ponto de vista da formulação estratégica, o que teria motivado essa decisão? 
 
Questão 2 
Os gestores da Unibisa, ao projetarem a estrutura organizacional alinhada aos processos-chave de negócios 
da nova empresa, desenharam um organograma. 
 
Que estrutura esse organograma pode apresentar? 
 
Questão 3 
Em função da estrutura organizacional, os gestores da Unibisa desenharam o fluxograma do processo do 
negócio (notação BPMN ou fluxograma tradicional), projetando um planejamento estratégico para a 
universidade. Cada órgão estrutural foi representado na equipe de planejamento. 
 
Considerando que a estratégia geral já está formulada, como o fluxo das atividades, desde a formação da 
equipe até a conclusão (como a seleção das medidas, dos alvos e das iniciativas estratégicas), pode ser 
esquematizado? 
 
Questão 4 
Os gestores elaboraram um mapa estratégico para a Unibisa, mostrando as relações entre os diversos fatores 
críticos de sucesso. 
 
Que etapas o processo de elaboração desse mapa estratégico precisa seguir? 
 
 
 
Balanced Scorecard 
12 l FGV ONLINE 
UNIDADE 1 – ESTRATÉGIA 
Uma estratégia superior não produz resultados se não for executada com êxito. 
 
1.1 Criação e definição da estratégia 
A criação da estratégia é um caminho para que as organizações conquistem vantagens competitivas e novos 
patamares de desempenho. Entretanto, uma boa estratégia não garante bons resultados caso ocorram falhas 
em sua execução, assim como uma boa execução não garante resultados, uma vez que a estratégia criada 
pode conter falhas. 
 
O caminho mais seguro para que a organização conquiste vantagens competitivas e resultados superiores 
surge com a conjugação e o sincronismo de uma estratégia superior, a execução daquilo que foi planejado, a 
provisão dos recursos necessários e o aprendizado estratégico. 
 
Comentário – Administração estratégica 
Administração estratégica é uma administração do futuro que, de forma estruturada, sistêmica e intuitiva, 
consolida um conjunto de princípios, normas e funções para alavancar harmoniosamente o processo de 
planejamento da situação futura desejada da empresa como um todo e seu posterior controle perante os 
fatores ambientais, bem como a organização e direção dos recursos empresariais de forma otimizada com a 
realidade ambiental, com a maximização das relações interpessoais. (OLIVEIRA, 1995, p. 28). 
 
Definições de estratégia 
Segundo Serra, Torres e Torres: 
 
“O conceito de estratégia empresarial tem suas raízes na liderança militar. A palavra estratégia, em 
grego antigo, significa qualidade e a habilidade do general, ou seja, a capacidade do comandante 
levar a cabo as campanhas militares.” 
 
Vamos conhecer o pensamento de outros autores: 
 
Alfred Chandler Jr. 
Alfred Chandler Jr. afirma que a estratégia é a determinação de metas e objetivos básicos a longo 
prazo de uma empresa, bem como a adoção de cursos de ação e alocação de recursos necessários 
à consecução dessas metas. 
 
Kenichi Omae 
Para Kenichi Omae, a estratégia corporativa é, em duas palavras, vantagem competitiva. O único 
objetivo do planejamento estratégico é capacitar a empresa a ganhar, da maneira mais eficiente 
possível, uma margem sustentável sobre os seus concorrentes. A estratégia corporativa, desse 
modo, significa uma tentativa de alterar o poder de uma empresa em relação ao de seus 
concorrentes da maneira mais eficaz. 
 
Hunger e Wheelen 
Para Hunger e Wheelen, a estratégia de uma corporação é o plano-mestre abrangente que 
estabelece como a organização alcançará sua missão e seus objetivos. 
Balanced Scorecard 
FGV ONLINE l 13 
Diante dessas definições, podemos concluir que a estratégia empresarial é um conjunto dos meios 
que uma organização utiliza para alcançar seus objetivos. Tal processo envolve decisões que 
definem os produtos e serviços para determinados clientes e mercados, e a posição da empresa 
em relação a seus concorrentes. 
 
Comentário – estratégia 
A estratégia é a forma pela qual a organização pretende alcançar o que foi definido na missão e nos 
objetivos, por meio de resultados consistentes, e que são vistos por três pontos de vantagem: 
� formulação da estratégia; 
� implementação; 
� controle estratégico. 
 
1.2 Competitividade 
Segundo Torres, desde 1984, menos de 5% das empresas da lista das 500 maiores e melhores empresas do 
País, (publicada pela revista Exame) foram capazes de manter o lucro líquido no quartil superior por mais de 
cinco anos consecutivos. Essa observação sugere que o aumento da competitividade está esmagando as 
margens das empresas. 
 
Para mudar essa realidade, as empresas precisam criar vantagens competitivas sustentáveis por meio de 
estratégias vencedoras. 
 
Criação de estratégia vencedora 
A criação de uma estratégia vencedora deve, preferencialmente, considerar as dimensões internas e externas 
e as dimensões temporais, além de valorizar o pensamento criativo dos participantes do processo de criação 
da estratégia, a cultura da organização, os recursos organizacionais preexistentes. 
 
Contudo, uma estratégia superior não produz resultados se não for executada com êxito. 
 
1.3 Etapas do sistema gerencial 
Em seu artigo Mastering the Management System, Kaplan e Norton apresentam uma proposta para o sistema 
gerencial em cinco etapas: 
� desenvolver a estratégia; 
� traduzir a estratégia; 
� planejar as operações; 
� monitorar e aprender; 
� testar e adaptar a estratégia. 
 
Visão sistêmica da organização 
A seguir, apresentaremos a visão sistêmica da organização inserida em seu ambiente de negócio, os estágios 
que compõem o sistema gerencial de ciclo fechado e a integração entre o processo de criação e a execução 
da estratégia com o uso do Balanced Scorecard, por meio de um sistema gerencial de ciclo fechado proposto 
por Kaplan e Norton. 
 
Balanced Scorecard 
14 l FGV ONLINE 
 
1.4 Síntese da unidade 
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade. 
 
 
UNIDADE 2 – VISÃO SISTÊMICA DA ORGANIZAÇÃO 
A criação estratégica é um caminho para que as organizações conquistem vantagens competitivas e novos 
patamares de desempenho. 
 
2.1 Desempenho 
Na figura a seguir, temos a representação de uma organização que almeja conquistar um novo patamar de 
desempenho – Ddesejado – tendo como referência seu desempenho atual – Datual. 
 
 
 
Enquanto o desempenho atual representa o resultado da organização no presente, como consequência das 
decisões tomadas e das posições conquistadas (ou seja, onde a organização está), o desempenho futuro 
representa o resultado a ser alcançado pela altaadministração, por meio da consecução de um superobjetivo 
imaginado para um futuro de médio ou longo prazo, ou seja, aonde a organização almeja chegar. 
 
A figura mostra que existe um espaço de oportunidades onde a alta administração poderá imaginar seu novo 
patamar de desempenho e conduzir suas ações. 
 
Esse espaço é delimitado não somente pelas escolhas dos executivos como também pelo conjunto de 
opções excludentes que define um espaço a ser evitado pela organização. 
Balanced Scorecard 
FGV ONLINE l 15 
Os valores essenciais da organização definem o limite entre o espaço de oportunidades e o espaço das 
opções excludentes. Por exemplo, uma organização que tem a ética como valor essencial jamais irá explorar 
o espaço das opções excludentes com atitudes não éticas. 
 
Outro fator que define o espaço de oportunidades para a organização é o segmento de mercado que a 
organização pretende explorar. Como exemplo, podemos citar o lançamento do tablet Surface pela Microsoft 
em 2012. 
 
2.2 Execução da estratégia 
A criação da estratégia é um caminho para que as organizações conquistem vantagens competitivas e novos 
patamares de desempenho. 
 
Uma boa estratégia, porém, não garante bons resultados caso ocorram falhas em sua execução, assim como 
uma boa execução não garante resultados, uma vez que a estratégia criada pode conter falhas. 
 
Uma boa execução deve ser precedida de uma boa estratégia! 
 
A execução da estratégia, e não a criação dela, tem sido apontada como o maior problema pelas 
organizações. 
 
Segundo pesquisa publicada pela revista Fortune, na maioria dos fracassos, o problema verdadeiro não é má 
estratégia, e sim má execução. Sendo assim, o plano estratégico só tem sentido ser for conjugado com a ação 
estratégica, o provisionamento dos recursos necessários e um sistema de gestão que forneça um feedback 
estratégico. 
 
Desempenho 
Para que a organização se mantenha no rumo do desempenho desejado, ela precisa estar atenta ao 
desempenho de quatro áreas distintas, ou seja, gestão de pessoas, processos, clientes e resultado. 
 
Entre essas áreas, é esperado que relações do tipo causa-efeito em cascata conduzam a organização para o 
novo patamar de desempenho. Se a organização desenvolver as competências de seus recursos humanos e 
um clima organizacional para a mudança, é esperado que isso cause um impacto positivo, com a melhoria 
dos processos internos. 
 
 
Balanced Scorecard 
16 l FGV ONLINE 
A criação de valor para o cliente-alvo por meio do aprimoramento dos processos internos tende, por sua vez, 
a atrair e a reter clientes que, por fim, contribuem para gerar receita e manter os fluxos de caixa da 
organização. A manutenção do fluxo de caixa dependerá da estratégia adotada, da compreensão das 
relações tipo causa-efeito e da habilidade em tomar decisões sobre, por exemplo, investimentos, dividendos 
e financiamentos. 
 
As relações tipo causa-efeito e todas as decisões que a organização deverá tomar ao longo de sua jornada na 
busca por um novo patamar de desempenho sugerem que a organização busque um processo mais 
adequado para a execução de sua estratégia. 
 
2.3 Sistema gerencial 
Observando os problemas relacionados à execução da estratégia pelas organizações, Kaplan e Norton 
desenvolveram um sistema gerencial para a integração do planejamento estratégico à execução operacional 
em cinco estágios. 
 
Vejamos a figura a seguir: 
 
 
 
 
Balanced Scorecard 
FGV ONLINE l 17 
Novas estratégias 
As mudanças no ambiente onde as organizações estão inseridas irão impor mudanças na forma como essas 
organizações trabalham e geram valor para o cliente. 
 
As organizações precisarão criar novas estratégias de forma a reagir ao ambiente ou partirão na frente, 
criando estratégias que irão moldar seu ambiente no futuro. 
 
Independentemente de qual caso ocorra, a criação de novas estratégias faz com que a organização rode, 
continuamente, o ciclo dos cinco estágios. 
 
 
2.4 Síntese da unidade 
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade. 
 
 
UNIDADE 3 – DESENVOLVIMENTO DA ESTRATÉGIA 
‘A ideologia essencial é o adesivo que mantém a coesão da organização ao longo do tempo.’ 
James C. Collins e Jerri I. Porras 
 
3.1 Fluxo de planejamento estratégico 
A estratégia deverá ser registrada em um plano estratégico que servirá como referência documental para sua 
implementação. O plano estratégico é o documento que irá nortear o planejamento das diferentes unidades 
de negócio da organização bem como o desenvolvimento dos demais planejamentos. 
 
Existem inúmeras propostas metodológicas de planejamento estratégico. 
 
 
Balanced Scorecard 
18 l FGV ONLINE 
Na figura a seguir, apresentamos um fluxo de planejamento estratégico com Balanced Scorecard 
incorporado. 
 
 
 
Equipe de planejamento 
Para que a organização saia do desempenho atual e siga rumo ao desempenho desejado – representado por 
Dfuturo –, ela precisará de uma equipe de planejamento, aqui denominada de coalizão orientadora. 
 
A equipe não só ficará responsável pela criação da estratégia, mas também pela implementação e gestão da 
estratégia. 
 
A equipe de coalizão é formada pelos integrantes da alta administração, diretores, gerentes e outras pessoas-
chave de diferentes áreas da organização que possuem competência para contribuir com o processo de 
criação da estratégia. 
 
Uma enfermeira-chefe, por exemplo, pode ter um amplo conhecimento das expectativas dos pacientes, de 
seus familiares e dos médicos, além de conhecer as deficiências e os entraves burocráticos na logística e no 
atendimento aos pacientes e médicos. 
 
Balanced Scorecard 
FGV ONLINE l 19 
Nesse sentido, essa enfermeira-chefe seria uma possível candidata para compor a coalizão estratégica. 
 
Coalizão orientadora 
Vejamos, a seguir, a figura coalizão orientadora: 
 
 
 
Como toda equipe, deve haver um responsável que irá coordenar as atividades do planejamento estratégico. 
 
Uma possibilidade interessante é que o executivo principal lidere a agenda e uma segunda pessoa, com 
conhecimento do processo de planejamento, coordene as atividades de planejamento estratégico, incluindo 
as reuniões de trabalho. 
 
Essa segunda pessoa pode ser um membro interno da organização com fácil acesso e bom relacionamento 
com os demais membros da coalizão orientadora ou um consultor externo. 
 
Criação da estratégia 
A primeira missão da equipe de coalizão orientadora é a criação da estratégia. 
 
Para isso, deverá considerar o ambiente interno e o ambiente externo, uma vez que as organizações sofrem 
influências constantes do macro e do microambiente. 
 
As influências do macroambiente se devem a fatores: 
� políticos; 
� econômicos; 
� sociais, tecnológicos; 
� ambientais; 
� legais e culturais. 
 
As pressões do microambiente são originadas por elementos mais próximos da organização, como a pressão 
da concorrência, por exemplo. 
Balanced Scorecard 
20 l FGV ONLINE 
A análise das oportunidades, das ameaças e dos riscos do ambiente que afetam a organização tem um papel 
fundamental não somente para a definição do superobjetivo – Dfuturo – no espaço de oportunidades mas 
também, durante a jornada da organização, na conquista do superobjetivo definido. 
 
3.2 Atividades preliminares 
O responsável por coordenar as atividades do planejamento estratégico deverá: 
� reunir as informações recentes e históricas da organização; 
� agendar as reuniões preliminares; 
� preparar um cronograma de trabalho; 
� organizar e coordenar as reuniões de trabalho; 
� organizar e consolidar o documento final – plano estratégico. 
 
Desenvolvimento da visão da organização 
Segundo Collins e Porras, o primeiro componente da visão da organização é a ideologia essencial, que 
consiste em duas partes distintas: os valores essenciais, que representam um conjunto de princípios e 
preceitos norteadores, e o propósitoessencial, que representa a missão da organização. 
 
O segundo componente refere-se ao futuro imaginado para a organização. Os valores, a missão e a visão têm 
sido utilizados pelas organizações para transmitir sua ideologia e suas metas audaciosas para o futuro. 
 
 
 
3.3 Valores essenciais 
Collins e Porras afirmam que os valores essenciais formam um pequeno conjunto de princípios norteadores 
permanentes que irão prescrever as atitudes, o comportamento na organização. 
 
Os valores essenciais possuem relevância intrínseca para a organização, não exigindo justificativa externa 
para sua adoção. 
 
Balanced Scorecard 
FGV ONLINE l 21 
“Os valores essenciais incorporados ao nosso credo talvez sejam uma vantagem competitiva, 
porém esse não é o motivo para a sua preservação. Nós os mantemos porque eles definem o nosso 
significado. Os valores essenciais não exigem justificativa externa; eles têm relevância e 
importância intrínsecas.” 
 
Segundo Collins e Porras, as empresas têm apenas uns poucos valores essenciais, em geral, de três a cinco. 
 
Caso se identifiquem mais de cinco valores, é provável que esteja ocorrendo uma confusão entre valores 
essenciais (que raramente mudam) e práticas operacionais, estratégias operacionais ou padrões culturais que 
estão sujeitos à mudança no decorrer do tempo. 
 
Exemplos de valores essenciais 
Vejamos exemplos de valores essenciais de três empresas: 
 
empresas valores essenciais 
Gerdau qualidade em tudo o que faz, empreendedorismo responsável, integridade, entre outros. 
Vale excelência de desempenho, respeito à vida, respeito à diversidade, entre outros. 
Disney criatividade, sonho e imaginação. 
 
Propósito essencial 
O propósito essencial define a missão da empresa, ou seja, a razão de sua existência. Sua função é direcionar 
e inspirar as pessoas em todos os níveis da organização. 
 
Esse propósito não se limita a descrever os objetivos da organização em termos de produtos e clientes, é 
consequência da existência da organização. O propósito essencial não se resume, portanto, a um objetivo ou 
meta estratégica da organização. 
 
A declaração do propósito essencial é a explicação por escrito das intenções e aspirações da organização, 
podendo o propósito ser declarado de forma ampla ou restrita. 
 
Uma declaração restrita define o propósito de forma clara, mas limitante quanto ao escopo de operação, aos 
mercados a serem atendidos e à posição da empresa em relação a seus concorrentes; enquanto uma 
declaração ampla permite uma situação mais abrangente quanto aos pontos já citados. 
 
Tradicionalmente, as empresas definiam seus propósitos essenciais como função de seus produtos e 
serviços. Entretanto, essa é uma forma bastante limitada, uma vez que produtos e serviços se tornam 
obsoletos e desnecessários em uma taxa cada vez mais elevada. 
 
Dessa forma, o propósito essencial pode considerar grupos de interesse, também conhecidos como 
stakeholders. 
 
 
Balanced Scorecard 
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3.4 Missão 
Vejamos, a seguir, a missão de algumas empresas: 
 
Petrobras 
Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nos mercados nacional 
e internacional, fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades dos clientes e 
contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua. 
 
Vale 
Transformar recursos minerais em riqueza e desenvolvimento sustentável: 
� para nossos acionistas, sob a forma de retorno total superior à média de mercado dos 
segmentos em que a Vale atua; 
� para nossos clientes, pela contínua proposta superior de confiabilidade de suprimento e 
de valor de uso, sustentados por inovação e desenvolvimento constantes; 
� para nossos empregados, proporcionando um ambiente de trabalho ético, transparente, 
desafiador, de oportunidades e que traga orgulho profissional para todos, com 
remuneração competitiva baseada na meritocracia; 
� para nossos fornecedores, pela visão de longo prazo e disposição de promover parcerias 
que visem ganhos para ambas as partes, por meio de desenvolvimento e inovação 
contínuos e fornecimento de bens e serviços de qualidade com custo compatível; 
� para as comunidades e países onde atuamos, pela ética, pelo respeito ao meio ambiente e 
a responsabilidade social com que agimos, integrando-nos e garantindo que nossa 
presença contribua, positivamente, para o desenvolvimento sustentável; 
� para todos os países em que atuamos, pela contribuição à economia, à geração de 
empregos e renda, à melhoria da qualidade de vida da população e ao desenvolvimento 
regional e nacional. 
 
Visão de futuro 
O futuro imaginado é a visão de futuro que permite vislumbrar novos horizontes para a organização e que 
ajuda os indivíduos a distinguir o que vale a pena desejar conseguir. 
 
A declaração da visão de futuro estabelece sentido e foco para as ações da organização e inspira as ações 
que a organização deve tomar no presente para conquistar o futuro almejado. 
 
Normalmente, a visão de futuro é estabelecida e enunciada pelos líderes, compreendendo temas como: 
� valores; 
� desejos; 
� vontade; 
� sonhos; 
� ambição. 
 
Ela é compartilhada e apoiada por todos os colaboradores da organização. Para isso, sua declaração deve ser 
positiva e inspiradora para todos, de modo a direcionar o esforço de mudança. 
 
Balanced Scorecard 
FGV ONLINE l 23 
É necessário que a visão de futuro seja definida de forma ampla e objetiva, uma vez que se trata da 
explicitação do que se idealiza para toda a organização. 
 
visão de futuro da Petrobras visão de futuro da Vale 
Ser uma das cinco maiores empresas 
integradas de energia do mundo e a 
preferida pelos nossos públicos de 
interesse. 
Ser a maior empresa de mineração do mundo e superar os 
padrões consagrados de excelência em pesquisa, 
desenvolvimento, implantação de projetos e operação de seus 
negócios. 
 
3.5 Análise SWOT 
Um framework é um quadro de referência que propicia uma orientação para a busca de soluções. 
 
Atenção! Precisa ser simples e consistente. É válido quando foca aquilo que, instintivamente, o executivo já 
sabe. Essa é a grande importância da análise SWOT. 
 
É simples, a matriz vazia não possui nenhuma informação, mas ajuda a pensar e a tomar decisão sobre a 
informação disponível. 
 
Não entra em conflito com nenhuma corrente teórica de estratégia, pois considera os aspectos externos e 
internos da organização. 
 
Apresentada, na década de 60, por Kenneth Andrews e Roland Christensen, da Harvard Business School, a 
ferramenta tem recebido, ao longo dos últimos anos, críticas severas, que, em nosso entender, devem-se 
mais ao uso inadequado do que à inconsistência do framework. 
 
Matriz SWOT 
A figura a seguir apresenta, genericamente, a matriz SWOT. Nessa figura, são listadas as forças e fraquezas, 
aspectos internos da empresa, e as oportunidades e ameaças, vindos do exterior. 
 
 
Fatores internos Fatores externos 
Fatores favoráveis Forças Oportunidade 
Fatores desfavoráveis Fraquezas Ameaças 
 
Esses elementos, se bem identificados, podem ser listados e prover uma ferramenta visual para a tomada de 
decisão estratégica dos executivos. 
 
O nome SWOT é um acrônimo que tem origem nas quatro palavras do idioma inglês: 
� S trenght – força; 
� W eakness – fraqueza; 
� O pportunities – oportunidades; 
� T hreats – ameaças. 
 
 
Balanced Scorecard 
24 l FGV ONLINE 
Exemplos 
Forças Oportunidades 
S1 – qualidade do produto O1 – crescimento da demanda 
S2 – boa liquidez O2 – concorrentes em dificuldades 
S3 – pesquisa e desenvolvimento forte O3 – aumento da classe C 
Fraquezas Ameaças 
W1 – custo elevado da matéria-prima (importada) T1 – crise econômica 
W2 – mix de produtos estreito T2 – câmbio estável 
W3 – marketing deficiente T3 – concorrência com preços baixos. 
 
Definição de estratégias 
As relações entre os aspectos internos e externosda matriz SWOT resultam em quatro situações distintas que 
irão orientar a definição das estratégias, conforme apresentado abaixo. 
 
Alavancagem 
Ocorre quando uma oportunidade encontra um ou mais pontos fortes da organização, permitindo 
que a organização possa tirar proveito da situação. 
 
A ideia aqui é desenvolver ações que alavanquem a empresa. 
 
Vulnerabilidade 
Ocorre quando existe uma ameaça, mas a organização possui um ou mais pontos fortes para 
amenizar ou anular seus efeitos. 
 
A ideia aqui é desenvolver ações que anulem ou minimizem as vulnerabilidades. 
 
Limitações 
Ocorre quando uma oportunidade não pode ser aproveitada devido a um ou mais pontos fracos 
da organização. 
 
A ideia aqui é desenvolver ações que anulem ou minimizem as limitações. 
 
Problemas 
Ocorre quando uma ameaça encontra um ou mais pontos fracos, deixando a organização 
vulnerável. 
 
3.6 Rivalidade entre concorrentes 
Segundo Porter, a rivalidade entre concorrentes está relacionada com os seguintes fatores. Vamos conhecê-
los: 
 
Quantidade de concorrentes 
Quando os concorrentes são poucos, eles, geralmente, observam, atentamente, uns aos outros de 
modo a garantir que uma determinada ação por parte de uma empresa tenha como resposta uma 
ação equivalente. 
Balanced Scorecard 
FGV ONLINE l 25 
Índice de crescimento do setor 
Quando há uma queda no crescimento do setor, as empresas tendem a manter sua participação 
em termos de volume de vendas e o único caminho é tirar a participação do concorrente. 
 
Ausência de diferenciação 
A ausência de diferenciação sustenta a rivalidade entre os concorrentes estabelecidos, ao passo 
que a diferenciação tende a criar um isolamento contra a luta competitiva. 
 
Custos fixos elevados 
Os custos fixos elevados criam forte pressão no sentido que as empresas satisfaçam sua 
capacidade instalada. 
 
Acréscimos de capacidade 
Acréscimos de capacidade excessivos podem desequilibrar a relação entre oferta e procura, e 
alterar o grau de rivalidade. 
 
Concorrentes divergentes 
Concorrentes que possuam diferentes estratégias ou ideias sobre como competir podem se 
chocar, continuamente, ao longo do processo e desafiar suas posições. 
 
Exemplo – Rivalidade entre empresas 
Como exemplo, podemos citar as empresas de táxi que disputam aos gritos seus clientes nas saídas das 
salas de embarque sem, no entanto, transmitir aos potenciais clientes de que forma elas geram valor. 
 
Um outro exemplo está na competição entre concorrentes de produtos eletrônicos. Entre eles, encontramos 
grandes marcas mundiais, como Samsung, Sony, LG, HP, entre outras, que competem no mercado por meio 
da inovação contínua em suas linhas de produto. 
 
3.7 Barreiras existentes 
A entrada de novos participantes está relacionada com a possibilidade de eles romperem as barreiras 
existentes contra sua entrada e de enfrentarem as retaliações dos concorrentes estabelecidos. 
 
Se as barreiras forem fortes, tenderão a desestimular a entrada dos novos participantes; se forem fracas, não 
desestimularão os candidatos e poderão, até mesmo, estimular outros possíveis candidatos: 
 
Economia de escala 
Dificulta a entrada de novos concorrentes, pois força os candidatos a suprirem volumes elevados 
ou lidarem com desvantagens em custos. 
 
Diferenciação do produto 
Os novos participantes terão de investir elevadas somas de dinheiro para estabelecer uma marca 
que seja forte. 
 
Capital necessário 
Um negócio que demande investimentos elevados dificulta e afasta possíveis candidatos. 
Balanced Scorecard 
26 l FGV ONLINE 
Vantagem do custo independentemente do tamanho 
Os concorrentes estabelecidos podem ter vantagens de custo independentemente de seus 
tamanhos. Tais vantagens podem estar relacionadas com o uso de uma tecnologia exclusiva, a 
localização favorável, os subsídios concedidos pelo governo, os ativos comprados a preços 
competitivos ou o domínio e conhecimento de operações ou etapas de um determinado processo. 
 
Acesso aos canais de distribuição 
Se os canais de venda forem limitados, os candidatos terão dificuldade de entrar no negócio. 
 
Política governamental 
Os governos podem impor uma série de restrições que dificultam a entrada de novos 
concorrentes, como: 
� regulamentação; 
� taxação; 
� licenciamento; 
� concessão. 
 
Poder de negociação 
Os fornecedores podem exercer um poder de negociação sobre os participantes de um setor, interferindo 
em sua rentabilidade. 
 
Os fornecedores possuem poder em relação a uma empresa quando: 
� existem poucos fornecedores no mercado; 
� é custoso para a empresa trocar de fornecedor devido à necessidade de produtos exclusivos; 
� a empresa não é um cliente importante para os fornecedores. 
 
Os compradores, por sua vez, podem exercer um poder sobre uma determinada empresa se possuírem 
meios de forçar a queda dos preços ou de exigir qualidade dos serviços oferecidos. 
 
A situação torna-se crítica para a empresa fornecedora quando a mudança para outro fornecedor custar 
pouco para os compradores. 
 
A ameaça de produtos ou serviços substitutos pode ocorrer quando estes oferecerem vantagens de preço e 
desempenho em relação aos produtos ou serviços existentes. 
 
Exemplo – Poder de negociação 
Como exemplo do poder dos fornecedores, podemos citar as empresas com um amplo portfólio de 
produtos, como a Nestlé, que possui vantagens na negociação com hipermercados quando comparados a 
fornecedores de produtos específicos e mais caros, os chamados produtos de risco. 
 
Exemplo – Queda de preços 
As montadoras que fecham grandes contratos de compra de peças que irão compor seu veículo são 
exemplos de queda de preço. Nesse caso, o poder do comprador é exercido não somente pelo grande 
volume de compras envolvido mas também pela alta probabilidade de compra futura pelos proprietários 
dos automóveis quando fizerem reposições das peças durante as manutenções de seus veículos. 
Balanced Scorecard 
FGV ONLINE l 27 
Exemplo – Produtos ou serviços substitutos 
Como exemplo, podemos citar os adoçantes a base de frutose em substituição ao tradicional açúcar e os 
crescentes avanços tecnológicos em videoconferência, que possibilitam uma redução significativa nas 
viagens a negócio. Nesse último caso, podemos citar que existe, ainda, o forte apelo ecológico da 
videoconferência quando comparada às viagens aéreas, devido à queima de combustíveis pelas aeronaves. 
 
3.8 Planejamento e análise de cenários 
Como o futuro em geral é incerto, a formulação de cenários se constitui em uma poderosa ferramenta de 
planejamento e de apoio à tomada de decisões. 
 
Cenário é uma possibilidade abrangente do futuro elaborada segundo uma configuração predeterminada do 
ambiente. 
 
As principais funções dos cenários são: 
� proporcionar meios seguros para reflexões para as possíveis alternativas de evolução do ambiente; 
� prever o significado que as alternativas de evolução do ambiente poderão ter sobre a organização; 
� preparar a organização para qualquer contingência; 
� auxiliar a organização na tomada de decisões estratégicas que possam contribuir para a obtenção 
de vantagem para a organização, por intermédio da identificação de ameaças e oportunidades. 
 
Atenção! A formulação de cenários consiste em imaginar possíveis futuros, ou seja, modelos do que pode vir 
a acontecer. 
 
Poder de negociação 
Serra, Torres e Torres sugerem seis etapas para o processo de formulação de cenários, descritas a seguir. 
 
Identificação do foco ou da decisão-chave 
O foco ou a decisão-chave para a elaboração de cenários pode ser genérico, relacionado com uma 
questão ampla da evolução do ambiente, ou específico, correspondente a uma determinada 
decisão que a organização necessite tomar. 
 
Identificação das forças motrizes 
Consiste em identificar os fatores que influenciam e direcionam os cenários relacionados com ofoco ou a decisão-chave. Esses fatores, em geral, podem ser de origem econômica, social, política, 
cultural, tecnológica, legal ou ecológica. 
 
Nesta etapa, convém identificar as tendências dos diversos fatores identificados e suas 
consequências para a organização em termos de ameaças e oportunidades, de modo a auxiliar a 
organização na tomada de decisões. 
 
Classificação das forças motrizes 
Consiste em analisar o inter-relacionamento entre as forças motrizes, classificar essas forças 
motrizes quanto ao grau de importância e certeza para o foco ou a decisão-chave. 
 
Balanced Scorecard 
28 l FGV ONLINE 
Seleção dos cenários 
Esta etapa consiste em selecionar os cenários a serem desenvolvidos. 
 
Desenvolvimento de cenários 
Nesta etapa, os cenários são desenvolvidos a partir de suposições que envolvem as forças 
motrizes. 
 
Estabelecimento de indicadores 
Os cenários descrevem situações possíveis, dessa forma, é importante estabelecer um conjunto de 
indicadores que mostre em que direção se está caminhando. 
 
Exemplo – Forças motrizes 
O aumento da consciência ambiental global é uma força motriz que deve ser considerada quando nos 
referimos ao desempenho dos fabricantes de lâmpadas de alto rendimento – lâmpadas T5, lâmpadas de 
indução e lâmpadas de lâmpadas de light-emitting diode – LED. 
 
Um outro exemplo de força motriz e de seu respectivo impacto é a distribuição, ou não, dos royalties do 
petróleo no Brasil e a consequência econômica para alguns municípios do Estado do Rio de Janeiro, como o 
município de Rio das Ostras. 
 
3.9 Fatores críticos de sucesso 
Os fatores críticos de sucesso podem ser definidos como variáveis ou atividades de uma empresa que são 
decisivas para o sucesso competitivo em determinados segmentos dos negócios. 
 
Por exemplo, estratégias específicas, atributos dos produtos, recursos exclusivos, competências e 
capacidades competitivas. 
 
A rede de atendimento abrangente pode ser um fator crítico de sucesso de um banco de varejo, enquanto 
que um portfólio amplo de produtos pode ser um fator crítico de sucesso de um banco de investimentos. 
 
Os fatores críticos podem ser determinados pelas respostas a três questões: 
� Quais são os critérios dos clientes para a escolha dos produtos? 
� Quais são os recursos e as capacidades competitivas necessárias para se ter sucesso? 
� O que é necessário para se obter vantagem competitiva? 
 
Exemplo – fatores críticos de sucesso 
 
empresa fatores críticos de sucesso 
fabricante de 
bebidas 
rede de distribuição ampla, logística eficiente, qualidade dos insumos, etc. 
rede fast-food 
padronização do preparo das refeições, qualidade dos insumos, rapidez no 
atendimento, refeição saborosa. 
 
 
 
Balanced Scorecard 
FGV ONLINE l 29 
3.10 Definição dos temas e objetivos estratégicos 
O processo de planejamento estratégico permite formular declarações da direção estratégica e possui 
relação direta com o estabelecimento de objetivos estratégicos, também denominados objetivos-chave. 
 
Tais objetivos devem reforçar as habilidades exclusivas da organização, converter a visão da organização em 
alvos específicos, fixar marcos pelos quais o desempenho desejado é definido e fazer com que a empresa 
seja orientada pela busca de resultados. 
 
Os objetivos estratégicos devem ser escritos de forma clara e sintética, sempre iniciando com o verbo no 
infinitivo. 
 
Declaração estratégica 
A declaração da direção estratégica permite gerar três componentes para o subsequente desenvolvimento 
de planos detalhados: 
� a definição de objetivos estratégicos; 
� a identificação de atividades críticas que deverão ser bem executadas para que os objetivos sejam 
atingidos; 
� a identificação preliminar dos indicadores potenciais a serem utilizados no Balanced Scorecard. 
 
Exemplo – Declaração estratégica 
Como indústria química líder, nós buscamos o crescimento rentável no longo prazo. Para alcançar este objetivo, 
estamos comprometidos com a excelência operacional, inovação e investimento em mercados crescentes. 
Nossas ações são guiadas pelo desenvolvimento sustentável. 
 
Nossas diretrizes resumem como nós pretendemos alcançar nossas metas corporativas e estabelecer e 
implementar nossos valores dentro da organização. 
 
O pré-requisito para o sucesso de longo prazo é obter um retorno acima do custo de capital. Lucros antes de itens 
e taxas – EBIT –, e após o custo de capital são nosso indicador-chave de gestão e performance. 
 
Nós queremos reconhecer o que nossos clientes precisarão no futuro. Como parceiros confiáveis, trabalhamos 
com nossos clientes para desenvolver soluções que atendam às suas necessidades individuais e fortaleçam sua 
competitividade. Para tornar isso realidade, nós atuamos onde estão nossos clientes – em todos os mercados 
mais importantes do mundo. 
 
Queremos recrutar, apoiar e reter os melhores colaboradores. 
 
E é por essa razão que investimos no desenvolvimento de nossos colaboradores e os ajudamos a manter um 
equilíbrio entre sua vida profissional e familiar. Com nossa iniciativa Diversidade + Inclusão, promovemos 
equipes que geram valor a partir de suas formações e experiências. 
 
Para nós, da Basf, desenvolvimento sustentável significa combinar sucesso econômico com responsabilidade 
ambiental e social. Incorporamos a sustentabilidade à nossa estratégia corporativa e à nossa organização. Com 
produtos e serviços sustentáveis, criamos vantagens competitivas para a Basf e os seus clientes. 
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30 l FGV ONLINE 
 
3.11 Síntese da unidade 
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade. 
 
 
UNIDADE 4 – TRADUÇÃO DA ESTRATÉGIA 
O ‘Balanced Scorecard’ será apresentado de forma introdutória a fim de dar sequência às etapas da execução da 
estratégia proposta por Kaplan e Norton. 
 
4.1 Estratégia 
Após o desenvolvimento da estratégia, o estágio seguinte compreende sua tradução por meio do Balanced 
Scorecard, a elaboração de um orçamento estratégico e o alinhamento da estratégia que ocorre por meio do 
desdobramento e da infusão da estratégia envolvendo as unidades de negócio, unidades de apoio e pessoas. 
 
O primeiro passo para a criação de um Balanced Scorecard é o desenvolvimento do mapa estratégico, 
tomando como ponto de partida os objetivos estratégicos definidos para cada uma de suas perspectivas 
financeiras, dos clientes, dos processos internos, e do aprendizado e crescimento. 
 
O mapa estratégico é uma representação gráfica que permite identificar a contribuição de um determinado 
objetivo na consecução de um ou mais objetivos da mesma perspectiva ou de perspectivas adjacentes. 
 
 
Balanced Scorecard 
FGV ONLINE l 31 
Um exemplo de mapa estratégico é apresentado na figura a seguir: 
 
 
 
Declaração estratégica 
O mapa estratégico ajuda a compreender a estratégia, porém não deixa claro como a estratégia é 
operacionalizada em termos de ações ou projetos estruturadores. Essa é uma função dos painéis 
estratégicos. 
 
 
Balanced Scorecard 
32 l FGV ONLINE 
Na tabela a seguir, apresentamos um exemplo de um painel estratégico relativo à perspectiva de 
aprendizado e crescimento do mapa estratégico. 
 
Objetivos Indicadores 
Alvos 
(metas) 
Iniciativas/projetos 
estruturadores 
Reduzir a 
rotatividade dos 
colaboradores 
 
1,5% 
Desenvolver políticas de 
reconhecimento e 
retenção de talentos 
 
Reconhecer e recompensar 
os desempenhos 
superiores 
 
Desenvolver um programa 
de benefícios 
 
Uma boa execução da estratégia requer que seja executado um portfólio de iniciativas de forma simultânea e 
coordenada. Isso requer a elaboração de um orçamento estratégico para suportar a execução das iniciativas 
planejadas. Esse orçamento é denominado Stratex por Kaplan Norton. 
 
Na figura a seguir, apresentamos um exemplo de um orçamento envolvendo as iniciativas do Balanced 
Scorecard. 
 
Iniciativas